Wijziging meerjarenplan OCMW BEVEREN

Wijziging meerjarenplan 2014 2019 OCMW BEVEREN 2014-2019

INHOUD 2014-2019 INLEIDING... 4 STRATEGISCHE NOTA... 6 FINANCIËLE NOTA... 9 I. Financieel doelstellingenplan... 9 II. Staat van het financiële evenwicht... 12 TOELICHTING BIJ HET MEERJARENPLAN... 14 I. Financiële risico s... 15 II. Beleidsdoelstellingen... 16 III.Interne organisatie... 42 1. Organogram... 42 2. Organogram afdeling woonzorg... 43 3. Schema TM1: Personeel... 44 4. Overzicht budgethouders... 45 5. Overzicht van de beleidsvelden per beleidsdomein... 46 IV. Het overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële activa.... 48 V. De financiële schulden, overeenkomstig schema TM2... 49 VI. Overzicht uitgaven investeringen 2014-2019... 50 VII.Omgevingsanalyse... 57 Raad 18 november 2015 Pagina 3 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

INLEIDING 2014-2019 INLEIDING. De vorige wijziging meerjarenplan 2014-2019 werd vastgesteld in de OCMW-raad van 28 november 2014 en goedgekeurd door de gemeenteraad van 16 december 2014. Er dringt zicht een wijziging van het meerjarenplan op om volgende redenen: Voor de berekening van het financieel evenwicht dient het gecumuleerd budgettaire resultaat vorige boekjaar meegeteld te worden. Bij de opmaak van het meerjarenplan en het budget 2015 werd dit bedrag geraamd. Inmiddels is de rekening van 2014 afgerond en kunnen hier exacte cijfers worden gebruikt. Een aantal technische aanpassingen dienen te gebeuren, o.a. de subsidiering sociale Maribel budgetteren als negatieve kost en het aanpassen van de budgetten in het kader van de regularisatie van het gesco-personeel. Uit boekhoudkundige analyse van het eerste semester 2015 blijkt dat zowel op vlak van exploitatie, liquiditeiten en investeringen bijsturingen van het budget noodzakelijk zijn. Volgende grote investeringsprojecten werden toegevoegd: - Het inschrijven van de aankoop en de renovatie van het CM-gebouw te Melsele in het kader van een toekomstig project rond Sabot. - Het inschrijven van de aankoop/renovatie voor de inzet van een extra LOI-woning. Deze aankoop zal deels gefinancierd worden met gelden van LOI. Op deze manier kan in de toekomst bespaard worden op huurkosten LOI. - Het vervangen van de analoge tv door digitale tv voor alle WZC s. - De opname van een aantal energiebesparende maatregelen. De wijziging van het meerjarenplan heeft invloed op de gemeentelijke bijdrage. De gemeentelijke bijdrage 2015 kan verminderd worden met het overschot op kasbasis 2014, namelijk 600.974,09 EUR. In de jaren 2017 en 2018 van het gewijzigde meerjarenplan zal de autofinancieringsmarge negatief zijn. Echter de som van de autofinancieringsmarge gedurende de periode 2014-2019 is positief; Verder sluit het meerjarenplan in 2019 af met een positieve autofinancieringsmarge waardoor wordt voldaan aan de evenwichtsvereisten opgelegd door het BBC-decreet. Raad 18 november 2015 Pagina 4 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

INLEIDING 2014-2019 De gemeentelijke bijdragen worden als volgt vastgesteld: Gemeentelijke bijdrage 2014-2019 2014 8.473.530,00 2015 8.597.721,91 2016 9.374.561,00 2017 9.357.439,00 2018 9.456.368,00 2019 9.738.328,00 In dit document vindt u alle verplichte documenten en bijlagen horende bij de meerjarenplanwijziging 2014-2019. Raad 18 november 2015 Pagina 5 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

STRATEGISCHE NOTA 2014-2019 STRATEGISCHE NOTA Prioritair Beleid Beleidsdoelstelling: BD-1: Realiseren van een positief resultaat op kasbasis en positieve auto- financieringsmarge Kwalitatieve omschrijving: Lokale besturen zijn sinds 1988 verplicht om een begroting in evenwicht in te dienen. Omdat het financiële systeem door de inwerkingtreding van de beleids- en beheerscyclus totaal verandert, diende een nieuwe definitie geformuleerd voor het verplichte financiële evenwicht. Dat bestaat voortaan uit twee onderdelen: - besturen moeten jaarlijks een positief resultaat op kasbasis kunnen voorleggen, waarbij men rekening houdt met een eventueel kasoverschot van de vorige jaren. Het resultaat op kasbasis vloeit voort uit het begrote verschil tussen ontvangsten en uitgaven. Dit wordt verminderd met de zogenaamde bestemde gelden, middelen die men bewust reserveert voor specifieke toekomstige uitgaven. - besturen moeten kunnen aantonen dat de autofinancieringsmarge op het einde van de planningsperiode ten minste nul is. Een positieve auto-financieringsmarge wijst op een structureel evenwicht. Voor de OCMW s moet de optelsom van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar van de planningsperiode positief zijn. Bij een positieve autofinancieringsmarge beschikt een bestuur over de ruimte om (een deel van de) nieuwe (investerings-)uitgaven te doen zonder bijkomende financiering via leningen, en om bijkomende leninglasten te dragen. Op die manier voorkomt men een gedwongen uitverkoop van het OCMWpatrimonium. Voor de periode 2014-2019 is het een uitdaging om een evenwicht te vinden tussen de uitgaven en inkomsten, aangezien het de recente economische crisis gevoeld heeft en gezien Raad 18 november 2015 Pagina 6 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

STRATEGISCHE NOTA 2014-2019 het groot aantal investeringen in de voorbije legislatuur voor de herwaardering van haar patrimonium, zoals de nieuwbouwinvesteringen WZC De Notelaar, WZC Boeyé-Van Landeghem, WZC Briels, Home De Bron en het NAH De Stroom. Alle diensten dienen samen te werken om deze doelstelling te realiseren. --- Kwantitatieve omschrijving: Jaarlijks een positief resultaat op kasbasis en een positieve autofinancieringsmarge Actieplan: AP-1: Optimaliseren inkomsten Actie: ACT-1: Optimaliseren subsidiestromen (vb. Riziv, VAPH,...) Algemene omschrijving: De organisatie moet haar dagdagelijkse werking op vlak van financieel management zo goed mogelijk organiseren. Lokale besturen lopen soms subsidies mis door een niet gesystematiseerde opvolging en beheer van de subsidiestromen. Maatregelen : - Tijdens deze legislatuur zullen de processen van de subsidiestromen doorheen de hele organisatie in kaart worden gebracht en gezocht worden naar verdere optimalisatie/bijsturing van deze processen. - Door de aanwerving van het afdelingshoofd woonzorg kan binnen de afdeling woonzorg gewerkt worden aan de optimalisatie van de RIZIV-inkomsten, onder andere door de implementatie van het softwareprogramma "PartnerPlan". Actie: ACT-2: Aanboren bijkomende inkomsten Algemene omschrijving: De nieuwe bestuursperiode begint in een uiterst moeilijke financiële context. Tal van vormen van dienstverlening en uitgaven staan onder druk. Het zal in de loop van deze nieuwe bestuursperiode (net als de andere OCMW s en gemeenten in Vlaanderen) ongetwijfeld te maken hebben met budgettaire spanningen: m.n. een vertraging van de ontvangsten en een versnelling van de uitgaven. Maatregelen : Enkele vormen van dienstverlening die momenteel (gedeeltelijk) kosteloos zijn, zullen in de toekomst betalend worden of de bijdrage zal ervan worden verhoogd, zoals o.a. het aanrekenen van persoonlijke was, kapperskosten, en/of kosten mutualiteit. De organisatie zal een grondige analyse maken van de aangeboden dienstverlening en de prijszetting (gedeeltelijk) herbekijken. De dagprijs van de verschillende WZC wordt opgetrokken. De huurprijzen van de woningen in Kallo, Vrasene en Kieldrecht zullendichter naar de huurprijzen van de private markt opschuiven. Actieplan: AP-2: efficiëntiewinsten zoeken Actie: ACT-3: Voorzieningen financieel rendabeler maken Opbrengsten van de voorzieningen optimaliseren (onder meer via RIZIV, dagprijs) en uitgaven/kosten beperken door zo efficiënt mogelijk te werken en zoveel mogelijk winst te halen uit de schaalgrootte van de organisatie. Met de verschillende voorzieningen- extra opbrengsten Raad 18 november 2015 Pagina 7 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

STRATEGISCHE NOTA 2014-2019 genereren door deelname aan projecten, fundraising,..., deelnameprijs voor bepaalde activiteiten (vooral in dienstencentrum), personeelsinzet, vrijwilligersinzet,.... Verder wordt gestreefd naar een hogere zorggraad (80% voor de WZC's Briels, De Notelaar en Boeyé-Van Landeghem en 45-50% voor WZC De Linde en Sint-Elisabeth), waardoor de RIZIV-ontvangsten hoger zullen liggen. Actie: ACT-4: Rationaliseringsinvesteringen Onder andere door de integratie van de ondersteunende diensten van OCMW en gemeente dringen rationaliseringsinvesteringen zich op. Momenteel zitten de gemeentediensten te veel verspreid in tal van (oude) gebouwen. Doordat de gemeente zal investeren in grotere sites, kan efficiënter worden gewerkt en worden middelen (o.a. infrastructuur, machines, energie,...) optimaler gebruikt. Actieplan: AP-3: besparingen doorvoeren Actie: ACT-5: Evaluatie en bijsturing werkingskosten De werkingskosten worden nauwgezet opgevolgd. Op deze manier kan kort op de bal gespeeld worden indien het budget afwijkt van de gemaakte kosten. De organisatie tracht de werkingskosten onder controle te houden zodat een strikte budgettering mogelijk wordt. Regelmatig worden bepaalde groepen van werkingskosten onder de loep genomen en indien nodig bijgestuurd. De optimalisatie van de werking van de wasserijdiensten is hiervan een voorbeeld. Actie: ACT-6: Evaluatie en bijsturing personeelskosten Er wordt gezocht naar mogelijkheden om te besparen op de verschillende HR-domeinen. Hiervoor werd een grondige analyse van de personeelskosten gemaakt. Er zal een methodiek gehanteerd worden om het personeelsbestand periodiek door te lichten. Er wordt extra aandacht besteed aan het onderzoek om te besparen op de personeelskosten van de verschillende voorzieningen. Het wettelijk en subsidieerbaar personeelskader is hier het streefdoel. Op de raad van 10 juli 2013 werd een tijdelijke verhoging van de personeelsformatie maatschappelijke dienstverlening goedgekeurd omwille van het stijgend aantal hulpvragen. Jaarlijks zal worden geëvalueerd of deze personeelsuitbreiding nog verder te motiveren is. Actie: ACT-7: Patrimonium optimaliseren Om een antwoord te bieden op het actuele besparingsplan dient binnen het aanwezige patrimonium onderzocht welke onroerende goederen in aanmerking komen voor verkoop (opbrengsten). In deze legislatuur wordt onderzocht of het mogelijk is om onder meer volgend patrimonium te verkopen: grond Dijkstraat, verkaveling Verrebroek, grond Leurshoek, 3 van de 4 woningen Bijlstraat,... Raad 18 november 2015 Pagina 8 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

FINANCIËLE NOTA 2014-2019 FINANCIËLE NOTA I. Financieel doelstellingenplan Raad 18 november 2015 Pagina 9 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

FINANCIËLE NOTA 2014-2019 Raad 18 november 2015 Pagina 10 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

FINANCIËLE NOTA 2014-2019 Raad 18 november 2015 Pagina 11 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

FINANCIËLE NOTA 2014-2019 II. Staat van het financiële evenwicht Raad 18 november 2015 Pagina 12 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

FINANCIËLE NOTA 2014-2019 Raad 18 november 2015 Pagina 13 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

TOELICHTING BIJ HET MEERJARENPLAN De toelichting bij het Meerjarenplan 2014-2019 bevat volgende onderdelen: 1) Financiële risico s In dit document vindt men een omschrijving van de financiële risico s die het bestuur loopt en een overzicht van de middelen en mogelijkheden waarover het bestuur beschikt om die risico s te dekken. 2) Beleidsdoelstellingen In dit document vindt men het overzicht van alle beleidsdoelstellingen. 3) Interne organisatie In dit onderdeel vindt men bijkomende informatie over de aspecten van de interne organisatie. 4) het overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële activa. 5) De financiële schulden, overeenkomstig schema TM2 6) Overzicht uitgaven investeringen 7) De omgevingsanalyse Raad 18 november 2015 Pagina 14 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

I. Financiële risico s Raad 18 november 2015 Pagina 15 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

II. Beleidsdoelstellingen Prioritair Beleid Beleidsdoelstelling: BD-1: Realiseren van een positief resultaat op kasbasis en positieve auto- financieringsmarge Kwalitatieve omschrijving: Lokale besturen zijn sinds 1988 verplicht om een begroting in evenwicht in te dienen. Omdat het financiële systeem door de inwerkingtreding van de beleids- en beheerscyclus totaal verandert, diende een nieuwe definitie geformuleerd voor het verplichte financiële evenwicht. Dat bestaat voortaan uit twee onderdelen: - besturen moeten jaarlijks een positief resultaat op kasbasis kunnen voorleggen, waarbij men rekening houdt met een eventueel kasoverschot van de vorige jaren. Het resultaat op kasbasis vloeit voort uit het begrote verschil tussen ontvangsten en uitgaven. Dit wordt verminderd met de zogenaamde bestemde gelden, middelen die men bewust reserveert voor specifieke toekomstige uitgaven. - besturen moeten kunnen aantonen dat de autofinancieringsmarge op het einde van de planningsperiode ten minste nul is. Een positieve auto-financieringsmarge wijst op een structureel evenwicht. Voor de OCMW's moet de optelsom van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar van de planningsperiode positief zijn. Bij een positieve autofinancieringsmarge beschikt een bestuur over de ruimte om (een deel van de) nieuwe (investerings-)uitgaven te doen zonder bijkomende financiering via leningen, en om bijkomende leninglasten te dragen. Op die manier voorkomt men een gedwongen uitverkoop van het OCMWpatrimonium. Voor de periode 2014-2019 is het een uitdaging om een evenwicht te vinden tussen de uitgaven en inkomsten, aangezien het de recente economische crisis gevoeld heeft en gezien het groot aantal investeringen in de voorbije legislatuur voor de herwaardering van haar patrimonium, zoals de nieuwbouwinvesteringen WZC De Notelaar, WZC Boeyé-Van Landeghem, WZC Briels, Home De Bron en het NAH De Stroom. Alle diensten dienen samen te werken om deze doelstelling te realiseren. --- Kwantitatieve omschrijving: Jaarlijks een positief resultaat op kasbasis en een positieve autofinancieringsmarge Raad 18 november 2015 Pagina 16 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actieplan: AP-1: Optimaliseren inkomsten Actie: ACT-1: Optimaliseren subsidiestromen (vb Riziv, VAPH,...) Algemene omschrijving: De organisatie moet haar dagdagelijkse werking op vlak van financieel management zo goed mogelijk organiseren. Lokale besturen lopen soms subsidies mis door een niet gesystematiseerde opvolging en beheer van de subsidiestromen. Maatregelen : - Tijdens deze legislatuur zullen de processen van de subsidiestromen doorheen de hele organisatie in kaart worden gebracht en gezocht worden naar verdere optimalisatie/bijsturing van deze processen. - Door de aanwerving van het afdelingshoofd woonzorg kan binnen de afdeling woonzorg gewerkt worden aan de optimalisatie van de RIZIV-inkomsten, onder andere door de implementatie van het softwareprogramma "PartnerPlan". Actie: ACT-2: Aanboren bijkomende inkomsten Algemene omschrijving: De nieuwe bestuursperiode begint in een uiterst moeilijke financiële context. Tal van vormen van dienstverlening en uitgaven staan onder druk. Het zal in de loop van deze nieuwe bestuursperiode (net als de andere OCMW s en gemeenten in Vlaanderen) ongetwijfeld te maken hebben met budgettaire spanningen: m.n. een vertraging van de ontvangsten en een versnelling van de uitgaven. Maatregelen : Enkele vormen van dienstverlening die momenteel (gedeeltelijk) kosteloos zijn, zullen in de toekomst betalend worden of de bijdrage zal ervan worden verhoogd, zoals o.a. het aanrekenen van persoonlijke was, kapperskosten, en/of kosten mutualiteit. De organisatie zal een grondige analyse maken van de aangeboden dienstverlening en de prijszetting (gedeeltelijk) herbekijken. De dagprijs van de verschillende WZC wordt opgetrokken. De huurprijzen van de woningen in Kallo, Vrasene en Kieldrecht zullendichter naar de huurprijzen van de private markt opschuiven. Actieplan: AP-2: efficiëntiewinsten zoeken Actie: ACT-3: Voorzieningen financieel rendabeler maken Opbrengsten van de voorzieningen optimaliseren (onder meer via RIZIV, dagprijs) en uitgaven/kosten beperken door zo efficiënt mogelijk te werken en zoveel mogelijk winst te halen uit de schaalgrootte van de organisatie. Met de verschillende voorzieningen- extra opbrengsten genereren door deelname aan projecten, fundraising,..., deelnameprijs voor bepaalde activiteiten (vooral in dienstencentrum), personeelsinzet, vrijwilligersinzet,.... Verder wordt gestreefd naar een hogere zorggraad (80% voor de WZC's Briels, De Notelaar en Boeyé-Van Landeghem en 45-50% voor WZC De Linde en Sint-Elisabeth), waardoor de RIZIV-ontvangsten hoger zullen liggen. Actie: ACT-4: Rationaliseringsinvesteringen Onder andere door de integratie van de ondersteunende diensten van OCMW en gemeente dringen rationaliseringsinvesteringen zich op. Momenteel zitten de gemeentediensten te veel verspreid in tal van (oude) gebouwen. Doordat de gemeente zal investeren in grotere sites, kan Raad 18 november 2015 Pagina 17 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

efficiënter worden gewerkt en worden middelen (o.a. infrastructuur, machines, energie,...) optimaler gebruikt. Actieplan: AP-3: besparingen doorvoeren Actie: ACT-5: Evaluatie en bijsturing werkingskosten De werkingskosten worden nauwgezet opgevolgd. Op deze manier kan kort op de bal gespeeld worden indien het budget afwijkt van de gemaakte kosten. De organisatie tracht de werkingskosten onder controle te houden zodat een strikte budgettering mogelijk wordt. Regelmatig worden bepaalde groepen van werkingskosten onder de loep genomen en indien nodig bijgestuurd. De optimalisatie van de werking van de wasserijdiensten is hiervan een voorbeeld. Actie: ACT-6: Evaluatie en bijsturing personeelskosten Er wordt gezocht naar mogelijkheden om te besparen op de verschillende HR-domeinen. Hiervoor werd een grondige analyse van de personeelskosten gemaakt. Er zal een methodiek gehanteerd worden om het personeelsbestand periodiek door te lichten. Er wordt extra aandacht besteed aan het onderzoek om te besparen op de personeelskosten van de verschillende voorzieningen. Het wettelijk en subsidieerbaar personeelskader is hier het streefdoel. Op de raad van 10 juli 2013 werd een tijdelijke verhoging van de personeelsformatie maatschappelijke dienstverlening goedgekeurd omwille van het stijgend aantal hulpvragen. Jaarlijks zal worden geëvalueerd of deze personeelsuitbreiding nog verder te motiveren is. Actie: ACT-7: Patrimonium optimaliseren Om een antwoord te bieden op het actuele besparingsplan dient binnen het aanwezige patrimonium onderzocht welke onroerende goederen in aanmerking komen voor verkoop (opbrengsten). In deze legislatuur wordt onderzocht of het mogelijk is om onder meer volgend patrimonium te verkopen: grond Dijkstraat, verkaveling Verrebroek, grond Leurshoek, 3 van de 4 woningen Bijlstraat,... Overig Beleid Beleidsdoelstelling: BD-2: Realisatie van zorgcontinuüm en vraaggestuurde zorg op maat met aandacht aan zelfsturing en in samenwerking met het netwerk Kwalitatieve omschrijving: Het is de grootste aanbieder van zorg in de gemeente. Het zorglandschap wordt de laatste tijd gekenmerkt met allerhande vernieuwingen. Zo stimuleert het kwaliteitsdecreet de voorzieningen en diensten systematisch te werken aan de kwaliteit van de hulp- en dienstverlening. De Vlaamse overheid wil dat mensen die zorg nodig hebben zo lang mogelijk thuis geholpen worden alvorens naar een voorziening te verhuizen. Het is dus van belang dat personen (gehandicapten/senioren) zo lang mogelijk kunnen deelnemen aan het gewone leven op alle levensdomeinen. Tevens houdt het burgerschapsmodel in dat senioren/personen met een handicap hun eigen mogelijkheden maximaal kunnen ontplooien en hun eigen leven in handen kunnen nemen. Hiervoor is samenwerking nodig tussen alle soorten dienstverlening en is een langdurige zorgplanning broodnodig. Zo kan een gebruiker naadloos overgaan van de ene dienstverlening naar Raad 18 november 2015 Pagina 18 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

de andere. Door de stijgende vergrijzing en de stijgende vraag naar gehandicaptenzorg zal het beleid de komende jaren grondig vernieuwd moeten worden. Er dient onder andere ingezet op een grotere vraagsturing en meer flexibiliteit. De overgang naar het vraaggestuurd werken zal niet eenvoudig zijn. Het zal een uitdaging worden om een kwalitatief en gevarieerd zorgaanbod te realiseren, afgestemd op de huidige maatschappelijke evoluties en met aandacht voor het netwerk ( omgeving, mantelzorg, familie, vrijwilligers,...) van de gebruikers. --- Kwalitatieve omschrijving: Eerst zullen een aantal visies uitgeschreven worden en een nieuw zorg strategisch plan opgemaakt worden waarin de toekomstvisie van het bepaald wordt. Nadien zullen deze visies en dit plan moeten geïmplementeerd worden in de verdere werking van de organisatie. Actieplan: AP-4: Opmaak zorgstrategische visie en -plan Actie: ACT-8: Ontwikkeling van woonzorgzones Afbakenen van 3 woonzorgzones, namelijk Beveren-Haasdonk, Melsele-Kallo en Vrasene - Verrebroek-Kieldrecht-Doel, waarin de dienstverlening zal worden gerealiseerd. In een woonzorgzone wordt een verscheidenheid aan woonzorgfuncties aangeboden afgestemd op de behoeften van de gebruikers. Actie: ACT-9: Profilering als actor in het zorglandschap bepaalt welke verschillende rollen ze opneemt in het woonzorglandschap van groot-beveren en de omliggende regio en beschrijft wat deze rollen inhouden (actor, regisseur, facilitator, werkgever, ). Actie: ACT-10: Onderzoek mogelijkheid erkenning De Beuken als LDC Kosten batenanalyse van de erkenning van De Beuken als lokaal dienstencentrum. Actie: ACT-11: Empowerment doelgroep woonzorg en betrokkenheid netwerk verhogen Ontwikkeling van visie rond empowerment en betrokkenheid van het netwerk, zoals de betekenis van de regie over zorgverlening in eigen handen nemen, zelfzorg, zelfredzaamheid, samenwerking met het netwerk (mantelzorg en professioneel) in de verschillende vormen van dienstverlening. Actie: ACT-12: Uitbouw woonzorgnetwerken Het bouwt woonzorgnetwerken (buurtgerichte functionele samenwerkingsverbanden) uit, waarin de actieve, woonzorgvoorzieningen/diensten samen de ouderenzorg, thuiszorg en gehandicaptenzorg optimaliseren uit de buurt door onderlinge afstemming en samenwerking. Actie: ACT-13: Uitbouw (satelietwerking) LDC in de verschillende woonzorgzones Het bepaalt in welke woonzorgzone een (al dan niet erkend) lokaal dienstencentrum (LDC) of een satellietwerking zal uitgebouwd worden en op welke manier de werking van het LDC in De Beuken wordt uitgebouwd. In 2015 wordt het oude CM- gebouw te Melsele aangekocht, ter realisatie van een toekomstig project Sabot. Raad 18 november 2015 Pagina 19 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actieplan: AP-5: Ontwikkeling afdeling woonzorg Actie: ACT-14: Ontwikkeling van overkoepelende visie van de afdeling woonzorg Uitwerken van één overkoepelende visie voor alle diensten/voorzieningen binnen de afdeling woonzorg. Actie: ACT-15: Uitbouw van de structuur en de werking van de afdeling/organogram woonzorg Op basis van de goedgekeurde visie, wordt de structuur en werking van de afdeling ontwikkeld, o.a. bijkomende aanwervingen in kader van het goedgekeurde organogram (audit), integratie van WZC's, De Bron en thuiszorg in één afdeling, de werking van het woonzorgteam uitbouwen en optimaliseren, Actie: ACT-16: Optimalisatie en monitoring processen dagdagelijkse werking binnen en over voorzieningen heen, inclusief informatisering Ontwikkelen van indicatoren en kerngetallen om de effectiviteit en efficiëntie op te volgen en optimaliseren van dagelijkse processen (bv. incontinentiemateriaal, medicatiebeheer, materiaal uitwisseling). Actieplan: AP-6: Afstemmen thuiszorg/ouderenzorg/gehandicaptenzorg op de behoeften van de doelgroep woonzorg Actie: ACT-17: Evaluatie en bijsturing van het opnamebeleid en de opnamevoorwaarden Het opnamebeleid actualiseren en afstemmen op de noden van de doelgroep en in functie van de te behalen zorggraad. Implementatie en eerste evaluatie van de nieuwe opnamevoorwaarden in 2015. Actie: ACT-18: Implementatie visie op zorg- en dienstverlening De uitgewerkte visie op zorg- en dienstverlening (zie o.a. visietekst en zorgstrategischplan) wordt geïmplementeerd op basis van het implementatieplan. Actie: ACT-19: Organiseren van een gemeenschappelijke intake en screening De zorgvrager komt in het sociaal huis terecht bij een maatschappelijk werker van het woonzorgteam die de volledige intake doet voor zowel ouderenzorg, thuiszorg als gehandicaptenzorg. Er vindt dus maar één intakegesprek plaats om alle zorgnoden van de zorgvrager in kaart te brengen. Opnamedossiers worden pro-actief voorbereid en opgevolgd. Actie: ACT-20: Ontwikkeling zorgtrajecten aangepast aan verschillende doelgroepen Door samenwerking en afstemming van de dienstverlening van de verschillende diensten van de afdeling, worden zorgtrajecten op maat mogelijk. Dit wordt gerealiseerd binnen de bestaande structuren en subsidiemogelijkheden. Actie: ACT-21: Uitwerking leefgroepwerking en/of beveiligde afdeling realiseren in Boeyé-Van Landeghem De dagelijkse werking in Boeyé-Van Landeghem wordt georganiseerd in leefgroepen, waarin de bewoners de dagelijkse activiteiten beleven. Er wordt onderzocht of het zinvol en praktisch Raad 18 november 2015 Pagina 20 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

haalbaar is om van één leefgroep een beveiligde afdeling te maken voor mensen met oriëntatieproblemen in tijd en/of ruimte. Actieplan: AP-7: Mobiliteit en toegankelijkheid verbeteren dienstverlening Actie: ACT-22: Vervoer optimaliseren voor gebruikers van de diverse diensten/voorzieningen binnen de afdeling woonzorg Het vervoer voor de verschillende dagcentra (De Bron, De Stroom, De Sloester) en andere diensten/voorzieningen wordt afgestemd op elkaar. De gebruiker dient zo kort mogelijk op de bus te zitten en de bussen dienen zo efficiënt mogelijk ingezet. Er wordt eveneens onderzocht of er voertuigen ter beschikking van de gebruikers kunnen gesteld worden zonder personeel. Beleidsdoelstelling: BD-3: Voorzien in een eigen aanbod van woonzorgvormen Kwalitatieve omschrijving: Op vlak van woonzorg staat het voor de uitdaging om alle doelgroepen (senioren, gehandicapten, cliënteel thuiszorg) zorg op maat te blijven bieden. De dienst thuiszorg en de voorzieningen zullen de komende jaren intensiever gaan samenwerken en hun dienstverlening beter op elkaar afstemmen op de vragen van de gebruiker. De komende jaren staan ook het aanpassen en/of vernieuwen van de huidige voorzieningen en de realisatie van NAH De Stroom op het programma. Met deze vernieuwingen wil woonzorg niet enkel een huis, maar vooral een echte thuis bieden voor hun gebruikers. Het is een uitdaging om de bouwprojecten af te stemmen op de dagelijkse werking van de verschillende voorzieningen en van de dienst woonzorg. Naast de steeds hogere eisen die de toekomstige bewoner van een voorziening stelt aan de infrastructuur en accommodatie, zal de zorgbehoefte op sociaal en psychisch vlak blijven toenemen en specifieker worden. Het aanwerven/behouden van voldoende en juist gekwalificeerd personeel om een kwaliteitsvolle dienstverlening te bieden aan de bewoners, met in het bijzonder verpleegkundigen en zorgkundigen, blijft dan ook een grote uitdaging. --- Kwantitatieve omschrijving: De realisatie van volgende projecten: - Home De Bron: nieuwbouw en opstart dagcentrum NAH De Stroom - WZC Briels: nieuwbouw en aanpassing dagdagelijkse werking op de nieuwbouw - uitwerking en uitvoering zorgstrategisch plan - WZC Sint-Elisabeth en WZC De Linde: fusie en één (gezamenlijke) nieuwbouw te Vrasene - WZC Boeyé-Van Landeghem: realisatie van vier extra kamers Actieplan: AP-8: Uitbouw De Bron Actie: ACT-23: Uitbouw werking DC De Stroom Opstart nieuw dagcentrum De Stroom en het uitbouwen van de dagelijkse werking (personeel, activiteiten, vervoer, wachtlijst ) Raad 18 november 2015 Pagina 21 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-24: Nieuwbouw De Bron Eind 2012 zijn de werkzaamheden gestart voor de nieuwbouw van het Home De Bron en de nieuwe afdeling De Stroom. De Stroom zal vanaf eind 2015 dagopvang bieden aan patiënten met een nietaangeboren hersenletsel (NAH). Actieplan: AP-9: Uitbouw Briels Actie: ACT-25: Nieuwbouw Briels Eind 2012 zijn de werken gestart voor de nieuwbouw van het WZC Briels. Begin 2015 werd de nieuwbouw in gebruik genomen. Actie: ACT-26: Uitbouw werking Briels Bij de ingebruikname van de nieuwbouw Briels wordt de dagelijkse werking uitgebouwd met focus op de afdelingswerking en bewonersgerichtheid. Enkele aandachtpunten zijn: het organiseren van het maaltijdgebeuren, de dagelijkse zorgverlening, het animatiegebeuren, het realiseren van een beveiligde afdeling op de eerste verdieping, de realisatie van een zorgteam (zorgkundigen, verpleegkundigen, kiné-ergo-logopedist, animatie, onderhoud) per afdeling, de visie op afdelingswerking uitwerken, Actieplan: AP-10: Uitbouw Sint-Elisabeth + De Linde Actie: ACT-27: Onderzoek naar de toekomst van WZC Sint-Elisabeth + WZC De Linde Het heeft in een eerder zorgstrategisch plan (2002) projecten uitgewerkt waarvoor VIPA-subsidies werden aangevraagd. De uitbreiding van WZC De Linde en WZC Sint- Elisabeth maakten oorspronkelijk deel uit van dit zorgstrategisch plan maar werden niet weerhouden door het Vlaams Agentschap. Voor deze twee woonzorgcentra moet een nieuw zorgstrategisch plan opgemaakt worden. Voor deze voorzieningen is dringend een aanpassing van de infrastructuur nodig. Het niet overgaan tot actie betekent dat het WZC De Linde en WZC Sint-Elisabeth omwille van ontoereikende infrastructuur erkenningen kunnen verliezen vanaf 1/1/2019. Het verlies van deze erkenning betekent de sluiting van het woonzorgcentrum. Ondertussen werd een financiële haalbaarheidsstudie uitgevoerd. Het bestuur zal een keuze maken wat het betreft het bouwen op één site of andere sites en het al dan niet uitbreiden van het aantal woongelegenheden. Actie: ACT-252: Project nieuwbouw Sint-Elisabeth + De Linde In de raad van 22 januari 2014 werden drie mogelijke scenario's voorgesteld over de toekomst van WZC De linde en WZC Sint- Elisabeth. In deze raad werd beslist om principieel akkoord te gaan WZC De Linde en WZC Sint-Elisabeth te fusioneren en één vervangingsnieuwbouw te realiseren waarin de erkende en vooraf vergunde woongelegenheden van beide WZC worden samengebracht. De vervangingsnieuwbouw zal worden gerealiseerd op de locatie in de Oude Dorpstraat 17 te Vrasene. Het OCMW tracht de nieuwbouw te realiseren tegen uiterlijk 2019. Raad 18 november 2015 Pagina 22 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actieplan: AP-11: Uitbouw Dienst voor gezinszorg en aanvullende thuiszorg (DGAT) Actie: ACT-28: Poetsdienst opnemen in wijkwerking De uurroosters van de poetsdienst worden gereorganiseerd om afstanden (vervoersonkosten) te beperken, de continuïteit te verbeteren en de werking meer af te stemmen op de gezinszorg. Na de ontwikkeling van de woonzorgzones wordt deze wijkwerking op de woonzorgzones verder afgestemd. Actieplan: AP-44: Uitbouw Boeyé-Van Landeghem Actie: ACT-253: Inrichting 4 extra kamers Boeyé-Van Landeghem Het WZC Boeyé-Van Landeghem heeft een voorafgaande vergunning voor 4 extra bedden in portefeuille. Door enkele grote flats om te bouwen kunnen 4 extra bedden worden gecreëerd. Hierdoor kan het bezettingspercentage van Boeyé-Van Landeghem worden opgetrokken en zal het woonzorgcentrum met beperkte middelen heel wat extra RIZIV-inkomsten kunnen genereren. Beleidsdoelstelling: BD-4: Op een laagdrempelige wijze de toegang tot het recht op wonen verhogen voor alle personen die in de gemeente verblijven Kwalitatieve omschrijving: Het recht op een goede huisvesting is voor iedereen vastgelegd in artikel 23 van de grondwet. Dit grondrecht wordt concreter geregeld in de Vlaamse wooncode en het Kamerdecreet. Deze hebben als uitgangspunt dat elke woning aan elementaire normen inzake veiligheid, gezondheid en woonkwaliteit moet voldoen. Artikel 3 van de Vlaamse wooncode stelt dat iedereen recht heeft op menswaardig wonen. Daartoe moet de beschikking over een aangepaste woning, van goede kwaliteit, in een behoorlijke woonomgeving, tegen een betaalbare prijs en met woonzekerheid worden bevorderd. In Beveren zijn de wachttijden voor een sociale woongelegenheid lang. Die kunnen oplopen van 3 tot 7 jaar. De huurprijzen op de private markt in Beveren zijn hoog en onbetaalbaar voor mensen met lage inkomens. Het OCMW beschikt momenteel over 29 woningen (doorgangswoningen, brugwoningen en gewone verhuring), die ze inzet om de acute woningnood te verminderen maar dit is onvoldoende om aan de vraag te voldoen. Er is in Beveren nood aan een aantal extra crisiswoningen en minimaal comfortwoningen om in acute noodsituaties onmiddellijk te kunnen ingrijpen, zoals bij uithuiszettingen, voor jongeren die plots op straat komen te staan, in geval van gewelddelicten binnen een gezin. --- Kwalitatieve omschrijving: Het aantal brug-, doorgangs -en crisiswoningen behouden om aan de hulpvraag te voldoen. Actieplan: AP-12: Het recht op wonen garanderen Actie: ACT-29: Verderzetten project Bemoeizorg Het huidige project Bemoeizorg wordt vanaf 2014 niet meer gesubsidieerd. Vanaf 2016 zullen de gemeente, Gewestelijke maatschappij voor huisvesting en het OCMW samen moeten instaan Raad 18 november 2015 Pagina 23 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

voor alle kosten als Bemoeizorg structureel wordt geïmplementeerd. Samen met Temse en Kruibeke werd onderzocht om ook daar Bemoeizorg te introduceren. In 2015 wordt aan de besturen van de verschillende gemeenten een voorstel gedaan waardoor de kosten meer gespreid worden. Op die manier wordt Bemoeizorg vanaf 2016 structureel ingebed in de gemeenten Beveren, Kruibeke en Temse. Actie: ACT-30: Het realiseren van voldoende brug-, doorgangs- en crisiswoningen om aan de hulpvraag te voldoen, gekoppeld aan intensieve begeleiding De dringende woningnood in Beveren is reëel. Het heeft een aantal woningen in portefeuille maar heeft onvoldoende woningen om een antwoord te bieden aan het probleem. In 2019 zal de eventuele realisatie van een aantal minimale comfortwoningen op de site "oude Notelaar" onderzocht worden. Minimale comfortwoningen zijn zeer sober ingerichte huizen opgetrokken met een minimum van kosten. Ze zijn bestemd voor gezinnen waar gebleken is dat begeleiding geen verandering in hun woonattitudes kan brengen. De gezinnen leven volgens hun eigen normen en bij het verlaten van de woonst heeft het OCMW een minimale kost om de woning terug verhuurbaar te maken. Deze kosten wegen niet op tegenover een jarenlange inzet van mensen en middelen om de levenswijze van de huurders te veranderen. Beleidsdoelstelling: BD-5: Op een laagdrempelige wijze de toegang tot de sociale grondrechten verhogen voor alle personen die in de gemeente verblijven Kwalitatieve omschrijving: Sinds 3 juni 2013 zijn alle sociale diensten van gemeente en OCMW ondergebracht in het Sociaal Huis. Men kan er terecht voor adviserende, administratieve en preventieve hulp voor problemen van sociale, sociaal-geneeskundige, budgettaire en psychologische aard. Het Sociaal Huis voorziet ook sociale begeleiding en hulpverlening van langere duur voor mensen in een ingewikkelde noodsituatie. Het Sociaal Huis wil haar werking voortdurend optimaliseren en aanpassen aan de vraag van de burger. De huidige economische situatie heeft de jongste tijd voor een stijging van het aantal hulpvragen gezorgd. Verder worden hulpvragen complexer. Het zal voor de toekomst een uitdaging worden om voor alle hulpvragen een antwoord te formuleren. Verder wil het Sociaal Huis een zicht krijgen op de thuissituatie van haar cliënteel om hen beter te kunnen helpen/empoweren. Velen hebben nog een grote drempelvrees om hulpverlening aan te vragen. Bij de verdere uitbouw van het Sociaal Huis zal de nodige aandacht besteed worden aan de verdere optimalisatie van de bekendheid en toegankelijkheid. --- Kwantitatieve omschrijving: De dienstverlening wordt aangepast naargelang de soort en het aantal hulpvragen. Het aantal huisbezoeken wordt verhoogd. Er worden projecten ontwikkeld om de eigen krachten en het potentieel van het cliënteel te verhogen. Actieplan: AP-13: Uitbreiding en optimaliseren van dienstverlening Actie: ACT-31: Kinderarmoede aanpakken via samenwerking met onderwijsactoren Raad 18 november 2015 Pagina 24 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Kinderarmoede is dikwijls een gevolg van generatiearmoede. Wie in armoede wordt grootgebracht, leert doorgaans niet hoe uit de armoede te geraken. Goed onderwijs is een belangrijke hefboom om kinderen te helpen uit armoede te geraken. Actie: ACT-32: Optimaliseren werking Sociaal Huis Het Sociaal Huis richt zich naar alle burgers van Beveren en wil hét aanspreekpunt worden waar inwoners terecht kunnen voor hun sociale vragen. Daarvoor is de expertise nodig van externe partners om een waaier van hulpverleningsmogelijkheden te creëren. Actie: ACT-33: Verderzetting project Netwerk Wase schuldhulpverlening in samenwerking met CAW en andere O.C.M.W.'s Het Netwerk Wase Schuldhulpverlening (NWS) is een preventie-initiatief om schuldenlast te voorkomen en een meer kwalitatieve en integrale schuld- en budgethulpverlening te bekomen. In 2014 werd een nieuwe overeenkomst opgesteld. Verder wordt onderzocht om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Actie: ACT-34: Verhoging van de huisbezoeken (per hulpvraag minimaal 1 per jaar) Huisbezoeken vormen een belangrijk deel van een goed sociaal onderzoek. Het geeft een juist beeld van de cliënt en zijn problematiek. Momenteel ontbreekt het aan een beleid rond huisbezoeken door gebrek aan mankracht en doordat onvoldoende wagens ter beschikking zijn. Actie: ACT-35: Empowerment cliënten verhogen Empowerment vertrekt vanuit een geloof in de kracht van mensen en hun omgeving. Er wordt afgestapt van probleemoplossende hulpverlening en geleidelijk overgeschakeld naar een hulpverlening waarbij de acties gericht zijn op de ondersteuning van de gewenste veranderingen van de cliënten. Actie: ACT-255: Gezonde en betaalbare maaltijden gekoppeld aan integrale gezinsondersteuning Voldoende en gezond voedsel is een van de basisvoorzieningen waarover iedereen zou moeten beschikken. Toch hebben meer en meer mensen hier geen voldoende toegang toe. Een structurele preventieve armoedebestrijding is noodzakelijk om toegang tot alle basisvoorzieningen te realiseren. De Vlaamse overheid wil zulke projecten subsidiëren via projectsubsidies. Het project biedt een gezonde en betaalbare maaltijden aan kinderen in armoede. Deze maaltijd bestaat minimaal uit soep en een hoofdgerecht. De kostprijs per kindermaaltijd bedraagt één euro voor kinderen in armoede tot en met 12 jaar. Verder zal gewerkt worden aan een integrale gezinsondersteuning onder andere door middel van huiswerkbegeleiding. Het OCMW werkt hiervoor samen met andere actoren binnen het lokaal netwerk. Actieplan: AP-14: Actief integratiebeleid voeren Actie: ACT-36: Romaproject verderzetten Het aantal Roma's stijgt in Beveren en in de omliggende gemeenten. Roma's kennen een heel eigen cultuur waardoor deze mensen een specifieke aanpak nodig hebben om hen te integreren in het maatschappelijk leven en om ze aan het werk te krijgen en te houden. Dit project kadert ook binnen de aanpak van kinderarmoede. Raad 18 november 2015 Pagina 25 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-37: Huiswerkbegeleiding organiseren Veel kinderen uit kansarme gezinnen krijgen niet de nodige ondersteuning van thuis uit om hun huiswerk te maken. Hierdoor lopen zij een achterstand op in hun leerproces en geraken ze gedemotiveerd omdat zij niet meekunnen met hun klasgenootjes. Actie: ACT-38: LOI huisvesting afstemmen op aanbod asielzoekers Het aantal asielzoekers daalt en dus ook de bezetting in de LOI's. Sommige LOI woningen beantwoorden niet aan de huidige vraag van opvangplaatsen ( bv voorkeur alleenstaanden). Beleidsdoelstelling: BD-6: De tewerkstelling behouden met extra aandacht voor kansengroepen Kwalitatieve omschrijving: Het OCMW heeft de voorbije jaren heel wat middelen en mankracht ingezet om zoveel mogelijk mensen die een uitkering ontvangen aan het werk te zetten. Deze inspanningen resulteren in gemiddeld 50 personen die maandelijks aan het werk zijn. Concreet betekent dit dat 1 op 5 uitkeringsgerechtigden op leefloon of financiële maatschappelijke hulpverlening, wordt tewerkgesteld. Het OCMW wenst dit aantal te behouden en zal blijven investeren in de begeleiding naar tewerkstelling en de uitwerking van tewerkstellingsprojecten voor de mensen die moeilijk geïntegreerd kunnen worden op de arbeidsmarkt. --- Kwantitatieve omschrijving: Het OCMW wil het aantal tewerkstellingen per maand art.60 7 behouden op 50. Actieplan: AP-15: Tewerkstelling personen art. 60 7 behouden op 50. Actie: ACT-39: Het aantal tewerkstellingsplaatsen privé verhogen Tewerkstelling art. 60 7 bij privé bedrijven is een uitzondering, nochtans liggen de kosten voor het OCMW beduidend lager dan bij een tewerkstelling bij een openbare dienst. Actie: ACT-40: Cliënteel helpen zoeken naar gepaste kinderopvang en vervoer zodat deze kunnen worden tewerkgesteld via art.60 De twee meest voorkomende belemmeringen die cliënten beletten om werk te zoeken zijn betaalbare kinderopvang en vervoer. Als een oplossing wordt aangeboden, zal de motivatiegraad om te werken beduidend stijgen. Beleidsdoelstelling: BD-7: Het OCMW stemt het aanbod van Windekind zoveel mogelijk af op de bestaande noden Kwalitatieve omschrijving: Het landschap van de kinderopvang is voortdurend in beweging. De Beverse samenleving kampte de afgelopen jaren met een tekort aan opvangplaatsen voor kinderen. Als antwoord op deze problematiek heeft Windekind zijn capaciteit de jongste jaren uitgebreid tot 72 plaatsen. De huidige, tijdelijke infrastructurele aanpassingen van het gebouw dienen hiertoe een definitief karakter te krijgen. Verder wil Windekind de flexibele opvang uitbreiden voor kinderen tot 6 jaar, voor een kwalitatievere bezetting van deze flexibele opvang. Raad 18 november 2015 Pagina 26 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

--- Kwantitatieve omschrijving: Uitbreiding flexibele opvang tot leeftijdsgroep 6 jaar. Definitieve infrastructuur Windekind. Actieplan: AP-16: Uitbouw Windekind Actie: ACT-41: Onderzoek naar toekomst Windekind Afweging maken om Windekind te renoveren of een nieuwbouw te realiseren. Actie: ACT-42: Verbouwing/nieuwbouw Windekind Afhankelijk van de beleidskeuze worden renovatiewerken uitgevoerd of een nieuwbouw gerealiseerd. Actieplan: AP-17: Verdere uitbouw fexibele opvang Actie: ACT-43: Uitbreiding leeftijdsgroep tot 6 jaar In de flexibele opvang worden kinderen tot 6 jaar opgevangen. Hierdoor wordt de bezetting van de flexibele opvang kwalitatiever. Beleidsdoelstelling: BD-8: Verstevigen en onderhouden van partnerschappen Kwalitatieve omschrijving: Momenteel werkt het samen met verschillende partners. Het is de bedoeling om deze samenwerking in de toekomst verder uit te breiden. De wetgever stuurt aan op meer samenwerkingsverbanden; zowel sectorale samenwerking als flexibele, creatieve en sectoroverschrijdende initiatieven. Verder wil de wetgever waar mogelijk diensten en voorzieningen aanzetten tot intersectorale samenwerking. De overheid zet meer in op individuele en vraaggestuurde zorg, om mensen zolang mogelijk in hun thuissituatie te houden. Hiervoor is samenwerking essentieel tussen alle partners die instaan voor de begeleiding van de zorgbehoevende. Het werken met een elektronisch zorgplan, woonzorgnetwerken en de inzet van de zorgcoördinator zullen een boost geven aan de verschillende samenwerkingsverbanden. Verder legt de wetgever de verplichting op om meer te gaan samenwerken met de ziekenhuizen en met de diensten inclusieve ondersteuning. Ook op het domein van maatschappelijke dienstverlening zijn nog vele mogelijkheden om te gaan samenwerken met andere partners en/of om bestaande samenwerkingsverbanden meer te benutten. Bij het aangaan van samenwerkingsverbanden moet men voldoende overwegen of de balans input/outcome in evenwicht is. Verder zal in de toekomst meer nagedacht worden hoe het OCMW zich positioneert tegenover andere spelers op de markt en hoe het OCMW de regierol kan waarmaken. --- Kwantitatieve omschrijving: De samenwerking met andere overheidsorganisaties en andere actoren uitbreiden. De regierol van het OCMW verder uitbouwen. Raad 18 november 2015 Pagina 27 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actieplan: AP-18: Samenwerking met andere overheidsorganisaties uitbreiden Actie: ACT-44: Deelname aan regionale overlegplatformen Het neemt in functie van o.a. de ontwikkeling van woonzorgnetwerken, van zorgtrajecten, van de regierol, deel aan regionale overlegplatformen. Actie: ACT-45: Samenwerking Interwaas uitbreiden Ingaan op aanbiedingen van Interwaas om samen te werken met andere OCMW's of andere actoren. Actie: ACT-46: Samenwerking opstarten met gevangenis Beveren in geval van ontslag Gevangenen die ontslagen worden uit de gevangenis hebben dikwijls geen opvangmogelijkheid. Zij komen gemakkelijk terecht bij het plaatselijk OCMW. Het is belangrijk om goede afspraken te maken met de gevangenis zodat de opvang goed geregeld is. Actie: ACT-47: Inspelen op projectoproepen Indien vanuit bepaalde instanties een oproep wordt gedaan om mee te werken aan een project, de afweging kosten/baten maken en indien het interessant is voor de werking van het OCMW hierop reageren. Actieplan: AP-19: Samenwerking met andere actoren uitbreiden Actie: ACT-48: Onderzoek naar samenwerkingsverbanden tussen palliatieve eenheid Beveren, De Bron en WZC Onderzoek naar samenwerkingsverbanden tussen de palliatieve eenheid Beveren, De Bron en de woonzorgcentra. Actie: ACT-49: Samenwerkingsverbanden organiseren met diensten actief op grondgebied gemeente Indien er zich in de toekomst mogelijkheden aanbieden om met diensten uit de welzijns- en zorgsector van de gemeente Beveren te gaan samenwerken, deze zeker benutten. De infrastructuur van het OCMW aanbieden als locatie om te vergaderen. Actie: ACT-50: Ontslagmanagement uitwerken in samenwerking met de algemene en psychiatrische ziekenhuizen Het ontslagmanagement uitwerken in samenwerking met de algemene en psychiatrische ziekenhuizen. Deze samenwerking heeft als doel de overgang van patiënten van thuis naar een ziekenhuis en omgekeerd te optimaliseren. De verschillende dienstverleningen worden zoveel als mogelijk op elkaar afgestemd. Actie: ACT-51: Ontwikkelen van trajectzorg - opmaak en opvolging begeleidingsplan In complexe dossiers een begeleidingsplan opstellen met aanduiding van een dienst overkoepelende regisseur (zorgbemiddelaar, referentiepersoon), afgestemd op de uitwerking en ontwikkeling van zorgtrajecten. Raad 18 november 2015 Pagina 28 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-52: Herwerken en optimaliseren overeenkomst met de huisartsen en de CRA voor de WZC en samenwerking huisartsen Enkel voor het WZC Boeyé-Van Landeghem is een overeenkomst met de CRA opgemaakt conform de wettelijke vereisten. Voor WZC Briels en WZC De Notelaar moet dit nog gebeuren. De overeenkomsten met de huisartsen worden herzien en de samenwerking wordt geoptimaliseerd. Actieplan: AP-20: Regierol uitbouwen Actie: ACT-53: Invullen van regierol in de Beverse woonzorg Het organiseert een overlegplatform waaraan de verschillende diensten woonzorg (WZC's, DGAT en De Bron) kunnen participeren zodat afstemming en samenwerking mogelijk wordt met andere partners (zowel overheidsdiensten als privé). Beleidsdoelstelling: BD-9: Optimaliseren van processen (zowel sturende, ondersteunende als kernprocessen) Kwalitatieve omschrijving: Een belangrijk werkveld binnen organisatiebeheersing en -ontwikkeling is procesmanagement. Procesmanagement is het geheel van gecoördineerde activiteiten die gericht zijn op het efficiënt en effectief richten, uitvoeren, beheersen en verbeteren van de organisatieprocessen. De kwaliteit van een product of proces mag geen toevallige uitkomst zijn, maar moet een logisch gevolg zijn van de beheersing van het proces. We stellen vast dat er momenteel te weinig processen binnen OCMW (uitgezonderd voorzieningen) en gemeente beschreven staan. In het kader van het EVI-project werden de macroprocessen en alle producten in kaart gebracht. De voorzieningen van het OCMW beschikken over kwaliteitshandboeken waarin verschillende kernprocessen opgetekend staan. Voor de organisatie is het belangrijk deze up-to-date te houden. Andere diensten zijn gestart met het beschrijven van hun kernprocessen. Dit proces dient verder gestimuleerd en begeleid. Verder is het ook belangrijk dat een aantal processen worden gedigitaliseerd en/of geoptimaliseerd. Bij het optimaliseren van de processen staat het nemen van verantwoordelijkheid voor een duurzame toekomst centraal en wordt de nodige aandacht besteed aan communicatie. Een ander belangrijk aspect is de uitbouw van een performant managementsysteem / beheerssysteem dat helpt om de organisatie op een goede manier te sturen. Het wil evolueren naar een organisatie die moderne managementtechnieken hanteert. De organisatie moet hiervoor over grondige fundamenten (missie, visie, waarden) beschikken. Het intern controlesysteem omvat veel van deze zaken. Het doel is zo veel mogelijk te streven naar, rekening houdend met de beschikbare personeelsmiddelen, het voldoen aan alle elementen van het intern controlesysteem. --- Kwantitatieve omschrijving: Het wil 50% van de kernprocessen in kaart gebracht hebben en deze waar mogelijk optimaliseren. Het wil een MIS (Management Informatie systeem) uitgewerkt hebben en aan de hand van dit MIS de organisatie gaan bijsturen waar nodig. Raad 18 november 2015 Pagina 29 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actieplan: AP-21: Uitbouwen van een performant managementsysteem / beheerssysteem om de organisatie te sturen Actie: ACT-54: Missie/Visie/Waarden inbedden in de organisatie De organisatie heeft een missie/visie/waarden die zijn uitgewerkt in het MJP 2014-2019. De organisatie handelt naar deze missie/visie/waarden. Medewerkers weten wat de toekomstfocus is van de organisatie. De medewerkers kennen de missie/visie/waarden. Actie: ACT-55: Implementeren van BBC Tegen 1 januari 2014 moet het OCMW de beleids- en beheerscyclus (BBC) implementeren in de werking van haar organisatie. BBC omvat nieuwe regels voor het meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en provincies. In 2013 werden de meeste voorbereidingen getroffen. 2014 is het jaar waar de BBC in praktijk moet worden omgezet: gebruik nieuwe boekhouding, gebruik andere nieuwe software, eerste analyses, eerste digitale rapportering,... In het beginjaar zal dit proces een groot effect hebben op de werking van bepaalde diensten. In 2015 wordt een evaluatie opgemaakt van het eerste BBC jaar en zal het jaarverslag opgemaakt worden volgens de nieuwe regelgeving. Actie: ACT-56: Bevorderen kennisgedreven beleids- en bedrijfsvoering volgens het kwaliteitsmodel, incl. managementrapportering (MIS) De organisatie heeft zicht op de rapportagegegevens waarover ze wil beschikken om haar beleidsdoelstellingen te realiseren en haar dienstverlening te optimaliseren. De meetsystemen voor toekomstige rapportering zijn op een correcte en kwaliteitsvolle wijze opgesteld. De organisatie volgt de realisatie van de beleidsdoelstellingen degelijk op en beschikt over accurate rapportering om de dienstverlening op te volgen. De organisatie stemt haar werking af op basis van de rapportagegegevens. De organisatie evalueert regelmatig de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de meet- en rapportagesystemen en stuurt bij waar nodig. In 2014 gebeurt een eerste opvolging van de indicatoren in het kader van BBC. In de periode 2015-2019 wordt het systeem uitgebreid en verfijnd. Actie: ACT-57: Opzetten van een formeel intern controlesysteem De wetgever hecht veel belang aan interne controle of organisatiebeheersing. Vanaf eind 2013 zijn de externe audits een feit. Een goede organisatiebeheersing zorgt ervoor dat een organisatie afgestemd is op het behalen van haar doelstellingen en biedt een redelijke zekerheid dat die doelstellingen ook worden bereikt. Aan de hand van de leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen dient een formeel systeem interne controle opgezet. In 2014 ligt de focus op het in kaart brengen van de AS-IS situatie en om een plan uit te werken naar de toekomst toe. De volgende jaren zullen in het teken staan van de uitvoering van dit plan en van de resultaten van de eerste externe audit in de organisatie te verwerken. Actie: ACT-58: Invoeren van doorgedreven projectmanagement Een organisatie die op een goede manier omgaat met projectmanagement en met veranderingsmanagement voldoet aan de volgende doelstellingen inzake organisatiebeheersing: 1) projecten worden uitgewerkt volgens een haalbare methodologie; 2) organisatieveranderingen worden degelijk voorbereid; 3) inzetten om de betrokkenheid van de medewerkers (en belanghebbenden) bij organisatieveranderingen te verhogen; 4) de organisatie staat open voor verbeteringen; Raad 18 november 2015 Pagina 30 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

5) organisatieveranderingen worden geëvalueerd en er worden lessen uit getrokken. In 2014 wordt de stafplanning verder gehanteerd en waar mogelijk geoptimaliseerd. In 2015 wordt gestart met het werken met een uniform actieplan, plan van aanpak, ed. om projecten uit te werken. Vanaf 2016 worden de geïntroduceerde systemen verder ingebed en regelmatig geëvalueerd. Actie: ACT-59: Implementeren van integriteitsbeleid (o.a. deontologische code) Integriteit is één van de basispijlers waarop een intern controlesysteem verder bouwt. Om alle medewerkers een houvast te bieden om integer te handelen, werken we niet enkel richtlijnen uit in de vorm van een deontologische code maar bieden we ook vorming en praktische ondersteuning aan, werken we aan een open gesprekssfeer en transparantie, hebben we aandacht voor waarde gebonden competenties,... Actie: ACT-60: Update en uitbouw nieuw klachtenmanagement De ware kunst van het werken aan klantwaarde zit in het goed omgaan met ontevreden klanten. Medewerkers zijn alert voor klachten, staan open voor kritiek, hebben besef van de menselijke kant van klachten en willen het eigen klantbewust zijn en de dienstverlening verbeteren. De organisatie beschikt over duidelijke richtlijnen voor de behandeling van klachten en een uniform registratiesysteem. Klachtenbehandeling binnen woonzorgcentra kent (voorlopig) een aparte regeling die beschreven staat in de kwaliteitshandboeken. Actie: ACT-61: Verdere ontwikkeling MAT-werking Het managementteam heeft een sturende, projectmatige en coördinerende rol. Het MAT moet de operationele werkzaamheden overstijgen en nieuwe (strategische) invalshoeken onderzoeken en aanreiken. Het Mat van het positioneert zich hiërarchisch tussen de besluitvormingsorganen en de diensten. Hierbij wordt uitgegaan van een samenwerkingsmodel tussen politiek en administratie om zo de beleidsdoelstellingen van het OCMW te realiseren. Het MAT moet functioneren als een sturende instantie voor het blijvend verbeteren van de werking van het OCMW. Het MAT moet goedgekeurde beleidsprojecten en dienst overschrijdende dossiers opstarten en opvolgen. Verder staat het MAT in voor de algemene coördinatie van de aangeboden dienstverlening van het OCMW. In 2011 werd het MAT van het opgericht. Het OCMW wil verder evolueren naar een organisatie die moderne managementtechnieken hanteert. Actie: ACT-62: Realiseren verplichte digitale rapportage Vanaf 2014, met de start van BBC, is het OCMW verplicht te voldoen aan de digitale rapportering aan het Agentschap voor Binnenlands Bestuur van de gegevens van de vastgestelde beleidsrapporten, van de gegevens van het ontwerp van de jaarrekening en van de kwartaalrapportering. 2014 en 2015 worden de opstartjaren. In deze periode moet het OCMW zich intern organiseren om alle gevraagde gegevens tijdig te verzamelen en om de eerste doorsturing van de rapportage uit te voeren. Vanaf 2016 wordt de digitale rapportage een onderdeel van de reguliere werking. Actie: ACT-63: Doorgedreven detailanalyses en opbrengsten/kostendrijver De nieuwe bestuursperiode begon in een uiterst moeilijke financiële context. Er is druk op de uitgaven voor maatschappelijke dienstverlening, woonzorg, pensioenlasten, Het Raad 18 november 2015 Pagina 31 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

zal in de loop van deze nieuwe bestuursperiode (net als de andere OCMW s in Vlaanderen) ongetwijfeld te maken hebben met tegengestelde budgettaire spanningen, namelijk een vertraging van de ontvangsten en een versnelling van de uitgaven. De organisatie zal een grondige analyse maken van de opbrengsten en kostendrijvers. Actieplan: AP-22: Digitaal ondersteunen van processen Actie: ACT-64: Implementeren van (delen van) een midoffice (CRM, intranet, dossieropvolgsoftware,...) Momenteel worden er binnen de twee organisaties programma's gebruikt die vaak niet op elkaar afgestemd zijn en niet op een vlotte manier met elkaar communiceren. De bedoeling van de implementatie van de MID-office is dubbel: in de backoffice de administratie vlotter verwerken en in de frontoffice klanten sneller en efficiënter verder helpen. Een overzicht van aanvragen door de klant kan opgevraagd worden en de klant kan eventueel zelf zijn aanvragen opvolgen. Nood aan DMS, CRM,... Actie: ACT-65: Implementeren elektronische Riziv-facturatie Op termijn dient de RIZIV-facturatie te gebeuren via de web applicatie "My Care Net", ter vervanging van de huidige elektronische RIZIV-facturatie via cd-rom. De timing hiervoor is nog niet gekend. Actie: ACT-66: Digitaliseren van sociale dossiers Het is de bedoeling om alle nieuwe dossiers te digitaliseren i.p.v. een papieren versie te bewaren. Actie: ACT-67: Ontwikkelen van een elektronisch zorgplan De volledige zorgregistratie dient via het elektronisch zorgdossier te gebeuren, zodat er één volledig elektronisch dossier is van de bewoner. Actie: ACT-68: Uitbreiden gebruik lokale authentieke bronnen Informatie zit nu nog te veel verspreid over verschillende bestanden en databases. Het streefdoel is om alle informatie te verzamelen in zo weinig mogelijk authentieke bronnen en de verschillende bronnen aan elkaar te linken zodat wijzigingen steeds correct zijn. (cfr. link naar het MID-office verhaal) Actie: ACT-69: Implementeren van een performant archiefbeheerssysteem (zowel fysiek als digitaal archief) Momenteel is er geen eenduidig archiveringssysteem en -beleid. Het archief is momenteel een taak van de cel Facility. Daarnaast groeit de vraag rond digitaal werken, digitaal informatiebeheer en digitaal archiveren. Om hier een antwoord op te kunnen bieden is er nood aan een professionelere aanpak van het archief. Het beheer van het archief omvat zowel het beheer van de centrale bibliotheek, de archieftaken als alles op het vlak van digitaal dossierbeheer. In het kader van het EVI-traject zal het archief van het OCMW samen met dat van de gemeente in de toekomst worden geoptimaliseerd. Er zal onderzocht worden hoe gemeentelijk personeel kan ingezet worden in het archiefbeheer van het OCMW. Er zullen duidelijke procedures uitgewerkt worden en een actief beheer van het archief opgestart worden. Op deze manier wordt het archief voorbereid op de verhuis naar één centraal archief in samenwerking met de gemeente. Raad 18 november 2015 Pagina 32 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

De digitale archivering zal mee worden vervat in de MID-office (DMS). Actie: ACT-70: Optimaliseren softwaregebruik en bestaande informatiesystemen Sinds de start van de integratie van diensten van gemeente en OCMW stijgt de vraag naar uniformiteit tussen de softwareprogramma's. Enkele voorbeelden: 1) het OCMW gebruikt reeds geruime tijd een notuleringsprogramma waardoor de verschillende zittingen op een gestructureerde manier worden voorbereid, verwerkt en gearchiveerd. Op de gemeente gebeurt dit nog niet geautomatiseerd. 2) beide organisaties gebruiken GPS, maar met verschillende databases. Voor geïntegreerde diensten zou één database een voordeel opleveren. 3) beide organisaties staan voor de vernieuwing van hun telefooncentrale. Een eengemaakte centrale kan voordelen opleveren. Actie: ACT-71: Samenwerking met andere overheidsorganisaties ivm automatiseren generieke processen en openstellen authentieke databronnen Nood aan authentieke bronnen met juiste data op één plaats. Interbestuurlijke Producten en Dienstencatalogus (IPDC) integratie met website. Actie: ACT-72: Opzetten uitwisselingen data tussen overheidsinstanties De digitale samenwerking tussen de overheidsinstanties (zowel lokaal als regionaal) optimaliseren. Actie: ACT-73: Implementatie kassasystemen In de verschillende voorzieningen worden de cafetaria's door vrijwilligers uitgebaat. Het beheer van de kassa's is niet geautomatiseerd, hierdoor is er tot op heden onvoldoende controle over de kassa's. In 2016 zal een grondige analyse gebeuren van het kassagebruik in de verschillende voorzieningen en zal een kassasysteem worden geïmplementeerd. Actie: ACT-74: Implementatie software notulenbeheer (Cobra) Wegens decretale verplichtingen om vanaf 1 januari 2014 alle dossiers digitaal ter beschikking te stellen voor de raadsleden, werd het notuleerprogramma Cobra ter vervanging van Ceban geïmplementeerd. Via Cobra@Home kunnen raadsleden de dossiers digitaal raadplegen, zowel thuis als tijdens de zitting via tablets. In december 2013 werd deze software geïmplementeerd voor de raad, vast bureau en dagelijks personeelsbeheer. In 2014 werden de notulen van het BCSD en WZCom geïntegreerd in Cobra. Verder zal het secretariaat meewerken aan de (mogelijke) introductie van Cobra in de gemeentelijke administratie. Actieplan: AP-23: Optimaliseren beheer materialen en gebouwen Actie: ACT-75: Verbeteren beheer voorraad en distributie Het huidige beheer van de voorraden dient hervormd tot een centraler beheerssysteem voor onderhoudsproducten, technische materialen en kantoormateriaal, dranken en papier met telkens één aanspreekpunt. Raad 18 november 2015 Pagina 33 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-76: Verfijnen systeem beheer en onderhoud gebouwen Dit betreft het preventief en curatief optimaliseren van het gebouwenbeheer (uniforme attesten en onderhoudsproducten/systemen, centrale databank, ) in samenwerking met de gemeente. Actie: ACT-77: Efficiëntie-oefening en bepalen normen ivm reinheid gebouwen De onderhoudsprocedures van de verschillende gebouwen uniformiseren en dezelfde normen hanteren. Actie: ACT-78: Optimaliseren toegankelijkheid gebouwen Het beter toegankelijk maken van de gebouwen voor onze cliënten (zowel rolstoelgebruikers, als mobiele personen). Actie: ACT-79: Verhogen veiligheid gebouwen (inclusief brandveiligheid) Het voorzien van een veilig gevoel van al onze gebruikers en bewoners van onze gebouwen. Actie: ACT-80: Optimaliseren noodplannen O.C.M.W. gebouwen Het voortdurend up-to-date houden van de te voorziene noodplannen. Actie: ACT-81: Coördineren tijdelijke en mobiele werkplaatsen Het voorzien van interne coördinatie van kleinschalige bouw- en/of renovatiewerken. Actie: ACT-82: Efficiënt inzetten vervoersmiddelen Distributie van materialen naar de voorzieningen (interne wasserij, papier, kantoormateriaal, receptiebenodigdheden ) via optimalisatie van de bestaande procedures in samenwerking met de gemeente. Actie: ACT-83: Optimaliseren beheerssysteem en uniformiteit contracten patrimonium Optimaliseren beheerssysteem & uniformiteit contracten patrimonium. Actieplan: AP-24: Verantwoordelijkheid nemen voor een duurzame toekomst Actie: ACT-84: Verkleinen van de afvalberg door meer te sorteren In uitvoering van de nieuwe regelgeving de sorteernormen optimaliseren, actualiseren en harmoniseren en zo mogelijk beperkt centraliseren. Actie: ACT-85: Energiebesparende maatregelen nemen in eigen patrimonium De nodige acties ondernemen om in energiezuinige en ecologische gebouwen te voorzien en het personeel verder blijven sensibiliseren. De energiecel werkte in 2015 een aantal energiebesparende voorstellen uit. Een aantal van deze voorstellen worden verder uitgewerkt en eventueel gerealiseerd de komende periode, o.a. het inregelen van LED-verlichting voor WZC De Notelaar, het overschakelen van Home en dagcentrum De Bron naar verwarming op aardgas en de plaatsing van een PV-installatie in WZC De Notelaar en WZC Boeyé-Van Landeghem. Raad 18 november 2015 Pagina 34 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-86: Sensibiliseren van de medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen voor een duurzame toekomst Op regelmatige basis sensibiliseringscampagnes organiseren om de bewustwording van de medewerkers te prikkelen. Actie: ACT-87: Evalueren en bijsturen gebruik energiezuinige wagens Met het oog op de aanbesteding van energiezuinige wagens meer schaalvoordeel bekomen via een gezamenlijk aankoopbeleid gemeente/ocmw. Actie: ACT-89: Realiseren van duurzame aankopen Rekening houdend met het aantal gebreken en herstellingen per toestel, de aankopen ervan in de toekomst optimaliseren. Actie: ACT-90: Aankopen realiseren in samenwerking met andere besturen Aankopen realiseren in samenwerking met andere besturen. Actieplan: AP-25: Bevorderen van interne informatiedoorstroming Actie: ACT-91: Verder uitbouwen intern communicatiebeleid Het beschikt niet over een eigen communicatieambtenaar of dienst. Voor haar intern communicatiebeleid werkt het OCMW samen met de communicatieambtenaar van de gemeente. Een efficiënte organisatie stroomlijnt haar interne communicatiekanalen en -processen door: 1) informatie maximaal toegankelijk te maken voor iedereen door aangepast taalgebruik; 2) communicatie in alle richtingen te bevorderen; 3) een communicatienetwerk en -structuren op te bouwen en te verbeteren; 4) medewerkers te overtuigen van hun rol in communicatie; 5) instrumenten te ontwikkelen om operationele steun te geven; 6) het intern imago van de organisatie scherp te stellen. Actie: ACT-92: Bevorderen overlegstructuren en overlegmethodiek Overleg neemt in een bestuur veel (kostbare) tijd in beslag. De organisatie beschikt over een performant overlegsysteem om informatie vlot zowel top-down als bottom-up en diagonaal tot bij de juiste ontvangers te krijgen. De medewerkers weten hoe efficiënt te overleggen (vergadermethodes). Actie: ACT-93: Implementatie intranet Organisatie brede informatie staat op beveiligde wijze op een centrale plaats (intranet) digitaal ter beschikking. De beschikbare informatie is opgebouwd volgens een logische gebruiksvriendelijke informatiearchitectuur, dit om de zoektijd naar informatie zo beperkt mogelijk te houden. Actie: ACT-94: Voeren van beleid rond kennismanagement Om het rendement van beschikbare informatie te verhogen, wordt informatie beschreven en zo breed mogelijk centraal aangeboden. Met de pensioengolf in het achterhoofd dient kennis niet Raad 18 november 2015 Pagina 35 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

enkel in de hoofden van de medewerkers te zitten maar dient hiervan een papieren/digitale neerslag opgesteld. Actie: ACT-95: Verhogen van informatieveiligheid De intrede van de digitale communicatie en geautomatiseerde verwerking van persoonsgegevens maken een geïntegreerd veiligheidsbeleid noodzakelijk. Via informatieveiligheidsmaatregelen beschermen we de beschikbare gegevens tegen een brede waaier van bedreigingen, die de continuïteit van de dienstverlening kunnen verstoren, schade kunnen veroorzaken en een goede werking kunnen verhinderen. Het OCMW moet tevens permanent aan een aantal strenge voorwaarden voldoen in het kader van zijn aansluiting op het netwerk van de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid (KSZ). Voor de opvolging van de informatieveiligheid werkt het OCMW samen met een externe gespecialiseerde partner. Beleidsdoelstelling: BD-10: Voeren van een strategisch en mensgericht HRM met lange termijn visie Kwalitatieve omschrijving: De personeelsdienst vertegenwoordigt één van de pilootprojecten van de vervroegde samenwerking tussen gemeente en OCMW. De geïntegreerde personeelsdienst streeft ernaar om bij deze samenwerking een meerwaarde te behalen en uit te stralen naar alle aspecten van het human resources management. Hiervoor dienen de processen van beide organisaties gestroomlijnd te worden. Uit de audit van Deloitte van 2011 blijkt dat de focus van de huidige (OCMW) personeelsdienst ligt op de personeelsadministratie. Het uitbouwen van een professioneel HR-beleid en het uitwerken van talentprocessen als competentie en prestatiebeheer, onthaalbeleid, vormingsbeleid,... is een niet te onderschatten uitdaging voor de komende jaren. Dit alles dient uitgebouwd en afgestemd rekening houdende met de specificiteit van het personeelsbestand van het OCMW en de toenemende groep van knelpuntberoepen. Voor al deze zaken zal een lange termijn visie worden uitgewerkt. Het wil de waarden 'vertrouwen in het personeelslid', 'deskundigheid' en 'de zorg voor de medewerker' concretiseren in het personeelsbeleid. --- Kwantitatieve omschrijving: De uitwerking van een aantal cruciale aspecten van HR-beleid, zoals aanwezigheidsbeleid, motivatie en retentiebeleid, selectiebeleid, onthaalbeleid, De geïntegreerde personeelsdienst wil tegen 2019 eenvormige processen binnen de dienst. Actieplan: AP-26: Vorm geven aan een geïntegreerd HRM Beleid en op deze wijze de aantrekkingskracht als werkgever bevorderen Actie: ACT-96: Implementeren competentiemanagement in alle HR processen Competentiemanagement is het beheren van kwaliteiten van individuen, teams en de organisatie als geheel. Competentiemanagement is een middel dat ingebed wordt in het strategisch management om de organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken. Het competentiemanagement loopt als een rode draad door diverse HR-processen, o.a. werving en selectie, onthaal, evaluatie, opleiding en retentie van medewerkers. Raad 18 november 2015 Pagina 36 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-97: Evalueren en bijsturen onthaalbeleid Het bestaande onthaalbeleid moet verder uitgewerkt en bijgestuurd worden. Er moet een nieuwe en gemeenschappelijke onthaalbrochure ontwikkeld worden en er moet werk gemaakt worden van de organisatie van een onthaaldag. Het systeem van peter-meterschap moet eveneens nieuw leven ingeblazen worden. Actie: ACT-98: Uitwerken strategisch vormingsbeleid Het strategisch vormingsbeleid moet een kwalitatieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van medewerkers zodat zij blijven voldoen aan de gestelde functievereisten. Het omvat onder meer een optimalisatie van de administratieve afhandeling, het opstarten van een systematisch behoeftenonderzoek bij de werknemers, het opmaken van een competentiegerichte VTO- planning (zowel op organisatie- als op individueel niveau), het benutten van diverse leervormen afgestemd op de specifieke behoeften, het waarborgen van een optimale overdracht van kennis en kunde naar de werkvloer, het uitwerken van een evaluatiesysteem van opleidingen en het organiseren van trajecten voor specifieke doelgroepen. Actie: ACT-99: Uitwerken motivatie- en retentiebeleid Een motivatiebeleid is erop gericht structuren en systemen op te zetten die de waardering voor de competenties van de medewerkers versterken zodat de medewerker gemotiveerd blijft om mee te groeien met de organisatie en niet geneigd is elders op zoek te gaan naar werk. Actie: ACT-100: Voeren leeftijdsbewust personeelsbeleid Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is erop gericht medewerkers langer te boeien en te binden aan de organisatie. Een dergelijk beleid legt de focus op verschillen tussen mensen en verschillen in inzetbaarheid en besteedt aandacht aan een evenwicht tussen de belangen van de organisatie en de behoeften van de personeelsleden in alle leeftijdsfases. Actie: ACT-101: Uitwerken uitwuifbeleid Het uitwuifbeleid is in principe het sluitstuk van het motivatiebeleid. Het heeft voornamelijk betrekking op eenvormige ontslagprocedures, duidelijke en eerlijke communicatie en waarborgen van kennis. Actie: ACT-102: Uitwerken gebalanceerd personeelsbeleid ivm statutaire en contractuele tewerkstelling Met het oog op een evenwichtig pensioenbeleid moet gewerkt worden aan een uitgebalanceerde tewerkstelling van contractuelen en statutairen. Actie: ACT-103: Ontwikkelen coachend leidinggeven (competentie) Binnen het kader van een vormingsbeleid moet aandacht besteed worden aan specifieke doelgroepen, o.a. de leidinggevenden. Kwalitatieve en competente leidinggevenden zorgen voor gemotiveerde medewerkers en een betere dienstverlening. Actie: ACT-104: Fijnstellen van selectiebeleid Het uitwerken van een kwalitatief en competentiegericht selectiebeleid om goede medewerkers aan te trekken, personeelsverloop te verkleinen en het imago van het bestuur te verbeteren. Raad 18 november 2015 Pagina 37 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-105: Aantrekken van personeel in knelpuntberoepen In het kader van een optimaal selectiebeleid zich richten tot specifieke doelgroepen en het imago van het bestuur als goede werkgever bevorderen. Actieplan: AP-27: Stroomlijnen HR processen (cfr EVI) Actie: ACT-106: Stroomlijnen HR kernprocessen (cfr EVI) Met de integratie van de personeelsdiensten van OCMW en gemeente heeft men in een eerste fase de afzonderlijke werkwijzen en processen van elke organisatie zo veel mogelijk behouden. In een tweede fase worden alle kernprocessen onder de loep genomen en wordt er gestreefd naar gemeenschappelijke processen. Actie: ACT-107: Optimaliseren functionerings- en evaluatiesysteem Het verder uitwerken van het competentiegericht systeem en het koppelen naar andere HRdomeinen, zoals opleiding, aanwerving, Actieplan: AP-28: Sturen op basis van metingen & indicatoren Actie: ACT-109: Organiseren van medewerkerstevredenheidsonderzoek Tevreden en gemotiveerde medewerkers zijn van essentieel belang voor de organisatie. Door het regelmatig bevragen van de tevredenheid van medewerkers kunnen bepaalde zaken bijgestuurd worden. Actie: ACT-110: Analyseren ziekteverzuim en verzuimpercentage terugdringen Het ziekteverzuim geeft een beeld van de algemene gezondheid van de organisatie. Een hoog ziekteverzuim heeft nadelige gevolgen voor de organisatie, onder andere door de hoge kostprijs. Het verzuim is bovendien ook gerelateerd aan de tevredenheid van medewerkers. Het registreren en analyseren van verzuimcijfers vormt de basis van een aanwezigheidsbeleid De organisatie zal hierover een actieplan opstellen inclusief een gedetailleerd implementatieplan. Actie: ACT-111: Jaarlijkse analyse personeelsbestand, ontwikkeling leeftijdsopbouw,... Het in kaart brengen van de actuele personeelsbezetting en de jaarlijkse personeelsstromen, van interne en externe ontwikkelingen en van medewerkers en hun competenties. Actie: ACT-112: Uitbouw Icarus als centraal werkinstrument (bron van info) Het ingeven van personeelsgegevens in een centrale database die gebruikt wordt voor evaluatie en functionering, opleidingen, Actieplan: AP-29: Bevorderen van welzijn op het werk Actie: ACT-113: Optimalisatie werking vriendenkringen De vriendenkringen moeten de onderlinge relaties en de werksfeer onder het personeel verbeteren, door o.a. tal van uiteenlopende activiteiten. Raad 18 november 2015 Pagina 38 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-114: Verminderen psychosociale belasting Medewerkers hebben soms te maken met stresssituaties en met complexe en schrijnende sociale situaties. Om deze medewerkers weerbaarder te maken om deze complexe situaties aan te kunnen, moeten zij begeleid en opgeleid worden. Verder wordt kennisdeling een belangrijk onderdeel in het sterker maken van andere collega's. Samenwerkingsverbanden en middelen (Querido, expertise, gratis hulpverlening, referenten) worden hiervoor optimaal benut. Actie: ACT-115: Onderzoek mogelijkheden "het nieuwe werken" (nieuwe werkvormen) Het nieuwe werken is een visie waardoor werken efficiënter en effectiever wordt voor de organisatie en voor de medewerkers. Medewerkers krijgen meer ruimte voor zelfsturing en initiatief en de mogelijkheid om werk en privé anders te combineren. Actie: ACT-116: Implementeren van alcohol en middelenbeleid Het toepassen van een beleid rond gebruik van alcohol en middelen op de werkvloer: preventieve en repressieve aanpak. Beleidsdoelstelling: BD-11: EVI = samenwerking tussen OCMW en gemeente bevorderen Kwalitatieve omschrijving: Gemeente en OCMW dienen van uit de noodzaak om zuinig en efficiënt te besturen de handen in elkaar te slaan. Samenwerken biedt onmiskenbaar sterke opportuniteiten. Op de Raad van Maatschappelijk Welzijn van 1 juli 2009 werd een principebeslissing genomen om akkoord te gaan met de oprichting van een nieuw administratief centrum (AC) op het Gravenplein en met de maximale integratie en/of samenwerking van de diensten van het OCMW en de gemeente. Dit alles werd gebundeld in het EVI- project. In de voorbije periode werd het project begeleid door Möbius en zijn de eerste diensten geïntegreerd; de ICT-dienst, personeelsdienst en het Sociaal Huis. De komende jaren zal het project verder vorm gegeven worden en zullen diensten doorgedreven gaan samenwerken en/of integreren. Tegen 2019 zouden zowel de gemeentelijke diensten als de OCMW- administratie hun intrek nemen in het AC. Realisatie van het EVI-project en de effectieve definitieve verhuis van de diensten. Realisatie van een gemeenschappelijk organogram gemeente/ocmw. --- Kwantitatieve omschrijving: Realisatie van het EVI-project en de effectieve definitieve en de effectieve definitieve verhuis van de diensten. Realisatie van een gemeenschappelijk organogram gemeente/ocmw. Actieplan: AP-30: Integratie van diensten en hun processen Actie: ACT-117: Verdere opvolging/uitwerking piloot-projecten In het kader van EVI zijn een aantal afdelingen aangeduid als pilootproject. Deze afdelingen gaan nauw samenwerken en reeds samenzitten voor de verhuis naar het AC. In de eerste helft van 2013 zijn een aantal diensten geïntegreerd: de ICT-dienst, de personeelsdienst en het sociaal huis. De MAT-leden dienen actief mee te participeren aan de werkgroepvergaderingen om deze integratiebewegingen verder te bewerkstelligen en te evalueren. Dit ter voorbereiding van de effectieve integratie van de verschillende diensten binnen het AC. Raad 18 november 2015 Pagina 39 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actie: ACT-118: Integratie A&A Door de integratie van beide aankoopdiensten van OCMW en gemeente wordt getracht om via gezamenlijke aankopen meer schaalvoordelen te bekomen en de medewerkers efficiënter in te zetten. Actie: ACT-119: Integratie facilitair beheer Door de integratie van de facilitaire diensten van OCMW en gemeente wordt een modern en efficiënt facility beheer beoogd. Actie: ACT-120: Integratie juridische dienst Door de integratie van de juridische diensten van OCMW en gemeente wordt beoogd dat medewerkers zich in een bepaalde materie kunnen verdiepen en specialiseren. Medewerkers zullen ook efficiënter ingezet worden. Actie: ACT-121: Integratie stafdiensten De diensten kwaliteit en beleid van het OCMW en gemeente worden in het AC bij elkaar gevoegd. Ter voorbereiding werken de diensten nauw samen en werken ze een gezamenlijke visie uit. Actie: ACT-122: Gemeenschappelijke financiële dienst Met de integratie van de financiële diensten van OCMW en gemeente wordt beoogd dat er een eenvormig financieel beheer en beleid wordt gevoerd bij beide organisaties. Verder wordt gestreefd naar een optimalere inzet van de medewerkers; op deze manier kan men zich meer richten op een welbepaalde materie waarin men zich kan verdiepen en specialiseren. Ook is het de bedoeling om de medewerkers blijvend zo efficiënt mogelijk in te zetten. Actieplan: AP-31: Streven naar gemeenschappelijke software Actie: ACT-123: één BBC-software O.C.M.W. en gemeente Bij aanvang van de implementatie van de Beleids- en beheerscyclus hebben gemeente en OCMW ervoor gekozen om met een verschillende BBC-software op te starten. Tegen het einde van deze legislatuur wordt een evaluatie gemaakt van beide systemen. Op basis van deze analyse zal het beste softwarepakket geïmplementeerd worden in beide organisaties. Actie: ACT-124: Installatie Planon technische dienst Het voorzien in een beheer- en planningstool, Planon, om de werking van de technische diensten te coördineren en te optimaliseren. Actie: ACT-125: Andere mogelijkheden onderzoeken tot het komen tot een gelijkvormige software Andere mogelijkheden onderzoeken gemeenschappelijke software gemeente-ocmw. Andere mogelijkheden onderzoeken gemeenschappelijke software gemeente-ocmw. Raad 18 november 2015 Pagina 40 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Actieplan: AP-32: Uittekenen nieuw organogram op basis van geïntegreerde werking en uitbouw afdelingen Om de integratie van de diensten voor te bereiden werken de secretarissen samen aan een geïntegreerd organogram. De principes die hiervoor de basis dienen zijn: 1) verbeteren kwaliteit en efficiëntie van interne processen; 2) specifieke aandacht voor interne klanten; 3) verdere digitalisering en automatisering. Het uitgetekende gemeenschappelijk organogram zit voor de beide organisaties in de afwerkingsfase. In 2014-2015 moet dit proces gefinaliseerd worden. Actieplan: AP-33: Centraliseren en saneren van archieven In het kader van het EVI-traject is het de doelstelling om de administratieve gemeentediensten en OCMW samen onder te brengen in één administratief centrum (AC). Hierdoor wordt het archief van beide organisaties gecentraliseerd in het nieuwe AC. De verhuis van dit archief moet grondig voorbereid worden en het bestaande archief zal worden gesaneerd. Actieplan: AP-34: Realiseren nieuw en centraal administratief centrum, uitgerust volgens behoeften van alle belanghebbenden Actieplan: AP-35: Realiseren nieuw logistiek centrum, uitgerust volgens behoeften van alle belanghebbenden Raad 18 november 2015 Pagina 41 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

III. 1. Organogram Interne organisatie Secretaris Financieel Beheerder Stafdiensten & secretariaat Dienst Facility Management Dienst HR Afdeling Woonzorg Afdeling Maatschappelijke dienstverlening Financiële dienst Raad 18 november 2015 Pagina 42 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

2. Organogram afdeling woonzorg Afdelingshoofd Woonzorg Stafmedewerker Administratie Verantwoordelijke woonzorgteam & thuiszorg Administratie Woonzorgteam Home & Dagcentrum De Bron 5 woonzorgcentra: WZC De Notelaar; WZC Briels; WZC Boeyé-Van Landeghem; WZC De Linde & WZC Sint-Elisabeth Dienstencentrum & assistentiewoningen Dienst thuiszorg Raad 18 november 2015 Pagina 43 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

3. Schema TM1: Personeel Raad 18 november 2015 Pagina 44 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

4. Overzicht budgethouders Raad 18 november 2015 Pagina 45 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

5. Overzicht van de beleidsvelden per beleidsdomein Raad 18 november 2015 Pagina 46 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

Raad 18 november 2015 Pagina 47 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

IV. Het overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële activa. Raad 18 november 2015 Pagina 48 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion

V. De financiële schulden, overeenkomstig schema TM2 Raad 18 november 2015 Pagina 49 Waarnemend Financieel Beheerder: Tine Carion