Percepties van burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen en ontvangers over het gemeentedecreet vergeleken. > Rapport

Percepties van burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen en ontvangers over het gemeentedecreet vergeleken. > Rapport > Ellen Olislagers, Johan Ackaert, Filip De Rynck & Herwig Reynaert > In samenwerking met Kristof Steyvers & Ellen Wayenberg i

Inhoudstafel Managementsamenvatting 11 1. Inleiding 15 2. Responsanalyse 20 > 2.1. Verdeling volgens provincie 24 > 2.2. Verdeling volgens inwonertal 25 > 2.3. Verdeling volgens leeftijd 26 > 2.4. Verdeling volgens geslacht 27 > 2.5. Verdeling volgens politieke partij 29 > 2.6. Verdeling volgens samenstelling van de bestuursmeerderheid 30 3. Univariate analyse 32 > 3.1. Algemene kenmerken 32 > 3.1.1. Opleidingsniveau 32 > 3.1.2. Beroep van de lokale politici 32 > 3.1.3. Ervaring 34 > 3.1.4. Tijdsbesteding: algemeen 34 > 3.1.5. Tijdsbesteding van de secretarissen 35 > 3.2. Politieke component 38 > 3.2.1. College van burgemeester en schepenen 38 > 3.2.2. De gemeenteraad 42 > 3.2.3. Besluit 73 > 3.3. Ambtelijke component 76 > 3.3.1. Gemeentepersoneel 76 > 3.3.2. Relatie secretaris ontvanger 83 > 3.3.3. Managementteam 93 > 3.3.4. Besluit 112 > 3.4. Politiek ambtelijke verhoudingen 115 > 3.4.1. Delegatie 115 ii

> 3.4.2. College managementteam 122 > 3.4.3. Samenwerking politiek administratie 132 > 3.4.4. Besluit 142 > 3.5. Veranderingen in de beleidsvoering 144 > 3.5.1. Interncontrolesysteem 144 > 3.5.2. Strategisch meerjarenplan 147 > 3.5.3. Besluit 153 > 3.6. Slotvragen 154 > 3.6.1. Consultants 154 > 3.6.2. Appreciatie van het gemeentedecreet 158 > 3.6.3. Besluit 165 4. Algemeen besluit 167 iii

Lijst tabellen Tabel 1: Verdeling volgens opleidingsniveau... 32 Tabel 2: Beroepsactiviteit van de lokale politici... 33 Tabel 3: Toename van de tijdsbesteding... 36 Tabel 4: Het college werkt als een collegiaal orgaan... 38 Tabel 5: Het college houdt zich te veel bezig met het uitwerken van detailregeling... 39 Tabel 6: De samenwerking tussen de gemeente en het OCMW verloopt goed... 40 Tabel 7: Ik ben op de hoogte van wat er zich in het OCMW afspeelt... 40 Tabel 8: Door de samenwerking met het OCMW kan mijn gemeente een consistenter sociaal beleid voeren... 41 Tabel 9: Door het afsluiten van beheersovereenkomsten met het OCMW zal de samenwerking tussen de gemeente en het OCMW verbeteren... 41 Tabel 10: De mate waarin de raadsleden op de hoogte zijn van de hoofdlijnen van het gemeentedecreet... 42 Tabel 11: Gebruik van bepaalde mogelijkheden door de raadsleden om zich voor te bereiden op de gemeenteraad... 44 Tabel 12: Mate waarin de raadsleden zich kunnen voorbereiden op de gemeenteraad... 46 Tabel 13: De gemeenteraadsleden krijgen onvoldoende ondersteuning om zich voor te bereiden op de gemeenteraad... 47 Tabel 14: Aantal commissies waar de raadsleden lid van zijn... 49 Tabel 15: Voorzitters van een commissie... 50 Tabel 16: De gemeenteraadscommissies hebben een duidelijke impact op het beleid... 51 Tabel 17: Door de openbaarheid van de gemeenteraadscommissies spreken de leden van deze commissies vandaag minder vrijuit... 52 Tabel 18: Wijzigingen waargenomen aan de werking van de gemeenteraad53 Tabel 19: De bepaling van het begrip dagelijks bestuur is door de gemeenteraad erg beperkt gehouden... 57 Tabel 20: Door de bepaling van het begrip dagelijks bestuur heeft de gemeenteraad nu minder te zeggen... 58 Tabel 21: Door de bepaling van het begrip dagelijks bestuur komt er meer ruimte vrij voor debat in de gemeenteraad... 59 Tabel 22: De rol van de gemeenteraad als controlerende instantie is versterkt in mijn gemeente... 60 Tabel 23: De kwaliteit van de debatten in de gemeenteraad is toegenomen... 61 Tabel 24: De gemeenteraad houdt zich vandaag meer bezig met visieontwikkeling... 62 iv

Tabel 25: De delegatie van bevoegdheden van de gemeenteraad naar het college gaat nog niet ver genoeg in mijn gemeente... 63 Tabel 26: De gemeenteraadsleden in mijn gemeente staan weigerachtig tegenover het delegeren van bevoegdheden naar het college... 64 Tabel 27: De deontologische code heeft een impact op het gedrag van de gemeenteraadsleden... 65 Tabel 28: Het is de taak van de gemeenteraad om de betrokkenheid en inspraak van de burgers en doelgroepen te verzekeren... 66 Tabel 29: De gemeenteraad onderneemt geen initiatieven om de betrokkenheid en inspraak van de burgers en doelgroepen te verzekeren... 67 Tabel 30: Belang dat de lokale politici hechten aan het kwartaalrapport van de gemeenteontvanger dat minstens een overzicht omvat van de thesaurietoestand, de liquiditeitsprognose, de beheerscontrole en de evolutie van de budgetten... 69 Tabel 31: Belang dat de lokale politici hechten aan het semesterrapport van de gemeenteontvanger over de uitvoering van zijn taak van voorafgaande controle van de wetmatigheid en regelmatigheid van de voorgenomen verbintenissen... 70 Tabel 32: Belang dat de lokale politici hechten aan het rapport van de gemeenteontvanger over het debiteurenbeheer, voornamelijk de invoering van de fiscale en niet-fiscale ontvangsten... 71 Tabel 33: Belang dat de lokale politici hechten aan het jaarlijks rapport van de gemeentesecretaris over de organisatie en de werking van het interncontrolesysteem... 71 Tabel 34: Belang dat de lokale politici hechten aan het semesterrapport van het college aan de gemeenteraad over de uitvoering van het budgethouderschap... 72 Tabel 35: Kans dat men een beroep gaat doen op bepaalde mogelijkheden inzake personeelsbeleid... 77 Tabel 36: Het gemeentedecreet biedt voldoende ruimte voor de invulling van een lokaal personeelsbeleid... 80 Tabel 37: Een deontologische code voor het gemeentepersoneel verbetert het deontologisch optreden van het gemeentepersoneel... 81 Tabel 38: Houding van de secretarissen t.a.v. evaluatie decretale graden 82 Tabel 39: Frequentie mondelinge contacten tussen de secretaris en de ontvanger... 83 Tabel 40: Toe- of afname van het aantal contacten tussen de secretaris en de ontvanger sinds de invoering van het gemeentedecreet... 83 Tabel 41: De relatie met de ontvanger is sinds de invoering van het gemeentedecreet in de positieve of negatieve zin gewijzigd... 84 Tabel 42: De relatie tussen de secretaris en de ontvanger is sinds de invoering van het gemeentedecreet verbeterd... 85 v

Tabel 43: Mate waarin de secretaris op de hoogte is van het financieel beleid... 86 Tabel 44: Als een gevolg van het gemeentedecreet heeft de ontvanger aan belang gewonnen in het gemeentelijke management... 87 Tabel 45: De ontvanger gedraagt zich sinds de invoering van het gemeentedecreet meer als een financieel manager... 88 Tabel 46: Frequentie van de rapportering van de ontvanger aan de secretaris... 89 Tabel 47: Belang van de rapportering van de ontvanger aan de secretaris. 91 Tabel 48: Voorzitter van het managementteam... 93 Tabel 49: Belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het gemeentedecreet... 94 Tabel 50: Mate waarin het managementteam voldoet aan de doelstellingen van het gemeentedecreet volgens de secretarissen... 99 Tabel 51: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding... 100 Tabel 52: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsuitvoering... 101 Tabel 53: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsevaluatie... 102 Tabel 54: Het managementteam telt vandaag te veel leden... 103 Tabel 55: Het managementteam telt vandaag te weinig leden... 104 Tabel 56: De samenstelling van het managementteam weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie... 105 Tabel 57: De ontvanger is door zijn lidmaatschap van het managementteam meer betrokken bij de gemeentelijke organisatie... 105 Tabel 58: Het managementteam is een verbetering voor de werking van de gemeente... 106 Tabel 59: Het managementteam is een eiland binnen de gemeentelijke organisatie... 107 Tabel 60: De secretaris bepaalt de agenda van het managementteam... 108 Tabel 61: Het managementteam werkt als een echt team... 109 Tabel 62: Oriëntatie op het interne en externe management van het managementteam... 109 Tabel 63: Relatie tussen het managementteam en de diensten... 110 Tabel 64: Dankzij het managementteam zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking volgens de ontvangers... 111 Tabel 65: Het college in mijn gemeente is bereid de bevoegdheid omtrent de aanstelling, ontslag en tucht van het personeel te delegeren... 116 Tabel 66: De secretaris wenst de bevoegdheid omtrent de aanstelling, ontslag en tucht van het personeel uit te oefenen... 117 vi

Tabel 67: Het personeel in mijn gemeente is voorstander dat de secretaris de bevoegdheid omtrent aanstelling, ontslag en tucht van het personeel uitoefent... 118 Tabel 68: In welke mate de burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers wensen dat het budgethouderschap voor aangelegenheden van dagelijks bestuur wordt gedelegeerd naar de secretaris... 119 Tabel 69: In welke mate de burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers wensen dat de secretaris het budgethouderschap voor aangelegenheden van dagelijks bestuur met betrekking tot bepaalde budgetten betreffende activiteitencentra delegeert naar andere personeelsleden... 120 Tabel 70: In welke mate de burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers wensen dat het college het budgethouderschap met betrekking tot bepaalde budgetten betreffende activiteitencentra of projecten delegeert aan bepaalde personeelsleden, ook voor aangelegenheden die het dagelijks bestuur te boven gaan... 121 Tabel 71: Frequentie aanwezigheid burgemeester tijdens de vergaderingen van het managementteam... 122 Tabel 72: Frequentie overleg tussen de burgemeester en het voltallige managementteam... 123 Tabel 73: Ik ben goed op de hoogte van wat er in het managementteam gebeurt... 124 Tabel 74: Een collegelid opnemen in het managementteam zou de samenwerking tussen beide bevorderen... 125 Tabel 75: Er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het managementteam... 126 Tabel 76: Er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het managementteam... 127 Tabel 77: Het managementteam stuurt in sterke mate de agenda van het college aan... 128 Tabel 78: De secretaris neemt de rol van schakelfunctie op in de relatie tussen het college en het managementteam... 128 Tabel 79: Het managementteam vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie... 129 Tabel 80: Het managementteam schermt de diensten te veel af van het college... 130 Tabel 81: Inhoud van de afsprakennota... 131 Tabel 82: De afsprakennota speelt een belangrijke rol in de samenwerking tussen het college en het managementteam... 132 Tabel 83: Aantal mondelinge contacten tussen de burgemeesters en de secretarissen, buiten de vergaderingen van het college en de gemeenteraad... 133 vii

Tabel 84: Aantal mondelinge contacten tussen de schepenen en de secretarissen, buiten de vergaderingen van het college en de gemeenteraad... 133 Tabel 85: Aantal mondelinge contacten tussen de voorzitters van de gemeenteraad en de secretarissen, buiten de vergaderingen van het college en de gemeenteraad... 134 Tabel 86: Aantal mondelinge contacten tussen de lokale politici en de diensthoofden... 135 Tabel 87: Relatie college administratie... 135 Tabel 88: Ik/de leden van het college leg(gen) enkel de hoofdlijnen van het te voeren beleid vast, de administratie beslist over de beleidsuitvoering... 137 Tabel 89: Ik/de burgemeester ben/is in de eerste plaats een politicus die eerder bekommerd is om beleidsvoering dan om administratieve details... 138 Tabel 90: Ik/de leden van het college wend(en) mij/zich rechtstreeks tot de verschillende diensten zonder daarin de secretaris te kennen... 139 Tabel 91: Ik/de leden van het college stel(len) een groot vertrouwen in de secretaris die de volle vrijheid krijgt om de diensten te organiseren en te coördineren... 139 Tabel 92: Ik/de leden van het college laat/laten de voorbereiding van de beslissingen door de raad of het college over aan de secretaris en zijn diensten... 140 Tabel 93: Effecten van het interncontrolesysteem... 145 Tabel 94: Door de invoering van een interncontrolesysteem zal men in mijn gemeente op een efficiëntere manier gaan werken... 146 Tabel 95: Door het algemeen beleidsprogramma krijg ik meer inzicht in de financiële gevolgen van de beoogde doelstellingen... 147 Tabel 96: Het algemeen beleidsprogramma is een gelegenheid om alles nog op een rijtje te zetten, maar meer ook niet... 148 Tabel 97: Het algemeen beleidsprogramma is een verlengstuk van het bestuursakkoord van de meerderheid... 149 Tabel 98: Het werken met een strategisch meerjarenplan is te ingewikkeld voor mijn gemeente... 150 Tabel 99: Het een strategisch meerjarenplan wordt vooral gesteund door de diensten en minder door de politici... 151 Tabel 100: Het een strategisch meerjarenplan verhindert een flexibele beleidsvoering... 152 Tabel 101: Gebruik van consultants en tevredenheid... 154 Tabel 102: Sinds de invoering van het gemeentedecreet is het belang van consultants toegenomen... 156 Tabel 103: Consultants leveren een belangrijke meerwaarde bij de implementatie van het gemeentedecreet... 156 viii

Tabel 104: De kostprijs van de geleverde diensten van de consultants is te hoog in verhouding met de kwaliteit geleverd door de consultants... 157 Tabel 105: Het gemeentedecreet is in zijn geheel een verbetering... 158 Tabel 106: De implementatie van het gemeentedecreet verloopt vlot in mijn gemeente... 159 Tabel 107: Het gemeentedecreet geeft mijn gemeente meer ruimte voor maatwerk... 160 Tabel 108: Het gemeentedecreet is niet op maat van mijn gemeente gemaakt... 161 Tabel 109: In mijn gemeente is er te weinig interne capaciteit om het gemeentedecreet doelmatig te implementeren... 162 Tabel 110: De secretaris krijgt voldoende ondersteuning om het gemeentedecreet te implementeren... 163 Tabel 111: Het gemeentedecreet heeft het takenpakket van de ontvanger verzwaard... 163 Tabel 112: De planlast is met de invoering van het gemeentedecreet alleen maar toegenomen... 164 ix

Lijst figuren Figuur 1: Verloop van de respons... 21 Figuur 2: Verdeling volgens provincie... 24 Figuur 3: Verdeling volgens inwonercategorieën... 25 Figuur 4: Verdeling volgens leeftijd... 26 Figuur 5: Verdeling volgens geslacht... 28 Figuur 6: Verdeling volgens politieke partij... 29 Figuur 7: Verdeling volgens samenstelling college... 30 Figuur 8: Gemiddeld aantal uren dat burgemeesters, schepenen, raadsleden en secretarissen werken... 35 Figuur 9: Tijdsbesteding van de secretarissen... 36 Figuur 10: Voorbereiding van de raadsleden op de gemeenteraad... 43 Figuur 11: Raadsleden lid van een commissie... 48 Figuur 12: Raadsleden lid en voorzitter van een commissie... 50 x

Managementsamenvatting Dit is het tweede onderzoeksrapport van het SBOV-project Evaluatie van de innovaties in het gemeentedecreet op de lokale administratieve en politieke werking. Waar in het eerste rapport de nadruk lag op de feitelijke invoering van het gemeentedecreet, verschuift in dit rapport de aandacht naar de percepties van verschillende actoren over het gemeentedecreet. Met een vragenlijst trachtten we de percepties van de burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen en ontvangers te meten. De respons voor deze groepen bedroeg 51% bij de burgemeesters, 27% bij de schepenen, 16% bij de raadsleden en 64% bij de secretarissen. Op verschillende manieren hebben we deze respondenten gecontacteerd. aar provincie, inwonertal en bestuursmeerderheid is de enquêtering voldoende representatief bij de burgemeesters en de secretarissen. Bij de schepenen en de raadsleden zijn de respondenten uit de grotere gemeenten licht oververtegenwoordigd. aar leeftijd en geslacht wijken onze respondenten niet zoveel af van de werkelijke verdeling. De verdeling naar politieke partij loopt minder gelijk met de werkelijkheid. De lokale politici van CD&V-signatuur zijn oververtegenwoordigd, terwijl de Vlaams Belangpolitici ondervertegenwoordigd zijn. In dit rapport gaan we nog niet verder dan een univariate analyse van de resultaten. De verschillen tussen de groepen staan hier centraal. a de bespreking van enkele algemene kenmerken delen we het onderzoek op in de thema s die ook in het eerste rapport aan bod kwamen. 1. Veranderingen m.b.t. de politieke component. 2. Veranderingen m.b.t. de ambtelijke component. 3. Politiek-ambtelijke verhoudingen. 4. Beleids- en beheersprocessen. 11

We voegen een laatste thema toe aan dit rapport met enkele algemene vragen over het gemeentedecreet. In het hoofdstuk over de politieke component behandelen we de appreciaties van de verschillende actoren over de wijzigingen aan het college van burgemeester en schepenen en de gemeenteraad. Behalve de mogelijke opname van de OCMW-voorzitter in het college bleven de wijzigingen voor het college beperkt. Hier staan we dus niet zolang bij stil. De versterking van de gemeenteraad is daarentegen een van de centrale doelstellingen in het gemeentedecreet. Raadsleden bereiden zich naar eigen zeggen goed voor op de gemeenteraad, maar nog geen kwart van de respondenten merkt een toegenomen controle van de raadsleden op. Vooral de secretarissen nemen een kritische houding aan tegenover de veranderingen aan de werking van de gemeenteraad. We hebben ook aandacht voor de delegatiemogelijkheid van de gemeenteraad naar het college. Dit kan even bijdragen tot een versterking van de gemeenteraad. ochtans hebben de raadsleden eerder het gevoel dat ze door de bepaling van het begrip dagelijks bestuur minder te zeggen hebben. Wel tevreden zijn de raadsleden die dankzij het gemeentedecreet voorzitter zijn van een gemeenteraadscommissie. Zij voelen zich als voorzitter meer betrokken bij de gemeentelijke organisatie. De deontologische code heeft dan weer weinig impact op het gedrag van de raadsleden. Tot slot staan we in dit hoofdstuk stil bij de rapporteringen die het gemeentedecreet oplegt aan het college en de gemeenteraad. Burgemeesters en schepenen beschouwen deze rapporten vaker als belangrijk dan de raadsleden. Bij de veranderingen voor de ambelijke component gaat onze aandacht uit naar de mogelijkheden die het gemeentedecreet biedt op het vlak van personeelsbeleid, de gewijzigde relatie tussen de secretaris en de ontvanger en de invoering van het managementteam. De meeste mogelijkheden die het gemeentedecreet biedt voor de invulling van een lokaal personeelsbeleid blijken voorlopig geen succes. Enkel het in dienst nemen van contractuele personeelsleden lijkt in de helft van de gemeenten ingeburgerd. ochtans zijn de meeste secretarissen akkoord dat het gemeentedecreet voldoende ruimte biedt voor de invulling van een lokaal personeelsbeleid. Het gemeentedecreet zorgde voor een toename van de contacten tussen de secretaris en de ontvanger. Voor 12

een derde van de secretarissen is de relatie met de ontvanger sinds de invoering van het decreet in de positieve zin gewijzigd. In heel wat gevallen legt het gemeentedecreet een rapportering van de ontvanger aan de secretaris op. Ondanks het belang dat de secretarissen aan deze rapporten hechten, gebeurt enkel de rapportering over het meerjarenplan en het budget op regelmatige basis. De secretarissen stonden vrij sceptisch tegenover de wijzigingen aan de werking van de gemeenteraad. Over het managementteam zijn ze echter vrij positief. Het managementteam heeft ondertussen in de taken die het gemeentedecreet oplegt meestal een belangrijke rol gespeeld. Het managementteam voldoet volgens de secretarissen ruim aan de doelstellingen die het gemeentedecreet voorziet. iet alleen in de beleidsvoorbereiding en de beleidsuitvoering, maar ook in de beleidsevaluatie speelt het managementteam een belangrijke rol volgens de secretarissen. De ontvangers zijn een stuk minder enthousiast over de rol van het managementteam in de gemeentelijke organisatie. De schepenen en nog meer de burgemeesters kennen het managementteam een belangrijkere rol toe dan de ontvangers. Ondanks de belangrijke rol die de secretarissen geven aan het managementteam concentreren de managementteams zich toch nog hoofdzakelijk op het interne management volgens dezelfde secretarissen. Het derde thema behandelt de politiek-ambtelijke verhoudingen. Delegatie van de politieke naar de ambtelijke component behoort tot dit thema. We gebruiken hier het voorbeeld van het delegeren van de aanstellingsbevoegdheid van het college naar de secretaris. Uit het eerste rapport bleek dit in een handvol gemeenten voor te komen. ochtans bestaat hier bij een derde van de leden van het college wel een draagvlak voor. We moeten wel rekening houden met sociaal wenselijk gedrag van de respondenten, want de secretarissen ervaren hier helemaal geen draagvlak voor. Ook tegenover de delegatie van het budgethouderschap staan de leden van het college niet zo weigerachtig. De secretarissen en ontvangers voelen zich minder geroepen om deze verantwoordelijkheid uit te oefenen. Het hersteldecreet dat de burgemeester voortaan verplicht met raadgevende stem deel uit te maken van het managementteam, zal voor veel burgemeesters een wijziging betekenen. In twee derde van de gemeenten zetelt de burgemeester nu nooit in het managementteam. De secretarissen en ontvangers staan helemaal niet achter deze nieuwe 13

maatregel. Ondanks de belangrijke rol die de respondenten, met uitzondering van de ontvangers, toekennen aan het managementteam stuurt dit team de agenda van het college in beperkte mate aan. De secretarissen en ontvangers stellen het nut van een afsprakennota in vraag. Uit de vragen over de relatie tussen de politiek en de administratie blijkt dat voor veel schepenen het schepenmodel nog steeds overheerst. Anderzijds geniet de secretaris wel veel vertrouwen van de leden van het college. Ten vierde onderzoeken we de veranderingen in de beleids- en beheersprocessen. Het interncontroleysteem vormt hier een voorbeeld van. In tegenstelling tot de ontvangers zijn de secretarissen wel tevreden over dit interncontrolesysteem. Een ander onderwerp in dit hoofdstuk betreft het strategisch meerjarenplan. De artikelen omtrent dit strategisch meerjarenplan zijn nog niet in uitvoering. Voorlopig zijn de gemeenten dus nog verplicht met een algemeen beleidsprogramma te werken dat in veel gemeenten een verlengstuk is van het bestuursakkoord. Over het strategisch meerjarenplan houden de lokale politici en secretarissen er uiteenlopende meningen op na, vooral op het vlak van de complexiteit van het strategisch meerjarenplan. In het laatste hoofdstuk bekijken we enkele slotvragen die we niet onder een van de voorgaande thema s konden onderbrengen. Ten eerste lijkt uit dit hoofdstuk het belang van consultants sinds de invoering van het gemeentedecreet toegenomen. De secretarissen zijn niet enthousiast over deze samenwerking, maar ze zijn er ook niet ontevreden over. Uit enkele appreciatievragen over het gemeentedecreet lijken vooral de ontvangers hier opnieuw het minst tevreden over. Hun collega s, de secretarissen, staan positiever ingesteld tegenover deze veranderingen, al blijft het gebrek aan ondersteuning voor de secretarissen een knelpunt. We sluiten dit rapport af met een terugkoppeling van de resultaten naar de doelstellingen van het gemeentedecreet. Deze vaststellingen zullen we meenemen in het vervolgonderzoek. Even zullen we dieper ingaan op enkele tegenstrijdige resultaten die we binnen de verschillende groepen terugvonden. 14

1. Inleiding Dit is het tweede rapport van het SBOV-project 'Evaluatie van de innovaties in het gemeentedecreet op de lokale administratieve en politieke werking'. In tegenstelling tot het eerste rapport ligt de nadruk van dit tweede rapport niet op de feitelijke invoering van het gemeentedecreet, maar wel op de percepties van de verschillende actoren over het gemeentedecreet. aast een objectieve meting willen we de meningen van verschillende actoren naargelang hun positie binnen het lokale bestuur meten. Het betreft hier enkel kwantitatief onderzoek, meer bepaald surveyonderzoek. Met behulp van een vragenlijst trachtten we een zo groot mogelijke populatie te bereiken. De populatie bestond uit burgemeesters, schepenen, gemeenteraadsleden, secretarissen en ontvangers. Al deze actoren kregen een vragenlijst met voor een stuk identieke vragen. Zo kunnen we niet alleen binnen de verschillende groepen de percepties over het gemeentedecreet meten, maar ook tussen de groepen. Dit laatste staat centraal in dit rapport. In een volgende fase zullen we ook kijken naar verschillen binnen de groepen. Dit rapport beperkt zich tot een univariate analyse van de gegevens waarin frequentieverdelingen centraal staan. Bivariate analyse komt ook aan bod, maar enkel om de verschillen tussen de groepen te verduidelijken. We kijken niet naar kenmerken verbonden aan de gemeenten of de respondenten. Ook dit is voor een volgende fase gepland. De indeling van dit rapport loopt grotendeels gelijk met de indeling van het eerste rapport. Omdat we hier met een grote groep respondenten te maken hebben, beginnen we met een responsanalyse. Voor de burgemeesters, schepenen, raadsleden en secretarissen kijken we of de verdeling van onze respondenten overtemt met de werkelijke verdeling. 1 De verspreiding volgens provincie, inwonertal, leeftijd, geslacht, politieke partij en samenstelling van de bestuursmeerderheid komen hier aan bod. 1 Voor de responsanalyse van de ontvangers verwijzen we naar het SBOV-onderzoeksproject 'Effectiviteit van financiële innovaties in Vlaamse gemeenten en OCMW's' (2007-2011) en de hieraan verbonden bevraging 'Management & innovatie in lokale besturen'. 15

a de responsanalayse komen verschillende thema's uit het eerste rapport terug: de politieke component, de ambtelijke component, de politiekambtelijke verhoudingen en de veranderingen in de beleidsvoering. Deze onderdelen sluiten we telkens af met een kort besluit. Het verschil met het vorige rapport is dat we nu niet meer beperkt zijn tot de secretarissen en dat meer dan enkel ja/nee-vragen aan bod komen. Zonder er dieper op in te gaan, kijken we eerst naar enkele algemene kenmerken van onze verschillende respondenten. Het gaat hier om het opleidingsniveau van de lokale politici en de secretarissen, het beroep dat de lokale politici al dan niet uitoefenen, de ervaring van zowel de lokale politici in hun huidig ambt als de secretarissen en hun tijdsbesteding. Bij de secretarissen gaan we nog na of zij veranderingen aan hun tijdsbesteding ervaren sinds de invoering van het gemeentedecreet. Ten tweede bespreken we de resultaten van de veranderingen die het gemeentedecreet bracht aan de politieke component. Het betreft hier enerzijds het college van burgemeester en schepenen en anderzijds de gemeenteraad. Voor de leden van het college zorgde het gemeentedecreet niet voor veel vernieuwingen. Wel voorziet het gemeentedecreet enkele mogelijkheden om de samenwerking tussen het college en het OCMW te verbeteren. Dit kan o.m. door de OCMW-voorzitter op te nemen in het college of door het afsluiten van beheersovereenkomsten. In dit onderdeel komt dus aan bod in welke mate de leden van het college de samenwerking met het OCMW appreciëren. Voor de gemeenteraad stelt het gemeentedecreet verschillende mogelijkheden in het vooruitzicht. Dit moet leiden tot een versterking van de gemeenteraad. Deze versterking kan al gebeuren door raadsleden die zich beter voorbereiden op de vergadering van de gemeenteraad. Dan moeten de raadsleden wel gebruik maken van deze mogelijkheden, maar dan moeten ze ook voldoende tijd en middelen krijgen om zich voor te bereiden. Hier vragen we niet enkel de mening van de raadsleden, maar ook de mening van de burgemeesters, de schepenen en de secretarissen. Het voorzitterschap van de gemeenteraadscommissies overlaten aan gemeenteraadsleden die geen lid zijn van het college is een ander voorbeeld van een versterking van de gemeenteraad. Of al deze mogelijkheden tot een versterking van de gemeenteraad leiden, beantwoorden zowel de burgemeesters, schepenen, raadsleden als secretarissen. Daarnaast kunnen de verschillende actoren hun mening kwijt over het begrip dagelijks bestuur en de al dan niet inhoudelijke veranderingen aan de gemeenteraad. De mogelijkheid om bevoegdheden te 16

delegeren van de gemeenteraad naar het college past ook binnen de versterking van de gemeenteraad. Hier gaan we na in welke mate er een draagvlak bestaat bij de verschillende actoren om deze delegatiemogelijkheid toe te passen. Verder legt het gemeentedecreet de gemeenteraad op om initiatieven te nemen om de betrokkenheid van de burgers en de doelgroepen te verzekeren. In welke mate de verschillende actoren de indruk hebben dat de gemeenteraad hieraan voldoet, komt hier ook aan bod. Tot slot kijken we in dit onderdeel naar het belang dat de lokale politici hechten aan de verschillende rapporten die het gemeentedecreet oplegt. Het gaat hier zowel om rapporten van de ontvanger, de secretaris als het college. Ten derde kijken we naar de meningen van de burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers over de veranderingen in de ambtelijke component. et als voor de gemeenteraad biedt het gemeentedecreet een aantal mogelijkheden voor de uitoefening van het lokale personeelsbeleid. De gemeenten kunnen zelf kiezen of ze al dan niet een beroep doen op deze mogelijkheden. Bij de secretarissen gaan we na hoe hoog zij de kans schatten dat men in de toekomst een beroep zal doen op deze mogelijkheden. aast de verschillende mogelijkheden voor het lokale personeelsbeleid is een deontologische code voor het gemeentepersoneel wel verplicht. Een andere vernieuwing voor het lokale personeelsbeleid is het verloop van de evaluatie van de decretale graden. In welke mate de secretarissen deze vernieuwing als positief ervaren komt hier aan bod. Vervolgens staan we stil bij de relatie tussen de secretaris en de ontvanger. iet alleen hoe beide personeelsleden deze gewijzigde relatie ervaren, maar ook de mening van de politici over deze relatie behandelen we hier. Dat de ontvanger voor een aantal taken onder functionele leiding van de secretaris staat, impliceert dat hij voor deze taken rapporteert aan de secretaris. In dit geval bekijken we zowel de frequentie van deze rapporteringen als het belang dat de secretarissen hier aan hechten. Het laatste thema in dit hoofdstuk is het managementteam. De verplichte invoering van het managementteam betekent voor veel gemeenten een belangrijke innovatie. Het gemeentedecreet legt op in welke gevallen een overleg met het managementteam noodzakelijk is. Hoe belangrijk de rol van het managementteam in deze gevallen is (geweest), vernemen we van de secretarissen. aast dit overleg met het managementteam, beschrijft het gemeentedecreet enkele doelstellingen voor het managementteam. Vervolgens kijken we naar de samenstelling en de werking van het 17

managementteam. iet alleen de leden van het managementteam zelf, nl. de secretaris en de ontvanger, geven hier hun mening, maar ook de leden van het college. In het vierde onderdeel staan de politiek-ambtelijke verhoudingen centraal. Het eerste onderwerp gaat hier over de delegatiemogelijkheid van het politieke naar het ambtelijke niveau. We meten in dit geval in welke mate de verschillende actoren van mening zijn dat het college bereid is bevoegdheden te delegeren en in welke mate de secretaris bereid is deze gedelegeerde bevoegdheden uit te oefenen. Als voorbeeld van een gedelegeerde bevoegdheid gebruiken we hier de mogelijkheid om de aanstellingsbevoegdheid van het college toe te vertrouwen aan de secretaris. Een andere delegatiemogelijkheid die nog een stap verder gaat, is het budgethouderschap. Ook hier gaan we na in welke mate er bij de verschillende respondenten een draagvlak bestaat om de verscheidene vormen van budgethouderschap te delegeren. Daarna bekijken we de relatie tussen het college en het managementteam. O.m. de contacten tussen de burgemeester en het managementteam komen hier aan bod. Zowel de burgemeesters, schepenen, secretarissen als ontvangers geven hun mening over de relatie tussen het college en het managementteam. Een andere vernieuwing in de relatie tussen het college en de administratie is de afsprakennota die de secretaris, mede namens het managementteam, sluit met het college van burgemeester en schepenen. De verschillende actoren geven weer hoeveel belang ze hechten aan deze afsprakennota. Ten slotte staat de samenwerking tussen de politiek en de administratie centraal. Het gaat hier dus niet alleen om de samenwerking met het managementteam. Ten vijfde behandelen we de veranderingen in de beleidsvoering. Twee thema's staan hier centraal. Als eerste komt het interncontrolesysteem aan bod. Elke gemeente is sinds de invoering van het gemeentedecreet verplicht een interncontrolesysteem op te stellen. In hoeveel gemeenten het interncontrolesysteem door de gemeenteraad is goedgekeurd, weten we ondertussen. In welke mate de secretarissen en ontvangers veranderingen opmerken sinds de invoering van dit systeem gaan we in dit hoofstuk na. Vervolgens bekijken we het strategisch meerjarenplan. Het werken met een strategisch meerjarenplan is nog niet verplicht, dus daarom kunnen de lokale politici en de secretarissen ook hun mening kwijt over het werken met een algemeen beleidsprogramma. 18

Ten slotte komen nog enkele slotvragen aan bod. We gaan bijvoorbeeld na in welke mate de gemeenten een beroep doen op consultants om de verplichtingen van het gemeentedecreet in te voeren. Hoe belangrijk deze consultants zijn bij de invoering van het gemeentedecreet is een andere vraag. We sluiten af met enkele appreciatievragen over het gemeentedecreet. Deze vragen legden we zowel aan de burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen als ontvangers voor. Het gaat hier om survey-onderzoek waarbij we opinievragen gebruiken. Ook al gebeurde het onderzoek volledig anoniem, toch staan we even stil bij een belangrijk kenmerk van dit soort vragen. Een vertekening die zich kan voordoen, is de sociale wenselijkheid van de antwoorden die de respondenten geven. Dit betekent dat de respondenten antwoorden op een manier die men algemeen wenselijk acht. 2 De houdingen van de respondenten zijn in dit geval niet afgestemd op de gedragingen. 3 We zullen dit voor de rest van het onderzoek in het achterhoofd houden. 2 Swanborn, P.G. (1987). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. ieuwe editie. Meppel: Boom. p.288. 3 Billiet. J.B. (1992). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek: ontwerp en dataverzameling. Leuven: Acco. pp.184-185. 19

2. Responsanalyse Deze vragenlijst werd op 15 december 2008 verstuurd aan alle burgemeesters, schepenen en gemeenteraadsleden. 308 burgemeesters, 1570 schepenen (inclusief de OCMW-voorzitters die deel uitmaken van het college van burgemeester en schepenen) en 5360 gemeenteraadsleden ontvingen deze vragenlijst. Het betreft hier dus geen steekproef. Om al deze respondenten te bereiken, hanteerden we verschillende methoden. De burgemeesters en schepenen kregen de vragenlijst toegestuurd op het gemeentehuis. De raadsleden van wie we het e-mail adres konden terugvinden, kregen de vragenlijst elektronisch toegestuurd. Als we dit e- mail adres niet konden terugvinden, dan ontvingen de raadsleden hun vragenlijst per post op hun thuisadres. De raadsleden van wie we ten slotte het thuisadres niet konden terugvinden, kregen net als de burgemeesters en schepenen de vragenlijst per post op het gemeentehuis. De vragenlijst voor de 308 secretarissen werd, om overlapping met andere onderzoeken te vermijden, pas op 16 februari 2009 verzonden. De secretarissen ontvingen hun vragenlijst per post op het gemeentehuis. Voor de ontvangers werkten we samen met het SBOV-project 'Effectiviteit van financiële innovaties in de Vlaamse gemeenten en OCMW's (2007-2011)'. Deze data werden verzameld in de periode november 2008 - februari 2009. Voor de responsanalyse van de ontvangers verwijzen we naar dit project. 4 Om een zo hoog mogelijke respons te bereiken, werkten we in verschillende fasen. Deze fasen verliepen bij de drie groepen op een andere manier. De volgende figuur geeft een overzicht van het verloop van de respons. 4 Weets, Katrien, Bouckaert, Geert (2009). De gewijzigde taakverdeling tussen secretaris en ontvanger. Een analyse van de percepties van de betrokken actoren. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. 20

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 9% 13% 8% 13% 42% 8% 31% 5% 19% 11% secretarissen burgemeesters schepenen raadsleden fase 3 fase 2 fase 1 Figuur 1: Verloop van de respons De totale respons bedroeg 64% bij de secretarissen, 52% bij de burgemeesters, 27% bij de schepenen en 16% bij de gemeenteraadsleden. Bij de secretarissen bestond de eerste fase uit een postenquête. De secretarissen kregen drie weken tijd om deze enquête per post terug te sturen. De respons na deze eerste fase bedroeg 42%. In de tweede fase kregen de secretarissen die nog niet hadden geantwoord een e-mail. Deze e- mail bevatte een oproep om mee te doen aan het onderzoek. Op elektronische wijze konden de secretarissen hun vragenlijst deze keer terugsturen. Ook deze tweede fase duurde een drietal weken. Dit leverde een extra respons van 13% op. De derde fase bestond uit telefonische rappels. 9% van de secretarissen stuurde na deze herinnering nog een ingevulde enquête terug. Bij de burgemeesters werkten we ook in 3 fasen. In de eerste fase kregen de burgemeesters een postenquête. a deze eerste fase, die vijf weken duurde, had bijna een derde van de burgemeesters een ingevulde vragenlijst teruggestuurd. In een tweede fase ontvingen de burgemeesters die nog niet hadden geantwoord een brief waarin hen opnieuw werd gevraagd mee te werken aan het onderzoek. Deze fase leverde een bijkomende respons van 13% op. Deze fase duurde bijna vier weken. Tot slot kregen de burgemeesters die ook na de tweede fase geen vragenlijst terugstuurden een e-mail met daarin de vragenlijst. In dit geval reageerde nog 8% van de burgemeesters. Bij de schepenen werkten we in twee fasen. De eerste fase liep, net als bij de burgemeesters, gedurende vijf weken. De schepenen kregen de vragenlijst per post toegestuurd. Dit leverde een eerste respons van 19% op. Bij de burgemeesters was het perfect mogelijk na te gaan wie al had geantwoord tijdens de verschillende fasen. Elke gemeente telt immers slechts één burgemeester. Bij de schepenen was dit niet mogelijk. We konden dus niet nagaan welke schepenen tot de 19% respondenten 21

behoorden. Daarom stuurden we in de tweede fase een e-mail naar elke schepen waarvan we het e-mail adres konden achterhalen. Deze e-mail bevatte zowel een dankwoord gericht aan de schepenen die al hadden meegewerkt en een oproep aan de schepenen die nog geen vragenlijst hadden ingevuld. Deze tweede fase bracht een extra respons van 8% op. We besloten geen derde fase te organiseren. Dit zou erg verwarrend zijn voor de schepenen die al tijdens de eerste fase hadden meegewerkt. Zij zouden dan voor de derde keer worden gecontacteerd om mee te werken, terwijl dit niet nodig was. Bij de raadsleden bestond de eerste fase uit twee delen. Het merendeel van de raadsleden (64%) kreeg elektronisch een vragenlijst toegestuurd. Deze e- mail adressen verzamelden we aan de hand van de gegevens op de gemeentelijke websites. De overige raadsleden (36%), waarvan we het e- mail adres niet konden achterhalen, kregen hun vragenlijst per post bezorgd. 11% van de raadsleden antwoordde tijdens deze eerste fase. De postenquête bleek meer succesvol te zijn dan de elektronische vragenlijst. Tijdens de eerste fase stuurde 17% van de raadsleden die een vragenlijst per post kreeg deze ook terug tegenover 7% van de raadsleden bij wie de vragenlijst in de elektronische postbus terecht kwam. Ook hier was een tweede fase dus aangewezen. In tegenstelling tot de schepenen konden we hier wel een onderscheid maken tussen de raadsleden die al elektronisch hadden gereageerd en degenen die nog niet hadden geantwoord. Deze laatste groep kreeg opnieuw een e-mail met de oproep om mee te werken aan het onderzoek. Dit leverde een extra respons van 5% op. Ook na deze tweede fase bleef de respons bij de gemeenteraadsleden vrij laag. Een derde fase kwam er evenwel niet. a deze twee fasen van elektronische bevraging, bleek dat een redelijk aantal raadsleden niet antwoordde met het e-mail adres waarmee ze waren aangeschreven. Dit zorgde voor verwarring waardoor sommige raadsleden toch een herinnering kregen terwijl dit helemaal niet nodig was. Daarom werd besloten geen derde fase van opvolging meer te organiseren. De respons bij de schepenen en vooral de raadsleden is eerder laag. Andere recente onderzoeken bij raadsleden in België en ederland vertoonden ook lage responscijfers. 5 Een mogelijke verklaring is dat vooral raadsleden die eerder actief betrokken zijn bij het lokale beleid meewerkten aan het onderzoek. Verder zullen we nog zien dat Vlaams Belang-raadsleden niet 5 Zie o.a.: Verhelst, T., Steyvers, K., Reynaert, H. (2009). Between representation and administration. The role of local councillors in Belgian local governance. Paper presented for the XIVth Eurloc Summer School in Local Government studies. Lausanne 2009. Berenschot (2004). Evaluatie van de Wet Dualisering Gemeentebestuur. Eindrapport. Utrecht: Berenschot Groep B.V. 22

geneigd zijn mee te werken. Dit bleek ook al uit het eerder vermelde onderzoek bij raadsleden. De volgende paragrafen zullen echter aantonen dat de scheeftrekkingen eerder beperkt blijven. In 22% van de gemeenten vulden zowel de burgemeester, een of meer schepenen en raadsleden, de secretaris en de ontvanger een vragenlijst in. 64% van de secretarissen werkte mee aan het onderzoek. Dat komt overeen met 196 ingevulde vragenlijsten. De totaalrespons bij de burgemeesters bedroeg 52%. In absolute cijfers betekent dit 159 gemeenten. Bij de schepenen bedroeg de respons 27% of 417 in absolute cijfers. Hier hebben we met 225 verschillende gemeenten (73%) te maken. Binnen deze gemeenten varieert de respons tussen 1 schepen per gemeente die een vragenlijst invulde tot 5 schepenen per gemeente die meewerkten aan het onderzoek. In 68% van de gemeenten is de OCMW-voorzitter opgenomen in het college van burgemeester en schepenen. Deze OCMW-voorzitters maakten ook deel uit van onze populatie. 15% van de OCMW-voorzitters die ook schepen is, nam deel aan het onderzoek. Bij de raadsleden bedroeg de totaalrespons 16% of 842 in absolute cijfers. In dit geval gaat het om raadsleden uit 278 verschillende gemeenten (90%). Het aantal raadsleden per gemeente dat een vragenlijst invulde, loopt van 1 raadslid per gemeente tot 10 raadsleden per gemeente. De burgemeester is sinds de invoering van het gemeentedecreet niet meer automatisch voorzitter van de gemeenteraad. In 34% van de gemeenten is voor een ander raadslid dan de burgemeester gekozen als voorzitter van de gemeenteraad. Deze voorzitters bevinden zich binnen de groep van de raadsleden. In onze enquête vinden we 30 raadsleden terug die voorzitter van de gemeenteraad zijn. Dat betekent dat ongeveer een derde van de raadsleden die voorzitter zijn van de gemeenteraad meewerkte aan het onderzoek. In het volgende onderdeel kijken we naar de verdeling van de respons volgens provincie, inwonertal, leeftijd, geslacht en politieke partij. We kunnen hierbij telkens de vergelijking met de werkelijke verdelingen maken. Voor de werkelijke verdeling van geslacht, leeftijd en inwonertal baseren we ons op een studie uitgevoerd in opdracht van de Vlaamse overheid en het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. 6 6 Van Bever, E., Reynaert, H., Steyvers, K, Ackaert, J. (2009). Vrouwen lokaal aan de macht. Lokale politiek: meer en meer ook voor vrouwen! Het effect van de beleidsmaatregelen die ter gelegenheid van de verkiezingen van 8 oktober 2006 werden genomen ter bevordering van de gelijkwaardige participatie van mannen en vrouwen aan het lokaal en provinciaal bestuur. Studie uitgevoerd in opdracht van de Vlaamse overheid en het Agentschap voor Binnenlands bestuur. 114p. 23

> 2.1. Verdeling volgens provincie De provincie Antwerpen telt met 70 gemeenten (23%) het meest aantal gemeenten. Vlaams-Brabant en Oost-Vlaanderen tellen elk 65 gemeenten (21%). West-Vlaanderen bestaat uit 64 gemeenten (21%) en Limburg ten slotte telt slechts 44 gemeenten (14%). De volgende figuur laat zien hoe deze verdeling er bij onze respondenten uitziet. Burgemeesters, schepenen, raadsleden en secretarissen worden apart behandeld. 30% 25% 20% werkelijke verdeling burgemeesters 15% schepenen 10% 5% 0% Antw. Vl.- Brabant Oost-Vl. West-Vl. Limburg raadsleden secretarissen Figuur 2: Verdeling volgens provincie De meest in het oog springende provincies zijn de provincies Vlaams-Brabant en Limburg. In Vlaams-Brabant ligt de respons zowel bij de burgemeesters (16%), schepenen (18%), raadsleden (19%) als secretarissen (18%) onder de werkelijke verdeling (21%). De Limburgse gemeenten zijn dan weer licht oververtegenwoordigd bij de burgemeesters (16%), schepenen (18%), raadsleden (17%) en secretarissen (16%). In de provincie Antwerpen schommelt de respons van de schepenen (22%), raadsleden (22%) en secretarissen (24%) rond de werkelijke verdeling (23%). De Antwerpse burgemeesters zijn licht oververtegenwoordigd (25%). In de provincies Oosten West-Vlaanderen zijn er geen uitschieters. De respons in Oost- Vlaanderen bij zowel de burgemeesters (22%) als de raadsleden (22%) ligt net boven de werkelijke verdeling 21%. De respons bij de schepenen bedraagt net als de werkelijke verdeling 21%. De respons bij de Oost- Vlaamse secretarissen bedraagt 20%. In West-Vlaanderen bedraagt de respons bij de burgemeesters (22%), schepenen (22%) en secretarissen (22%) bijna dezelfde als de werkelijke verdeling (21%). De West-Vlaamse raadsleden (19%) zijn lichtjes ondervertegenwoordigd. Bij de burgemeesters en de secretarissen kunnen we een duidelijk onderscheid maken tussen 24

respondenten en de non-respondenten. De verschillen zijn telkens niet significant. Zowel voor de secretarissen (p=.363) als de burgemeesters (p=.140) kunnen dus we aannemen dat de regionale spreiding in de enquêtering voldoende representatief is. > 2.2. Verdeling volgens inwonertal Bij de verdeling volgens het inwonertal kijken we naar inwonercategorieën. Drie categorieën verdelen de gemeenten volgens kleine, midden grote en grote gemeenten. De categorie van de kleine gemeenten bestaat uit gemeenten met een inwonertal dat kleiner of gelijk is aan 10673 inwoners (32%). De midden grote gemeenten bevatten gemeenten met een inwonertal dat schommelt tussen 10674 en 17907 inwoners (33%). De grote gemeenten hebben een inwonertal dat groter of gelijk is aan 17908 inwoners per gemeente (35%). De volgende figuur toont deze verdeling over de drie inwonercategorieën. 50% 40% 30% 20% 10% 0% klein midden groot groot werkelijke verdeling burgemeesters schepenen raadsleden secretarissen Figuur 3: Verdeling volgens inwonercategorieën Het gemiddelde inwonertal in de Vlaamse gemeenten bedraagt 20003 inwoners per gemeente. Het gemiddelde inwonertal bij de secretarissen sluit het dichtst aan bij het werkelijk gemiddelde met een gemiddeld inwonertal van 20191 inwoners per gemeente. Bij de burgemeesters bedraagt het gemiddelde inwonertal 22839 inwoners per gemeente, bij de schepenen 26500 inwoners per gemeente en bij de raadsleden 26380. Dat de grote gemeenten meer vertegenwoordigd zijn bij de schepenen en raadsleden blijkt ook uit figuur 3. Bij de burgemeesters (36%) en secretarissen (37%) schommelt de verdeling van de grote gemeenten rond de werkelijke verdeling. Bij de schepenen (46%) en raadsleden (44%) valt een oververtegenwoordiging van deze grote gemeenten waar te nemen. Het omgekeerde zien we bij de kleine gemeenten. Opnieuw schommelt de respons bij de burgemeesters (34%) en secretarissen (31%) rond de 25

werkelijke verdeling. Maar ook opnieuw wijken de schepenen en raadsleden vrij sterk af van deze werkelijke verdeling. In deze categorie zijn de schepenen (23%) en de raadsleden (23%) redelijk ondervertegenwoordigd. In de midden grote gemeenten zijn de verschillen tussen de werkelijke verdeling en de verdeling in de vragenlijst niet zo groot. Deze categorie bevat 30% van de burgemeesters, 30% van de schepenen, 33% van de raadsleden en 32% van de secretarissen. Voor elke groep berekenen we de t- toets om te controleren in welke mate het steekproefgemiddelde overeenkomt met het werkelijke gemiddelde inwonertal. Het aanvaarden van de nulhypothese betekent dat er geen reden bestaat om aan te nemen dat het steekproefgemiddelde sterk afwijkt van het gemiddelde inwonertal. Dit is het geval voor de burgemeesters (p=.400) en de secretarissen (p=.917). Dat de schepenen en raadsleden uit de grote gemeenten oververtegenwoordigd zijn, tonen de t-toetsen aan (p<.05). In dit geval kunnen we de nulhypothese verwerpen. In de verdere analyse zullen we er dus rekening mee moeten houden dat de schepenen en raadsleden uit de grote gemeenten oververtegenwoordigd zijn. > 2.3. Verdeling volgens leeftijd De gemiddelde leeftijd van de verkozen politici bedraagt 50 jaar. Opnieuw maken we het onderscheid tussen de burgemeesters, de schepenen en de raadsleden. Uit de cijfers van de werkelijke verdeling blijkt immers dat de gemiddelde leeftijd van de burgemeesters vijf jaar hoger ligt dan de raadsleden. De gemiddelde leeftijd van de schepenen bevindt zich tussen deze twee groepen. De volgende figuur geeft de gemiddelde leeftijden van de verschillende groepen weer. 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 burgemeesters schepenen raadsleden secretarissen Figuur 4: Verdeling volgens leeftijd 26

Zowel bij de burgemeesters als bij de raadsleden komt de gemiddelde leeftijd in de werkelijke verdeling overeen met de gemiddelde leeftijd van de respondenten. De gemiddelde leeftijd van de burgemeesters in de werkelijke verdeling en bij de respondenten bedraagt 54 jaar. De raadsleden zijn volgens de werkelijke verdeling gemiddeld 48 jaar en in onze verdeling 49 jaar. Bij de schepenen ligt de gemiddelde leeftijd bij de respondenten hoger dan de werkelijke verdeling. De gemiddelde leeftijd van de schepenen in de werkelijke verdeling bedraagt 50 jaar. De respondenten zijn gemiddeld 52 jaar. De berekening van de t-toetsen bij de burgemeesters (p=.767) en de raadsleden (p=.092) leert dat de steekproeven representatief zijn. Bij de schepenen (p<.05) kunnen we de nulhypothese niet accepteren. Bij de secretarissen kunnen we niet vergelijken met een werkelijke verdeling anno 2009. We beschikken niet over deze gegevens. De gemiddelde leeftijd van de secretarissen bedraagt 48 jaar. We weten wel dat in 1995 de Vlaamse gemeentesecretaris gemiddeld 44,6 jaar oud was. 7 > 2.4. Verdeling volgens geslacht Ongeveer een op de drie van de lokale verkozenen is een vrouw (33%). Dat blijkt alvast uit de werkelijke verdeling. De onderstaande figuur bekijkt de verdeling volgens geslacht bij de burgemeesters, de schepenen en de raadsleden. In deze figuur kijken we enkel naar de mannelijke burgemeesters, schepenen en raadsleden. Als we een zicht hebben op deze verdeling, dan weten we ook hoe de verdeling bij de vrouwelijke lokale verkozenen verloopt. 7 De Leemans, Kristof, Plees, Yves (1998). Profiel van de Vlaamse gemeentesecretaris. In: PSWpapers. Universiteit Antwerpen. 1998/1. p.6. 27