Diversiteit in top het bedrijfsleven BERNHARD BERGAN BAZEN VERSCHILLEN... 20-01-2014 Onrzoek naar ontwikkeling diversiteit in Ran Bestuur - en AX-geïnxeer bedrijven tussen en Bernhard Bergman
Inhoudsopgave HST INHOUD Inhoudsopgave 1 Voor- en dankwoord 2 Inleiding 3 etho 3.1 Onrzoeksvariabelen 3.2 Geanalyseer bedrijven 3.3 Bronnen 4 Theoretisch kar 5 Presentatie resultaten 5.1 Analyse resultaten 5.2 Casus 5.3 Resultaten vs. Literatuur 6 Conclusie 7 Literatuurlijst 8 Bijlagen BLZ. 2 3 5 5 7 7 9 12 12 16 19 21 22 24 1
Voor- en dankwoord Het schrijven dit onrzoek is niet alleen afsluiting een cursus, maar betekent ook het ein Bachelor-fase mijn studie Geschienis in aan Universiteit Utrecht. Dit heugelijke feit zal uiteraard pas echt heugelijk worn wanneer blijkt dat dit onrzoek het vereiste niveau bezit. Ik heb mijn uiterste best gedaan dat niveau te bereiken en had dit niet kunnen behalen zonr hulp docenten Prof. Dr..L Zann en Dr. G. Westerhuis die mij vooral in beginfase dit onrzoek kranig hebben bijgestaan en geadviseerd. In afsluiten fase ben ik vooral ook mijn vriendin udith dank verschuldigd. Zij heeft het proces dichtbij moeten meemaken, heeft donkere perion zien komen en zij heeft ze vakkundig weggelokt. Op BTDD (Bachelor Thesis Doom Day), dag waarop, door een technisch probleem, een groot el data verdwenen leek te zijn, stond zij mij terzij en ontnam mij alle mogelijkhen om mezelf in een zwart gat te storten. De woorn Alanis orisette s hit Ironic voeln die dag meer waar dan ooit tevoren. It's like rain on your wedding day It's a free ri when you've already paid It's the good advice that you just didn't take Who would've thought... it figures 1 Ten slotte wil ik mijn ours bedanken voor zowel mentale als financiële steun die zij mij hebben gegeven tijns mijn studie. Soms duurt het even voor je goe ur in het leven hebt gevonn. Nu sta ik op urmat het juiste adres met hoop dat dit document sleutel is. Bernhard Bergman, 21-01-2014 1 Alanis orrisette, Ironic (1996), agged Little Pill. 2
Inleiding Culturele diversiteit is een begrip dat sinds het twee geelte 20ste eeuw steeds meer is gaan leven. Diversiteit in (arbeids-)organisaties is al geruime tijd een belangrijk thema in VS. De Amerikaanse hoogleraar R. Roosevelt Thomas jr. wordt als grondlegger het diversiteitsnken gezien, af jaren tachtig vorige eeuw verrichtte hij onrzoek naar situatie en ervaringen voornamelijk zwarte arbeirs in het Amerikaanse bedrijfsleven. Roosevelt Thomas concluer dat verschillen tussen mewerkers niet alleen voor problemen konn zorgen, maar ook een meerwaar voor bedrijven konn opleveren. Strategieën zoun zich volgens hem dan ook moeten richten op het optimaal benutten voorlen diversiteit en op het beperken mogelijke negatieve effecten er. In Nerland en ook op Europees niveau staan het bevorren en managen diversiteit door organisaties inmidls steeds vaker op agenda. Culturele diversiteit wordt hier nogal eens (neerbuigend) gezien als het aantal vrouwen in een bedrijf (of in bedrijfstop). Deze beschrijving voldoet niet voor dit onrzoek. Een eenduidige uitleg voor culturele diversiteit is niet voorhann en het is mijn doel om een finitie te construeren die aansluit op diversiteit die ik zal onrzoeken. ijn uitgangspunt hierin is officiële beschrijving het begrip cultuur volgens UNESCO: "[Culture] is that complex whole which inclus knowledge, beliefs, arts, morals, laws, customs, and any other capabilities and habits acquired by [a human] as a member of society." 2 Deze finitie bevat, hoewel cultuur hier in breedste zin het woord wordt omschreven, waarvolle elementen voor finitie die gehanteerd zal worn in dit onrzoek. Volgens Unesco is culturele diversiteit grofweg een verschil in referentiekar. Verschil in moraal, (biologische) kenmerken, achtergrond, gewoontes en vaardighen zorgt er dus voor dat mensen nooit intiek zijn. Dit kan problematisch zijn, maar ook een kracht. 2 Europese Commissie, Continuing the Diversity ourney (versie ), http://www.unesco.org/most/migration/glossary_cultural_diversity.htm (28-12-2013). 3
Een gevarieerd team met verschillen inzichten opereert anrs dan een team met een meer beperkt gezichtsveld. Dit onrzoek richt zich op mate diversiteit die aanwezig is in het Nerlands bedrijfsleven. Het meten diversiteit is interessant maar uit wetenschappelijk oogpunt zinloos. Een diversiteitsgraad wordt pas bruikbaar wanneer het kan worn vergeleken met dat anre lann of anre tijdsvakken. Ik heb ervoor gekozen om tijd een rol te laten spelen, zodat onrzoeksresultaten een binnenlandse ontwikkeling laten zien. De focust ligt, om volledig te zijn, op diversiteit binnen Ran Bestuur (RvB s) - en AX-geïnxeer bedrijven tijns meetjaren, en. Het doel ze scriptie is om aan hand onrzoeksuitkomsten een beeld te schetsen ontwikkeling diversiteit in toplaag het bestuur Nerlandse beursgenoteer bedrijven sinds. Naast ze algemene uitkomsten zal ik me extra verdiepen in enkele exemplarische bedrijven (te weten: Unilever, Wolters Kluwer, Philips, KL en ten slotte CS) om algemene uitkomsten te verduilijken en eventuele renen voor ze (soms bedrijfsgebonn) ontwikkelingen te achterhalen. Ten slotte zal ik uitkomsten vergelijken met bestaan wetenschappelijke literatuur over diversiteit in bestuurs-top. aar voordat resultaten worn gepresenteerd en geanalyseerd, wordt eerst onrzoeksmetho uitgelegd en verantwoord. 4
etho Diversiteit is een ruim begrip en noodzakelijke afbakening vermoeilijkt het onrzoek. Om diversiteit te meten zijn een aantal indicatoren nodig, maar welke menselijke kenmerken zijn voor dit onrzoek zowel zinvol als meetbaar Dit onrzoek inspireert zich voor een groot el op het Iceberg ol Rollins en Stetson (2006). 3 Dit mol is gericht op zichtbaarheid diversiteit: sommige persoonlijke kenmerken zijn zichtbaar, anre niet. Zo zijn leeftijd en sekse zijn bijvoorbeeld goed zichtbaar, maar zijn talenten en waarn beter verborgen. Deze verborgenheid zorgt ervoor veel ze variabelen niet kunnen worn gebruikt voor onrzoek: ze informatie is relijkerwijs niet te achterhalen. Daarom is er een selectie gemaakt zeven verschillen eigenschappen die zowel meetbaar als relet zijn. Onrzoeksvariabelen Hieronr volgt een lijst kenmerken of eigenschappen waarop elk bestuur is onrzocht: 1. Sekse an/vrouw: Is het bestuurslid een man of een vrouw 2. Leeftijd De leeftijd het bestuurslid. Leeftijd kan een indicatie geven (bestuurlijke) ervaring (in levensjaren). Generatieverschil is een voorbeeld diversiteit. 3. Nationaliteit Welke nationaliteit heeft het bestuurslid In ze analyse worn meest voorkomen nationaliteiten genoemd. 4. Aanwezigheid in politiek A/ NEE, Is of was het bestuurslid actief in nationale politiek Deze activiteit kan bestaan uit zowel ministerschap als een arbeidsverlen bij een ministerie. 3 B.Rollins, S.Stetson, RE-DEINING DIVERSITY : The Iceberg ol, http://www.mountaintopinstitute.org/pdf/onograph/onograph%20-%20iceberg%20ol.pdf (08-012014) 3. 5
5. Aanwezigheid in sociale plekken A/NEE, Is bestuurr lid een culturele commissie, Rotary club of is hij/zij op een anre manier actief betrokken bij een cultureel platform 6. Opleiding Welke opleiding(en) heeft een bestuurslid genoten 7. Internationale Ervaring A/NEE, Heeft een bestuurslid internationale werkervaring ten tij het meetjaar Onr internationale ervaring wordt in dit verband verstaan dat een bestuurslid al ervaring had midls een bestuurlijke positie in het buitenland. Bovenstaan zeven punten geven mijns inziens een duilijk beeld relete onrlinge diversiteit. Zo heeft een 32-jarig directielid met een Rechten-diploma waarschijnlijk een anre inbreng in het team dan een -jarige Duitse econoom met een lange politieke carrière. Het belang connecties uit politiek, uit sociale plekken of via Internationale werkzaamhen, wordt nog eens extra onrstreept door Boyd (1990): The net effect is to create a more compact board with superior access to resources. A prominent feature of high-performing firms is the use of fewer directors, but those who are most nsely connected to the environment. Thus, rather than simply focusing on board size or interlocking, the emphasis is on resource-rich' individuals. 4 Natuurlijk geven uitslagen een onrzoek met rgelijke variabelen altijd een zwart/wit beeld. In sommige gevallen zullen ze kenmerken niet alles zeggen, maar uitkomsten liegen niet en geven dus op zijn minst een (betrouwbare) indicatie diversiteit in bedrijfstop. De zeven punten zijn gebaseerd op variabelen gebruikt door. Bühlmann, T. David en A. ach in hun onrzoek Cosmopolitan Capital and the Internationalization of the field of Business Elites: Evince from the Swiss case.5 4 B. Boyd, Corporate Linkages and Organizational Environment - a Test of the Resource Depennce ol., Strategic anagement ournal 11, (1990) 419. 5. Bühlmann, T.D en A. ach, Cosmopolitan Capita land the Internationalization of the field of Business Elites: Evince from the Swiss case, in Cultural Sociology 7 (2013) 216. 6
Geanalyseer bedrijven Nu is vastgesteld wat criteria zijn waarop bestuurrs worn geanalyseerd, is het vraag welke bestuurrs worn betrokken in het onrzoek. Om het onrzoek (wetenschappelijke) reletie te geven, is het noodzakelijk om grofweg top het Nerlands bedrijfsleven te onrzoeken. Er is voor gekozen alle bedrijven te analyseren die in of AX waren geïnxeerd geduren meetjaren, en. De resultaten geven dan inzicht op manier waarop bestuurs-top +/- grootste beursgenoteer bedrijven Nerland zich sinds ontwikkeln. Omdat voor enkele bedrijven geen (betrouwbare) informatie kon worn gebruikt, zijn ze buiten het onrzoek gehoun en zijn zo mogelijk vergen door -geïnxeer bedrijven (Deze zijn rood gemarkeerd in onrstaan tabel).6 iguur 2 geeft een overzicht geanalyseer bedrijven. Bronnen Dit onrzoek vereist veel data en helaas is ze specifieke informatie nog niet systematisch aanwezig. Om te voorzien in benodig informatie zijn volgen bronnen geraadpleegd. aarverslagen: In jaarverslagen verschillen vennootschappen worn len Raad Bestuur vermeld met daarbij (in sommige gevallen) een korte biografie. anagementscope: Deze website herbergt een grote database bestuurrs die actief zijn/waren in het Nerlandse bedrijfsleven. Naast naam, nationaliteit en leeftijd geeft ze website ook een (vaak beknopt) cv directielen. 7 Bloomberg Businessweek: Een dito website/database, maar dan internationaal georiënteerd. Deze website geeft ook vaak inzicht in genoten opleiding. 8 6 iguur 2. anagementscope, Bestuurrs, http://managementscope.nl (02-12-2013). 8 Bloomberg Businessweek, Executive Profile and Biography, http://www.businessweek.com (02-12-2013). 7 7
Parlement.com: Deze database is bruikbaar om het politieke verlen Nerlandse bestuurrs te analyseren. 9 Dataset bestuurrs en commissarissen: Opgesteld door Abe ong (Erasmus Universiteit) en Gerarda Westerhuis (Universiteit Utrecht). 10 Bij twijfel of bij het niet kunnen vinn informatie wordt een vraagteken () gebruikt. In het geval Politieke en Sociale aanwezigheid en Internationale ervaring wordt een NEE gebruikt, behalve als het tegenel kon worn aangetoond. 9 Parlement & Politiek, Personen, http://www.parlement.com ( 02-12-2013). Dataset bestuurrs en commissarissen, Abe ong (Erasmus Universiteit) en Gerarda Westerhuis (Universiteit Utrecht). 10 8
Theoretisch Kar De aandacht uit wetenschap voor diversiteit in het bedrijfsleven is laatste twee cennia enorm gegroeid. Omdat culturele diversiteit allerlei implicaties kan hebben, is het begrip ook uit veel verschillen invalshoeken onrzocht. En omdat het wereldwij netwerk bedrijven steeds verr naar elkaar toe groeit (nk hierbij ook aan groeien Europese economische eenwording), blijft het onrwerp aan reletie toenemen. Daarbij moet duilijk gezegd worn dat onrzoek naar diversiteit voornamelijk in het buitenland een grote rol speelt; In Nerland is relatief weinig wetenschappelijk onrzoek dat bruikbaar is voor dit onrzoek. Dit is vreemd omdat niet-wetenschappelijke aandacht voor dit onrwerp juist erg groot lijkt. Van Ees, Hooghiemsta, Van r Laan en Veltrop zijn uitzonringen en hebben in een onrzoek namens Rijksuniversiteit Groningen een geelte grond belangrijke literatuur op het vlak diversiteit al ontgonnen: ze acamische literatuur levert argumenten voor zowel positieve als negatieve effecten diversiteit. Cox, Lobel, en cleod (1991) benaren diversiteit als een positief begrip en dat wordt beargumenteerd uit hun Value in Diversity hypothese. Volgens dit mol is het per finitie zo dat verschillen, diverse achtergronn lein tot een grotere variëteit aan meningen en dat het in beslissingssituaties beter is wanneer groepslen beschikken over meer verschillen meningen en ieën. Values eens zijn. 12 11 Teamlen moeten het wel over Core Hiertegenover staat volgens het onrzoek Van Ees (en anren) een aantal argumenten uit (sociale) psychologie. Volgens sociale categorisatie en sociale intiteitstheorie streven mensen naar het behoun een positief zelfbeeld. Hiertoe worn anren ingeeld in zogenaam in-groups en out-groups. Een individu intificeert zichzelf met personen in in-group, evalueert ze personen positiever en is meer geneigd met hen samen te werken. De inling in groepen geschiedt voornamelijk op basis observeerbare karakteristieken. Diversiteit zou volgens ze theorieën dus lein tot een gebrek aan intificatie een individu met zijn team en sociale integratie die nodig is om tot een effectieve besluitvorming te komen. Er is hier dus een 11 E. Czerny, P. Steinkellner en K.Zehetner, Team diversity as competitive adtage (Olbia 2011) 2. T.H. Cox, S.Blake, anaging cultural diversity: implications for organizational competitiveness, Acamy of anagement Executive 3 (1991). 12 9
verschil tussen potentiële voorlen uit diversiteit en gerealiseer voorlen uit diversiteit (illiken en artins, 1996). Voorts is het zo dat studies opmerken dat er een efficiëntieverlies gepaard kan gaan met Value in Diversity benaring: het kan weliswaar zo zijn dat verschillen achtergronn en insteken tot meer oplossingen lein, maar het selecteren één oplossing zal tijdrovenr zijn. Daarom is benadrukt dat diversiteit vooral belang kan zijn in beslissingssituaties waarin creativiteit een belangrijke rol speelt. 13 In situaties waarin creativiteit (en dus behoefte aan een anre blik ) geen grote rol speelt, is het voorel diversiteit dus beperkt. Volgens het Resource Depenncy Perspective Pfeffer en Salancik, betekent een grotere diversiteit in raad ( bestuur) toegang tot een grotere variëteit aan externe resources en een betere inpassing vennootschap in het corporate netwerk. Zo zou een grotere diversiteit in raad een makkelijkere toegang kunnen betekenen tot schaars managementtalent, beter expertise, financiële fondsen of tot politieke en wetgeven instanties (Agrawal en Knoeber, 2001).14 Ieën als die Pfeffer en Salancik (1978) dateren alweer een lange tijd gelen, maar worn nog steeds veelvuldig gebruikt in morn onrzoek. 15 Een groot geelte het bestaan onrzoek focust dus vooral op (economische) waar culturele diversiteit. Dit onrzoek zal hier slechts in kleine mate aandacht aan schenken, omdat een causaal verband tussen culturele diversiteit en economische prestaties mijns inziens niet hard te maken is. Ik zal mij in plaats daar focussen op ontwikkeling diversiteit in Nerlandse bedrijfstop. Dat bestuurlijke diversiteit belang is, wordt nog extra onrsteund door ulie Sicilian s interpretative ieën Pfeffer en Salancik in ournall of Business Ethics: According to this framework, boards are part of the organization and its environment, and by providing information and resources to the organization, boards help to cushion it against an uncertain environment. This viewpoint suggests that on individual basis, board members brings resources to the organization as a result of their backgrounds. 16 13 Van Ees, Hooghiemsta, Van r Laan en Veltrop, Diversiteit binnen ran commissarissen Nerlandse beursgenoteer vennootschappen (Groningen 2007) 9. 14 Van Ees (e.a), Diversiteit binnen ran commissarissen Nerlandse beursgenoteer vennootschappen, 10. 15. Pfeffer,G.R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Depennce Perspective (Stanford, ) xvi. 16.I. Sicilian, The relationship of board diversity to organizational performance ournal of business ethics 10 (1996) 1331. 10
Het grote gewin culturele diversiteit lijkt dus gebaseerd te zijn op bagage die bestuurrs meenemen. Deze bagage, ervaring en contacten op het hoogste niveau, is groot belang, vooral voor bedrijven in minr stabiele sectoren en markten. Sicilian: In addition to the environmental linkage perspective, a second framework argues that board members perform an internal control function (Pfeffer 1973), and through administrative efforts can improve organizational efficiency. Both viewpoints suggest that properly structured governing boards have the potential to influence organizational outcome, and earlier studies provid some empirical support for this relationship, particularly with regard to board member occupation and genr. 17 Ondanks dat ze zienswijze concluert dat een gevarieerd en gestructureerd bestuur organisatorische efficiëntie het bedrijf bevorrt, zijn er tot nu toe nog geen betrouwbare bewijzen dat dit ook voor economische succes zorgt. Over diversiteit en bestuurssamenstelling is al veel geschreven, maar over consequenties er is nog geen consensus bereikt. Boards are very powerful but also very hard to observe. This generates a level of intrigue that may be responsible for the extend and high levels of research interest about how and why specific individuals or types of individuals are appointed to boards. (Withers, Hillman en Cannella, 2012). 18 aar Despite the large body of research, the notion of an optimal board structure is still far from being clear (arkarian & Parbonetti, 2007).19 Het resultaat ze intrigeren invulling bestuurslen ( - en AX geïnxeer bedrijven) wordt in komen hoofstukken geanalyseerd. 17.I. Sicilian, The relationship of board diversity to organizational performance, 1313..Demarée Politici in raad bestuur onrnemingen (asterproef Toegepaste Economische Wetenschappen, Gent, 2013) 1. 19.Demarée, Politici in raad bestuur onrnemingen, 7. 18 11
Onrzoeksresultaten De resultaten het onrzoek naar ontwikkeling diversiteit in RvB s - en AX-geïnxeer bedrijven in, en vindt u hieronr (Word: dubbelklik op tabel) en onr iguur 15. 20 Year Company name BOARD INDEX Initialen ABN ARO N.V ABN ARO N.V ABN ARO N.V ABN ARO N.V ABN ARO N.V ABN ARO N.V ABN ARO N.V ABN ARO N.V RW CHL P RGC RW T WO tussenvoegsel n Analyse Onrzoeksresultaten Leeftijd Wanneer we gemidl leeftijd een bestuurslid in drie meetjaren met elkaar vergelijken, is er geen sprake een duilijke ontwikkeling. Waar gemidl leeftijd in op,3 lag, daal ze naar,2 in, om in weer een toename te noteren:.6. De modi ze leeftijdsreeksen geven een aanvullend beeld. De gemidl leeftijd lag op,6, en had een modus. Voor (gem..2) geldt een modus en (.6) noteert. Dit geeft aan leeftijdsverschillen in en in in vergelijking met verr uit elkaar liggen en dus meer divers zijn. Dit zou te maken kunnen hebben met instroom een nieuwe generatie managers tegenover een geelte bovengemidld lang zitten bestuurrs. Ook bij onrzoek onr Commissarissen Nerlandse beursgenoteer bedrijven zien we een rgelijke ontwikkeling. De gemidl 20 iguur 15. 12
leeftijd en diversiteit leeftijd zijn daar toegenomen met respectievelijk 1 procent en 10 procent. 21 Sekse De sekse-verhoudingen in RvB s blijven nagenoeg hetzelf. De cijfers bewijzen dat het aantal vrouwen miniem is en nauwelijks groeit. Deze cijfers komen overeen met het onrzoek European Professional Woman s Network. 22 23 Nationaliteit In analyse nationaliteit bestuurrs is een bewegelijkere lijn te vinn. Waar Nerlandse nationaliteit in elk drie jaren absolute koploper is, krimpt ze voorsprong, procentueel gezien, snel. Waar in ongeveer 82% alle geanalyseer bestuurrs Nerlandse komaf was, daal dit percentage in naar 65% en noteer zelfs slechts %. Dit komt neer op een afname een kleine 30% in tien jaar en dat betekent dat jaarlijks ongeveer 3% het aantal Nerlandse bestuurslen wordt vergen door een directielid met een anre nationaliteit. anagers uit Angelsaksische lann lijken steeds vaker een plek te vinn in het bestuur en AX-geïnxeer bedrijven: Amerikanen en Britten vullen meeste buitenlandse bestuurlijke vacatures. Europese, niet-nerlandse directielen komen voornamelijk uit omliggen lann: België, rankrijk en Duitsland (en dus Engeland). Het percentage nieteuropese (en niet-amerikaanse) bestuurrs blijft procentueel gezien laag en relatief stabiel: ongeveer 2% in tot nog geen 4% in. Hoewel het aantal buitenlandse directielen dus sterk groeit en we kunnen spreken internationalisering, blijft groei in het aantal verschillen nationaliteiten laag. Er is dan ook geen sprake een sterke of snelle mondialisering. Een consequentie ze influx internationale managers is dat ook het aantal directies met louter Nerlandse len, sterk daalt. In hadn 13 -genoteer 21 Van Ees, Hooghiemsta, Van r Laan en Veltrop, Diversiteit binnen ran commissarissen Nerlandse beursgenoteer vennootschappen, 16. 22 iguur 14 23 D. Treu, Diversity Leading the Change (versie 28-11- ), http://www.wolterskluwer.com/press/presentations/documents/_treuviennafinitive.pdf (18-01-2014). 13
bedrijven en 23 AX-genoteer bedrijven een compleet Nerlandse Raad Bestuur. Onr - bedrijven en samen was er slechts één bedrijf met een rgelijke bestuursinvulling. De AX ed het in bei meetjaren wel beter met respectievelijk 12 en 14 Nerlandse directies. Een rgelijke ontwikkeling kan niet anrs dan wijzen op een structurele veranring. Overnames (oa. Air rance- KL) en structuurveranringen (oa. ortis, ING etc.) versterken het beeld enigszins, maar ook buiten rgelijke bedrijven is een duilijke ontwikkeling te constateren. Opleiding Ook in vooropleiding directielen vallen enkele schommelingen te noteren. Zo was Economie in veruit meest genoten opleiding onr bestuurslen: 32% directielen (waar hun opleiding bekend is) had een economische opleiding afgerond. Bedrijfskun (Business Administration) volg op een twee plek met ruim 20% en Rechten (Law) completeer het podium met 16 %. In is niet Economie meer meest genoten opleiding, maar Bedrijfskun. Bijna 23% managers had een diploma in ze richting. Economie daal naar 16% en werd op voet gevolgd door Rechten (14%), Bouwkun (Engineering) (13%) en Accountancy (10%). In klom Bedrijfskun verr op. Bijna een kwart alle managers had een afgeron studie bedrijfskun op zak. Daarnaast kwamen ook Economie (19%), Bouwkun (15%), Accountancy (12%) en Rechten (9%) nog veelvuldig voor. Wat verr opvalt is dat het aantal directielen met overige studies per meetjaar toeneemt: het aantal managers met studies als Wiskun, Sociologie, Natuurkun, Politicologie en Geschienis vertoont een lichte stijging. Deze subcategorie overige studies wordt ook steeds ruimer: educatieve achtergrond wordt steeds verr uitgebreid en verbreed. De percentages zijn gebaseerd op het aantal studies en het aantal directielen met een beken studieachtergrond. Omdat een directielid meerre studies gevolgd kan hebben, kloppen ze percentages niet letterlijk, maar geven zij wel een betrouwbaar beeld educatieve achtergrond RvB-len in het algemeen. Deze groei in diversiteit opleidingen is niet schokkend en nieuw maar manifesteert zich steeds duilijker. Worthy and Neuschel (1984) concluren: Individuals with business 14
backgrounds and experience are still favored as candidates for board membership, but there is a growing sire for people who can bring new insights and perspectives to the board. 24 Politiek, Sociaal en Internationale ervaring Waar er veel beweging zit in diversiteit nationaliteit en opleiding, ogen variabelen Politiek, Sociaal en Internationale ervaring wat stabieler. Het percentage Aanwezigheid op sociale plekken is tijns drie meetjaren steeds om en nabij 20%. (: 19,5 % - 39 uit 200, ; 22,4% - uit 210 en ; 20,8% - uit 240. Hetzelf geldt voor Internationale ervaring. De jaren (%) en (%) zijn relijk gelijkwaardig. In ligt het percentage lager (35%), maar dit kan els te maken hebben met relatief vele hiaten die data dat jaar m.b.t ze variabelen kent. De aanwezigheid in politiek is klein en lijkt nauwelijks te veranren in perio tussen en. Er zit een kleine groei in het aantal politici onr bestuurrs, maar dit heeft vooral te maken met het groeien aantal buitenlandse managers met politieke ervaring. Algemeen Kijkend naar ontwikkeling alle variabelen op zich, is het gerechtvaardigd om te concluren dat er sprake is een zekere ontwikkeling in diversiteit samenstellingen RvB s. Hoewel er onr variabelen Sekse, Int. Ervaring, Aanwezigheid in politiek en Sociale plekken relatief weinig gebeurt, zien we in overige drie variabelen wel een duilijkere veranring. Hoewel gemidl leeftijd nagenoeg hetzelf blijft, is variatie in leeftijd groter dan in. De genoten opleidingen veranren ook en hieruit blijkt dat een gemidl bestuurslid in een anre (completere) educatieve achtergrond heeft dan zijn voorganger in. Ten slotte, maar zeker niet het minste belang, is er een duilijke internationalisering in Ran Bestuur te zien. Waar in nog een grote meerrheid onrzochte bedrijven een compleet Nerlands bestuur hadn, waren dit in absolute uitzonringen. Vooral in -geïnxeer bedrijven in en kwamen nauwelijks volledig Nerlandse bestuursteams voor. Ook grootte RvB veranr in tien jaar tijd: in 24.I., Siciliano, The relationship of board diversity to organzational perfomance in ournal of business ethics, 10 (1996), 1314. 15
tel een gemidld bestuur 3,8 len terwijl dat er in 4,8 waren. 25 Over het algemeen lijkt het bestuur in weinig op die. Casus Een veranring in samenstelling een bestuur kan vele oorzaken hebben. Zo kan er bijvoorbeeld sprake zijn een (bestuurlijke) reorganisatie of koerswijziging, een fusie of een overname. Dit geelte het onrzoek analyseert rgelijke renen en geeft hier aan hand onrzoeksresultaten voorbeeln. Zo lijkt veranren samenstelling het bestuur KL een logisch gevolg fusie tussen het Nerlandse KL en het ranse Air rance. Waar het bestuur in en nog bestond uit louter Nerlanrs, was ze verhouding in totaal anrs door komst vier ranse directielen. De twee Nerlanrs waren hierdoor ineens in onrtal. De gemidl leeftijd steeg,5 in naar,7 in. Er ontstond door fusie (en dus veranring het bestuur) een grotere diversiteit in educatieve achtergronn. De internationale ervaring groei en met komst een vrouw in het bestuur, veranr ook ze variabele. KL is een duilijk voorbeeld welke invloed een internationale fusie heeft of kan hebben op diversiteit in hoogste bestuurslaag. 26 Unilever is een voorbeeld een beursgenoteerd bedrijf met oudsher een internationale blik wege haar Nerlands-Engelse wortels. Het bestuur Unilever is niet alleen multinationaal, maar ook multicultureel. Het herbergt als sinds veel verschillen nationaliteiten en sinds lijkt het zelfs een mondiaal georiënteerd bestuur te zijn. 27 et bestuurslen uit onr meer India, Zuid-Afrika, rankrijk, Amerika en Zwen bezit Unilever vermoelijk meest diverse RvB in dit onrzoek. et in totaal zeven verschillen nationaliteiten en elf verscheine opleidingsachtergronn mag het bestuur Unilever dus met recht een rijk en divers genoemd worn. Vanwege continuïteit af lijkt ze grote diversiteit een onrel te zijn bedrijfsaard en -visie. Een bewijs ze diverse aard is waarring die het bedrijf in 2013 ontving in vorm Corporate Empowerment for Women Award. Unilever is honored to receive this award as a testament to our commitment to workplace diversity and nurturing female talent within 25 iguur 7. iguur 10. 27 iguur 12. 26 16
our organization. ( ) Unilever leverages diversity to create a dynamic, open and innovative workplace environment. With the company s diverse consumer base, having a workforce that reflects the diversity of the real world enables Unilever to connect with the wist range of consumers. Its commitment to diversity not only drives growth for the organization but also aligns with Unilever s plan for sustainable growth. 28 CS is wellicht Unilevers tegenpool. Het is een weinige bedrijven die geduren drie meetjaren geen enkel buitenlands directielid heeft gehad.29 De leeftijd bestuurrs CS is vrij homogeen : len zijn grofweg tussen en jaar oud. Hoewel raad qua achtergrond goed vereld (divers) is, lijkt het bestuur geen duilijke veranring door te maken en is er zeker geen sprake ontwikkeling op vlak nationaliteit. Van Philips en Wolters-Kluwer kan gezegd worn dat zij min of meer algemene tenns diversificatie volgn, hoewel dat in verschillen manieren gebeur. WoltersKluwer ken in een bestuur met vier Nerlanrs, waar drie eenzelf educatieve achtergrond (economie) hadn. In ziet het bestuur er totaal anrs uit: Een directielid blijft zitten, en vier nieuwe bestuurslen (met drie verschillen nationaliteiten) schuiven aan. De verscheinheid aan genoten opleidingen is groter en met een vrouw aan tafel krijgt het bestuur ook op dat vlak een anr gezicht. In krimpt raad weer wat in, maar lijkt ze niet meer op directie. Waar in jaarverslagen geen duilijk standpunt met betrekking tot diversiteit te vinn is, benoemt men in ostering diversity as a competitive adtage, Diversity is not simply about numbers, but finding the right talent for the job en The goal of diversity is also about improved performance and innovation tot key thoughts het bedrijf. 30 Waar bij Wolters-Kluwer het zwaartepunt veranringen lag in, is dat bij Philips in. Het bedrijf had in en een betrekkelijk eenzijdig bestuur, maar dit veranr in resultaten meetjaar compleet. arenlang bestond directie voor 80% uit Nerlanrs, maar dit percentage daal flink tot 25%. Het verschil in leeftijd 28 Unilever, CEW honors Unilever with 2013 Corporate Empowerment for Women Award (versie 18-10-2013) http://www.unileverusa.com/media-center/pressreleases/2013/empowermentforwomen.aspx (18-01-2014) 29 iguur 11. 30 D. Treu, Diversity Leading the Change (versie 28-11-) http://www.wolterskluwer.com/press/presentations/documents/_treuviennafinitive.pdf (18-01-2014). 17
varieert tot 72 en is daarmee bovengemidld groot. Verr herbergt ze RvB veel internationale ervaring en educatieve achtergronn. 18
Resultaten vs. Literatuur Zoals eerr vermeld is een uitgebrei vergelijking tussen resultaten dit onrzoek en bestaan literatuur problematisch omdat er weinig vergelijkbare onrzoek bekend is. Het onrzoek Van Ees, Hooghiemsta, Van r Laan en Veltrop naar Diversiteit binnen ran commissarissen Nerlandse beursgenoteer vennootschappen, is wel bruikbaar voor rgelijke vergelijkingen. Een belangrijkste bevindingen dat rapport is terug te vinn in iguur 9. Hierin wordt geconstateerd dat het percentage buitenlandse len in binnenlandse RvC s in Nerland het hoogst ligt. Liefst 31% gemidl Raad Commissarissen een Nerlands beursgenoteerd bedrijf ( of AX) in 2006 had een niet-nerlandse nationaliteit. Dit komt dus neer op bijna 1 op 3 raadslen. Uit dit onrzoek blijkt dat in Raad Bestuur verhouding nog verr in het voorel het buitenlandse directielid ligt. iguur 5 laat immers zien dat % bestuurslen Nerlandse nationaliteit had, wat betekent dat % vreem afkomst is. De overeenkomst tussen bei onrzoeken zit dus vooral in het hoge (en stijgen) aantal buitenlandse len, en in vergrote diversiteit in het algemeen. Het onrzoek Van Ees (ea.) laat ziet dan Nerlandse bedrijfstop een internationaal karakter kent in vergelijking met anre Westerse lann. Dit onrzoek bevestigt ze these en toont aan dat processen internationalisatie en diversificatie ook in Ran Bestuur plaatsvinn. Het aantal vrouwen in RvB s in (5%) ligt iets lager dan die in RvC s, waar in 2006 8% commissarissen vrouwelijk was. De verwachting is wel dat dit aantal zal groeien, aangezien Eerste Kamer in 2011 een wet heeft goedgekeurd waardoor ran bestuur en ran commissarissen in 2016 minstens voor 30 procent uit vrouwen moeten bestaan. 31 Een rgelijk aanel is, gezien hete gemeten percentages, nog maar moeilijk voor te stellen. Het veld bestuurrs internationaliseert dus in steeds grotere mate. Volgens Tihanyi (ea., 2000) is belangrijkste ren hier samenklontering nationale 31 Wet 6 juni 2011 tot wijziging boek 2 het Burgerlijk Wetboek in verband met aanpassing regels over bestuur en toezicht in naamloze en besloten vennootschappen, Staatsblad, jaargang 2011, nr. 275, 14 juni 2011. 19
economieën: In the current business environment, expansion into international markets is no longer a competitive adtage for most firms it is an economic necessity. irms must be able to take adtage of international opportunities to successfully survive in a complex, global environment. The findings of this study suggest that the composition of the top management team may play an important role in the international diversification of corporate operations. 32 Daarnaast speelt mijns inziens ook het groeien besef (o.a. contactuele) voorlen een internationaal bestuur een rol. 32 L.Tihanyi, A.E. Ellstrand, C.. Daily, D.R Dalton, Composition of the Top anagement Team and irm International diversification, ournal of anagement 6 (2000), 1177. 20
Conclusie Kijkend naar ontwikkeling alle variabelen, is het gerechtvaardigd om te concluren dat er sprake is een zekere ontwikkeling in diversiteit samenstellingen RvB s. Hoewel er onr variabelen Sekse, Int. Ervaring, Aanwezigheid in politiek en Sociale plekken relatief weinig gebeurt, zien we in overige drie variabelen wel een duilijkere veranring. Hoewel gemidl leeftijd nagenoeg hetzelf blijft, is variatie in leeftijd groter dan in. De genoten opleidingen veranren ook en hieruit blijkt dat een gemidl bestuurslid in een anre (completere) educatieve achtergrond heeft dan zijn voorganger in. Ten slotte, maar zeker niet het minste belang, is er een duilijke internationalisering in Ran Bestuur te zien. Waar in nog een grote meerrheid onrzochte bedrijven een compleet Nerlands bestuur hadn, waren dit in absolute uitzonringen. Vooral in -geïnxeer bedrijven in en kwamen nauwelijks volledig Nerlandse bestuursteams voor. Ook grootte RvB veranr in tien jaar tijd: In tel een gemidld bestuur 3,8 len terwijl dat in 4,8 waren. Over het algemeen lijkt het bestuur in weinig op die. De belangrijkste ren voor diversiteit veranringen in bedrijf en bestuur liggen mijns inziens in steeds brer worn (en interacteren) markten. Tihanyi bevestigt een rgelijk verband: The composition of the top management team may play an important role in the international diversification of corporate operations. Drastische bestuursveranringen kunnen dus te maken hebben met een veranren markt. Ook reorganisaties, fusies en overnames blijken voor ferme directie-aanpassingen te kunnen zorgen. Onrzoek naar (wetenschap)/ aandacht voor (media) culturele diversiteit lijkt ook een belangrijkere rol te spelen, gezien groeien aandacht die bedrijven aan het verschijnsel schenken in publicaties. Zoals resultaten uitwijzen, zijn er steeds minr beursgenoteer bedrijven die met een niet-uitgebalanceerd bestuur werken en geen (actief) belang hechten aan toenemen ontwikkeling met betrekking tot bestuurlijke diversiteit. 21
Bronnen Dataset bestuurrs en commissarissen A. ong, G. Westerhuis Tijdschriften ournal of anagement ournal of Business ethics Cultural Sociology Strategic anagement ournal Acamy of anagement Executive Literatuurlijst Bronnen Dataset bestuurrs en commissarissen, Abe ong (Erasmus Universiteit) en Gerarda Westerhuis (Universiteit Utrecht). Publicaties Demarée,., Politici in raad bestuur onrnemingen (asterproef Toegepaste Economische Wetenschappen, Gent, 2013) Van Ees, H., Hooghiemstra, R.B.H., Van r Laan, G., Veltrop, D., Diversiteit binnen ran commissarissen Nerlandse beursgenoteer vennootschappen (Groningen 2007). Literatuur Boyd, B., Corporate Linkages and Organizational Environment - a Test of the Resource Depennce ol, Strategic anagement ournal 11 (1990). Bühlmann,., David, T., ach, A., Cosmopolitan Capita land the Internationalization of the field of Business Elites: Evince from the Swiss case in Cultural Sociology 7 (2013) Cox, T.H. (e.a), anaging cultural diversity: implications for organizational competitiveness, Acamy of anagement Executive 3 (1991). Czerny, E.., Steinkellner P.., Zehetner, K., Team diversity as competitive adtage (Olbia 2011). Pfeffer,., Salancik, G.R., The External Control of Organizations: A Resource Depennce Perspective (Stanford, ). Siciliano,.I., The relationship of board diversity to organzational perfomance in ournal of business ethics, 10 (1996). Tihanyi L., Ellstrand, E., Daily, C.., Dalton, D.R., Composition of the Top anagement Team and irm International diversification in ournal of anagement 6 (2000). Websites Bloomberg Businessweek, Executive Profile and Biography, http://www.businessweek.com (02-122013). Europese Commissie, Continuing the Diversity ourney (versie ), http://www.unesco.org/most/migration/glossary_cultural_diversity.htm (28-12-2013). 22
anagementscope, Bestuurrs, http://managementscope.nl (02-12-2013). Parlement & Politiek, Personen, http://www.parlement.com ( 02-12-2013). Rollins,B., Stetson, S., RE-DEINING DIVERSITY : The Iceberg ol, http://www.mountaintopinstitute.org/pdf/onograph/onograph%20-%20iceberg%20ol.pdf (08-01-2014). Treu, D., Diversity Leading the Change (versie 28-11-) http://www.wolterskluwer.com/press/presentations/documents/_treuviennafinitive.pdf (1801-2014). Unilever, CEW honors Unilever with 2013 Corporate Empowerment for Women Award (versie 18-102013) http://www.unileverusa.com/media-center/pressreleases/2013/empowermentforwomen.aspx (18-01-2014). 23
Bijlagen In dit hoofdstuk vindt u tabellen, grafieken en overige bijlagen waar in dit onrzoek naar wordt verwezen. iguur 1 Iceberg mol of Diversity, Bryant Rollins en Shirley Stetson. AX AX AX ABN ARO AEGON AHOLD AKZO-BEL ASL BAAN BUHRANN DS ORTIS HAGEEYER HEINEKEN HOOGOVENS ING KL KON. OLIE KPN NUTRICIA OCÉ PHILIPS TPG UNILEVER VEDRIO VENDEX VNU WOLTERS-K. AS ATHLON BALLAST-NED. BENCKISER BOLSWESSANEN BOSKALIS CS DRAKA GETRONICS HBG HUNTER-DOUG. IHC-CALAND INT. ULLER LAURUS NB NEDLOYD NUTRECO OPG RANDSTAD SAAS TELEGRAA VAN LEER VOLKERWESSEL. VOLKERWESSEL. VOPAK ABN ARO AEGON AHOLD AKZO BEL ASL DS ORTIS GETRONICS HAGEEYER HEINEKEN IHC-CALAND ING KON. OLIE KPN-BURH. LOGICA CG NUTRICIA PHILIPS PTT/KPN R.ELSEVIER TNT/TPG UNILEVER V/D OOLEN VNU WOLTERS-K. AS ATHLON BA GROUP BOSKALIS CORIO CS DRAKA UGRO HEIANS HUNTER-D. ITECH KL LAURUS NUTRECO OCÉ RANDSTAD UNIBAIL-R. USGROUP VASTNED-R. VEDIOR VENDEX VERSATEL VOPAK WEGENER WERELDHAVE AEGON AHOLD AIR - KL AKZO BEL ARCELOR ASL CORIO DS ORTIS HAGEEYER HEINEKEN ING KPN PHILIPS R. ELSEVIER RANDSTAD SB SHELL TELE-ATLAS TNT TO-TO UNIBAIL-R. UNILEVER VEDIOR WOLTERS-K. AALBERS AG ARCADIS AS BA GROUP BINCK BANK BOSKALIS CRUCELL CS DRAKA EURO-PROP. UGRO HEIANS ITECH LOGICA CG NUTRECO OCÉ ORDINA SNS-REAAL USG PEOPLE VASTNED-R. VOPAK WAVIN WERELDHAVE WESSANEN WESSANEN iguur 2 Overzicht geanalyseer bedrijven per Inx, per jaar. 24
Nationaliteiten Nerlandse 82 % Amerikaanse 6% Britse 2% Duitse 2% Belgische 3% ranse 0,5% Overig EU 2,5 % Overig WW 2% iguur 3 Nationaliteiten verling met percentages. Nationaliteiten Nerlandse 65 % Amerikaanse 10% Britse 9,5% Duitse 1,5% Belgische 5% ranse 4% Overig EU 2,5% iguur 4 Nationaliteiten verling met percentages. 25
Nationaliteiten Nerlandse % Amerikaanse 10% Britse 9% Duitse 3% Belgische 6% ranse 8% Overig EU 6% Overig WW 4% iguur 5 Nationaliteiten verling met percentages. iguur 6 Verhouding genoten opleiding onr Directielen waar hun opleiding bekend is. 26
Aantal len in RvB Aantal len in RvB 0 1 2 3 4 iguur 7 Gemidld aantal len in RvB in, en iguur 8 Samenstelling Raad Bestuur Philips in, en. 27 5 6
iguur 9 Samenstelling Raad Bestuur Wolters-Kluwer in, en. iguur 10 Samenstelling Raad Bestuur (Air rance -) KL in, en. iguur 11 Samenstelling Raad Bestuur CS in, en. 28
iguur 12 Samenstelling Raad Bestuur Unilever in, en. iguur 13 Overzicht Divesiteit in RvC s in het buitenland volgens Van Ees (ea.) 29
iguur 14 Percentage Vrouwen in bestuurstoplagen per land in. 30