Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen en de wet

Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen en de wet Inhoud 1 Maatschappelijke verantwoordelijkheid... 1 2 Morele normen, regels en de wet... 6 3 Verantwoordelijkheid in organisaties... 9 1 Maatschappelijke verantwoordelijkheid Bij MVO gaat het om het bepalen en nemen van verantwoordelijkheden. Daarbij staat een goede afweging van de verschillende belangen van de verschillende stakeholders centraal. Elke stakeholder heeft bepaalde verantwoordelijkheden en op grond daarvan bepaalde gerechtvaardigde belangen. Zo geldt voor organisaties dat ze onderstaande maatschappelijke verantwoordelijkheden hebben i. 1 Economische verantwoordelijkheid Een (commerciële) organisatie heeft de verantwoordelijkheid (de morele plicht) te streven naar economische groei en zo veel mogelijk winst. Een niet-commerciële organisatie heeft op zijn minst de verantwoordelijkheid financieel gezond te blijven dan wel financieel de zaken goed op orde te hebben. 2 Juridische verantwoordelijkheid Een organisatie heeft de verantwoordelijkheid om naar de regels van de wet te opereren. 3 Ethische verantwoordelijkheid Een organisatie heeft de verantwoordelijkheid te doen wat goed, rechtvaardig en eerlijk is en onrecht te voorkomen. 4 Filantropische verantwoordelijkheid Een organisatie, ook een commerciële organisatie, heeft de verantwoordelijkheid middelen af te dragen aan de gemeenschap en bij te dragen aan de kwaliteit van het leven, het behoud en onderhoud van de aarde, het creëren van een betere wereld. Aan deze vier traditioneel onderscheiden vormen van maatschappelijke verantwoordelijkheid willen we hier nog een vijfde toevoegen, die ten onrechte niet in de hierboven gegeven lijst is opgenomen en die essentieel is voor de invulling van je eigen leven, maar heden ten dage ook van wezenlijk belang is voor organisaties. Zie in dit verband het onderstaande artikel uit het Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 1/10

gezaghebbende dagblad Financial Times. Deze vijfde vorm van verantwoordelijkheid heeft te maken met het geven van zin aan je bestaan. Verantwoord management om zin te geven aan werk De vraag hoe een zinvol leven te leiden heeft een centrale plaats gekregen in de bedrijfseconomie De maatschappij kan niet zonder een verzameling normen en waarden. Ons systeem van wetten mag ons wellicht richtlijnen geven inzake de manier waarop we geacht worden samen te leven en werken, maar verreweg onze meeste dagelijkse beslissingen over wat we wel of niet moeten doen, nemen we op basis van onze eigen visie op wat moreel of immoreel is. Normen en waarden stammen van één principe: vertrouwen. Zonder vertrouwen zou niemand met elkaar samenwerken en zou de mensheid simpelweg niet overleven. Omdat vertrouwen de basiswaarde is voor ons samenleven en -werken, mag het duidelijk zijn dat als we vertrouwen kunnen optimaliseren, we ook onze samenwerkingsprocessen kunnen optimaliseren. In economische termen betekent dit dat het optimaliseren van vertrouwen leidt tot het optimaliseren van winstgevendheid. Hoewel deze redenering eenvoudig te begrijpen is, heeft ze pas in de afgelopen twintig jaar erkenning gekregen binnen organisaties. Heden ten dage wordt bedrijfsethiek dan ook als een serieus instrument beschouwd voor het zakendoen, voor het optimaliseren van onze samenwerking, voor het verbeteren van de kwaliteit van ons werk en onze producten en door dit alles voor het vergroten van het financieel rendement. Er zijn een aantal redenen voor deze verandering. Ten eerste is de wereld kleiner geworden. Het ontstaan van een wereldeconomie heeft ons ervan bewust gemaakt dat we moeten kunnen vertrouwen op allerlei (wereldwijde) stakeholders in dezelfde mate waarin die stakeholders moeten kunnen vertrouwen op ons als organisatie. Ten tweede heeft het bewustzijn van het belang van zorg voor het milieu ons nog sterker laten zien hoe onze activiteiten onderling verbonden zijn. Zo n veertig jaar geleden realiseerden mensen zich niet dat vervuiling in een land ver weg, India bijvoorbeeld, ook tot vervuiling van de atmosfeer in het westen zou leiden. Nu weten we dat maar al te goed. Ten derde heeft dit bewustzijn van het belang van het milieu geleid tot een verschuiving van focus op kortetermijnwinst naar een focus op langetermijnwinst en langetermijnstrategie. De vierde belangrijke verandering heeft te maken met een verandering in de houding van mensen. In tegenstelling tot vroeger accepteren we nu niet zo snel meer wat traditionele gezagsdragers de onderwijzer, de pastoor, de politicus of de directeur van het bedrijf ons willen voorschrijven. We beschouwen ons goed in staat om zelf te beslissen wat goed of slecht is en we eisen simpelweg, als individu of als groep werknemers, het recht om onze opvattingen daarover te mogen uiten. De laatste bewustzijnsverandering is een belangrijke impuls geweest voor een andere manier van management, waarbij het verdienen en opbouwen van vertrouwen een dominante rol speelt bij het motiveren van werknemers. Een manager kan daarom niet meer simpelweg vertellen wat er wel of Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 2/10

niet gedaan moet worden, hij moet luisteren naar zijn werknemers, hun ruimte geven om te zeggen wat zij vinden en ondersteunen om aan hun eigen verantwoordelijkheden invulling te geven. Deze vorm van management kan, in het licht van wat we hierboven gezegd hebben, aangeduid worden met de term integriteitsmanagement. Daarbij is onder andere het formuleren van kernwaarden van belang, maar vooral ook het koppelen van die waarden aan de betekenis ervan voor de samenwerking intern en voor de interactie van de organisatie met alle stakeholders buiten de organisatie. Het mag daarom duidelijk zijn dat allerlei nieuwe en modieuze strategieën zoals empowerment, management met emotionele intelligentie, spiritueel leiderschap en maatschappelijk verantwoord ondernemen feitelijk allemaal voortgekomen zijn uit dat versterkte bewustzijn van onderlinge verantwoordelijkheid en dus ook allemaal terug te voeren zijn tot dat ene kernbegrip, integriteitsmanagement: het managen van openheid, eerlijkheid en onderling vertrouwen. Maar we kunnen daarin zelfs nog een stap verder gaan. Het bewustzijn van een kleinere wereld en van het feit dat alles met alles samenhangt, heeft ook geleid tot het ontstaan van bedrijfsconcepten waarin organisaties vergeleken worden met individuen, waarin aan organisaties fysieke, mentale, emotionele en spirituele behoeften worden toegeschreven. Behoeften waaraan moet worden tegemoetgekomen door de manier waarop de organisatie opereert, haar producten maakt en relaties onderhoudt met haar stakeholders. En dat het succes waarmee een organisatie daarin slaagt, bepalend is voor haar langetermijnrendement. En ook hierbij draait uiteindelijk alles om een en hetzelfde kernbegrip: integriteit. Het toegenomen besef dat vertrouwen noodzakelijk is voor elke vorm van samenwerking en dat optimalisering van vertrouwen die samenwerking optimaliseert, heeft er ook toe geleid dat organisaties beseffen dat het dagelijks werk zin moet hebben, dat het recht moet doen aan onze behoefte aan onderlinge verbondenheid. Dat werknemers niet alleen meer werken voor het geld, maar ook omdat hun werk in die organisatie een bijdrage betekent aan het welzijn van anderen buiten de organisatie. Deze theorie van onderlinge verbondenheid is allesbehalve nieuw. Vele, zo niet alle religies hebben deze boodschap al eeuwenlang uitgedragen. De theorie heeft echter in de afgelopen decennia een nieuwe dimensie gekregen door de directe koppeling met het economisch welzijn van organisaties. De vraag hoe een zinvol bestaan te leiden behoorde ooit exclusief tot het domein van filosofen en theologen, maar heeft nu een centrale plaats gekregen in de bedrijfseconomie. Bron (vertaald): Financial Times, 20 oktober 2000 5 Verantwoordelijkheid tot zingeving Verantwoordelijkheid hebben kan soms lastig zijn en moeilijk om te dragen, maar het is nu eenmaal een gegeven dat iedereen altijd een zekere mate van verantwoordelijkheid heeft en ook wíl hebben. Verantwoordelijkheid voor je naasten, voor je collega s, voor je omgeving, voor de samenleving of voor de aarde (milieu) geeft zin aan je bestaan. Deze vijfde dimensie van verantwoordelijkheid ligt als het ware als een schil om de andere vier heen. Het op je nemen, als mens of organisatie, van de eerste vier dimensies van verantwoordelijkheid maakt het mogelijk om zin te geven aan je bestaan. Op figuur 1 is dit grafisch weergegeven. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 3/10

DIMENSIES VAN VERANTWOORDELIJKHEID Economische verantwoordelijkheid Juridische verantwoordelijkheid Ethische verantwoordelijkheid Filantropische verantwoordelijkheid Figuur 1 Zingeving Bij het begrip zingeving kun je denken aan dingen als genoemd op figuur 2. Trots zijn op jezelf, jezelf kunnen ontplooien en iets betekenen voor anderen en wat er nog meer op de figuur wordt opgesomd, zijn voor iedereen belangrijk. En allemaal hebben ze te maken met verantwoordelijkheden hebben, krijgen en geven. En allemaal zijn het dingen die je echt gelukkig kunnen maken. Veel geld verdienen maakt het leven zeker gemakkelijker, maar het cliché dat geld niet gelukkig maakt is maar al te waar. Dat betekent dat je in je werkomgeving ook meer wilt zijn dan een nummer, ook al verdien je nog zo goed. En als jij als individu in een organisatie echt zin wilt geven aan je werkzame bestaan, zal de organisatie daartoe de mogelijkheid moeten geven. De organisatie kan dat doen door onder andere de vormgeving van haar bedrijfsprocessen en de manier waarop ze omgaat met klanten, milieu en andere partijen. De tekst in het kader hieronder over de Gulpener bierbrouwerij geeft helder aan hoe zo n vaag begrip als zingeving in een organisatie succesvol vorm kan krijgen. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 4/10

Zingeving Verantwoordelijkheden hebben, krijgen, geven Trots zijn Iets betekenen voor anderen Iets betekenen voor omgeving, wereld Een goed mens zijn Houden van Jezelf kunnen zijn Jezelf kunnen ontplooien Figuur 2 Gulpener bierbrouwer wil meer dan rendement De Gulpener bierbrouwerij is een kleine speler in Nederland. Het bedrijf probeert zich te midden van de grote concerns te handhaven door echt werk te maken van duurzaam ondernemen en zich verantwoordelijk te voelen voor de regio waarin het opereert. Halmans, directeur van de brouwerij, heeft de ene na de andere regionale collega/concurrent zien verdwijnen of zien opgaan in een groot concern. Zo is Brandt uit het naburige Wylre eigendom van Heineken. Wij willen dat niet, zegt Halmans met nadruk. Je wordt een slaaf van de cijfers. Je hele onderneming wordt geregeerd door snelle prestaties. De korte termijn overheerst. Halmans realiseert zich echter duvelsgoed dat de globaliserende economie ondernemers niet meer met rust laat. Gebrek aan alertheid wordt genadeloos afgestraft. Natuurlijk moeten wij met rendement draaien, we moeten ook investeren. Maar ik wil de ruimte om mijn doelen op wat langere termijn te realiseren. Er is meer in het leven dan alleen maar rendement. Gulpen heeft een jaaromzet van 50 miljoen euro. Toen in de jaren negentig ook de grote brouwers de markt van het speciaalbier betraden een markt die voorheen aan de kleinere brouwers werd gelaten verdwenen veel van die kleinere brouwers of werden door de grote jongens opgekocht. Gulpen moest toen wel gaan nadenken over zijn missie en strategie. We hebben toen besloten ons niet alleen maar op speciale bieren te richten, maar wel ons te onderscheiden door middel van kwaliteit en duurzaamheid. Recent introduceerde Gulpen als eerste merk biologisch bier. De Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 5/10

brouwerij draait geheel op groene energie. We pasteuriseren ons bier hier ook niet, aldus Halmans. Daardoor is het niet lang houdbaar en moet je extra letten op reinheid, maar het komt de smaak zeer ten goede en het spaart energie. Die houding heeft ook een commerciële achtergrond, geeft Halmans toe. Duurzaam ondernemen is geen liefdadigheid, het biedt ons kansen, zo kunnen we ons onderscheiden. Dat is ons bestaansrecht, maar het komt wel van binnenuit. Het maken van biologisch bier geeft een heel gedoe, maar het past bij ons. Je moet ook met je hart durven ondernemen. We krijgen ook prijs op prijs. Dat gaat zich nu uitbetalen. Vorig jaar zijn we harder gegroeid dan de markt. Bron (bewerkt): Trouw, 15 maart 2004 2 Morele normen, regels en de wet Het begrip moraal kun je als volgt definiëren ii : Moraal is het geheel van normen en waarden, dat weergeeft wat wij zien als goed en verantwoord gedrag. Iedereen heeft, door opvoeding en socialisatie, een geweten ontwikkeld en een bepaalde moraal. Dat wil zeggen dat iedereen probeert het goede te doen, wat dat dan ook is, vanuit zijn visie op wat goed en verantwoord gedrag is. Die visie wordt, zoals de definitie van moraal al aangeeft, gevormd door onze normen en waarden. Normen en waarden zijn nooit per individu verschillend en niemand heeft dus een eigen moraal. Normen en waarden zijn ontstaan vanuit de noodzaak tot en behoefte aan geordend, plezierig, voorspelbaar en efficiënt samenleven. Dat wil niet zeggen dat we het altijd eens zijn over de geldigheid of het nut van bepaalde normen en waarden. Samenleven is immers niet iets statisch. Onze samenleving verandert voortdurend, net zoals onze eigen contacten, netwerken en vormen van samenwerking. Een dergelijk dynamisch systeem vraagt juist om telkens weer nieuwe discussies over de geldigheid van onze normen, waarden en regels. We moeten ze telkens weer testen, bevestigen of waar nodig veranderen. Waarden, normen en regels Waarden zijn morele noties, noties dus over goed en kwaad in relatie tot ons samenleven, die het meest algemeen geldig zijn en het meest duurzaam iii. Iedereen, wereldwijd, erkent ze en die erkenning is van alle tijden. Normen zijn afgeleid van die algemene waarden, zijn talrijker in aantal, maar zijn minder duurzaam en kunnen bovendien per cultuur verschillen. Regels ten slotte zijn op hun beurt afgeleid van normen, zijn bijna oneindig in aantal, kunnen per cultuur sterk uiteenlopen en kunnen bovendien na relatief korte tijd hun geldigheid verliezen en ingeruild worden voor weer andere regels. Zo zou je, als voorbeeld, het begrip respect een Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 6/10

waarde kunnen noemen. In elke cultuur wordt het tonen van respect gezien als iets wat belangrijk is voor de kwaliteit van ons samenleven. Dat is ook altijd zo geweest. Aantal en aard van de normen die vervolgens worden afgeleid van deze waarde, kunnen per cultuur verschillen. Een voorbeeld van een norm afgeleid van deze waarde is dat je in bepaalde situaties beleefdheid moet tonen, als uiting van respect. In welke situaties je beleefdheid moet tonen kan per cultuur enigszins verschillen. De regels ten slotte die gekoppeld zijn aan de voorgeschreven norm van beleefdheid tonen in gegeven situaties verschillen per cultuur enorm en zijn bovendien erg tijdgebonden. Als je, bijvoorbeeld, in Spanje op een terrasje twee bier wilt bestellen, zeg je dat tegen de ober in de gebiedende wijs: Breng mij twee bier ( traiga me dos cañas ). Zo n formulering wordt bij ons al een beetje onbeleefd gezien, in Spanje niet, ook niet door de ober. Bij ons, een ander voorbeeld, is het beleefd om bij een eerste kennismaking iemand aan te kijken. In andere culturen wordt het recht aankijken van iemand bij een eerste kennismaking als heel onbeleefd beschouwd. Grafisch zou je dus ons stelsel van normen, waarden en regels in een piramide kunnen weergeven (zie figuur 3). Bovenin de waarden, het geringst in aantal en het meest duurzaam en universeel geldig, daaronder de van de waarden afgeleide normen en de daarvan afgeleide regels, met aflopende mate van universele geldigheid en toenemende mate van veranderlijkheid door de tijd heen. Figuur 3 Vroeger hoorde je van organisaties nog weleens de uitspraak: Wij houden ons aan de regels van de wet en dus zijn we verantwoord bezig en doen we niets verkeerd. Die stelling was Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 7/10

toen al onjuist en is met de globalisering van ons zakendoen alleen maar nog minder zinnig geworden. De onjuistheid van deze uitspraak heeft de volgende redenen. 1 Juridische en ethische normen vallen niet altijd samen. Er zijn vier mogelijkheden, die je in een kwadrant weergegeven ziet op figuur 4 iv. Dat een handeling moreel goed is en wettelijk toegestaan, komt natuurlijk vaak voor, net zoals handelingen die onwettig zijn en moreel laakbaar. Het komt echter ook vaak voor dat een handeling moreel goed is, maar indruist tegen de wet. Probeer onderstaande voorbeelden maar eens in het kwadrant te plaatsen: 1 Een belofte doen zonder die na te komen. 2 Een student een hoger cijfer geven dan hij verdient. 3 Met een snelheid van 150 km/u een gewonde naar een ziekenhuis brengen. 4 Zwart bijklussen. 5 Brood stelen (als je geen geld hebt om het te kopen). 6 Overspel plegen. 7 Vloeken. 8 Geschenken aannemen bij zakelijke contacten. Brood stelen en zwart bijklussen werden overigens een aantal jaren geleden publiekelijk verdedigd door Bisschop Muskens, voor mensen die een bijstandsinkomen of nog minder hadden. Figuur 4 2 In verschillende samenlevingen gelden verschillende rechtsnormen. In Nederland is er een uitgebreid stelsel van wetten en voorschriften, terwijl dat in andere landen vaak veel minder het geval is, zeker in de zogeheten derde wereld. Dan geldt des te meer dat de stelling dat als je je maar aan de wettelijke regels houdt je goed bezig bent, onjuist is. De redenering daarvoor is simpel: als je een handeling uitvoert die bepaalde consequenties heeft voor anderen heb je een verantwoordelijkheid inzake het welzijn van die anderen. Als de wet- en regelgeving tekortschiet in het bewaken van de belangen van die anderen, moet je dus wel zelf keuzes maken en grenzen stellen v. Wat doe je als een land Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 8/10

waarin je een vestiging hebt, geen wettelijk minimumloon kent, geen regels omtrent arbeidsomstandigheden of werktijden? Wat doe je met afvallozing als er in dat land geen beperkende regels zijn? Een organisatie zal dan altijd zelf keuzes moeten maken. 3 Rechterlijke uitspraken zijn vaak niet gebaseerd op rechtsregels, maar op eigen ethische afwegingen van de rechters. Een wetboek geeft aan of een handeling verboden is, en bij overtreding van een verbod welke straf er maximaal aan verbonden kan worden. De rechter bepaalt echter zijn uitspraken niet op basis van deze wetboeken, maar op basis van eerdere uitspraken en op basis van zijn eigen morele oordeel in de kwestie vi. Verderop in dit boek, bij de behandeling van het klokkenluiden, komt duidelijk naar voren hoezeer de rechter bij de beoordeling van zaken zich laat leiden door zijn eigen ethische competentie. De redenering dat zolang je je aan de wet houdt je goed bezig bent, is een voorbeeld van redeneren volgens de zogeheten legalistische ethiek. Uit bovenstaande drie argumenten blijkt deze redenering ernstig tekort te schieten. We hebben blijkbaar naast ons stelsel van wet- en regelgeving, hoe uitgebreid die ook mag zijn, onze normen en waarden hard nodig om verantwoord samen te leven en verantwoord te ondernemen. vii 3 Verantwoordelijkheid in organisaties Verantwoordelijkheid voor ons handelen hebben we allemaal. Die verantwoordelijkheid is echter voor organisaties vaak veel complexer dan voor individuen. Dat zullen we hieronder nader uiteenzetten. In een organisatie is altijd sprake van taakverdeling en samenwerkingsverbanden. Dat maakt het toewijzen van morele verantwoordelijkheid in een organisatie aan één individuele werknemer voor een bepaalde gebeurtenis vaak heel moeilijk. Daarnaast gebeurt het vaak dat juist omdat werknemers meestal een gezamenlijke, gedeelde verantwoordelijkheid hebben, er allerlei afschuifmechanismes en verschuiltactieken ontstaan om maar van verantwoordelijkheden af te komen. Waarschijnlijk ken je dat soort mechanismes wel als je weleens in een projectgroep gewerkt hebt. Een ander probleem bij gedeelde verantwoordelijkheden is dat het vaak zo moeilijk is om één hoofdverantwoordelijke (of schuldige) aan te wijzen. Wie is verantwoordelijk voor boekhoudfraude bij een bouwbedrijf? De boekhouder, die de schaduwboekhouding heeft bedacht en uitgewerkt, of de aannemer, die bij concrete offertes onderhandse prijsafspraken met collega-bedrijven heeft geregeld, waardoor de boekhouder wel creatief moest omgaan met de cijfers? Of is het de directeur, die met andere bedrijven het systeem heeft opgezet? Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 9/10

Maar wat als de directeur is meegegaan met het systeem van onderhandse prijsafspraken omdat hij anders geen opdrachten meer zou krijgen en daarmee de toekomst van zijn bedrijf en werknemers op het spel zou zetten? Is hij dan nog moreel verantwoordelijk te noemen? Hij heeft toch ook een zwaarwegende economische verantwoordelijkheid (zie boven). En wat te denken van het feit dat de overheid dit systeem van onderhandse afspraken feitelijk heeft mogelijk gemaakt en jarenlang heeft toegestaan? Is de overheid dan niet uiteindelijk de schuldige? Zoals uit bovenstaande wel blijkt, gaat in organisaties al gauw de redenering niet meer op dat verantwoordelijkheid binnen een organisatie duidelijk herleidbaar is tot een of meer personen. Een organisatie is een samenwerkingsverband, waarin taken gespreid zijn en verantwoordelijkheden gezamenlijk worden gedragen. En dus heeft een organisatie als zodanig ook een morele verantwoordelijkheid waarop zij, door de overheid of door andere instanties, kan worden aangesproken. Morele verantwoordelijkheid Organisatie = verzameling individuen Organisatie = eenheid van handelen Individuele verantwoordelijkheid Organisatieverantwoordelijkheid Figuur 5 i Carrol (1991); zie ook Co-Feij (1998) ii Cf. Herik (1994), p. 81 iii Zie voor dit onderscheid tussen waarden, normen en regels Herik (1994), p. 80 e.v. iv Cf. Herik (1994), p. 82; voor een uitgebreidere verhandeling van wet vs. normen en waarden, zie Jeurissen (2006), p. 15 e.v. v Voor een uitgebreide behandeling van dit probleem, zie De George (1991). vi Cf. Smith (1998) vii Andere problemen met betrekking tot wet- en regelgeving worden besproken in hoofdstuk 5, bij de behandeling van de compliance strategie. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 10/10