Model Professioneel OntwikkelingsPlan - POP

Model Professioneel OntwikkelingsPlan - POP

INHOUDSOPGAVE 1 TOELICHTING POP 3 2 WAT DOE IK NU? 6 3 WAT VRAAGT MIJN FUNCTIE DE KOMENDE PERIODE 8 4 WAT VIND IK ZELF BELANGRIJK: MIJN PERSOONLIJKE DRIJFVEREN EN AMBITIES 12 4.1 Wat beweegt mij? Waar liggen mijn drijfveren? 12 4.2 Waar liggen mijn loopbaanankers (Edgar Schein) 13 4.3 Wat betekent dat voor de mate waarin ik bepaalde managementrollen wil innemen? 14 5 VERZAMELTABEL 16 6 CONCLUSIES TREKKEN; WAAR LIGGEN MIJN ONTWIKKELPUNTEN 17 6.1 Benoemen ontwikkelpunten; wat ga ik meer/minder doen en wat vraagt dat van mij? 17 6.2 Samenvatting ontwikkelopgaven 19 BIJLAGE 1: INSTRUMENTEN 22 BIJLAGE 2: OVERZICHT COMPETENTIES 36 MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 2

1 TOELICHTING POP De POP die wij hier presenteren verschilt van een gewoon persoonlijk ontwikkelingsplan omdat er veel nadrukkelijker aandacht wordt besteed aan de functie en de functieontwikkeling in relatie tot de persoonlijke ontwikkeling. Meer dan in een gewoon POP wordt er een analyse gemaakt van wat de functie nu en de komende periode vraagt. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van twee rolconcepten voor managers. Daarmee biedt het Professioneel OntwikkelingsPlan niet alleen handvatten voor persoonlijke ontwikkeling, maar ook tot inzichten met betrekking tot de ontwikkeling van de functie. Ook deze zal in de loop der tijd kunnen/moeten veranderen. Ontwikkeling van de middenmanager Competentieprofiel functie Ontwikkelen competenties Functieprofiel / rollen (her)formuleren Uitvoering Ontwikkelen persoonlijk profiel Functieontwikkeling Persoonlijke ontwikkeling Functiedoelen (toegevoegde waarde) Analyse functionele resultaten Analyse persoonlijke opbrengsten (her)formuleren persoonlijke doelen Organisatieomgeving Persoonlijke omgeving MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 3

Wij gaan ervan uit dat een goed Professioneel OntwikkelingsPlan een goede verbinding legt tussen de functie en de persoon. Een verbinding die essentieel is voor een effectieve functievervulling met een positieve opbrengst voor zowel de organisatie als de persoon zelf. Het denken in rollen is daarbij een belangrijk hulpmiddel. Wat is een rol? Een rol beschrijft het gedrag van iemand in een bepaalde positie en in een bepaalde situatie. Omdat een rol afhankelijk wordt gesteld van positie en situatie, is deze dynamischer dan een functie. Een functie en functieprofiel kan jarenlang ongewijzigd blijven, terwijl de omstandigheden van het team of de afdeling zodanig wijzigen dat van de manager een andere rol wordt gevraagd. Een rol biedt tevens een meer specifieke beschrijving van het gedrag van een persoon. Hierdoor kunnen aan rollen ook gemakkelijker competenties gekoppeld worden. Het denken in rollen biedt dus goede handvatten om te reflecteren op de eigen functievervulling en de ontwikkelopgaven die er mogelijk liggen. Dit model POP biedt een format waarin u via een aantal stappen tot een professioneel ontwikkelingsplan kunt komen. Hiertoe maakt u een analyse van de rollen en competenties die uw functie de komende periode van u zullen vragen, en van uw persoonlijke wensen/voorkeuren. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 4

De POP kent een aantal stappen die in de figuur zijn weergegeven. Bij elke stap zijn instrumenten beschikbaar, in de vorm van (geautomatiseerde) vragenlijsten en tabellen. Deze instrumenten zijn ook los te gebruiken als u alleen op dat bepaalde punt wilt reflecteren. Tenslotte is het goed om op te merken dat dit professioneel plan aan kracht wint, wanneer dit in nauw overleg met in ieder geval de leidinggevende, maar wellicht ook in afstemming met collegae en medewerkers tot stand komt. Het uitwisselen van verwachtingen over de functievervulling heeft op zich al belangrijke meerwaarde. Structuur POP H2. Wat doe ik nu? H3. Wat vraagt de functie? H5. Verzameltabel H4. Wat vind ik zelf belangrijk? H6. Wat ga ik doen? MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 5

2 WAT DOE IK NU? In dit hoofdstuk reflecteren we op uw huidige functievervulling. We doen dat aan de hand van twee rolmodellen: 1. Quinn: Dit model is gericht op uw rol als leidinggevende van uw organisatieonderdeel. Quinn heeft een goed model ontwikkeld om te reflecteren op de rollen die een manager vervult (kan vervullen) richting de eenheid of het team waaraan hij/zij leiding geeft. Dit heet het model van Competing values en is gekoppeld aan managementcompetenties. 2. Floyd & Wooldridge: Dit model is gericht op uw rol in de verticale managementlijn. Anders gezegd; de verbindingsrol die u als middenmanager vervult tussen hoger management en ondergeschikten. Voor beide modellen is op de website een instrument (vragenlijst) ontwikkeld, elk in twee varianten: zelfbeoordeling; deze vult u zelf in feedback versie; deze kunt u anderen laten invullen. In deze reflectiestap vult u beide vragenlijsten, Quinn en Floyd & Wooldridge, voor u zelf in. Als u een eerlijk en valide beeld wilt krijgen van hoe u bepaalde rollen invult, is het goed om ook gebruik te maken van de feedbacklijsten. Vraag dit vooral aan mensen die een goed zicht hebben op uw functioneren om een zo betrouwbaar mogelijk beeld te krijgen. Uw resultaten kunt u op de volgende pagina in één overzicht zetten. In de laatste kolom kunt u per rol aangeven wat uw gemiddelde score is ten aanzien van de mate waarin u een bepaalde rol vervult. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 6

In de volgende tabel kunt u uw scores invullen. De gemiddelde score kunt u in de laatste kolom invullen. Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Bij het invullen kunt u de TAB-knop gebruiken om naar het volgende veld te springen. Rollen Mijn score Feedback Feedback Feedback Feedback Gemiddelde score* Stimulator Mentor Innovator Bemiddelaar Producent Bestuurder Coördinator Controller Implementator Faciliteerder Voorvechter Synthetiseerder * Deze gemiddelde score kunt u opnemen in de tabel in hoofdstuk 5. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 7

3 WAT VRAAGT MIJN FUNCTIE DE KOMENDE PERIODE 1. Voorbereiding: bestudeer beleids- en jaarplannen van de organisatie en uw eigen organisatieonderdeel. Bekijk de geschetste ontwikkelingen door de bril: Wat betekent dat voor de functie die ik bekleed?, Wat gaat dit van mij vragen?. 2. Bepaal vervolgens wat de vier belangrijkste issues of ontwikkelingen zijn voor u/uw functie de komende periode (1-2 jaar)? Let wel op; vaak staan in beleids- en jaarplannen vooral nieuwe projecten, bedrijfsresultaten (productie, bezuinigingen) en dergelijke. Uw belangrijkste issue kan ook van andere orde zijn, zoals realiseren van rust en vertrouwen in het team of het versterken van de samenwerkingsrelaties met andere afdelingen, of het vergroten van het ondernemerschap binnen mijn team. 3. Bespreek uw conclusies in ieder geval met uw leidinggevende. Zit u op dezelfde lijn? Onderschrijft uw leidinggevende uw conclusies? Het kan erg waardevol zijn om ook met collega s/medewerkers hierover van gedachte te wisselen. Hoe breder uw beeld/conclusies onderschreven worden, des te beter. En als er verschillen zijn is het heel goed om dat op dit moment met elkaar te bespreken en tot gezamenlijkheid te komen! 4. Op welke managementrollen doen deze vier issues een beroep? Vul in onderstaand schema per issue of per klus het belang van de verschillende managementrollen als volgt in: Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 8

1 2 3 4 Gemiddeld belang*: Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Stimulator; aanmoedigen van samenwerking, samenhang en teamwork tot stand brengen en conflicten tussen personen oplossen. Bemiddelen bij geschillen, bijdragen aan samenhang en moreel, participatie tot stand brengen, en probleemoplossingen door de groep zelf bevorderen. Mentor; ondersteunen van de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende benadering. Dit zou de betrokken menselijke rol kunnen worden genoemd; behulpzaam, zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open en rechtvaardig. Bij het vervullen van deze rol luistert de mentor, ondersteunt rechtvaardige verzoeken, uit zijn waardering, geeft. De mentor helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden, biedt mogelijkheden voor scholing en training en maakt plannen voor individuele ontwikkeling. Innovator; aanpassingen en veranderingen mogelijk maken. De innovator schenkt aandacht aan de veranderende omgeving, herkent belangrijke trends, maakt zich een voorstelling van en anticipeert op veranderingen die nodig zijn en tolereert onzekerheid en risico. De mentor gaat af op voorspellingen afgeleid uit feiten, ideeën en intuïtief inzicht. De mentor is een creatief en slim persoon met een droom, die de toekomst ziet, zich innovaties kan voorstellen, deze op een enthousiasmerende manier kan inkleden en anderen ervan kunnen overtuigen dat ze noodzakelijk en wenselijk zijn. Bemiddelaar; het handhaven van externe legitimiteit en het verkrijgen van benodigde (productie)middelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijk. Van de bemiddelaar wordt verwacht dat hij politiek geslepen is en overredingskracht, invloed en macht heeft. Zij ontmoeten mensen van buiten de afdeling als vertegenwoordiger, onderhandelaar en verwerver van productiemiddelen, zij houden zich met marketing bezig en treden op als verbindingspersoon en woordvoerder. Producent; taak-georiënteerd en gericht op werk, beschikt over grote betrokkenheid, motivatie, energie en persoonlijke inzet. De producent wordt geacht verantwoordelijkheid te accepteren, opdrachten tot een goed einde te brengen en voortdurend een hoge productiviteit aan de dag te leggen. Dit brengt meestal met zich mee dat medewerkers moeten worden gemotiveerd om de productie te verhogen en gestelde doelen te bereiken. Stereotypen voor deze rol hebben vaak een fanatiek verlangen om een of ander doel te bereiken. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 9

1 2 3 4 Gemiddeld belang*: Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Bestuurder; verwachtingen duidelijk maken via processen als planning en het stellen van doelen, een gedecideerd initiator zijn die problemen definieert, alternatieven selecteert, aangeeft wat moet worden nagestreefd, rollen en taken definieert, regels en beleid opstelt en instructies geeft. Wanneer iemand een bestuurdersrol vervult, is duidelijk wie de leiding heeft. Bestuurders zijn vaak zeer competitief ingestelde, snel handelende beslissers, die hun verwachtingspatroon duidelijk stellen. Hun mensen weten precies wat hen te doen staat. Coördinator; onderhoudt de structuur van en de stroming in het systeem. De persoon in deze rol moet betrouwbaar zijn en men moet op hem of haar kunnen bouwen. Gedragskenmerken zijn onder meer: gerichtheid op taakverlichting zoals het regelen, organiseren en coördineren van inspanningen van het personeel, het omgaan met crises en aandacht voor technologische, logistieke en huishoudelijke kwesties. Controller; weet wat er gaande is op de afdeling, gaat na of mensen zich aan de regels houden en of productiedoelen worden gehaald. De controller kent alle feiten en details en kan goed analyseren. Kenmerkend voor deze rol is grote ijver bij het afhandelen van administratie, het bestuderen van en reageren op routine-informatie, het houden van inspectierondes en het maken van overzichten, rapporten en andere documenten. De rol van controller duidt op zorg voor details, controle en analyse. Synthetiseerder; geeft zijn eigen strategische interpretatie aan zowel operationele als strategische informatie en communiceert zijn interpretaties naar anderen. Hij legt verbindingen en probeert samenhang en consistentie in het geheel te realiseren. Zijn werkwijze is vooral opwaarts gericht Voorvechter; communiceert voortdurend en overtuigend innovatieve ideeën en voorstellen om de organisatie van nieuwe competenties te voorzien of voorstellen om bestaande competenties anders te gebruiken. Deze middenmanagers oefenen vooral opwaarts invloed uit; zij ondersteunen operationele initiatieven actief en proberen deze vervolgens te verkopen bij het topmanagement. Implementeerder; vertaalt beleid in concrete veranderingen op de werkvloer. Hij is vooral bezig met het veranderen van organisatiestructuren, personeels- en controlesystemen en communiceert en instrueert beoogde veranderingen naar medewerkers. Deze rol is dus vooral op de werkvloer gericht. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 10

1 2 3 4 Gemiddeld belang*: Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Facilitator; steunt het veranderen en aanpassen van de organisatie door het ontwikkelen van experimentele programma s, protocollen, werkafspraken en procedures. Hiervoor geeft hij ruimte en ondersteunt hij initiatieven van de werkvloer. Zijn activiteiten zijn gericht op het verhogen van de flexibiliteit en het lerend vermogen van de organisatie. * Dit gemiddeld belang kunt u opnemen in de tabel in hoofdstuk 5. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 11

4 WAT VIND IK ZELF BELANGRIJK: MIJN PERSOONLIJKE DRIJFVEREN EN AMBITIES In dit hoofdstuk zijn twee oefeningen opgenomen om zicht te krijgen op uw persoonlijke drijfveren. De eerste (4.1) is een korte, snelle oefening, de tweede (4.2) is wat zorgvuldiger en betrouwbaarder. 4.1 Wat beweegt mij? Waar liggen mijn drijfveren? Geef hieronder aan wat voor u belangrijk is op een schaal van Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Wat beweegt mij? Drijfveer Score 1-7 Streven naar een goed inkomen en een hoge levensstandaard Materiële beloning Streven naar invloed / controle over andere mensen en gebeurtenissen Macht en invloed Het doen van dingen die als waardevol worden gezien. Een bijdragen leveren aan een groter geheel en daaraan eigen financieel of ander belang ondergeschikt maken. Zingeving Streven naar een hoog niveau van kennis/vaardigheden op een bepaald gebied; ergens heel goed in willen zijn Deskundigheid/ Specialisme Produceren van nieuwe ideeën of producten, vernieuwend bezig zijn Creativiteit Het onderhouden van relaties met anderen, gezelligheid en vriendschap Sociale contacten Streven naar onafhankelijkheid en zelf beslissingen kunnen nemen Autonomie Streven naar veilige en voorspelbare toekomst, zoals een duidelijke functie en werkomgeving, zekerheid van werk, inkomen, pensioen en eigen huis en dergelijke Zekerheid MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 12

Mijn twee hoogst scorende drijfveren: 1. 2. Heb ik nog andere wezenlijke belangen, wensen die relevant zijn voor de wijze waarop ik mijn functie als middenmanager in wil vullen? 1. 2. 4.2 Waar liggen mijn loopbaanankers (Edgar Schein) Edgar Schein noemt de drijfveren die mensen hebben in hun werk loopbaanankers. Deze loopbaanankers zeggen iets over je leidende principes, waarden en motivatie. Met de Loopbaanankers vragenlijst op de website kun je een beeld krijgen welke loopbaanankers voor u belangrijk zijn. Geef hieronder aan wat uw twee belangrijkste loopbaanankers (drijfveren) zijn: 1. 2. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 13

4.3 Wat betekent dat voor de mate waarin ik bepaalde managementrollen wil innemen? Wat betekenen uw belangrijkste drijfveren en persoonlijke wensen/belangen voor de mate waarin u bepaalde rollen meer of minder wilt (kunnen) vervullen. Let daarbij op de competenties die bij de rollen horen. Rollen Quinn Competenties PiMedia (zie bijlage 1) De mate waarin ik deze rol wil (kunnen) vervullen* Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Innovator ondernemerschap creativiteit marktgerichtheid aanpassingsvermogen Bemiddelaar netwerken onderhanden mondelinge communicatie overtuigingskracht Producent resultaatgerichtheid klantgerichtheid stressbestendigheid overtuigingskracht Bestuurder delegeren initiatief inzet Coördinator plannen en organiseren voortgangsbewaking besluitvaardigheid Controller oordeelsvorming probleemanalyse schriftelijke communicatie Stimulator groepsgericht leidinggeven onderhandelen sensitiviteit Mentor luisteren coachen sensitiviteit MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 14

Rollen Quinn Competenties PiMedia (zie bijlage 1) De mate waarin ik deze rol wil (kunnen) vervullen* Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Implementator plannen en organiseren voortgangsbewaking overtuigen Faciliteerder delegeren coachen luisteren Voorvechter onderhandelen vasthoudendheid inzet Synthetiseerder organisatiesensitiviteit netwerken samenwerken * Dit gemiddeld belang kunt u opnemen in de tabel in hoofdstuk 5. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 15

5 VERZAMELTABEL In onderstaande tabel kunt u de resultaten van de vorige stappen naast elkaar zetten en conclusies trekken. Rol Huidige Gevraagd Persoonlijke Waar zit de grootste spanning? (Kruis er 2 tot 3 aan) invulling vanuit functie wens/belang Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Innovator Bemiddelaar Producent Bestuurder Coördinator Controller Mentor Stimulator Synthetiseerder Voorvechter Implementeerder Facilitator MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 16

6 CONCLUSIES TREKKEN; WAAR LIGGEN MIJN ONTWIKKELPUNTEN 6.1 Benoemen ontwikkelpunten; wat ga ik meer/minder doen en wat vraagt dat van mij? In tabel 5 heeft u naast elkaar gezet: uw huidige rolinvulling wat uw functie vraagt uw persoonlijke voorkeur. Geef in onderstaande tabel bij de rollen waarop u de grootste spanning waarnam (zie tabel 5) uw conclusie aan; wilt u deze rol meer, minder of gelijk houden en wat vraagt dat aan ontwikkeling? Rollen Quinn Competenties PiMedia (zie bijlage 1) Meer Gelijk Minder Dit vraagt aan PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Dit vraagt aan FUNCTIEONTWIKKELING Innovator ondernemerschap creativiteit marktgerichtheid aanpassingsvermogen Bemiddelaar netwerken onderhanden mondelinge communicatie overtuigingskracht Producent resultaatgerichtheid klantgerichtheid stressbestendigheid overtuigingskracht Bestuurder delegeren initiatief inzet MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 17

Rollen Quinn Competenties PiMedia (zie bijlage 1) Meer Gelijk Minder Dit vraagt aan PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Dit vraagt aan FUNCTIEONTWIKKELING Coördinator plannen en organiseren voortgangsbewaking besluitvaardigheid Controller oordeelsvorming probleemanalyse schriftelijke communicatie Stimulator groepsgericht leidinggeven onderhandelen sensitiviteit Mentor luisteren coachen sensitiviteit Implementator plannen en organiseren voortgangsbewaking overtuigen Faciliteerder delegeren coachen luisteren Voorvechter onderhandelen vasthoudendheid inzet Synthetiseerder organisatiesensitiviteit netwerken samenwerken MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 18

6.2 Samenvatting ontwikkelopgaven Persoonlijke ontwikkeling Wat zijn (vanuit bovenstaande) samengevat de elementen van mijn persoonlijke ontwikkeling: PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Ontwikkeling van kennis Ontwikkeling van vaardigheden Verandering van opvattingen en attitude Wat ik concreet ga doen Wat ik concreet ga doen Wat ik concreet ga doen MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 19

Functieontwikkeling Wat zijn (vanuit bovenstaande) de veranderingen in mijn functie die ik wenselijk vind: FUNCTIEONTWIKKELING Verandering in positionering van mijn functie Verandering in toegevoegde waarde van mijn Verandering in verantwoordelijkheden en functie bevoegdheden van mijn functie Andere veranderingen in de context/mijn werkomgeving: Welke hiervan kan ik zelf invullen en welke vragen afstemming met mijn leidinggevende en/of medewerkers? Hoe ga ik dat aanpakken? MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 20

BIJLAGEN 1. Instrumenten 1. Quinn a. zelfbeoordeling b. feedback 2. Floyd en Wooldridge a. zelfbeoordeling b. feedback 3. Loopbaanankers (Schein) 2. Competentielijst MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 21

BIJLAGE 1: INSTRUMENTEN 1a. Vragenlijst Quinn ZELFBEOORDELING (zie website DEV) Onderstaande lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan. Geef aan hoe vaak u het omschreven gedrag vertoont. Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Hoe vaak ziet u zichzelf als manager: 1. Inventieve ideeën inbrengen. 2. Invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie. 3. De noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken verduidelijken. 4. Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken. 5. Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen. 6. De rol van de afdeling heel duidelijk stellen. 7. Strak de hand houden aan de logistiek. 8. Bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt. 9. Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen. 10. Luisteren naar de privéproblemen van ondergeschikten. 11. De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden. 12. Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep. 13. De afdeling stimuleren om doelen te bereiken. 14. De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief meewerken aan de oplossing ervan. 15. Erop toezien dat men zich aan de regels houdt. 16. Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen. 17. Experimenteren met nieuwe concepten en procedures. 18. Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 22

19. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren. 20. Doordringen tot mensen in hogere functies. 21. Inspraak bij de besluitvorming aanmoedigen in de groep. 22. Notulen, verslagen, et cetera vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen. 23. Roosterproblemen binnen de afdeling oplossen. 24. De afdeling de verwachte doelen laten bereiken. 25. Problemen op creatieve, heldere wijze oplossen. 26. Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en een crisis vermijden. 27. Controleren op fouten en vergissingen. 28. Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren. 29. Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt. 30. Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken. 31. De prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen. 32. Bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten. 33. Consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat. 34. Beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden. 35. Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken. 36. Een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 23

1b. Vragenlijst Quinn FEEDBACK (zie website DEV) Onderstaande lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan. Geef aan hoe vaak diegene die u hier feedback geeft het omschreven gedrag vertoont. Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Hoe vaak ziet u diegene die u hier feedback geeft: 1. Inventieve ideeën inbrengen. 2. Invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie. 3. De noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken verduidelijken. 4. Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken. 5. Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen. 6. De rol van de afdeling heel duidelijk stellen. 7. Strak de hand houden aan de logistiek. 8. Bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt. 9. Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen. 10. Luisteren naar de privéproblemen van ondergeschikten. 11. De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden. 12. Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep. 13. De afdeling stimuleren om doelen te bereiken. 14. De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief meewerken aan de oplossing ervan. 15. Erop toezien dat men zich aan de regels houdt. 16. Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen. 17. Experimenteren met nieuwe concepten en procedures. 18. Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 24

19. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren. 20. Doordringen tot mensen in hogere functies. 21. Inspraak bij de besluitvorming aanmoedigen in de groep. 22. Notulen, verslagen, et cetera vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen. 23. Roosterproblemen binnen de afdeling oplossen. 24. De afdeling de verwachte doelen laten bereiken. 25. Problemen op creatieve, heldere wijze oplossen. 26. Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en een crisis vermijden. 27. Controleren op fouten en vergissingen. 28. Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren. 29. Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt. 30. Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken. 31. De prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen. 32. Bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten. 33. Consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat. 34. Beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden. 35. Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken. 36. Een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 25

2a. Vragenlijst Floyd & Wooldridge ZELFBEOORDELING (zie website DEV) In welke mate zijn onderstaande gedragskenmerken van toepassing: Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd 1. Het belang van mijn afdeling staat voorop als ik met collega managers of het hoger management in discussie ga. 2. Algemeen organisatiebeleid vertaal ik in concrete actiepunten voor mijn afdeling/medewerkers. 3. Ik richt mij op het doorvoeren van beoogde veranderingen in werkwijzen of systemen. 4. Ik investeer in de ontwikkeling van gezamenlijk beleid met mijn collega managers. 5. Ik geef ruimte en steun aan medewerkers als ze willen experimenteren met nieuwe werkwijzen. 6. Het gezamenlijk belang van de organisatie gaat boven het belang van mijn afdeling. 7. Ik investeer in het verwerven van middelen (geld/personeel) voor mijn ambities. 8. ik ondersteun creativiteit en groei van medewerkers. 9. Ik geef medewerkers instructies over nieuwe werkwijzen en zie toe op de uitvoering ervan. 10. Ik probeer het hoger management te overtuigen van mijn goede ideeën en voostellen. 11. Nieuwe ontwikkelingen sluit ik kort met collega managers van andere afdelingen. 12. Eigen initiatief van medewerkers voor vernieuwing of verbetering juich ik toe en ondersteun ik. A. Implementator : 2, 3, 9 B. Facilitator : 5, 8, 12 C. Voorvechter : 1, 7, 10 D. Synthetiseerder : 4, 6, 11 MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 26

2b. Vragenlijst Floyd & Wooldridge FEEDBACK (zie website DEV) In welke mate zijn onderstaande gedragskenmerken van toepassing: Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd 1. Het belang van zijn/haar afdeling staat voorop als hij/zij met collega managers of het hoger management in discussie gaat. 2. Algemeen organisatiebeleid vertaalt hij/zij in concrete actiepunten voor mijn afdeling/medewerkers. 3. Hij/zij richt zich op het doorvoeren van beoogde veranderingen in werkwijzen of systemen. 4. Hij/zij investeert in de ontwikkeling van gezamenlijk beleid met mijn collega managers. 5. Hij/zij geeft ruimte en steun aan medewerkers als ze willen experimenteren met nieuwe werkwijzen. 6. Het gezamenlijk belang van de organisatie gaat voor hem/haar boven het belang van zijn/haar afdeling. 7. Hij/zij investeert in het verwerven van middelen (geld/personeel) voor zijn/haar ambities. 8. Hij/zij ondersteunt creativiteit en groei van medewerkers. 9. Hij/zij geeft medewerkers instructies over nieuwe werkwijzen en ziet toe op de uitvoering ervan. 10. Hij/zij probeert het hoger management te overtuigen van zijn/haar goede ideeën en voostellen. 11. Nieuwe ontwikkelingen sluit hij/zij kort met collega managers van andere afdelingen. 12. Eigen initiatief van medewerkers voor vernieuwing of verbetering juicht hij/zij toe en ondersteunt hij/zij. E. Implementator : 2, 3, 9 F. Facilitator : 5, 8, 12 G. Voorvechter : 1, 7, 10 H. Synthetiseerder : 4, 6, 11 MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 27

3. LOOPBAANANKER vragenlijst (zie website DEV) In welke mate zijn onderstaande gedragskenmerken van toepassing: Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd 1. Ik droom ervan zo goed te zijn in wat ik doe dat er voortdurend om mijn deskundig advies wordt gevraagd. 2. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik de inspanningen van anderen heb kunnen verenigen en managen. 3. Ik droom ervan een loopbaan te hebben waarin ik vrij ben een taak op mijn eigen manier en volgens mijn eigen schema uit te voeren. 4. Ik vind zekerheid en stabiliteit belangrijker dan vrijheid en autonomie. 5. Ik ben altijd op zoek naar ideeën waardoor ik mijn eigen bedrijf zou kunnen beginnen. 6. Alleen als ik het gevoel heb een daadwerkelijke bijdrage geleverd te hebben aan het maatschappelijk welzijn, voel ik mij geslaagd in mijn loopbaan. 7. Ik droom van een loopbaan waarin ik problemen kan oplossen of zeer uitdagende situaties het hoofd kan bieden. 8. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een baan te accepteren die het mij onmogelijk maakt persoonlijke en gezinszaken na te streven. 9. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik mijn technische of functionele vaardigheden tot een zeer hoog competentieniveau kan ontwikkelen. 10. Ik droom ervan aan het hoofd te staan van een complexe organisatie en beslissingen te nemen die veel mensen beïnvloeden. 11. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik volledig vrij ben in het bepalen van mijn eigen taken, schema's en procedures. 12. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een taak te accepteren die mijn zekerheid in de organisatie in gevaar zou brengen. 13. Ik vind het opbouwen van mijn eigen bedrijf belangrijker dan het bereiken van een hoge managementpositie in de organisatie van iemand anders. 14. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik mijn talenten in dienst van anderen heb kunnen gebruiken. 15. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik te maken heb met zeer moeilijke uitdagingen en deze het hoofd kan bieden. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 28

16. Ik droom van een loopbaan waarin ik mijn persoonlijke, gezins- en arbeidsbehoeften kan verenigen. 17. Ik vind het aantrekkelijker een hogere functionele manager op mijn competentieterrein te worden dan een algemeen manager. 18. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik algemeen manager in een organisatie wordt. 19. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik volledige autonomie en vrijheid verwerf. 20. Ik zoek een baan in een organisatie die mij een gevoel van zekerheid en stabiliteit geeft. 21. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik iets heb kunnen opbouwen wat volledig het resultaat is van mijn eigen ideeën en inspanningen. 22. Ik vind het belangrijker mijn vaardigheden te gebruiken om de wereld aantrekkelijker te maken om in te wonen en te werken dan een hoge managementpositie te bereiken. 23. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik ogenschijnlijk onoplosbare problemen heb opgelost of ogenschijnlijk onmogelijke tegenslagen heb overwonnen. 24. Ik voel me alleen geslaagd in mijn leven als ik mijn persoonlijke, gezins- en loopbaaneisen met elkaar in evenwicht kan brengen. 25. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een taakroulatie te accepteren waardoor ik mijn competentieterrein zou moeten verlaten. 26. Ik vind het aantrekkelijker algemeen manager te worden dan een hogere functionele manager op mijn huidige competentieterrein. 27. Een taak op mijn eigen manier doen, vrij van regels en beperkingen, vind ik belangrijker dan zekerheid. 28. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik weet dat ik volledige financiële zekerheid heb en zeker ben van mijn baan. 29. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als het me gelukt is iets te creëren of op te bouwen wat volledig mijn eigen product of idee is. 30. Ik droom van een loopbaan die daadwerkelijk een bijdrage levert aan de mensheid en de maatschappij. 31. Ik zoek naar kansen op het werk die in sterke mate een uitdaging vormen voor mijn probleemoplossende en/of prestatiegerichte vaardigheden. 32. Ik vind het belangrijker de eisen van mijn persoonlijke en beroepsleven met elkaar in evenwicht te brengen dan een hoge managementpositie te bereiken. 33. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik mijn speciale vaardigheden en talenten kan gebruiken. 34. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een baan te accepteren waardoor ik van het algemeen-managementspoor zou afdwalen. 35. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een baan te accepteren waardoor mijn autonomie en vrijheid zouden verminderen. 36. Ik droom van een loopbaan waarin ik een gevoel van zekerheid en stabiliteit ervaar. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 29

37. Ik droom ervan mijn eigen bedrijf te beginnen en op te bouwen. 38. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een taak te accepteren waardoor ik anderen minder goed van dienst zou kunnen zijn. 39. Ik vind het belangrijker aan vrijwel onoplosbare problemen te werken dan een hoge managementpositie te bereiken. 40. Ik heb altijd gezocht naar werk dat zo min mogelijk invloed heeft op mijn persoonlijke of gezinszaken. Nu u zover gekomen bent, kijkt u naar uw antwoorden en zoekt u de onderwerpen die u het hoogst gewaardeerd hebt. Kies daarvan de DRIE onderwerpen die het meest op u van toepassing zijn en geef ieder van deze onderwerpen VIER (4) extra punten. U kunt nu de score van uw vragenlijst noteren. Score-instructies Hieronder treft u het scoreblad aan. De 40 uitspraken staan op volgorde, zodat u gemakkelijk de nummers van de lijst kunt overbrengen naar het scoreblad. Nadat u alle nummers hebt overgebracht, telt u de kolommen bij elkaar op en deelt u het getal door vijf (het aantal onderdelen) om uw gemiddelde score te krijgen voor ieder van de acht loopbaan-ankerdimensies. Vergeet niet de extra vier punten voor ieder van uw drie belangrijkste onderdelen toe te voegen voordat u uw scores bij elkaar optelt en middelt. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 30

Scoreblad De volgende witregels staan voor de onderdelen die u zojuist hebt gewaardeerd. Breng uw antwoorden van de vorige pagina's over naar deze witregels. Vergeet niet de vier punten op te tellen voor de drie onderdelen die het meest op u van toepassing waren. Tel de getallen in iedere kolom op en deel dat totaal vervolgens door het aantal onderdelen in de kolom (vijf). Het resulterende gemiddelde is uw eigen beoordeling van de mate waarin de onderdelen in die schaal voor u opgaan. 6.2.1.1 TF AM AO ZS OC DV ZU LS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Totaal Gemiddelde 5 5 5 5 5 5 5 5 MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 31

DE ACHT LOOPBAANANKERS Technische/functionele competentie Als uw loopbaanankercompetentie op een technisch of functioneel terrein is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven uw vaardigheden op dat terrein toe te passen en die vaardigheden steeds verder te ontwikkelen naar een steeds hoger niveau. U ontleent uw gevoel van identiteit aan het uitoefenen van uw vaardigheden en bent het gelukkigst wanneer u door uw werk op deze terreinen uitgedaagd wordt. U bent misschien bereid anderen op uw technische of functionele terrein te managen, maar u bent niet geïnteresseerd in management om het management en u bent geneigd het algemeen management te mijden, omdat u dan uw eigen competentieterrein zou moeten verlaten. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de eerste kolom van het scoreblad onder TF. Algemeen-managementcompetentie Als uw loopbaananker algemeen-managementcompetentie is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven tot een zo hoog mogelijk niveau in een organisatie op te klimmen waardoor u de inspanningen van anderen in verschillende functies kunt verenigen en verantwoordelijk kunt zijn voor de prestaties van een bepaalde afdeling van de organisatie. U wilt verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn voor het eindresultaat en u identificeert uw eigen werk met het succes van de organisatie waarvoor u werkt. Als u zich op dit moment op een technisch of functioneel terrein bevindt, ziet u dat als een noodzakelijke leerervaring; u ambieert echter zo snel mogelijk een generalistenbaan. Een hoog managementniveau in een functie interesseert u niet. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de tweede kolom van het scoreblad onder AM. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 32

Autonomie/onafhankelijkheid Als uw loopbaananker autonomie/onafhankelijkheid is, wilt u de mogelijkheid uw eigen werk op uw eigen manier te definiëren niet opgeven. Als u in een organisatie werkzaam bent, wilt u een baan hebben die flexibel is met betrekking tot wanneer en hoe u werkt. Als u regels en beperkingen in een organisatie absoluut niet kunt verdragen, kiest u een beroep waarin u de door u gezochte vrijheid wel hebt, zoals lesgeven en advieswerk. U wijst kansen op promotie of verbetering af om uw autonomie te bewaren. U kunt er zelfs naar streven een eigen bedrijf te beginnen om zo een gevoel van autonomie te bereiken; deze drijfveer is echter niet dezelfde als de ondernemingsgerichte creativiteit die later beschreven wordt. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de derde kolom van het scoreblad onder AO. Zekerheid/stabiliteit Als uw loopbaananker zekerheid/stabiliteit is, wilt u de zekerheid die een baan u geeft of de vaste aanstelling in een baan of organisatie niet opgeven. Uw belangrijkste zorg is het gevoel te hebben dat u succes hebt, zodat u zich kunt ontspannen. Het anker uit zich in de zorg voor financiële zekerheid (zoals pensioenschema's en plannen voor vervroegde uittreding) of de zekerheid op een baan. Een dergelijke stabiliteit kan inhouden dat u uw loyaliteit en bereidheid om alles wat de werkgever van u vraagt te doen, verhandelt voor een belofte op een vaste aanstelling. U houdt zich niet zo bezig met de inhoud van uw werk en de positie die u in de organisatie bereikt, hoewel u als u talentvol bent een hoog niveau kunt bereiken. Iedereen heeft een bepaalde behoefte aan zekerheid en stabiliteit (net zoals iedereen een bepaalde behoefte aan autonomie heeft), in het bijzonder in een periode waarin er sprake is van zware financiële lasten of wanneer men tegen zijn pensionering aanloopt. Op deze manier verankerde mensen zijn echter altijd met deze zaken bezig en bouwen hun hele zelfbeeld op rond het managen van zekerheid en stabiliteit. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de vierde kolom van het scoreblad onder ZS. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 33

Ondernemingsgerichte creativiteit Als uw loopbaananker ondernemingsgerichte creativiteit is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven een eigen organisatie of onderneming te creëren, die stoelt op uw eigen talenten en uw bereidheid risico's te nemen en hindernissen te overwinnen. U wilt de wereld bewijzen dat u een onderneming kunt creëren die het resultaat is van uw eigen inspanningen. Misschien werkt u voor anderen in een organisatie waarbij u leert en inschat wat uw kansen voor de toekomst zijn, maar zodra u zichzelf daartoe in staat acht, gaat u op eigen kracht verder. Als bewijs van je talenten wil je dat je onderneming financieel succesvol is. Je vragenlijstscore op dit terrein staat in de vijfde kolom van het scoreblad onder OC. Dienstverlening/toewijding aan een zaak Als uw loopbaananker dienstverlening/toewijding aan een zaak is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven werk na te streven dat iets van waarde oplevert, zoals de wereld leefbaarder maken, milieuproblemen oplossen, harmonie tussen mensen bevorderen, anderen helpen, de veiligheid van mensen verbeteren, ziekten genezen door nieuwe producten, enzovoort. U streeft dergelijke mogelijkheden zelfs na als dat betekent dat er organisaties veranderd moeten worden en u accepteert geen overplaatsingen of promoties waardoor u het werk dat aan deze waarden voldoet niet meer zou kunnen doen. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de zesde kolom van het scoreblad onder DV. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 34

Zuivere uitdaging Als uw loopbaananker zuivere uitdaging is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven aan oplossingen voor ogenschijnlijk onoplosbare problemen te werken, sterke tegenstanders te verslaan of moeilijke hindernissen te overwinnen. Voor u is het feit dat u hierin het onmogelijke kunt doen de enige reden van betekenis een baan of loopbaan te volgen. Sommige mensen vinden een dergelijke zuivere uitdaging in intellectueel werk, zoals de ingenieur die alleen geïnteresseerd is in hopeloos moeilijke ontwerpen; sommigen vinden de uitdaging in complexe situaties met vele facetten, zoals de strategie-adviseur die alleen geïnteresseerd is in cliënten die op het punt staan failliet te gaan en alle andere hulpmiddelen al geprobeerd hebben; sommigen vinden het in interpersoonlijke concurrentie, zoals de beroepssporter of de verkoper die iedere verkoop definieert als een plus of een min. Nieuwe kansen, variatie en moeilijkheid worden doelen op zich en als iets gemakkelijk is, wordt het onmiddellijk saai. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de zevende kolom van het scoreblad onder ZU. Levensstijl Als uw loopbaananker levensstijl is, wilt u niet een situatie opgeven waarin u uw persoonlijke behoeften, de behoeften van uw gezin en de eisen die uw loopbaan stelt met elkaar in evenwicht kunt brengen en verenigen. U wilt dat alle belangrijke onderdelen van uw leven samenwerken in de richting van een geïntegreerd geheel en u hebt daarom een loopbaansituatie nodig die flexibel genoeg is om een dergelijke integratie tot stand te brengen. Misschien moet u sommige aspecten van de loopbaan opofferen (bijvoorbeeld een verhuizing naar een andere plaats die een promotie zou inhouden, maar uw hele leefsituatie op haar kop zou zetten) en u definieert succes niet alleen op grond van succes in uw loopbaan. U vindt dat uw identiteit meer te maken heeft met hoe u uw leven in zijn geheel leeft, waar u zich vestigt, hoe u met uw gezinssituatie omgaat en hoe u zichzelf ontwikkelt dan met een bepaalde loopbaan of organisatie. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de achtste kolom van het scoreblad onder LS. MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 35

BIJLAGE 2: OVERZICHT COMPETENTIES 1 Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren Voortgangsbewaking Op situationele wijze richting en sturing geven aan de taakvervulling van medewerkers Het ontwikkelingsgericht ondersteunen van medewerkers Leiding geven aan groepen en tot stand brengen van samenwerkingsverbanden Gericht toedelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers Doelgericht verdelen en coördineren van taken en middelen Tussentijds meten, beoordelen en zeker stellen van voortgang van activiteiten Ondernemen Ondernemerschap Marktgerichtheid Klantgerichtheid Netwerken Met risico (nieuwe producten/diensten) inspelen op kansen in de markt Goede oriëntatie en signalering van externe marktontwikkelingen Het kennen van, en inspelen op klantbehoeften Het doelgericht opbouwen en onderhouden van (in)formele relaties Analyse en besluitvorming Probleemanalyse Oordeelsvorming Besluitvaardigheid Visie Organisatiesensitiviteit Omgevingsbewustzijn Leervermogen Creativiteit Organiseren eigen werk Het vergaren en analyseren van informatie om relevante oorzaak-gevolgrelaties in kaart te brengen Het komen tot gefundeerde en correcte conclusies Het nemen en uiten van beslissingen Zich een beeld kunnen vormen van lange termijn ontwikkelingen en hoofdlijnen Zicht op consequenties van eigen handelen op andere onderdelen van de organisatie en de verschillende belangen Kennis van externe economische en maatschappelijke ontwikkelingen Het komen tot effectiever gedrag door het ontwikkelen en gebruiken van nieuwe informatie en inzichten Het komen tot nieuwe, oorspronkelijke oplossingen en inzichten Het formuleren van doelstellingen, het plannen van activiteiten en effectief inrichten van de eigen werkzaamheden 1 Een vrije bewerking van Coachen op gedrag en resultaat. Praktijkgids voor het ontwikkelen van resultaatgericht gedrag. PiMedia BV Utrecht, 2002 MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 36

Communicatie Mondelinge communicatie Mondelinge presentatie Schriftelijke communicatie Luisteren Sensitiviteit Overtuigingskracht Onderhandelen Impact Samenwerken Sociabiliteit Meningen en ideeën aan anderen duidelijk maken met taal, gebaren en non-verbale communicatie; taal en terminologie aanpassen aan de ander Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren; presentatie afstemmen op de behoefte van het publiek Het schriftelijk overbrengen van een boodschap op effectieve en grammaticaal/taalkundig juiste wijze Het actief en bewust zich nemen van mondelinge informatie Bewustzijn van aanwezigheid van mensen en hun gevoelens en behoeften Door middel van argumentatie anderen weten te winnen voor een bepaald standpunt Vanuit verschillende belangen effectief zoeken naar een gedragen overeenkomst Een vertrouwenwekkende eerste indruk maken en handhaven Met anderen gezamenlijk realiseren van resultaten Gemakkelijk omgaan met andere mensen (in gezelschappen) Persoonlijk gedrag Aanpassingsvermogen Stressbestendigheid Onafhankelijkheid Vasthoudendheid Flexibel gedrag Door afstemmen van gedrag op gewijzigde omstandigheden doelmatig blijven handelen Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, complexiteit of tegenslag Zelfstandig, vanuit eigen overtuiging kunnen opereren Bij eerder vastgestelde opvatting of actieplan blijven Gedrag kunnen veranderen teneinde het gestelde doel te realiseren Motivatie Initiatief Inzet Ambitie Zelfontwikkeling Integriteit Discipline Organisatieloyaliteit Resultaatgerichtheid Kwaliteitsgerichtheid Zelf actie ondernemen bij een kans Het nastreven van ambitieuze doelstellingen Het streven naar carrièregroei en meer verantwoordelijkheden Het vanuit zelfreflectie vergroten van competenties om beter te presteren Handhaven van sociale en ethische normen Zich voegen naar afgesproken beleid, procedures of autoriteit Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, belangen en doelen van de organisatie Actief handelend en gericht op het realiseren van doelstellingen en resultaten Streven naar hoge kwaliteit van producten en diensten MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 37