Draagvlak creëren voor de Gezonde School

Draagvlak creëren voor de Gezonde School Hoe kan draagvlak worden gecreëerd bij docenten voor de Gezonde School? Auteur: Floor van Gemert Studentnummer: 468484 Afstudeerbegeleider: Gwendolijn Boonekamp Meelezer: Marjolein Bron Organisatie: Scholengemeenschap Marianum (locatie Lichtenvoorde) Praktijkbegeleider: Lieveke Brücker Instituut: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Opleiding: Sport, Gezondheid & Management Datum: 17 juni 2013 Plaats: Nijmegen Versie: Definitief

Authenciteitsverklaring Verklaring van origineel ingeleverd werkstuk/rapport/scriptie Door ondertekening van deze verklaring, geef ik aan dat het door mij ingeleverd(e) werkstuk/rapport/scriptie (verder te noemen product ): Scriptie Draagvlak creëren voor de Gezonde School zelfstandig en zonder enige externe hulp door mij is vervaardigd. In delen van het product, die letterlijk of bijna letterlijk zijn geciteerd uit externe bronnen (zoals internet, boeken, vakbladen etc.) is dit door mij via een verwijzing (bv. voetnoot) expliciet kenbaar gemaakt in het geciteerde tekstdeel (cursief gedrukt). Verder verklaar ik dat het product (resp. delen daarvan) nooit eerder door mij is (zijn)aangeboden aan deze of een andere examencommissie. Door het afleggen van deze verklaring geef ik expliciet aan dat ik mij bewust ben van de fraude-sancties zoals vastgelegd in de Uitvoeringsregeling van het HAN-reglement. examencommissies. Plaats: Nijmegen Datum: 17-06-2013 HBO-bachelor opleiding/han: Sport, Gezondheid en Management Naam en studentnummer: Floor van Gemert 468484 Handtekening: 2

Voorwoord Een half jaar geleden is vanuit het Marianum College de vraag neergelegd bij het kennisteam Lifestyle & Health Promotion van Hogeschool Arnhem en Nijmegen hoe zij draagvlak kunnen creëren voor de Gezonde School. Deze vraag heeft geleid tot de scriptie die nu voor u ligt. Graag wil ik Lieveke Brücker(lid management team Marianum College) bedanken voor haar grote betrokkenheid en ondersteuning bij uitvoering van dit onderzoek. Ik heb de samenwerking met haar als heel prettig ervaren. Natuurlijk wil ik ook alle docenten en teamleiders die deel hebben genomen aan het onderzoek bedanken voor hun inbreng. Een aantal docenten vanuit de Hogeschool Arnhem en Nijmegen is betrokken geweest in delen van deze scriptie. Vooral wil ik bedanken Gwendolijn Boonekamp voor haar positief kritische begeleiding tijdens de laatste maanden van mijn onderzoek. Ook wil ik Linda Faber bedanken voor het vertrouwen in mij bij de start van dit onderzoek. Marie-louise Verhees en Karlijn Edink wil ik bedanken voor de goede begeleiding tijdens de afstudeerbijeenkomsten. Als laatste wil ik mijn moeder bedanken voor de sessies met de flap-over thuis om mijn gedachten uit te spreken en beter te ordenen. Ik heb de afgelopen maanden met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt. Zodra het Marianum besluit om met de Gezonde School aan de slag te gaan, verwacht ik dat mijn aanbevelingen van waarde kunnen zijn. Floor van Gemert Nijmegen, juni 2013 3

Samenvatting Scholengemeenschap Marianum heeft bij het kennisteam Lifestyle & Health promotion van Hogeschool Arnhem en Nijmegen de vraag neergelegd hoe de school draagvlak kan creëren voor de Gezonde School. Voor het project Gezonde School is een docent, naast gymdocent, ook als coördinator Gezonde School benoemd. Deze docent heeft de afgelopen jaren sporadisch initiatieven ondernomen om de gezondheid van de studenten in kaart te brengen en te verbeteren. Op deze initiatieven werd enthousiast gereageerd door de overige medewerkers op de school, maar zij ondersteunden deze initiatieven niet. In dit onderzoek is gekeken naar hoe deze initiatieven wel kunnen worden gesteund door te onderzoeken hoe er draagvlak kan worden gecreëerd voor de Gezonde School. De doelstelling van dit onderzoek is: Het doel van het onderzoek is aanbevelingen doen aan het managementteam(mt) van Scholengemeenschap Marianum over hoe er draagvlak gecreëerd kan worden onder de docenten in de onderbouw voor het implementeren van de Gezonde School door in kaart te brengen in hoeverre er sprake is van veranderingsbereidheid onder de docenten. In dit onderzoek zal de veranderbereidheid van de docenten in kaart worden gebracht aan de hand van het DINAMO-model. Dit model van Cozijnse en Metselaar(1997) bestaat uit drie dimensies namelijk willen, kunnen en moeten veranderen. Door middel van interviews met docenten en teamleiders uit het managementteam is gekeken hoe er draagvlak kan worden gecreëerd onder de docenten in de onderbouw. Het empirisch onderzoek heeft aangetoond dat er sprake is van veranderbereidheid onder de docenten, maar nog niet in de mate dat alle geïnterviewde docenten achter het project staan en hier aan deel willen nemen. Redenen die de docenten hiervoor geven zijn dat zij eerst willen weten welke taken er aan de Gezonde School vastzitten en hoeveel tijd hier in gaat zitten. Zodra dit duidelijk is kunnen de docenten pas beslissen of zij een rol willen spelen in het project. De docenten hebben daarnaast ook negatieve ervaringen met gezondheidsbevorderende projecten door het niet geslaagde DO-it project. Uit het empirische onderzoek is ook gekomen dat de teamleiders verwachten dat de docenten een rol in zullen nemen in de Gezonde School zodra dit project wordt geïmplementeerd op het Marianum. De docenten hebben deze intentie niet, waardoor de teamleiders en docenten andere verwachtingen hebben met betrekking tot de rol die de docenten zullen gaan spelen in de Gezonde School. De resultaten hebben geleid tot tien aanbevelingen. Deze aanbevelingen vormen een tien stappen plan om draagvlak te creëren voor de Gezonde School op het Marianum, namelijk: 1. Stel een projectcontract op zodat de verwachtingen duidelijk zijn en het doel vast staat 2. Selecteer een projectleider op benodigde kwaliteiten 3. Informeer de docenten over de Gezonde School 4. Betrek de facilitaire dienst bij de Gezonde School 5. Benader preventiepartners om samen te werken aan de Gezonde School 6. Stel een projectgroep samen en ontwikkel een projectplan, zet hier duidelijke taken in plus hoeveel tijd erin gaat zitten. 7. Vergroot de veranderbereidheid van de docenten door meer informatie beschikbaar te stellen en het project bespreekbaar te maken 8. Evalueer het DO-it project 9. Zorg voor een positieve uitwerking voor iedere docent zodat bij iedere docent draagvlak kan worden gecreëerd 10. Start in september 2014 met de Gezonde School 4

Abstract School community Marianum has requested the Lifestyle & Health promotion team from the HAN University of Applied Sciences how they can create support for the Healthy School project. A physical education teacher has been appointed as coordinator for the Healthy School project. This teacher has in the recent years taken some initiatives to chart and improve the health of the students. The other employees at the school responded enthusiastically, but they did not support these initiatives. Therefore this study investigated how support can be created for the Healthy School project, with the aim of: The aim of this research is writing recommendations for the managementteam(mt) of the school community Marianum how support can be created among teachers for implementing the Healthy School project, by charting in extent to which there is willingness to change among teachers. In this study the willingness to change among teachers will be charted by the DINAMOmodel. This model from Cozijnse and Metselaar(1997) consist of three dimensions namely wanting, could and must change. How support can be created was measured by interviewing teachers and team leaders from the managementteam. The empirical research has shown that there is a willingness to change among teachers, but not all the interviewed teachers want to take part in the project. Reasons teachers give for this is that they first need to know what the project means and how many time it will take to be part of it. Once this is clear the teachers are able to decide if they want to be part of the project. The teachers have also had negative experiences with health promotion projects, because of the failed DO-it project. The empirical study also found that the team leaders expect, once the Health School project is implemented, the teachers will participate in the project. The teachers do not have this intention, making the team leaders and teachers have different expectations with regard to the part the teachers will take in the Healthy School project. The results have led to ten recommendations. These recommendations form a ten steps plan to create support for the Healthy School project at the Marianum. The ten recommendations of this research are: 1. Set a project contract so that the expectations are clear and the goal established 2. Select a project leader with required qualities 3. Inform the teachers about the Healthy School project 4. Involve the facilities department in the Healthy School project 5. Approximate prevention partners to cooperate together on the Healthy School project 6. Set a project team together and develop a project plan, set clear tasks and how much time it will take 7. Increase the willingness to change of the teachers by providing more information available and to discuss the project 8. Evaluate the DO-it project 9. Ensure a positive impact for each teacher so with every teacher support can be created 10. Start in September 2014 with the Healthy School 5

Inhoudsopgave Authenciteitsverklaring... 2 Voorwoord... 3 Samenvatting... 4 Abstract... 5 Hoofdstuk 1 Inleiding... 7 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader...11 2.1 Inleiding...11 2.2 Draagvlak creëren...11 2.3 Gezonde School...14 Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode...23 3.1 Onderzoekspopulatie...23 3.2 Beschrijving onderzoeksmethode...24 3.3 Methode van dataverzameling...26 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit...28 Hoofdstuk 4 Resultaten...30 Hoofdstuk 5 Conclusie...37 Hoofdstuk 6 Discussie...39 6.1 Theoretische relevantie...39 6.2 Praktische relevantie...41 6.3 Begrenzingen van het onderzoek...42 6.4 Suggesties voor vervolgonderzoek...43 Hoofdstuk 7 Aanbevelingen...45 Literatuur...47 Bijlagen...49 Bijlage 1 De Gezonde School...49 Bijlage 2 Mail docenten met informatie Gezonde School...52 Bijlage 3 Interviewschema docenten & teamleiders...56 Bijlage 4 Dinamo-vragenlijst Cozijnsen & Metselaar...58 Bijlage 5 10-stappenplan om draagvlak te creëren...61 Bijlage 6 Projectcontract...66 Bijlage 7 Uitgewerkte interviews...68 Bijlage 8 DVD... 134 6

Hoofdstuk 1 Inleiding Jongeren brengen een groot deel van hun tijd door op school. In deze periode bevinden jongeren zich in een levensfase waarin gezond gedrag wordt geleerd en gevormd tot gewoonten die op latere leeftijd moeilijk te veranderen zijn (Paulussen et al, 1998). Het is de taak van scholen om kennis over te brengen en vaardigheden aan te leren die jongeren helpen bij hun persoonlijke en maatschappelijke ontwikkeling (Paulussen et al, 1998). Dit geldt ook voor het onderwerp gezondheid. Uit onderzoek blijkt (Paulussen et al, 1998) dat scholen extra ondersteuning nodig hebben om gezondheid vanuit een breder perspectief onder de aandacht te brengen. Daarnaast kwam naar voren dat scholen het grote aanbod van gezondheidsprojecten overbelastend vinden. Scholen weten door het grote aanbod niet welke projecten zij het beste kunnen inzetten op hun school. Als oplossing hiervoor is, na een aantal jaar onderzoek, de Gezonde School Methode ontwikkeld. Dit is een planmatige en structurele aanpak voor scholen om aan de slag te gaan met gezondheidsbevordering. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de actualiteit van schoolgezondheidsbeleid, waarna de achtergrond en aanleiding van dit onderzoek wordt beschreven. Hierna komt de stageorganisatie en de probleemstelling met bijbehorend onderzoeksmodel aan bod. Ten slotte wordt de relevantie voor het SGM-werkveld en de relevante termen van dit onderzoek beschreven. 1.1 Actualiteit Boot (2010) onderzocht de implementatie van schoolgezondheidsbeleid binnen scholen voor voortgezet onderwijs. In dit onderzoek is gekeken naar hoe belangrijk scholen in het voortgezet onderwijs de gezondheid van hun leerlingen vinden en of de GGD de scholen kan stimuleren in het voeren van gezondheidsbeleid. Uit het onderzoek van Boot (2010) kwam dat de meerderheid van de GGD en in Nederland groot belang hecht aan het bevorderen van een structureel gezondheidsbeleid op scholen. Dit is ook terug te zien in het aantal GGD en dat aan de slag gaat met de aanpak van de Gezonde School. Toch blijkt het in de praktijk moeilijk om draagvlak te creëren voor gezondheidsbeleid. Als het een school lukt om gezondheidsbeleid te ontwikkelen, dan zijn er bij de uitvoering hiervan wisselende ervaringen (Boot, 2010). Belemmerende factoren zijn tijdgebrek en het gebrek aan een breed draagvlak. Uit het onderzoek blijkt ook dat medewerkers die betrokken zijn bij het uitvoeren van het gezondheidsbeleid zich verantwoordelijk voelen, maar beschouwen de gezondheid van de leerlingen niet altijd als een taak van de school. 1.2 Achtergrond Het kennisteam Lifestyle & Health Promotion, onderdeel van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen, is benaderd door Scholengemeenschap Marianum. De coördinator Gezonde School op het Marianum heeft het kennisteam ter ondersteuning gevraagd bij het implementeren van de Gezonde School. Een struikelblok waar de coördinator tegen aan loopt is dat hij onvoldoende draagvlak ervaart voor de Gezonde School onder de docenten in de onderbouw. Om deze reden zal dit onderzoek zich richten op hoe er draagvlak kan worden gecreëerd onder de docenten in de onderbouw. 1.3 Aanleiding Het Marianum wil een school zijn waar veel aandacht is voor gezondheid, omdat een leerling betere prestaties kan leveren als het gezond is. Om meer aandacht aan gezondheid te geven is een gymdocent van het Marianum benoemd als coördinator Gezonde School. Hij heeft de afgelopen jaren ad hoc initiatieven genomen om de gezondheid van de studenten in kaart te brengen en te verbeteren. Op deze initiatieven werd enthousiast gereageerd door de overige docenten op de school, maar zij ondersteunden deze niet. Dit uitte zich in dat de 7

docenten enthousiast reageerden als een project werd voorgedragen, maar zodra er iets van hen werd verwacht lieten de docenten het afweten. De coördinator van de Gezonde School neemt aan dat de docenten deze initiatieven niet ondersteunen, omdat zij het teveel werk vinden. De daadwerkelijke reden is nog onbekend, doordat hier nooit naar is gevraagd door de coördinator van de Gezonde School. Het Marianum zou graag het project Gezonde School verder willen implementeren op de school, maar heeft hiervoor medewerking nodig van de docenten. Het managementteam van het Marianum is erg benieuwd hoe het meer medewerking kan krijgen vanuit de docenten voor de Gezonde School. Oftewel hoe er draagvlak kan worden gecreëerd onder de docenten. Om hier inzicht in te krijgen heeft het Marianum deze vraag bij het kennisteam Lifestyle & Health Promotion neergelegd. Het Marianum wil starten met onderzoek doen naar hoe er draagvlak kan worden gecreëerd onder de docenten in de onderbouw. Mochten de aanbevelingen van dit onderzoek positief effect hebben, dan wil het Marianum deze aanbevelingen ook inzetten bij de rest van de school. 1.4 Beschrijving stageorganisatie De organisatie waar dit onderzoek wordt uitgevoerd is Scholengemeenschap Marianum, locatie Lichtenvoorde. Scholengemeenschap Marianum heeft een vestiging in Groenlo en een vestiging in Lichtenvoorde, samen bezocht door ongeveer 1900 leerlingen (Marianum, 2012). De scholengemeenschap is opgericht uit de katholieke geloofsgemeenschap en maakt sinds 1 januari 1995 deel uit van Stichting Carmelcollege. Marianum biedt onderwijs in overeenstemming met de missie van dit college, op basis van waarden uit de Joodschristelijke traditie. Scholengemeenschap Marianum zet zich in voor alle vormen van voortgezet onderwijs. De schoolleiding van elke vestiging bestaat uit een locatiedirecteur en een aantal teamleiders. Elke teamleider geeft leiding aan een team van medewerkers dat verantwoordelijk is voor het onderwijs aan een vaste groep leerlingen. Marianum wil een lerende organisatie zijn, waarbij medewerkers en leerlingen zich voortdurend kunnen ontwikkelen (Marianum, 2012). 1.5 Probleemstelling Om de vraag van Scholengemeenschap Marianum te kunnen beantwoorden is de volgende probleemstelling opgesteld, bestaande uit een doelstelling en vraagstellingen. Doelstelling Het doel van het onderzoek is aanbevelingen doen aan het managementteam(mt) van Scholengemeenschap Marianum over hoe er draagvlak gecreëerd kan worden onder de docenten in de onderbouw voor het implementeren van de Gezonde School door in kaart te brengen in hoeverre er sprake is van veranderingsbereidheid onder de docenten. Vraagstelling Theoretische vraagstelling Wat is er vanuit de theorie bekend over de invloed van veranderingsbereidheid op draagvlak voor de Gezonde School? - Wat houdt de Gezonde School in? - Welke rollen nemen managementteams en docenten in bij de Gezonde School? - Wat is draagvlak creëren? - Hoe kan draagvlak worden gecreëerd? - Wat is veranderingsbereidheid en welke factoren zijn daarop van invloed? - Welke consequenties heeft de Gezonde School voor docenten en wat betekent dit voor de veranderingsbereidheid? 8

Empirische vraagstelling Wat is de mening van docenten en het managementteam op het Marianum over de invloed van veranderingsbereidheid op het draagvlak voor de Gezonde School? - In hoeverre is er binnen het Marianum sprake van veranderingsbereidheid onder de docenten ten aanzien van de Gezonde School? - Hoe verwacht het MT dat er draagvlak kan worden gecreëerd voor de Gezonde School? - Welke rollen verwachten het managementteam en de docenten in te nemen in de Gezonde School? Analytische vraagstelling Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de meningen van het managementteam en de docenten op het Marianum over de kansen voor de implementatie van de Gezonde School? 1.6 Onderzoeksmodel Deze paragraaf beschrijft aan de hand van Doorewaard & Verschuren (2007) het onderzoeksmodel. De afhankelijke variabele in dit onderzoek is draagvlak en de onafhankelijk variabele is de veranderbereidheid van de docenten. In de eerste fase wordt onderzoek gedaan door middel van het bestuderen van theorieën en modellen over veranderingsbereidheid, de Gezonde School en draagvlak. In de tweede fase worden er interviews afgenomen onder de docenten en het managementteam. Uit deze interviews komt naar voren in hoeverre de docenten bereid zijn om mee te werken aan de Gezonde School. Ook worden er interviews gevoerd met het managementteam. Hierin wordt onder andere de verwachtingen vanuit de Gezonde School en de rol van de docenten hierin besproken. Deze resultaten bepalen de veranderbereidheid voor de Gezonde School. Op basis van deze resultaten worden aanbevelingen geschreven aan het Marianum hoe de school kan inspelen op de huidige veranderbereidheid onder de docenten zodat er draagvlak kan worden gecreëerd. Gezonde School Veranderbereidheid Draagvlak creëren Veranderbereidheid docenten Verwachtingen Gezonde School (docenten & Management Team) Analyse resultaten Draagvlak voor Gezonde School a a n b e v e l i n g e n Figuur 1.1 Onderzoeksmodel draagvlak voor Gezonde School 1.7 Relevantie voor SGM-werkveld health promotor In deze paragraaf wordt beschreven waarom dit onderzoek relevant is voor het SGMwerkveld. In het werkveld van een health promotor is de kans erg groot dat je in aanraking komt met personen of groepen mensen die niet openstaan voor het verbeteren van gezondheid. Mensen houden graag vast aan het oude en vertrouwde, wat bij verandering 9

weerstand kan veroorzaken. Om als health promotor mensen ondanks weerstand bewust te maken van (hun) gezondheid, is het belangrijk om te weten hoe er met weerstand kan worden omgegaan en er draagvlak kan worden gecreëerd. Tijdens dit onderzoek wordt er ingegaan op theorie met betrekking tot draagvlak creëren en de positieve benadering van weerstand, namelijk veranderingsbereidheid. Deze veranderingsbereidheid zal worden gemeten door inzicht te krijgen in hoeverre er draagvlak is onder de docenten. Op basis van deze informatie en de informatie uit de interviews worden aanbevelingen geschreven aan het managementteam van het Marianum. De opgedane kennis met betrekking tot weerstand en het creëren van draagvlak dragen bij aan de ontwikkeling als professional als health promotor. Om deze reden is dit onderzoek zeer relevant voor het SGM-werkveld health promotion. 1.8 Relevante termen Gezonde School Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieuhygiëne (RIVM, 2013) omschrijft een Gezonde School als een school die de landelijke werkwijze voor gezonde scholen toepast. De school werkt dan structureel, planmatig en integraal aan het bevorderen van gezondheid bij leerlingen en schoolpersoneel, en legt dit vast in haar beleid. Het gaat niet alleen om de afwezigheid van ziekte, maar om een volledig lichamelijk, geestelijk, sociaal en maatschappelijk welbevinden. De Gezonde School richt zit in het voortgezet onderwijs op zes thema s, namelijk : 1. Voeding en mondgezondheid 2. Sport en bewegen 3. Roken, alcohol en drugs 4. Relaties en seksualiteit 5. Fysieke veiligheid 6. Binnenmilieu Draagvlak (creëren) Het RIVM (2013) stelt dat het creëren van draagvlak voor beleid en de uitvoering ervan een belangrijke voorwaarde is voor acceptatie en succes. Het is belangrijk dat de rest van de organisatie achter de plannen gaat staan en de beslissingen accepteert. Dit kan worden gedaan door draagvlak te creëren. Dit betekent dat van tevoren de organisatie ondersteuning en goedkeuring verwerft voor de plannen die iemand uit wil gaan voeren of beslissingen die iemand wil gaan nemen. Veranderbereidheid Metselaar & Cozijnsen (1997) definiëren veranderbereidheid als ; Een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel versnellen. Veranderbereidheid wordt vaak gemeten wanneer er een verandering plaats vindt binnen een organisatie. Op deze manier kan het geplande verandergedrag in kaart worden gebracht. 1.9 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk komt het theoretisch kader naar voren, waarin er antwoord wordt gegeven op de theoretische vraagstelling. Na dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode toegelicht, waarna de resultaten van het onderzoek volgen. Op basis van de resultaten wordt de conclusie geschreven, waarna de discussie volgt. Als laatste volgen de aanbevelingen aan het Marianum over hoe de school draagvlak kan creëren, gevolgd door de literatuurlijst en de bijlagen. 10

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding Het Marianum wil van de huidige situatie, waarin er weinig draagvlak is voor de Gezonde School, naar de gewenste situatie waarin er wel draagvlak is voor de Gezonde School. De school wil kijken hoe het draagvlak kan creëren bij de docenten in de onderbouw. Om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen, moet er een verandering plaatsvinden binnen de school. Om de Gezonde School succesvol te implementeren moeten de docenten bereid zijn om mee te veranderen. In dit hoofdstuk is daarom de centrale vraag: Wat is er vanuit de theorie bekend over de invloed van veranderingsbereidheid op draagvlak voor de Gezonde School? Deelvragen die bij deze centrale vraag horen : - Wat houdt de Gezonde School in? - Welke rollen nemen management teams en docenten in bij de Gezonde School? - Wat is draagvlak creëren? - Hoe kan draagvlak worden gecreëerd? - Wat is veranderingsbereidheid en welke factoren zijn daarop van invloed? - Welke consequenties heeft de Gezonde School voor docenten en wat betekent dit voor de veranderingsbereidheid? In dit hoofdstuk worden eerste de theorie van Pater en Roest (2001) met betrekking tot draagvlak besproken. In de paragraaf daarna zullen een aantal tips en adviezen worden beschreven vanuit het RIVM (2013) hoe draagvlak kan worden gecreëerd voor de Gezonde School. De GGD Rotterdam-Rijnmond heeft een evaluatie uitgevoerd met betrekking tot het creëren van draagvlak voor Het gezonde ROC, deze evaluatie wordt in de paragraaf daarna beschreven. Hierna volgt de beschrijving van de Gezonde School methode met daarin welke kernpunten en werkwijze hierbij wordt gehanteerd. Daarop volgend wordt veranderbereidheid besproken, waarbij er eerst op weerstand in wordt gegaan waarna er verschillende theorieën en modellen worden besproken met betrekking veranderbereidheid. Deze theorieën en modellen worden vergeleken en beoordeeld in de paragraaf kwalitatieve beoordeling. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie, deze conclusie wordt meegenomen naar het hoofdstuk onderzoeksmethode. 2.2 Draagvlak creëren Het doel van dit onderzoek is het schrijven van aanbevelingen voor het management team hoe er draagvlak kan worden gecreëerd voor de Gezonde School. In deze paragraaf word het begrip draagvlak gedefinieerd welke in dit onderzoek wordt gehanteerd. Dit wordt gedaan aan de hand van een theorie met betrekking tot het creëren van draagvlak. Daarnaast wordt er ook beschreven wat het RIVM (2013) verstaat onder draagvlak creëren in geval van de Gezonde School. 2.2.1 Pater en Roest (2001) Implementing change In het boek implementing change bespreken Pater en Roest (2001) hoe er draagvlak kan worden gecreëerd bij diverse implementaties. De definitie die Pater en Roest (2001) geven aan draagvlak creëren is; de mate waarin mensen bereid zijn mee te werken aan een implementatie. Deze mate van bereidheid wordt weergegeven in het woord draagvlak (de mate waarin men de verandering accepteert) of draagkracht (de mate waarin men de verandering kan realiseren en absorberen). De begrippen draagvlak en draagkracht worden vaak vertaald in de begrippen betrokkenheid, motivatie en tevredenheid van medewerkers. Pater en Roest (2001) zijn van 11

mening dat draagvlak mensenwerk is: mensen maken een verandering, mensen communiceren daar (soms) over en mensen accepteren (soms) een verandering. Nog een ander belangrijk aspect dat de mate van draagvlak bepaalt is de mate waarin mensen weten of de verandering in positieve zin bijdraagt aan hun eigen toekomst. Pater en Roest (2001) raden daarom aan om een implementatie zodanig in te richten dat het voor verschillende individuen positief kan uitwerken. Daarnaast is het ook belangrijk dat de verandering bekend en erkend wordt door de betrokkenen. Op deze manier kunnen zij zelf meewerken aan de oplossing, waardoor de kwaliteit van de verandering toeneemt. Een kwalitatief betere verandering heeft op lange termijn ook een positieve bijdrage aan de toekomst van de betrokkenen. Door de betrokkenen op deze manier te betrekken maken zij de verandering mee, in plaats van dat zij de verandering ondergaan. Ze weten wat er gaat gebeuren en kennen de consequenties voor hun activiteiten en hun eigen rol. Pater en Roest (2001) stellen dat draagvlak zich veelal uit in betrokkenheid, maar dat betrokkenheid ook een voorwaarde is voor het creëren van draagvlak. Draagvlak is dus een belangrijk onderdeel bij een verandering, wat bij inrichten van een project veel aandacht vraagt. Wanneer er veel aandacht wordt geschonken aan de verandering lezen de mensen in een organisatie niet alleen over het project, maar gaat het de verandering ook zien en voelen. Pater en Roest (2001) geven aan dat voor het creëren van betrokkenheid en draagvlak het belangrijk is om medewerkers daadwerkelijk en blijvend te betrekken bij de implementatie. Communicatie is hierin een belangrijke factor. Wanneer het gaat om het betrekken van mensen speelt communicatie in op houding en gedrag. Betrokkenen alleen voorzien van informatie is niet voldoende. Het inspelen op houding en gedrag kan door middel van in gesprek gaan met de betrokkenen, dit kan zowel individueel als in groepen plaatsvinden. De wijze waarop het gesprek wordt gevoerd hangt af van de rol die betrokkenen spelen bij de implementatie en van de eventuele weerstand die optreedt. Pater en Roest (2001) zeggen dat het creëren van betrokkenheid en draagvlak ligt op het gebied van leren en inpassen. 2.2.2 RIVM - Draagvlak voor een Gezonde School Het RIVM (2013) heeft op haar website een aantal tips en adviezen staan met betrekking tot het creëren van draagvlak voor de Gezonde School. In deze paragraaf zullen deze worden behandeld, zodat deze ook mee kunnen worden genomen in het onderzoek. Het RIVM (2013) stelt dat zonder een enthousiaste en structurele inzet van de school de aanpak van de Gezonde School geen kans maakt. Bij de oriëntatie voor het implementeren van de Gezonde School wordt er gekeken of er draagvlak aanwezig is voor het invoeren van het project. Het RIVM (2013) stelt dat er drie motivatiestappen relevant zijn om draagvlak te verkrijgen, namelijk : - Informeren : in gesprek komen met de betrokkenen en informatie verstrekken. - Enthousiasmeren : betrokkenen enthousiast maken en ervan overtuigen dat de Gezonde School een goede innovatie is. - In beweging brengen : om de Gezonde School in te kunnen voeren moeten mensen tot ander gedrag worden aangezet. Dit kan worden gedaan door betrokkenen mee te laten denken over de invulling van de Gezonde School binnen hun eigen school. Er moet gekeken worden naar wat de betrokken partijen belangrijk vinden en hoe de betrokken partijen te enthousiasmeren zijn. Ook is het belangrijk dat de betrokken partijen voldoende tijd krijgen om aan het initiatief te wennen en er aan mee te willen werken. Goede sturing door een projectleider heeft grote invloed op het uiteindelijke resultaat en effect van een project (RIVM, 2013). 12

Door rekening te houden met alle betrokken partijen kan er draagvlak worden gecreëerd. Dit begint met je afvragen welke consequenties het nieuwe gezondheidsbeleid heeft voor de betrokkenen. Betrokkenen willen ook invloed uitoefenen op het nieuwe beleid en het is daarom belangrijk dat er ruimte is voor invloed en inspraak. Het nieuwe beleid wordt immers bij de invoering door de betrokkenen ook meegemaakt en niet alleen uitgevoerd. Het RIVM (2013) heeft vijf stappen om draagvlak te creëren: - De eerste is identificeren met welke partijen de school te maken heeft. - Daarna komt het informeren van deze partijen aan bod, waarin het belangrijk is om een concrete omschrijving van de plannen te hebben. In deze fase is het ook belangrijk om in gesprek te komen met betrokkenen en om feedback te vragen. - Na de tweede stap komt enthousiasmeren, waarin betrokken partijen de voordelen in moeten gaan zien van de innovatie. Hierbij is het belangrijk om het plan voor de innovatie niet te verdedigen, maar eerder aan te laten vullen door de betrokkenen. - Zodra de partijen enthousiast zijn kunnen ze in beweging worden gebracht. Hierbij zijn een projectorganisatie en de randvoorwaarden belangrijke onderdelen om aandacht aan te besteden. - Als laatste is het belangrijk om de beweging gaande te houden door aandacht te blijven besteden aan draagvlak en veel te blijven communiceren met de betrokkenen. 2.2.3 GGD - Het gezonde ROC GGD Rotterdam-Rijnmond heeft een aantal jaar terug geprobeerd de Gezonde School methode( Het gezonde ROC ) te implementeren bij verschillende ROC s in Rotterdam. In deze paragraaf zal de evaluatie van de implementatie bij deze ROC s worden beschreven. De implementatie heeft zich gericht op het creëren van draagvlak, omdat dit als een grote uitdaging werd gezien in de praktijk(fransen & Fokker, 2009). Door GGD Rotterdam-Rijnmond is een evaluatie uitgevoerd van het project Het gezonde ROC. Dit project startte begin 2007 en richtte zich op het ontwikkelen en implementeren van een gezondheidsbeleid en het uitvoeren van gezondheidsbevorderende activiteiten op ROC s (Fransen & Fokker, 2009). Er is een procesevaluatie uitgevoerd door middel van een interview met Monique van Bemmel, interventie-ontwikkelaar bij GGD Rotterdam Rijnmond en projectleider van het project. In het interview schetst zij het proces van het project tot en met 2008, daarnaast evalueert ze wat er in praktijk is gedaan om draagvlak te creëren en welke resultaten dit heeft opgeleverd. Vanuit de GGD zijn er verschillende presentaties gegeven, onder andere aan de directeuren van de ROC s en Platform Jeugdzorg. Bij de directeuren werd de Gezonde School methode als kant en klare methode gepresenteerd waarbij als reactie vanuit de directeuren kwam dat de methode tamelijk veel van de school vraagt. GGD heeft aan Platform Jeugdzorg een bijeenkomst georganiseerd om de plannen van Het gezonde ROC duidelijk uit te leggen. Bij deze presentatie heeft de GGD ervaren dat een bijeenkomst met een presentatie voordelen heeft. De voordelen zijn dat er een duidelijke afzender is en een afsluitend ceremonieel moment met een presentje. Het blijkt dat de genodigden dit zeer op prijs hebben gesteld. De rol van de projectleider van de GGD bleek voor het project Het gezond ROC van groot belang te zijn voor het creëren van draagvlak. Het enthousiasme en de vaardigheid om dit enthousiasme over te dragen, de deskundigheid, de beslissingen op de juiste wijze nemen en op het juiste moment de betrokkenheid van de ROC s en andere belangrijke partijen te 13

verhogen, spelen hierbij waarschijnlijk een belangrijke rol. De GGD heeft aan de ROC s een brief gestuurd, met als afzender de directeur van de GGD, met daarin dat het college van bestuur achter de plannen stond. Het feit dat het college van bestuur achter de plannen stond heeft volgens Monique van Bemmel ook heel goed gewerkt met het oog op draagvlak creëren binnen de ROC s. Voor de verpleegkundige spreekuren had de GGD gezorgd dat de ROC s fysieke ondersteuning kregen vanuit verpleegkundigen. Doordat de verpleegkundigen fysiek aanwezig waren op de ROC s, vergde dit weinig investeringen vanuit de scholen. Hierdoor was het draagvlak voor deze verpleegkundige spreekuren groot, doordat de scholen veel aangereikt kregen en zelf weinig tijd hoefden te investeren. Uit de evaluatie van de GGD zijn dus een aantal punten naar voren gekomen met betrekking tot het creëren van draagvlak voor het project Het gezonde ROC bij verschillende ROC s in Rotterdam. De belangrijkste punten die hieruit naar voren zijn gekomen met betrekking tot de implementatie op een ROC: - De Gezonde School methode als kant en klare methode presenteren zorgt niet voor draagvlak. - Een presentatie met een duidelijke afzender en een afsluitend ceremonieel moment met presentje heeft een positieve invloed op het draagvlak. - Een projectleider is belangrijk voor het creëren van draagvlak. - Als er draagvlak is bij de directie of college van bestuur en dit wordt kenbaar gemaakt aan de betrokken partijen, dan heeft dit positieve invloed op het draagvlak. - Als een school veel aangereikt krijgt hoeft het zelf weinig te investeren, dit heeft als effect dat er groot draagvlak is. 2.3 Gezonde School De Gezonde School methode is een initiatief van het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu(RIVM). Met de Gezonde School methode(rivm, 2010) wordt het gezondheidsaanbod van gemeente en preventiepartners gebundeld, zodat scholen gemakkelijker kunnen kiezen uit het grote aanbod van gezondheidsactiviteiten. Naast het bundelen ondersteunt de Gezonde School de scholen ook bij het maken van keuzes met behulp van professionals werkzaam bij een GGD, onderwijsbegeleidingsdienst, instelling voor Verslagvingszorg, GGZinstelling of Sportservice. De Gezonde School is bedoeld voor scholen die planmatig en structureel aan gezondheidsbevordering willen werken. De meeste scholen besteden al aandacht aan gezondheid, bijvoorbeeld door lessen te geven over thema s als gezonde voeding, maar vaak worden deze activiteiten maar eenmalig uitgevoerd. Om grotere en meer duurzame effecten te bereiken is de Gezonde School een praktische werkwijze om scholen daarbij te ondersteunen. Op dit moment heeft het RIVM de Gezonde School methode ontwikkeld voor het primair, voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs. In bijlage 1 staan de zes thema s toegelicht waar het voortgezet onderwijs aandacht aan kan besteden. Daarnaast staat in de bijlage 1 ook de meerwaarde van de Gezonde School voor zowel leerlingen, medewerkers en de maatschappij. 2.3.1 Kernpunten De Gezonde School werkt met vijf kernpunten, namelijk (volledige toelichting op deze kernpunten staat in bijlage 1): 1. Structurele aanpak 2. Een integrale aanpak 3. De school staat centraal 4. Preventie en leerlingenzorg 5. Samenwerking preventiepartners 14

2.3.2 Werkwijze Binnen de aanpak Gezonde School staat de vraag van de school centraal, namelijk wat zijn de belangrijkste gezondheidsrisico s? Welke thema s leven bij de ouders, leerlingen en docenten? Wat zien zorgprofessionals op en rond de school als belangrijkste problemen? Een analyse hiervan leidt tot een aanpak waarbij maximaal drie thema s drie jaar onder de aandacht van de leerlingen worden gebracht. De Gezonde School werkt volgens een planmatige aanpak, waarbij de school: - inzicht krijgt in de gezondheidssituatie van leerlingen en leerkrachten, in de manier waarop de school al aan gezondheidsbevordering werkt en in mogelijkheden voor verbetering; - kiest welke thema s prioriteit hebben en welke activiteiten passen bij de behoefte en mogelijkheden van de school; - bij voorkeur activiteiten uitvoert op het gebied van educatie, sociale en fysieke omgeving, signaleren, begeleiden en verwijzen, beleid en regelgeving; - evalueert het proces en de activiteiten. De werkwijze bestaat uit stappen die los van elkaar uit te voeren zijn, hierdoor kan de school de werkwijze passend maken aan wat het beste bij de desbetreffende school past. Iedere school zit in een andere situatie wat betreft gezondheidsbevordering, daarom adviseert het RIVM(2013) goed te kijken naar wat de behoeften en mogelijkheden zijn van een school. 2.3.3 Thema s Voor het voortgezet onderwijs zijn er zes thema s waar een school aandacht aan kan besteden, een toelichting op deze thema s staat in bijlage 1. De zes thema s waar aandacht aan kan worden besteed zijn : 1. Voeding en mondgezondheid 2. Sport en bewegen 3. Roken, alcohol en drugs 4. Relaties en seksualiteit 5. Fysieke veiligheid 6. Binnenmilieu 2.3.4 Vignet Als erkenning voor scholen die structureel aandacht besteden aan gezondheidsbevordering is er het vignet Gezonde School (RIVM, 2013). Met dit vignet kan een school zich profileren als Gezonde School, wanneer een school voldoet aan de landelijke norm ontvangt het een vignet. Daarnaast is het ook mogelijk om een apart vignet te ontvangen voor een thema, wanneer een school voldoet aan de opgestelde norm voor dit thema. Op dit moment bestaat er nog geen vignet voor scholen in het voortgezet onderwijs, deze is in ontwikkeling. 2.3.6 Conclusie De Gezonde School is dus een aanpak waarin het aanbod van preventiepartners en gemeenten met betrekking tot gezondheidsbevordering wordt gebundeld. Op deze manier kunnen scholen makkelijker kiezen uit het grote aanbod van gezondheidsactiviteiten. Naast het bundelen van de activiteiten, ondersteunt de Gezonde School ook bij het maken van keuzes met behulp van professionals. De aanpak is bedoeld voor scholen die planmatig en structureel aan gezondheidsbevordering willen werken, de Gezonde School is een praktische werkwijze om scholen daarbij te helpen. Voor het Marianum College betekent het starten met de Gezonde School dat vanuit de medewerkers en docenten verwacht wordt dat er een werkgroep wordt samengesteld. Daarnaast zullen de docenten en medewerkers moeten worden overtuigd van de Gezonde School methode en bereid zijn om mee te werken aan dit initiatief. Dit betekent dus dat er draagvlak moet worden gecreëerd onder de docenten en medewerkers. 15

2.4 Veranderbereidheid In deze paragraaf wordt in gegaan op literatuur betreft veranderbereidheid. Eerst wordt toegelicht wat veranderbereidheid is en hiervan wordt ook een definitie gegeven. Hierna worden er drie verschillende theorieën behandeld die ingaan op de factoren die van invloed zijn op de veranderbereidheid. Per theorie komen factoren naar voren die van invloed kunnen zijn op veranderbereidheid. Om inzicht te krijgen in de opbouw en kwaliteit van deze drie theorieën worden deze met elkaar vergeleken. Op deze manier kan er ook worden gekeken in hoeverre de factoren die per theorie worden benoemd overeen komen met de overige benoemde theorieën. Ten slotte worden er enkele conclusies getrokken uit de vier theorieën. 2.4.1 Weerstand Om een verandering succesvol te implementeren binnen een school, is het noodzakelijk dat er medewerking is vanuit de werknemers. De werknemers spelen namelijk een belangrijke rol bij het laten slagen van een verandering binnen de school. Wanneer een organisatie besluit te veranderen, zal deze verandering moeten worden gedragen door de mensen binnen deze organisatie. Een verandering kan pas slagen als het gedrag van individuen binnen de organisatie verandert. Het veranderen van gedrag van individuen gaat niet vanzelf en bij een poging tot verandering van het gedrag kan op weerstand worden gestuit (De Jong, 2009) Weerstand is één van de meest voorkomende redenen voor het falen van veranderprocessen (Cozijnsen en Vrakking, 2003). Daardoor zijn veel definities met betrekking tot veranderen gebaseerd op weerstand. Cozijnsen en Metselaar beschrijven weerstand als : Een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen dan wel te vertragen. (Metselaar en Cozijnsen, 2002). Mensen hebben behoefte aan een bepaalde mate van zekerheid en stabiliteit. Veranderingen kunnen ervoor zorgen dat deze zekerheid en stabiliteit vermindert of wegvalt, waardoor mensen nieuwe manieren moet vinden om met hun (nieuwe) omgeving om te gaan (Nadler, 1988). Volgens Lewin (1948, geciteerd in Cummings en Worley, 2004) proberen mensen altijd een balans te vinden tussen oud en nieuw, men tracht een zogenaamd quasistationair evenwicht te behouden. Dat wil zeggen dat men wel bereid is tot kleine veranderingen, omdat deze niet tot een drastische verstoring van het evenwicht leiden. Daarentegen zorgen grote veranderingen wel tot een verstoring, wat weerstand oproept. Deze weerstand omvat volgens Lewin (1948, geciteerd in Cummings en Worley, 2004) de krachten die mensen inzetten in hun poging om het evenwicht te behouden. Weerstand wordt veelal gezien als een negatieve gedachte ten opzichte van de verandering. 2.4.2 Wat is veranderbereidheid? De positieve tegenhanger van weerstand is veranderbereidheid. Visser et al. (2005) definieert veranderbereidheid als een cognitief, emotioneel en intentioneel positieve attitude ten opzichte van een verandering. Visser is een van de onderzoekers die beweert dat veranderbereidheid uit drie componenten bestaat, namelijk een cognitieve, een affectieve en een intentionele component. Cognitieve veranderbereidheid staat voor een positieve attitude ten opzichte van de verandering, voortkomend vanuit de verwachte voor- en nadelen van de verandering (Verhage, 2010) Het gaat om de mate waarin medewerkers de meerwaarde van de verandering zien voor de gehele organisatie en het eigen werk in het bijzonder (Metselaar & 16

Cozijnsen, 2005). In het geval van dit onderzoek staat cognitieve veranderbereidheid voor het zien van de meerwaarde van de Gezonde School voor het Marianum College en het eigen werk. Affectieve veranderbereidheid is een positieve attitude ten opzichte van de verandering, voortkomend vanuit de emoties die de specifieke verandering of verandering in het algemeen bij de medewerker oproept(verhage, 2010). Het kan daarbij gaan om zowel positieve als negatieve emoties. Onder andere Metselaar & Cozijnse (2005) hebben bewezen dat affectieve veranderbereidheid de belangrijkste voorspeller van gedragsintentie is. Om deze reden wordt affectieve veranderbaarheid vaak als de belangrijkste component gezien. Intentionele veranderbereidheid heeft betrekking op de hoeveelheid moeite en energie de medewerkers in het veranderproces willen steken (Verhage, 2010). Ajzen theory of planned behaviour Ajzen (1991) definieert veranderbereidheid als een positieve kijk op weerstand die zich meer op de toekomst en de mens achter de veranderingen richt. Deze definitie komt voort uit de theory of planned behaviour, waarin aangenomen wordt dat daadwerkelijk vertoond gedrag het directe gevolg is van de intentie van gedrag (Ajzen, 1991). Hiermee worden de individuele voornemens om bepaald gedrag uit te voeren bedoeld. De theorie van Ajzen(1991) gaat uit van beredeneerd gedrag dat leidt tot een intentie, maar die intentie hoeft niet per se tot gedrag te leiden. Daarnaast komt veel gedrag niet voort uit intenties. De intenties van mensen worden gezien als vastliggende motiverende factoren die gedrag beïnvloeden. Deze intenties geven een indicatie van de mate waarin mensen bereid zijn om te willen veranderen, een plan uit te voeren en bepaald gedrag te vertonen. Aangegeven wordt dat hoe sterker de intenties met betrekking tot gedrag zijn, hoe meer waarschijnlijk dit tot bepaalde prestaties leidt. Om de centrale stelling van de theory of planned behaviour te kunnen onderbouwen heeft Ajzen (1991) een gedragsmodel ontwikkeld waarin gedrag voorspeld kan worden. In dit model geeft Ajzen aan dat er drie motivationele krachten zijn die de intentie van gedrag van mensen bepalen, namelijk de attitude(de uitkomst die de medewerker verwacht van het veranderingsproces), de waargenomen subjectieve norm (de houding van collega s en leidinggevenden tegenover het veranderingsproces) en controle (de hoeveelheid controle die de medewerker over het veranderingsproces ervaart). Deze drie motivationele krachten leiden tot een intentie van gedrag, waarna de uitkomst het daadwerkelijke vertoonde gedrag is. Figuur 2.1 The theory of planned behavior (Ajzen, 1991) Cozijnsen & Metselaar DINAMO model Cozijnsen en Metselaar (1997) gaan in hun boek in op de overgang van weerstand naar veranderbereidheid, waarbij zij uitgaan van een positieve gedragsintentie ten aanzien van verandering, namelijk veranderbereidheid. Veranderbereidheid vult in het model van Cozijnsen & Metselaar een centrale rol. 17

Als basis voor dit model hebben zij het gedragsmodel van Ajzen (figuur 2.1) gebruikt om gepland verandergedrag te kunnen meten. In hun model hebben zij aan ieder element een andere invulling gegeven. Cozijnsen & Metselaar (1997) noemen de drie elementen (attitude van gedrag, subjectieve normen en gedragscontrole) van Ajzen in hun model willen, kunnen en moeten. Hiermee wordt met willen veranderen de attitude van de medewerker bedoeld, Met moeten veranderen bedoelen Cozijnsen en Metselaar de subjectieve norm en kunnen veranderen staat voor de gedragscontrole van de medewerker (Cozijnsen & Metselaar, 2005). Het element intentie van gedrag in het model van Ajzen wordt als veranderbereidheid gedefinieerd. In een onderzoeksmodel zit het DINAMO-model van Cozijnsen & Metselaar (1997) er als volgt uit : Figuur 2.2 Het DINAMO- model (Cozijnsen & Metselaar, 1997) Het DINAMO-model (Diagnostic, INventory for the Assesment of willingness to change among Managers in Organisations) was in eerste instantie alleen ontwikkeld voor het vaststellen van de bereidheid van managers. Later bleek dit model ook toepasbaar op medewerkers in het algemeen. Willen veranderen / Attitude De attitude(willen veranderen) van een persoon komt tot stand op basis van twee soorten reacties, namelijk de cognitieve reacties en de affectieve reacties (Cozijnsen & Metselaar, 2002). De cognitieve reacties zijn de reacties die een persoon op basis van rationeel denken heeft ten aanzien van een bepaalde verandering. Hierbij gaat het om de inschatting die een persoon maakt van de gevolgen die de verandering heeft voor zowel hemzelf als de organisatie. Metselaar (1997) hanteert de volgende indicatoren voor de cognitieve reacties: - de verwachte gevolgen van de verandering voor het werk (van een persoon) - de verwachte gevolgen van de verandering voor de organisatie. De laatste indicator formuleert Metselaar ook wel als de vraag of men van mening is dat de verandering een meerwaarde oplevert voor de organisatie. De affectieve reacties die de attitude beïnvloeden hebben betrekking op de emotionele reacties die een bepaalde verandering bij een persoon oproept (Cozijnsen & Metselaar, 2002). Een voorbeeld hiervan is de vraag of de verandering beschouwd wordt als een bedreiging of een uitdaging en of de verandering ervaren wordt als iets positiefs of iets negatiefs. Daarnaast noemt Metselaar in dit kader ook de emotionele betrokkenheid bij de verandering. Wanneer iemand betrokken is bij een verandering, is de emotionele betrokkenheid ook groter, wat leidt tot een hogere mate van veranderbereidheid. Moeten veranderen / subjectieve norm Metselaar hanteert de subjectieve norm als de norm die betrekking heeft op de houding die personen in de directe omgeving hebben ten aanzien van de verandering (Cozijnsen & Metselaar, 2002). De houding van de directie collega s en de directe leidinggevende is van invloed op de mate waarin iemand het gevoel heeft te moeten veranderen. Wanneer de 18

directe collega s en leidinggevende een positieve houding hebben ten opzichte van de verandering en deze door willen voeren, dan is de druk om ook deel te nemen aan de verandering groter. Dit kan ook wel worden gezien als groepsdruk. Naast de groepsdruk heeft de dimensie moeten ook betrekking op de noodzaak om te veranderen. Wanneer iemand inziet dat de verandering noodzakelijk is, dan zal diegene eerder bereid zijn om mee te werken aan de verandering. Zodra iemand de noodzaak van de verandering niet inziet, is de veranderbereidheid dus ook laag. Kunnen veranderen / (gedrags)controle Onder gepercipieerde gedragscontrole wordt verstaan de perceptie van iemand wat betreft de makkelijkheid of moeilijkheid waarmee hijzelf het gewenste gedrag kan vertonen (Metselaar, 1997). Volgens Cozijnsen & Metselaar (2002) verwijst de gepercipieerde gedragscontrole, met betrekking tot veranderingen, naar de mate waarin iemand de beschikking heeft over kennis, ervaring en middelen die nodig zijn om te kunnen veranderen. Cozijnsen & Metselaar (2002) splitsen de gedragscontrole op in twee dimensies. De eerste dimensie gaat over de interne controle: de controle die iemand kan uitoefenen komt hierbij voort uit de kennis die hij heeft over de verandering en de ervaring die hij heeft met veranderingen. De twee dimensie gaat over de externe controle: de mate waarin iemand controle kan hebben over de verandering komt hierbij voort uit de middelen(o.a. informatie, tijd en mankracht) die iemand tot zijn beschikking heeft. Kunnen veranderen noemt Metselaar (1997) ook de invloed van de complexiteit van de verandering en de timing van de verandering. Een meer complexe verandering heeft invloed op meerdere aspecten binnen de organisatie, terwijl een minder complexe situatie vaak slecht één aspect beïnvloedt. De kans dat de veranderbereidheid lager is bij een meer complexe verandering dan bij een minder complexe situatie is daarom erg groot. Bij de timing van het veranderingsproces is volgens Metselaar (1997) erg belangrijk dat de verandering op het juiste moment wordt geïmplementeerd. Daarnaast stelt Metselaar dat het ook belangrijk is dat de implementatie de juiste snelheid heeft. Hierbij is het van belang dat medewerkers de tijd hebben om het veranderingsproces bij te houden en dus ook de tijd hebben en krijgen om binnen het veranderproces zelf te veranderen. Het is dus erg belangrijk dat medewerkers kennis & ervaring hebben om te kunnen veranderen. Daarnaast bepaalt de informatie en (on)zekerheid die een medewerker heeft over de verandering ook in hoeverre deze bereid is om te veranderen. In het model van Cozijnsen & Metselaar (figuur 2.2) komen dus per onderdeel(moeten, willen en kunnen) een aantal belangrijke punten naar voren die ook wel de bouwstenen van het model kunnen worden genoemd. Hiermee worden in principe alle belangrijke aspecten waarmee rekening moet worden gehouden met betrekking tot de medewerkers. Deze belangrijke aspecten worden onderstaand per onderdeel(willen, moeten en kunnen) schematisch weergegeven: Onderdeel Willen Moeten Kunnen Aspect 1. Gevolgen van de verandering voor het werk 2. Emoties die de verandering oproept 3. Betrokkenheid bij het veranderproces 4. Meerwaarde voor de organisatie 5. Houding van collega s tegenover het veranderproces 6. Aanwezigheid van kennis en ervaring met veranderingen 7. Beschikbaarheid van informatie over de verandering 8. Complexiteit van de verandering 9. Timing van de verandering 19

Beek Verandergedrag- model Door Beek (2011) is er ook nog een alternatief voor het DINAMO-model van Cozijnsen & Metselaar ontwikkeld. Dit model wordt door Beek (2011) het Conceptueel model of het Verandergedrag- model genoemd. Zoals hierboven staat beschreven is het model van Cozijnse & Metselaar gebaseerd op de theory of planned behaviour van Ajzen (1991). Beek (2011) is hierop verder ingegaan met het verandergedrag- model, waarmee zij in tegenstelling tot Cozijnse & Metselaar wel de relatie legt tussen gedragsintentie en gepland gedrag. Het verandergedrag- model richt zich namelijk specifiek op verandergedrag, waarbij de variabel gepland gedrag omgevormd is tot verandergedrag. De overige elementen van het model van Ajzen zijn hetzelfde gebleven, waardoor het verandergedrag- model van Beek (2011) als volgt uit ziet : Figuur 2.4 Het Verandergedrag- model (Beek, 2011) In het model is te zien dat de drie elementen van Beek (2011) op één element na overeenkomen met de elementen uit het model van Ajzen (1991). Het eerste element attitude wordt door Beek (2011) getypeerd als de houding ten aanzien van een verandering. Deze houding kan zowel positief als negatief uitpakken. De attitude kan, net zoals Cozijnsen & Metselaar stellen, uit twee aspecten bestaan, namelijk cognitief en affectief. Het cognitieve aspect gaat in dit model vooraf aan het affectieve aspect. Volgens Beek (2011) neemt een persoon een verandering waar, waarbij hij dus kennis van de verandering krijgt(cognitief). Hierna komt het affectieve aspect naar voren, waarbij emoties en ervaringen ten aanzien van de verandering een rol spelen (Beek, 2011). De subjectieve normen worden in dit model hetzelfde gedefinieerd als in het gedragsmodel van Ajzen. Hierbij zijn de overtuigingen van een persoon afhankelijk van de bron waar deze overtuigingen vanaf komen. Daarnaast hangen de subjectieve normen ook af van de mate waarin een persoon gehoor wil geven aan een overtuiging (Ajzen, 1991). Vanuit de bron met overtuigingen kan ook druk worden uitgeoefend op de betrokkenen, waardoor groepsdruk een grote rol kan spelen binnen het element subjectieve normen. Het laatste element gedragscontrole verschilt dus in dit model van het laatste element in het model van Ajzen (1991). Dit element heeft betrekking op de mate van invloed die een persoon kan uitoefenen op de (toekomstige) verandering. De gedragscontrole komt grotendeels voort uit ervaringen (ervaringen van zichzelf, ervaringen uit de omgeving) en informatie die beschikbaar is over de verandering (Beek, 2011). Op deze manier schat een persoon de mate van controle in, waardoor een indicatie gemaakt wordt van het vermogen van de persoon om aan het toekomstige veranderproces mee te kunnen werken (Ajzen, 1991). 2.4.3 Kwalitatieve beoordeling In deze paragraaf zullen de verschillen theorieën die in dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen met elkaar worden vergeleken, waarna deze zullen worden beoordeeld. Er wordt eerst ingegaan op de definitie van draagvlak, waarna de Gezonde School wordt benoemd. Hierna wordt er ingegaan op de theorieën met betrekking tot veranderbereidheid. Alle theorieën worden met elkaar vergeleken en worden beoordeeld of deze relevant zijn voor dit 20