NZa in beeld. jaarverslag 2007

NZa in beeld jaarverslag 2007

Kopstukken in de zorg De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) staat midden in de samenleving en wil in alle openheid haar werk doen. In dit eerste publieke jaarverslag gaat de NZa dan ook niet alleen in op haar eigen verrichtingen, maar laat zij ook andere partijen in de zorg graag aan het woord over de ontwikkelingen in de zorg in het algemeen en de rol van de NZa hierin in het bijzonder. Door het jaarverslag heen geven de volgende kopstukken uit de zorg hun visie: Marcelis Boereboom, waarnemend Directeur Generaal Gezondheidszorg van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport; Chiel Bos, directeur Zorg bij Zorgverzekeraars Nederland; Iris van Bennekom, directeur van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie; Cynthia Vogeler, manager Gezondheidszorg en Voeding bij de Consumentenbond; Melanie Schultz Van Haegen, directeur Zorginkoop bij Achmea Zorg; Wim de Bie, lid van de Raad van Bestuur van de St. Maartenskliniek.

Inhoudsopgave Terugblik op 2007 4 1. Missie, kernwaarden en taken 8 1.1 Inleiding 8 1.2 Missie 8 1.3 Kernwaarden 9 1.4 Taken 10 2. Vijf kerndoelen en de bereikte resultaten 11 2.1 Efficiëntie op zorgmarkten 14 2.2 Consumenten 26 2.3 Kwaliteit en toegankelijkheid van zorg 38 2.4 Tariefregulering, budgettering, uitvoering verzekeringswetten 48 2.5 Terugdringing lastendruk 66 3. De NZa onder de loep 68 3.1 Algemeen 68 3.2 Ontwikkelingen onomkeerbaar 68 4. De mensen van de NZa 74 4.1 Raad van Bestuur 74 4.2 Raad van Advies 74 4.3 Organogram 74 4.4 Verhuizing 74 4.5 Medezeggenschap 78 4.6 Medewerkers 78 4.7 Financieel 78

5. Samenwerkingsvormen 79 5.1 VWS 79 5.2 Andere partijen 79 5.3 Internationale samenwerking 80 6. Contacten met de NZa 86 6.1 Circulaires 86 6.2 Bezwaar- en beroepschriften 86 6.3 Symposia c.q. congressen 86 6.4 Informatielijn 86 6.5 Externe optredens 87 6.6 Website 87 6.7 Media 88 7. Verantwoordingscyclus 89

Op alle mappen die de Raad van Bestuur onder ogen krijgt, staan twee korte zinnetjes. De eerste vraagt naar de mate waarin het onderhavig voorstel bijdraagt aan het consumentenbelang. De tweede vraagt of het betreffende vraagstuk ook is op te lossen zonder een nieuwe regel in het leven te roepen. Zie daar twee prioriteiten die de NZa zich voor het komende jaar stelt. Voorzitter Frank de Grave licht ook de andere prioriteiten toe en blikt terug op het eerste volledige verslagjaar van de NZa, 2007. In ogenschouw nemend dat we in één jaar twee organisaties hebben geïntegreerd en er een nieuwe groep mensen, de directie Ontwikkeling, aan hebben toegevoegd, dat zich in de zorg heel veel nieuwe ontwikkelingen hebben voorgedaan en dat het gewone werk is doorgegaan, dan mogen wij in alle bescheidenheid tevreden zijn, zegt De Grave. Daarmee wil ik nadrukkelijk een compliment maken aan de medewerkers die ertoe hebben bijgedragen dat dit vrijwel geruisloos in zijn werk is gegaan. Ook de Ondernemingsraad heeft zich in dit verband kritisch maar opbouwend opgesteld. Het werkprogramma 2007 is goed uitgevoerd en er is bovendien veel werk bijgekomen. Ik ben ervan overtuigd dat de zorgwereld inmiddels weet dat de NZa bestaat. Dat blijkt ook uit onze stakeholdersanalyse die gemaakt is door Boer en Croon en gepresenteerd tijdens het éénjarig bestaan van de NZa. We hebben er natuurlijk over nagedacht of we dat zo moesten doen, zegt de Grave. Het is nogal ongebruikelijk om de resultaten van zo n onderzoek openbaar te maken. Je stelt je kwetsbaar op, zeker als je bedenkt dat de voorgangers van de NZa, het CTG en CTZ, niet altijd even populair waren. Maar wij pleiten binnen de zorg voor transparantie, dan moet je zelf ook open zijn. De stakeholders bleken mild-kritisch. Naast positieve elementen waren er twee belangrijke punten van kritiek: veel stakeholders vonden de NZa nog te volgzaam ten opzichte van VWS en de bereikbaarheid van de NZa moest beter.

Terugblik op 2007 5 Terugblik op 2007 NZa-voorzitter mr. Frank de Grave: Wij zijn onafhankelijk waar het kan en uitvoerder waar het moet Over de mate van onafhankelijkheid van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport is De Grave helder. Het Ministerie stelt de begroting en het werkplan van de NZa vast, het benoemt en ontslaat de Raad van Bestuur. Ook kan het aanwijzingen geven. Die hebben wij gewoon uit te voeren, daar zijn wij voor ingehuurd. Dus wij houden toezicht, maar stellen daarnaast ook regels en budgetten vast en soms voeren we uit. Dat is onze opdracht. Daarnaast geven wij adviezen en daarin zijn we natuurlijk onafhankelijk. Kijk het afgelopen jaar bijvoorbeeld naar ons advies over kapitaallasten of de invoering van de maatstaf. De Minister is daar stevig van afgeweken. Ook in onze rol van marktmeester zijn we onafhankelijk. Wij zijn dus onafhankelijk waar het kan en uitvoerder waar het moet. In dat verband kun je het Ministerie zien als een stakeholder met een sterretje. Ik ben tevreden met die positie. Wij krijgen de ruimte en vervolgens is het de vraag hoe je daarmee wilt omgaan. Het heeft weinig zin te komen met adviezen waarvan we op voorhand weten dat ze niet haalbaar zijn, maar we zijn wel stevig in onze positie naar de Minister. Wij gaan naar mijn smaak prudent met onze onafhankelijkheid om. Overigens vond juist de Minister dat we te onafhankelijk van VWS opereren, dus in werkelijkheid zitten we waarschijnlijk ergens in het midden. Toename van het aantal procedures Hoezeer de NZa zich ook thuis mag voelen in de zorgsector, de ontwikkelingen in de sector leiden wel tot een aanscherping van de omgangsvormen. Waar vroeger het poldermodel heerste, is de NZa nu door de Wet marktordening gezondheidszorg in een positie gebracht waardoor partijen zich assertiever opstellen in hun belangenbehartiging. Het is op zich dan ook begrijpelijk dat partijen vaker naar de rechter stappen. In het algemeen zien we die verscherping. Daar moeten we mee leren omgaan.

6 Terugblik op 2007 Diezelfde ontwikkelingen leiden echter wel tot een explosieve stijging van het aantal bezwaaren beroepsprocedures. We hebben het in plaats van tientallen over honderden procedures per jaar. Door de veranderende verhoudingen is dat logisch en onvermijdelijk. Het doet de druk op onze uitvoeringsorganisatie echter wel toenemen, waardoor de afhandeling langer duurt. Een goed voorbeeld vormen de orthodontisten. Toen wij concludeerden dat hun tarieven omlaag kunnen, konden we erop rekenen dat zij procedures zouden starten. Ook al hebben we die tot nu toe allemaal gewonnen, het levert een veel hogere werklast op, aldus De Grave. Ook bij de AWBZ is een forse stijging zichtbaar van het aantal juridische procedures over besluiten van de NZa. Naast de toegenomen assertiviteit ziet De Grave hier vooral tot uiting komen dat de huidige AWBZ niet goed functioneert. De NZa heeft in een advies aan de staatssecretaris van januari 2007 geconcludeerd dat het systeem out of control dreigt te raken. De NZa zou het dan ook toejuichen als de Staatssecretaris de AWBZ na uitkomst van het SER advies ingrijpend verandert. Nu loopt de NZa voortdurend met emmertjes rond om de gevolgen van het steeds meer lekkende AWBZ-dak op te vangen. Ook op andere vlakken wordt de NZa geconfronteerd met de veranderingen in de zorg en de grotere assertiviteit van betrokkenen. Het aantal verzoeken om, vaak complexe, informatie is met 400% gestegen. De Grave: Als je die stijging in het aantal verzoeken en procedures op een rij zet en daarbij bedenkt dat vrijwel alle onderdelen van de zorg in beweging zijn, dan hoop ik dat stakeholders er enigszins begrip voor hebben als zij concluderen dat de serviceverlening van de NZa niet optimaal is. Maar het is natuurlijk niet goed en we werken er hard aan om de serviceverlening te verbeteren. Geen marktgelovige, maar pragmaticus Over de positie van de NZa is De Grave duidelijk. Vergelijk het met het Concertgebouworkest. Wij zijn niet dat orkest dat in de schijnwerpers thuishoort, maar de organisatie die ervoor zorgt dat het orkest kan spelen. We regelen het gebouw, zorgen voor de betaling van de musici, doen de kaartverkoop, noem maar op. En aan het einde van het seizoen leggen we verantwoording af aan de directeur, in ons geval het Ministerie. In die rol kan ik mij prima vinden. Het komt er dus op neer dat wij in belangrijke mate voor de techniek en infrastructuur zijn ingehuurd en die goed moeten uitvoeren. Maar uiteindelijk gaat het om dat orkest en om de luisteraars van de muziek. Dat zijn de zorgverleners en de zorgconsumenten. Ondanks de positieve ontwikkeling die de NZa doormaakt, realiseert De Grave zich dat zij nog niet

Terugblik op 2007 7 is wat zij moet worden. De komende twee, drie jaar zetten we de ontwikkeling door van minder overheid en meer vrijheid van onderhandelen voor betrokken partijen. Iedereen is het er nu wel over eens dat een volledig door de overheid gereguleerd systeem niet goed functioneert. Betekent dit dat we de markt moeten omhelzen? Zelf heb ik mij nooit als marktgelovige opgesteld maar als pragmaticus. Van belang is dat we het rendement van elke zorgeuro omhoog krijgen. We zien dat we toegroeien naar een beter systeem waarin we per sector de juiste stimulansen geven om efficiëntie te verhogen, kwaliteit te verbeteren, de toegankelijkheid te bevorderen en de transparantie te versterken. Welke ordening is daarbij in het belang van de burger. Daar gaat het mij om. hoe het is gesteld met de administratieve lasten. Bovendien nemen we in 2008 alle bestaande regels door. Daarbij is steeds de vraag of we het wel zelf moeten willen regelen. Als we het aan de partijen in de zorg zelf kunnen overlaten, dan heeft dat in principe onze voorkeur, maar het kan ook zijn dat de consument beter gebaat is bij overheidsregulering. In die gevallen reguleren wij als NZa dus wel. Vanzelfsprekend luisteren we goed naar de opvatting van stakeholders. Ook hier geldt weer: niet de ideologie staat voorop, maar het resultaat. Dat is de rode draad in ons werk, dat zetten we door in 2008. Het liefst zien wij marktpartijen aan zet In 2008 staat de operatie WALZ hoog op de agenda van de NZa. De Grave: Wegnemen administratieve lasten Zorgautoriteit. Daar staat WALZ voor. De organisatie van de zorg is voortdurend in beweging. Dat betekent dat je daar de regels op moet aanpassen. Dat betekent dus ook dat niet elke regel verkeerd is. Immers, met een regel geef je mede vorm aan een nieuwe gewenste situatie. Tevens is het uiteraard heel begrijpelijk dat je af wilt van regels die die situatie in de weg staan. Daarom vragen we ons bij elk nieuw ordeningsvraagstuk in een preventieve toets af

1. Missie, kernwaarden en taken 1.1 Inleiding De NZa is toezichthouder op alle zorgmarkten in Nederland. Zij ziet toe op zowel zorgaanbieders als zorgverzekeraars, op zowel curatieve markten als op markten voor langdurige zorg. De NZa richt zich onder meer op het bewaken van de goede uitvoering van verzekeringswetten en de beheersing van de totale kosten via bekostiging van zorgverleners. De NZa heeft deze taken overgenomen van het voormalige College tarieven gezondheidszorg (CTG) en het College toezicht zorgverzekeringen (CTZ). Tegelijkertijd is het accent in het werk verschoven van uitvoering naar het proactief toezicht en het vaststellen van condities voor marktwerking en de handhaving daarvan. Doel van het nieuwe zorgstelsel is immers de consument waar voor zijn geld te bieden. Efficiëntie, keuze, kwaliteit en toegankelijkheid spelen hierin een sleutelrol. De NZa is officieel opgericht op 1 oktober 2006. Dit verslag over 2007 is dan ook het eerste volledige jaarverslag van de NZa. 1.2 Missie De NZa maakt en bewaakt goed werkende zorgmarkten. De belangen van de consument staan daarbij centraal. Efficiëntie op korte en lange termijn, markttransparantie, keuzevrijheid, toegang tot zorg en de kwaliteit zijn gewaarborgd. De consument krijgt zo de beste waar en waarde voor zijn zorgeuro. Het beeldmerk van de NZa is een moderne beschermengel. Deze engel symboliseert de beschermende rol van de NZa ten aanzien van de belangen van de consument. Tegelijkertijd symboliseert de engel de autoriteit en expertise van de NZa, waarmee verzekeraars en zorgaanbieders de juiste prikkels krijgen om de consument efficiënte en goede zorg te leveren. De Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg), de Zorgverzekeringswet (Zvw) en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) bieden hiervoor de kaders. De drie rollen van de NZa in de zorgsector kennen allemaal hun basis in die missie en die taken. Als marktmeester zoekt de NZa naar de juiste ordening voor verschillende zorgmarkten. Zodat efficiëntie, innovativiteit en klantgerichtheid optimaal gestimuleerd worden. Het streven daarbij is marktwerking waar dat kan, regulering waar dat moet. Als de belangen van de consument in het gedrang komen, grijpt de NZa, als toezichthouder, in op basis van de genoemde wetten. De NZa streeft echter naar zoveel mogelijk individuele vrijheidsgraden bij consumenten en andere marktpartijen. Zo hebben alle spelers op de zorgmarkten een eigen verantwoordelijkheid. Op deze manier worden ook onnodige administratieve lasten voorkomen. Omdat het zorgstelsel zich snel ontwikkelt en daarbij geregeld vragen over marktordening opkomen, is de NZa tevens

Missie, kernwaarden en taken 9 onafhankelijk adviseur. De NZa adviseert aan de Minister van VWS en aan andere publieke instanties die een rol spelen in de zorg. Die rol vervult zij op basis van haar kennis van zorgmarkten en ook hier met het doel de belangen van de zorgconsument zo goed mogelijk te dienen. 1.3 Kernwaarden Om de missie uit te voeren, is een aantal kernwaarden van belang. Deze kernwaarden vormen de ziel van de NZa. Onafhankelijk De NZa komt in onafhankelijkheid tot oordelen en afwegingen. Onafhankelijk van individuele belanghebbende marktpartijen en de politiek. Dit kan niet anders omdat de NZa zich anders geen oordeel kan vormen over gedrag van marktpartijen. In laatste instantie oordeelt de rechter over de besluiten van de toezichthouder. Het zijn de Minister en de medewetgever die de kaders stellen voor de regels waarbinnen de toezichthouder opereert. Onafhankelijkheid betekent dus niet dat de toezichthouder naar eigen goeddunken kan doen en laten wat zij wil. Deskundig Deskundigheid is vereist voor een professionele oordeelsvorming. Als geen ander moet de NZa op de hoogte zijn van de werking van markten, van toezicht houden, van methoden en efficiëntiesturing. De toezichthouder beschikt over deze kennis en waarborgt dit door hier in haar personeelsbeleid rekening mee te houden. Transparant De NZa wil een transparante toezichthouder zijn op alle terreinen: over hoe zij naar de markt kijkt, over hoe zij tot oordelen komt, over wat marktpartijen en consumenten mogen verwachten, et cetera. De NZa wil de inzichten van de belanghebbenden kennen en heeft feiten nodig voor haar toezichtoordelen. Zij pleegt daarom hoor en wederhoor, consulteert actief voordat zij nieuwe instrumenten inzet en raadpleegt marktpartijen, waaronder consumentenorganisaties. Bovendien legt zij achteraf verantwoording af. Consistent Een consistent toezichtbeleid is een noodzakelijke voorwaarde voor het goed functioneren van de NZa. Dit is het sluitstuk om te komen tot reguleringszekerheid. Voor de toepassing van instrumenten en bevoegdheden stelt de NZa visiedocumenten en beleidsregels op. Dat bevordert consistentie in optreden, ook over markten heen, bijvoorbeeld in de cure-markten en care-markten. Slagvaardig De NZa monitort markten actief en onderneemt actie waar nodig. Dit doet zij daadkrachtig waar nodig, licht waar dit volstaat. Bovenal is

10 Missie, kernwaarden en taken het optreden slagvaardig. Waar efficiëntie in de knel komt, waar partijen essentiële informatie voor het toezicht niet verstrekken, zal de NZa doen wat nodig is. De NZa is proactief, adviseert de Minister actief en neemt zelf initiatieven om concurrentieproblemen op te lossen en op te treden waar eerlijke marktwerking wordt verstoord of waar buiten het wettelijk kader wordt getreden. Betrouwbaar De sector kan op de NZa rekenen. Waar zij bekostigingstaken heeft, moeten instellingen kunnen rekenen op tijdige besluiten over hun budgetten en op tijdige uitspraken omtrent hun verantwoording daarover. De NZa neemt besluiten binnen de aangegeven termijn en biedt snel duidelijkheid als concurrentieposities in het geding zijn. 1.4 Taken De belangrijkste taken van de NZa zijn: het stellen van regels, zoals beleidsregels. Toezicht vindt plaats op basis van toetsing aan deze regels; het vaststellen van tarieven, budgetten en prestatiebeschrijvingen in curatieve en langdurige zorgmarkten; voor zover deze nog niet geheel geliberaliseerd zijn; het vaststellen of de Zorgverzekeringswet (Zvw) en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) rechtmatig zijn uitgevoerd; het vaststellen of de AWBZ doelmatig is uitgevoerd door AWBZ-verzekeraars; het vaststellen of marktpartijen aanmerkelijke marktmacht hebben en daar indien nodig tegen optreden; het monitoren van zorgmarkten; het bevorderen van voldoende transparantie op de markt, zowel over prijs als over kwaliteit; het bevorderen van de werking van zorgmarkten. Om toezicht te kunnen uitoefenen, heeft de NZa bevoegdheid tot: het inwinnen van inlichtingen; het opleggen van boetes bij overtreding van de wet; het opleggen van dwangsommen om naleving van wettelijke plichten af te dwingen; het beslechten van geschillen; het opleggen van verplichtingen in de vorm van tarieven en prestatiebeschrijvingen; het opleggen van verplichtingen op het gebied van marktverplichtingen. De wettelijke basis voor het optreden van de NZa ligt vast in de Wet marktordening gezondheidszorg, de Wmg.

2. Vijf kerndoelen en de bereikte resultaten Bij haar aantreden heeft de NZa een aantal hoofddoelstellingen geformuleerd waarin het consumentenbelang centraal staat. Dit zijn: de NZa bewaakt de belangen van de consument en ziet toe op eerlijke en heldere voorlichting door verzekeraars en aanbieders; de NZa ontwikkelt slimme instrumenten om efficiëntie in de zorg in goed tempo te verbeteren. De zorgmarkten die door ziekenhuizen worden bediend, zijn hierbij een speerpunt; de NZa zet in op het stimuleren van kwaliteit, door die marktcondities te stellen die prikkelen tot kwaliteit en innovatie in de zorg; de NZa wil de vaste jaarlijkse taken goed en servicegericht uitvoeren. De NZa waakt over integriteit van de budgetteringsfunctie; de NZa zet in op een aanmerkelijke vermindering van de bureaucratie van toezicht. Dit hoofdstuk beschrijft de vorderingen die zijn geboekt in het realiseren van deze doelen. De NZa voelt zich verantwoordelijk voor deze doelstellingen en laat zich daar ook op afrekenen als dit niet wordt gehaald. Ook is er aandacht voor de problemen waarop de NZa in 2007 is gestuit. Zo ontstaat een overzicht van de activiteiten van de NZa in 2007 in vogelvlucht.

Efficiëntie op zorgmarkten

14 Vijf kerndoelen en de bereikte resultaten 2.1 Efficiëntie op zorgmarkten Eén van de hoofdtaken van de NZa is het bevorderen van efficiëntie op zorgmarkten. Daarbij hoort ook het monitoren van de ontwikkelingen in de zorg en onderzoek naar mogelijkheden om de positie van de consument te verstevigen. Hiertoe publiceert de NZa jaarlijks een groot aantal visiedocumenten, marktmonitors, research papers, prestatiemetingen, rapportages en thematische onderzoeken. Ook worden betrokken marktpartijen regelmatig geconsulteerd over voorgenomen wijzigingen. De expertise die de NZa hiermee verzamelt, leidt tot een beter inzicht in de werking van (deel)markten. Op basis van deze kennis adviseert de NZa de Minister van VWS. In het algemeen heeft de NZa forse stappen gezet in de analyse van de ordening van de zorgmarkten. Zijn de prikkels voor de verschillende marktpartijen optimaal of zijn zij aan te scherpen? Wanneer is het belang van de consument het best geborgd? Als één ding duidelijk is, dan is het wel dat de ene markt de andere niet is. De NZa streeft er voortdurend naar om marktpartijen consumentgerichter, effectiever en efficiënter te laten werken. Mede hierdoor ondergaat de totale zorg een grondige vernieuwing. 2.1.1 Maatstafconcurrentie De NZa staat voor een zeer complexe, en voor marktpartijen ingrijpende, operatie met de invoering van prestatiebekostiging in de ziekenhuiszorg. Hiertoe hanteert zij onder meer maatstafconcurrentie als instrument. De markt voor ziekenhuisbekostiging, in totaal circa 13 miljard, bestond in 2007 uit een A- (90%) en een B-segment (10%). Het A-segment ligt nog vast in sterk gereguleerde prijzen, in het B-segment gelden vrije prijzen. Het doel is op termijn alle prijzen vrij te geven. De uitvoeringstoets Op weg naar vrije prijzen, in april 2007 verschenen, schetst met maatstafconcurrentie een overgangsmodel naar volledige vrije prijzen in de ziekenhuiszorg in 2012. Ziekenhuizen moeten voor een groot deel van hun zorgproductie onderhandelen met verzekeraars over prijzen en volumes. Maatstafconcurrentie moet de overgang naar vrije prijzen in het A-segment soepel laten verlopen en voorkomen dat marktmacht bij ziekenhuizen leidt tot prijsstijgingen. Maatstafconcurrentie is daarmee een tijdelijk instrument van prijsbeheersing voor de overgangsperiode naar vrije prijzen, zoals de NZa die tussen 2009 en 2012 in de Cure beoogt te introduceren. Zij doet dit naar aanleiding van de brief Waardering voor betere zorg van de hand van de Minister van VWS, die zij in juni 2007 ontving. Deze geeft hierin aan prestatiebekostiging met maatstafconcurrentie per 1 januari 2009 te willen invoeren. Dit ter vervanging van de functiegerichte budgettering.

Vijf kerndoelen en de bereikte resultaten 15

16 Vijf kerndoelen en de bereikte resultaten Met maatstafconcurrentie wordt de werking van een vrije markt nagebootst. Zorgaanbieders worden afgerekend op basis van hun relatieve prestaties vergeleken met die van andere, soortgelijke zorgaanbieders. De NZa werkt met een benadering van dat model, waarin de maatstaf ex ante voor drie jaar wordt vastgesteld. In 2012 is in beginsel de overgangsperiode voorbij en wordt de maatstaf vervangen door geheel vrije prijsvorming. Ter markering van de invoering hield de NZa in oktober een drukbezocht congres, waar zo n tweehonderd zorgaanbieders, verzekeraars, brancheverenigingen en consumenten- en patiëntenorganisaties de officiële start van maatstafconcurrentie meemaakten. Doel was de sector te informeren en van de sector informatie in te winnen met behulp waarvan de introductie van maatstafconcurrentie goed kan plaatsvinden. In november heeft de NZa vervolgens een consultatiedocument verzonden en hebben de zorgaanbieders tevens hun individuele productiviteitsscores ontvangen. De consultatie is vooral van belang om te kunnen bepalen waar volgens markpartijen nog belangrijke knelpunten zitten en wat oplossingen hiervoor zijn. Het overleg met de sector is steeds opnieuw van groot belang om maatstafconcurrentie op de best mogelijk manier in te voeren. 2.1.2 Toekomstige inrichting AWBZ De NZa werkt aan het vergroten van de inkoopmacht en keuzevrijheid van de consument in de AWBZ-zorg. Een keuzeplatform waar consumenten uit het aanbod van verschillende zorgaanbieders kunnen kiezen, kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Voor de langere termijn verwacht de NZa dat delen van de AWBZ kunnen worden overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet. Waar dat niet mogelijk is, moet een Romp AWBZ in stand blijven als publieke volksverzekering. Dit geldt voor patiënten die niet voor zichzelf kunnen zorgen of bij wie de financiële consequenties van een (aangeboren) aandoening te groot zijn om privaat te verzekeren. Dit staat in het rapport Care voor de toekomst dat aan de Staatssecretaris van het Ministerie van VWS is aangeboden. Zorgverzekeraars en zorgaanbieders worden in het huidige systeem onvoldoende gestimuleerd om op basis van prijs en kwaliteit in te kopen en doelmatiger te werken. Bovendien is de rol van de consument nog beperkt. De consument moet meer inkoopmacht en keuzevrijheid krijgen zodat vraagsturing ontstaat. In de extramurale zorg, waaronder bijvoorbeeld de thuiszorg valt, kan dit door een marktruimte te creëren, waarin de consument zelf kan kiezen voor de aanbieder die het best aan zijn wensen voldoet. Dat betekent dat er een loket moet komen waar zorgaanbieders hun producten presenteren.de marktmodellen op de AWBZ-markten zijn wezenlijk anders dan die in de Cure. In de Care is vrije prijsvorming nog niet aan

Vijf kerndoelen en de bereikte resultaten 17 de orde. Zo is sprake van centrale inkoop door zorgkantoren, waardoor het lastig is om goede prikkels te organiseren voor efficiëntie. Dit is des te lastiger door de grote budgettaire druk en de ontwikkelingen in de zorgbehoefte. De NZa heeft in 2007 onderzocht wat hanteerbare marktmodellen zijn in de gehandicaptenzorg, de geestelijke gezondheidszorg en in de verpleging en de verzorging, inclusief thuiszorg. Daarbij is vooral gelet op de vraag welke marktmodellen effectief en uitvoerbaar zijn. 2.1.3 Marktmodel farmacie De farmaceutische zorg is een belangrijk onderdeel van de gezondheidszorg. Uitgedrukt in zorgkosten beslaat farmaceutische zorg ongeveer 11,5% van de totale zorguitgaven, ruim 5 miljard. Bij farmacie is sprake van een keten van ondernemingen en van een omvangrijk stelsel van regels en markttoezichthouders. Al lange tijd bestaat het beeld dat het bestaande ordeningsstelsel dat in zijn geheel geldt voor de keten van marktpartijen, niet optimaal is uit het perspectief van goede, gereguleerde, marktwerking. De NZa gaat het hele marktmodel van de farmacie nader onderzoeken. Daarom heeft zij in 2007 een analyse gemaakt om een research paper te kunnen uitbrengen over een optimaal werkend efficiënt marktmodel. Het doel van het onderzoek is om alternatieven te bieden voor een nieuwe marktordening, om zo de huidige onvolmaaktheden van de geneesmiddelenmarkt op een structurele manier aan te pakken. De focus van dit onderzoek is op de extramurale farmaceutische zorg: de zorg verleend door apotheken en apotheekhoudende artsen. De aandacht is vooral uitgegaan naar geneesmiddelen die niet langer onder een octrooi vallen. Voor deze geneesmiddelen geldt dat er meer producenten zijn, of dat zij snel kunnen toetreden. Hierdoor zijn de mogelijkheden voor marktwerking groter dan voor geneesmiddelen die nog door een octrooi worden beschermd: de octrooihouder heeft immers een wettelijk monopolie. Het onderzoek identificeert verschillende knelpunten in de farmaceutische markt. Een belangrijk voorbeeld is de margeconcurrentie. Margeconcurrentie komt er op neer dat producenten van geneesmiddelen zonder octrooi met elkaar concurreren door apothekers bonussen en kortingen te geven. Deze bonussen en kortingen worden niet doorgegeven aan verzekeraars en consumenten in de vorm van lagere prijzen van geneesmiddelen. Op dit moment wordt op basis van een convenant tussen overheid en apothekers een deel van deze bonussen en kortingen afgeroomd via een zogenaamde clawback. Dit convenant loopt eind 2009 af, waarna een nieuwe oplossing nodig is.

Wim de Bie is langer dan 25 jaar het gezicht van de St. Maartenskliniek in Nijmegen. In zijn hoedanigheid als voorzitter van de Raad van Bestuur heeft hij het gezicht van de NZa duidelijk zien veranderen. Was het toenmalige CTG ooit regelrecht tegenstander van een experiment met vrije prijsvorming voor alle behandelingen in een ziekenhuis, vandaag de dag is de NZa ronduit positief over de resultaten die de St. Maartenskliniek heeft geboekt. De Bie vertelt. Waar heeft de markt behoefte aan? De St. Maartenskliniek is in 1936 opgericht en heeft zich volledig toegelegd op de behandeling van aandoeningen aan het houding- en bewegingssysteem. Oorspronkelijk hadden wij drie specialismen: orthopedie, reumatologie en revalidatie. Door de jaren heen hebben wij daar pijnbestrijding, met hulp van anesthesisten, aan toegevoegd, in het bijzonder voor patiënten die wij niet kunnen genezen. Binnen deze specialismen zien wij jaarlijks 55.000 nieuwe patiënten. Tevens hebben wij een groot aantal chronische patiënten in behandeling. Dat doen we met 1800 medewerkers die samen 1230 fte invullen. In totaal realiseren wij een omzet van 135 miljoen. Sinds drie jaar hebben wij een tweede vestiging in Woerden, waar wij ook alle behandelingen aanbieden. In die periode zijn wij erin geslaagd de omzet te verdrievoudigen. Die ligt nu rond 15 miljoen. De grote groei van de Maartenskliniek heeft alles te maken met ons experiment dat wij onder toezicht van de NZa kunnen uitvoeren.

Wim de Bie, lid van de Raad van Bestuur van de St. Maartenskliniek: Het gezicht van de NZa is in positieve zin veranderd Het succes van de St. Maartenskliniek is volgens De Bie in hoofdzaak te danken aan de omslag die zij een aantal jaren geleden heeft gemaakt. Medici hebben van oorsprong de neiging op basis van hun kennis een behandeling voor te schrijven. Daarbij gaan zij er vanuit dat hun voorgeschreven behandeling leidt tot een genezen patiënt. Wij hebben dat veranderd in de vraag waar patiënten behoefte aan hebben. Onze kernactiviteit bestaat uit wervelkolombehandelingen. Wij zien 8000 patiënten per jaar. Ongeveer tien procent is te genezen met een operatie. Van zo n tien procent kunnen wij met behulp van anaesthesiologische interventie, waaronder neuromodulatie, de pijn helpen bestrijden. Dit betekent dat wij tachtig procent van de patiënten medisch gezien geen oplossing kunnen bieden. Voor hen zijn we aangewezen op therapieën die patiënten helpen te leren omgaan met hun blijvende beperking. In samenwerking met een kliniek uit Londen hebben wij voor deze groep een behandeling ontwikkeld die zich concentreert op coping : hoe kunnen patiënten leren omgaan met hun beperkingen. Met een intensief programma van enkele weken kunnen fysiotherapeuten en psychologen bijdragen aan de manier waarop patiënten omgaan met hun blijvende beperkingen. Hun methode is uitgebreid wetenschappelijk onderzocht en patiënten blijken er bijzonder veel baat bij te hebben. Bij verzekerings maat schappijen slagen wij er steeds beter in om hen ervan te overtuigen dat vergoeding van zo n behandeling kan leiden tot een verminderd beroep van patiënten op andere behandelingen, een lager ziekteverzuim op het werk en een minder afhankelijk bestaan van de zorg.