Inkoopbeleidsplan 2005

Transcriptie

1 2005 Vastgesteld bij besluit van het Dagelijks Bestuur d.d

2 INKOOPBELEIDSPLAN HULPVERLENING GELDERLAND MIDDEN Inhoudsopgave Hulpverlening Gelderland Midden 1 Inleiding Vooraf Wat is de aanleiding voor dit inkoopbeleidsplan Het inkoopplan Het doel van dit inkoopbeleidplan Productgroepen Organisatorische inpassing inkoopfunctie Inkoopmodel Taken van de inkoopfunctie Wet en regelgeving inkopen en aanbesteden Algemeen Europese aanbestedingsregels Europese ontwikkelingen Aanbestedingsprocedures Soorten Drempelbedragen Waardebepalingen van een opdracht Het inkoopproces Definitie inkoop De fase van inkoop Gebondenheid Juridische verantwoordelijkheid Algemene inkoopvoorwaarden Aanbestedingsdossier Interne controle Ethische gedraglijn voor de inkoper Projecten Definitie Samenstelling projectteam Taakverdeling binnen het projectteam Communicatie Algemeen Taken Bijlage: I. Inkoopplan II. Algemene inkoopvoorwaarden Hulpverlening Gelderland Midden III. Aanbestedingsdossier IV. Beroepscode voor de inkoper 2

3 1 Inleiding 1.1 Vooraf Voor de uitvoering van taken op het gebied van brandweerzorg, hulpverlening en rampenbestrijding zijn hoogwaardige goederen nodig. Ademluchtapparatuur van brandweerlieden, hun persoonlijke uitrusting als kleding, helmen, laarzen en handschoenen, de brandweervoertuigen en de bepakking die daarbij hoort. Noodzakelijke goederen die veel geld kosten. Materiaal en materieel dat vaak in grote aantallen beschikbaar dient te zijn en periodiek vervangen moet worden. Aan het verwerven van goederen worden zowel nationaal als internationaal steeds strengere eisen gesteld. Ten aanzien van deze eisen heeft de overheid een dubbele taak. Ze dient enerzijds handhavend op te treden als het inkoopproces niet volgens de (inter)nationale regelgeving verloopt. Anderzijds dient ze als opdrachtgever besparingen te realiseren door het bewerkstelligen van een professioneel inkoopproces. 1.2 Wat is de aanleiding voor dit inkoopbeleidsplan De Hulpverlening Gelderland Midden heeft op dit moment geen vastgesteld inkoopbeleid. Ook zijn er geen inkoopprocedures. Binnen het DB is vastgesteld dat er een regionale inkoopfunctie wordt georganiseerd, in het verlengde hiervan is besloten de inwoner bijdrage te verhogen met 0,10 per inwoner t.b.v. de uitvoering van deze centrale taak. Voorafgaand aan de uitvoering van de regionale inkoopfunctie dient het beleid op dit gebied omschreven te worden in een inkoopbeleidsplan. Om vast te stellen voor welk scala aan producten de centrale inkoopondersteuning gaat gelden is er een inventarisatie uitgevoerd onder alle commandanten binnen de regio. Mede aan de hand van de uitkomst van deze inventarisatie wordt in dit plan omschreven voor welke productgroepen de inkoopondersteuning gaat gelden. Concrete projecten worden vastgelegd in het inkoopplan, onderdeel van dit inkoopbeleidsplan. Helder is echter dat in het kader van centrale (gezamenlijke) inkoop door de diverse korpsen alleen wordt gedacht aan gezamenlijke inkoop van brandweerspecifieke goederen. Onder brandweerspecifiek wordt in dit kader verstaan: Die bedrijfsmiddelen die een bijdrage leveren aan het primaire brandweerproces. Op andere gebieden heeft een gezamenlijke inkoop voor de meeste korpsen geen directe meerwaarde, immers de gemeenten beschikken zelf over een inkoopafdeling dan wel coördinator. Interferentie van de regio zou in dit geval mogelijk worden gezien als ongewenste bemoeizucht. 1.3 Het inkoopplan Onderdeel van dit inkoopbeleidsplan is het inkoopplan 1. Het inkoopplan vormt de concrete uitwerking van het inkoopbeleid. Aan de hand van de vervangingsschema s van de gezamenlijke korpsen wordt een vierjarig inkoopplan opgesteld. Het plan wordt jaarlijks geactualiseerd en ter goedkeuring aan het commandanten overleg voorgelegd. Indien nodig vindt er bijstelling plaats. De opzet van het Inkoopplan is SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden). Mede in verband met de opbouwfase van de inkoopfunctie wordt het startinkoopplan lowprofile aangezet. 1 Zie bijlage 1 3

4 1.4 Het doel van dit inkoopbeleidsplan Effectief en efficiënt inkopen en aanbesteden: systematisch en tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden mede als gevolg van synergie; Een regionaal inkoop en aanbestedingsproces dat transparant en controleerbaar is voor gemeenten, bestuur, management, burger en bedrijven; Het intergemeentelijk maken van afspraken m.b.t. de processen en de te volgen procedures bij het gezamenlijk verwerven van brandweerspecifieke goederen; Het komen tot standaardisatie van materiaal en materieel; Versterking van het juridisch kader; Een regio die op treedt als betrouwbare, integere partij (geen willekeur). 1.5 Productgroepen Na klustering van gelijksoortige goederen in productgroepen wordt binnen de Hulpverlening Gelderland Midden zoveel als wenselijk en mogelijk gestreefd naar het afsluiten van mantelcontracten voor gelijksoortige goederen. In de eerste instantie concentreert de gezamenlijke inkoopfunctie zich op de navolgende productgroepen: Voer en vaartuigen brandweerspecifiek Voertuigen overige Bepakkingen en gereedschappen brandweerspecifiek Persoonlijke beschermingsmiddelen communicatieapparatuur (beschermende) Kleding 4

5 2 Organisatorische inpassing inkoopfunctie 2.1 Inkoopmodel In de volgende tabel zijn de drie te onderscheiden basis organisatievormen voor de inkoopfunctie, inclusief de voor en nadelen opgenomen. Inkoopmodel Kenmerken Voordelen Nadelen Centraal georganiseerde inkoopfunctie Inkoopexpertise gebundeld Inkopen lopen verplicht via centrale bureau inkoop Inkoopvolumes korpsoverschrijdend bundelen (hoge efficiëntie) Hoge mate van eenduidigheid en goed inzicht Betere naleving Europese regels mogelijk Gebrek aan draagvlag (lage effectiviteit) Star en vertragend Decentraal georganiseerde inkoopfunctie Verantwoordelijkheid inkoop decentraal Geen centrale sturing/coördinatie Budgethouder koopt zelfstandig in Groot draagvlak (hoge effectiviteit) Flexibel en snel Versnippering van de inkopen (lage efficiëntie) Lage mate van eenduidigheid en slecht inzicht Kans op slechtere naleving Europese regels Gecoördineerde inkoopfunctie Nadruk op gecoördineerd inkopen Beperkte centrale afdeling inkoop Centrale afdeling wordt decentraal in inkoopteams ingezet Centrale afdeling zorgt voor synergievoordelen en beheert contracten Combineert voordelen centraal en decentraal model Kans op minder efficiënte inkoop Kleine overheidsorganisaties moeten speciale capaciteit inzetten/aantrekken De keuze van de organisatievorm is afhankelijk van de beleidsuitgangspunten van het inkoop en aanbestedingsbeleid. Is volumebundeling op centraal niveau het beleidsuitgangspunt dan is de keuze voor het centrale inkoopmodel voor de hand liggend. Vormt volumebundeling alleen binnen de diensten of afdelingen het beleidsuitgangspunt, dan is het decentrale inkoopmodel een logische keuze. Met dit model is de kans echter groot dat geen aggregatie van gelijksoortige opdrachten op regionaal niveau plaats vindt, waarmee de kans op overtreding van de Europese aanbestedingsregels wordt vergroot. Is tenslotte dienstoverschrijdende volumebundeling het beleidsuitgangspunt, dan is het gecoördineerde inkoopmodel het juiste model. Bij dit model worden dienstspecifieke producten decentraal ingekocht en dienstoverschrijdende producten centraal. 5

6 Worden bovenstaande organisatievormen gespiegeld op de situatie binnen de HGM dat is de laatst genoemde vorm de meest voor de handliggende. Dienstoverschrijdend moet in dit kader worden gezien als korpsoverschrijdend, m.a.w. alle brandweerspecifieke zaken die door meerdere korpsen worden ingekocht. In het model van gecoördineerde inkoop blijft de eindverantwoording voor het inkopen bij de budgethouder, het brandweerkorps. Binnen de Hulpverlening Gelderland Midden wordt het model van de gecoördineerde inkoopfunctie toegepast 2.2 Taken van de inkoopfunctie De regionale inkoopfunctie omvat ondermeer de uitvoering van de navolgende taken: Inkoopcoördinatie bij korpsoverstijgende inkoopprojecten; Inkoopcontrol: periodieke rapportage over het inkoopbeeld van de afdeling brandweer; Coördinatiepunt en kenniscentrum bij openbare en Europese aanbestedingen; Vervullen van een helpdeskfunctie voor korpsen binnen de regio. 3 Wet en regelgeving inkopen en aanbesteden 3.1 Algemeen De relevante (specifieke) wet en regelgeving op het terrein van inkopen en aanbesteden is: De Europese aanbestedingsrichtlijnen Leveringen 2, Diensten 3 en Werken 4 voor het uitvoeren van aanbestedingen van leveringen, diensten en werken door overheden. De Europese aanbestedingsrichtlijn Nutssectoren is in het kader van dit beleidsplan niet van belang. Alle genoemde richtlijnen gelden voor opdrachten die een bepaalde waarde te boven gaan. Er is overigens inmiddels een geïntegreerde richtlijn voor leveringen, diensten en werken (richtlijn 2004/18/EG) in werking getreden. Deze richtlijn is echter pas van toepassing als Nederland de richtlijn heeft omgezet in nationale wet en regelgeving (uiterste datum 31 januari 2006). De Raamwet EEGvoorschriften aanbestedingen 5 en het Besluit Overheidsaanbestedingen 6 verplichten Nederlandse overheden om de Europese aanbestedingsrichtlijnen toe te passen. Voor de aanbesteding van werken heeft de rijksoverheid een reglementen vastgesteld: het Aanbestedingsregelement Werken 2004 (ARW 2004). Ook zijn er beleidsregels vastgesteld 7. Het aanbesteden van werken is in het kader van dit beleidsplan echter minder relevant. Voor het aanbesteden van leveringen en diensten heeft de rijksoverheid geen standaardregelement vastgesteld. 3.2 Europese aanbestedingsregels De volgende opdrachtgevers worden volgens de Europese richtlijnen voor overheidsopdrachten aangemerkt als aanbestedende dienst: De Staat; Provincies; Gemeenten; Waterschappen; Publiekrechtelijke instellingen. 2 Richtlijn 93/36/EEG, Publicatieblad L199 van 9 augustus Richtlijn 92/50/EEG, Publicatieblad L209 van 24 juli Richtlijn 93/37/EEG, Publicatieblad L199 van 9 augustus Raamwet EEGvoorschriften aanbestedingen, Staatsblad 212, Besluit Overheidsaanbestedingen, Staatsblad 436, 1997 en Staatsblad 542, Beleidsregels aanbesteding van werken, staatscourant 113,

7 Voor de overheid geldt, dat aanbesteding van opdrachten voor de levering van producten, diensten en werken waarvan de waarde boven een bepaald drempelbedrag uitkomt, moet geschieden volgens de Europese aanbestedingsrichtlijnen. De huidige drempelbedragen in euro s (exclusief btw) 8 : Werken , Levering van producten , Levering van diensten , (voor bepaalde diensten, genoemd in bijlage 1B van de richtlijn, geldt een drempelbedrag van , De voornaamste doelstellingen van de richtlijnen zijn 9 : de totstandkoming van de interne markt (het vrije verkeer van goederen, diensten, kapitaal en personen); het gelijkschakelen van de wetgeving van de afzonderlijke lidstaten van de EU; het stimuleren van vrije, eerlijke concurrentie binnen de EU door openbare bekendmaking van (voorgenomen) opdrachten; het bewerkstelligen van besparingen voor opdrachtgevers door een professioneler inkoopproces. Het is verboden om de opdracht op enige manier te splitsen met als doel de opdracht aan de toepassing van de richtlijn te onttrekken. Wel kan de opdracht worden verdeeld in zogenaamde percelen. Een opdracht in het kader van de Richtlijn Diensten kan bijvoorbeeld verdeeld zijn in een perceel drukwerk en een perceel promotiecampagne. Voor de raming van de totale waarde van de opdracht dienen de verschillende percelen bij elkaar opgeteld te worden. Als de totale waarde boven het drempelbedrag uitkomt, moet elk perceel Europees worden aanbesteed. 10 Ten aanzien van regelmatig terugkerende leveringen gelden speciale regels. 11 Voor contracten met een looptijd van meer dan een jaar geldt bijvoorbeeld de totale waarde van de opdracht, met inbegrip van de geraamde restwaarde van de producten bij het einde van de overeenkomst. Voor werken die in aanmerking komen voor Europese aanbesteding geldt het Uniform Aanbestedingsreglement voor EGaanbestedingen 1991 (UAREG 1991). De drempelbedragen zijn relatief hoog, maar gezien de regels voor het bepalen van de waarde van een opdracht, blijkt bij nadere bestudering al snel dat de drempelbedragen sneller worden overschreden dan men wellicht in eerste instantie zou veronderstellen. Op grond van verdragen gelden de EGrichtlijnen voor Europese aanbesteding ook voor een aantal landen buiten de Europese Unie. 3.3 Europese ontwikkelingen De Europese Commissie stelt zich op het standpunt dat ook voor het vergeven van overheidsopdrachten die buiten het toepassingsgebied van de Europese aanbestedingsrichtlijnen vallen, de beginselen van transparantie en nondiscriminatie in acht moeten worden genomen. De Commissie leidt daaruit af dat in beginsel in elke zaak een passende wijze van voorafgaande publicatie plaats moet vinden. Hoe hieraan binnen de Hulpverlening Gelderland Midden invulling wordt gegeven wordt hier onder beschreven. 8 Deze drempelbedragen zijn vastgesteld voor de periode van 1 januari 2004 tot en met 31 december Zie De Europese Richtlijn voor overheidsopdrachten: Leveringen, uitgegeven door het Ministerie van EZ, Den Haag 1999, blz De Europese Richtlijn voor overheidsopdrachten: Diensten, blz De Europese Richtlijn voor overheidsopdrachten: Leveringen, blz. 10 e.v. 7

8 4 Aanbestedingsprocedures 4.1 Soorten Globaal zijn er voor de overheid vier vormen van marktbenadering: 1. Gunning uit de hand: de overheidsorganisatie kiest zelf een leverancier uit. Er is geen sprake van concurrentie tussen leveranciers. 2. Onderhands aanbesteden: aanbesteden zonder een openbare aankondiging. Er is beperkte concurrentie tussen een aantal zelf gekozen leveranciers. 3. Openbaar aanbesteden: de overheidsorganisatie plaatst nationaal een aankondiging voor een opdracht. Er is vrije concurrentie mogelijk tussen alle leveranciers uit het land. 4. Europees (openbaar) aanbesteden (openbaar aanbesteden conform de Europese aanbestedingsrichtlijnen): de overheidsorganisatie plaatst op europees niveau een aankondiging voor een opdracht. Er is vrije concurrentie tussen alle EUleveranciers. 4.2 Drempelbedragen De drempelbedragen zoals de Hulpverlening Gelderland Midden deze voor de vier vormen hanteert zijn als volgt: Type aanbesteding Drempelbedrag (indicatief, exclusief BTW) minimaal aantal offertes Gunning uit de hand Leveringen en diensten: < één Onderhands Leveringen en diensten: drie Openbaar Leveringen: Diensten: Europees Leveringen: Diensten: of Waardebepalingen van een opdracht Om te bepalen of een opdracht onder een bepaalde vorm van aanbesteden valt, dient de opdrachtwaarde te worden vastgesteld. Hierbij gelden de richtlijnen van overheidsinkopen (De Europese richtlijnen voor overheidsopdrachten 13 : Richtlijn voor leveringen (93/36/EEG), Richtlijn voor diensten (92/50/EEG), Richtlijn voor werken (93/37/EEG) en wijzigingsrichtlijn (97/52/EEG)). In geen geval mag een opdracht worden gesplitst, opgeknipt of op onjuiste wijze worden geraamd om een bepaalde vorm van aanbesteden te ontduiken. De Hulpverlening Gelderland Midden kiest ervoor om bij twijfel, de opdracht boven een bepaald drempelbedrag te laten vallen om de objectiviteit, transparantie en nondiscriminatie te waarborgen. 12 M.b.t. diensten geldt vanaf 1 januari 2004 voor gesubsidieerde opdrachten, O&O en telecommunicatiediensten en de diensten vallend onder bijlage 1B van de Richtlijn Diensten een drempelbedrag van Als Nederland de richtlijn 2004/18/EG heeft omgezet in nationale wet en regelgeving (uiterste datum 31 januari 2006) vervangt deze de genoemde richtlijnen. 8

9 Samengevat komen deze richtlijnen op het volgende neer: Looptijd Vaste looptijd van 12 maanden of minder Bepaalde duur met een looptijd van meer dan 12 maanden Overeenkomsten van onbepaalde tijd of waarvan de looptijd niet kan worden bepaald Opdrachten die een zekere regelmatigheid vertonen of die bestemd zijn gedurende een bepaalde periode te worden vernieuwd. Waardebepaling Totale geraamde waarde voor de gehele looptijd van de overeenkomst Totale waarde van de opdracht, met inbegrip van de geraamde restwaarde van de producten bij het einde van de overeenkomst Het maandelijks bedrag vermenigvuldigd met 48 Het werkelijke totale bedrag van alle tijdens het voorafgaande boekjaar of tijdens voorafgaande twaalf maanden gesloten soortgelijke overeenkomsten 5 Het inkoopproces 5.1 Definitie inkoop Er bestaan verschillende definities van inkoop. In de meeste definities komen elementen als de juiste plaats, de juiste tijd en de juiste specificaties voor. De meeste definities zijn echter lang en incompleet. Een korte definitie die de gehele lading dekt is: Inkoop is alles waar een externe factuur tegenoverstaat (Telgen, 1994). Deze brede definitie houdt in dat zowel leveringen als diensten en werken onder inkoop vallen. Ook wordt er geen onderscheid gemaakt tussen bewust inkopen en stilzwijgende verlenging. Ook de periode waarvoor producten of diensten worden aangeschaft is in dit kader niet van belang. 5.2 De fase van inkoop Tactische inkoop Operationele inkoop 0 Identificeren 1 Specificeren 2 Selecteren 3 Contracteren 4 Bestellen 5 Bewaken 6 Nazorg Aanbesteden De fase in het inkoopproces 9

10 Bij elke fase behoren een aantal activiteiten Identificeren behoeftebepaling budgetaanvraag keuze inkoop/aanbestedingsprocedure Specificeren marktonderzoek programma van eisen/bestek/offerteaanvraag opstellen inkoopstromen analyseren Selecteren offertes aanvragen leveranciers selecteren offertes beoordelen Contracteren onderhandelen met leveranciers contract afsluiten Bestellen orders plaatsen Bewaken contract bewaken individuele bestellingen bewaken facturering verifiëren Nazorg klachten en claims afhandelen meer/minderwerk afhandelen contractherziening opstarten leveranciersprestaties evalueren De kracht van het gezamenlijk (regionaal) inkopen komt vooral tot uiting in de 1 e vier fasen van het inkoopproces, de tactische inkoop. Door, in de vorm van gezamenlijk aanbestedingsproces, de randvoorwaarden te scheppen waarbinnen de individuele korpsen zélf de gewenste producten kunnen bestellen wordt maximaal gebruik gemaakt van het gewenste synergievoordeel. Ook wordt hierdoor een stuk standaardisatie in materiaal en materieel geborgd. 5.3 Gebondenheid Deelname aan een gezamenlijk verwervingstraject is geen vrijblijvende aangelegenheid. Participanten hebben over en weer rechten en plichten. Toch is het te kort door de bocht om te stellen dat een korps, eenmaal in de trein gestapt, mee moet rijden tot het einde. Er zijn altijd redenen te bedenken waardoor een korps zich, lopende de verwervingsprocedure, gedwongen voelt om van verdere deelname af te zien. Het niet bereiken van consensus met betrekking tot het bestek zou een reden kunnen zijn. Zeker als er sprake is van een Openbare of Europese aanbestedingsprocedure is het van belang dat het in een vroegtijdig stadium duidelijk is wie voor welke hoeveelheid in de procedure participeert. Het einde van fase 1, de specificatiefase, is het laatste moment waarop een participant zich van deelname aan het project terug kan trekken. Fase 2, de selectiefase, wordt ingeluid door de offerteaanvraag. Om optimaal gebruik te kunnen maken van het gewenste synergievoordeel moet in de offerteaanvraag het aantal af te nemen producten genoemd kunnen worden. De Specificatiefase wordt afgesloten met een formele bevestiging van deelname van de participerende korpsen Na voorgenoemde bevestiging is het desbetreffende korps gebonden aan deelname aan de procedure, dit voor de vooraf afgesproken hoeveelheid producten. 10

11 5.4 Juridische verantwoordelijkheid De regio biedt vooral ondersteuning voor het tot stand komen van randvoorwaarden. In veel gevallen zal dit zijn in de vorm van een afgesloten mantelovereenkomst of bedongen leveringsvoorwaarden. De regio is echter over het algemeen niet de inkopende partij in die zin dat de regio de eigendom over het in te kopen product verkrijgt. Het is dan ook evident dat de verantwoording voor de daadwerkelijke bestelling daar ligt waar het hoort: bij de budgethouder, in casu het bestellende korps. Ieder brandweerkorps (i.c. de gemeente) sluit separaat een overeenkomst met de leverancier(s) Participerende korpsen bestellen, binnen de bedongen voorwaarden, voor eigen risico en rekening In geval van (juridische) conflict met een opdrachtnemer is het van belang dat de regio met één gezicht naar buiten treedt. Het zou ongewenst, en ook bijzonder onprofessioneel zijn, als korpsen voor verschillende oplossingen bevattelijk zouden blijken. Ofschoon het formeel geen regionale taak is zal de regio zich in voorkomende gevallen inspannen om de respectievelijke korpsen op één lijn te krijgen. Het betreft echter een coördinerende rol, de benodigde juridische bijstand dient door de gemeenten zelf aangeleverd te worden. 5.5 Algemene inkoopvoorwaarden Hoewel in het vorige hoofdstuk is vermeld dat korpsen bestellen voor eigen risico en rekening zijn er situaties waarin de bestelfunctie ligt bij het centrale inkoopbureau. Hierbij moet u denken aan het bestellen van een en hetzelfde product voor meerdere korpsen. In die situatie kan de bestelling centraal worden uitgevoerd door de inkoopafdeling. Levering en facturering dient dan decentraal, rechtstreeks aan de betreffende korpsen plaats te vinden. Het gebruiken van de algemene inkoopvoorwaarden van alle participerende korpsen is in die situatie niet werkbaar. Indien de centrale inkoopafdeling een bestelling plaatst namens meerdere korpsen worden de algemene inkoopvoorwaarden van de Hulpverlening Gelderland Midden 14 van toepassing verklaard. Indien de bestelling wordt geplaatst door de inkoopafdeling worden de algemene inkoop voorwaarden van de HGM van toepassing verklaard 5.6 Aanbestedingsdossier Het aanbestedingsdossier speelt bij de aanbestedingsprocedures een essentiële rol. Niet alleen bij de verantwoording achteraf (zowel intern als extern) maar ook tijdens de uitvoering van het proces. Aan de hand van het dossier kan worden vastgesteld hoe de aanbesteding is verlopen, welke personen daarbij betrokken zijn geweest en in welke hoedanigheid. Daarom dient bij elke aanbestedingsprocedure een aanbestedingsdossier te worden opgebouwd. Met deze dossiervorming wordt tevens de openheid en de transparantie van het aanbestedingsbeleid van de Hulpverlening Gelderland Midden bevorderd. De dossiervorming is de taak en verantwoordelijkheid van de functionaris die belast is met de uitvoering van de aanbesteding. De aanbestedingsdossiers dienen inzichtelijk en volledig te zijn Hoe een aanbestedingsdossier moet worden ingericht en gevuld is vermeld in bijlage 3. Van iedere aanbesteding wordt door de uitvoerende functionaris een dossier aangelegd en bijgehouden Het dossier zal procedureel en steekproefsgewijs op volledigheid worden getoetst, zie hiervoor hoofdstuk 5.7 Interne controle. 14 Zie bijlage 2 11

12 Alle relevante stukken (brieven, s, gespreksverslagen, offertes enz.), samen vormend het aanbestedingsdossier, worden centraal gearchiveerd. De aanbesteding verantwoordelijke functionaris zal de stukken officieel aan de afdeling DIV van de Hulpverlening Gelderland Midden overdragen. 5.7 Interne controle De concerncontroller bewaakt dat het aanbestedingsproces binnen de kaders van dit inkoopbeleidsplan wordt uitgevoerd. De controller toetst daartoe achteraf en steekproefsgewijs of de voorgeschreven procedurehandelingen hebben plaats gevonden. Het resultaat van de toets wordt, voorzien van motivering en parafen, in het aanbestedingsdossier vastgelegd. 5.8 Ethische gedraglijn voor de inkoper Om de vakbekwaamheid en de professionaliteit van de inkoper te borgen is het onder andere van belang dat de inkopers hun integriteit bewaken. Alleen een beroepsgroep waarin de betrokkene zelf en de samenleving in het algemeen vertrouwen hebben, zal haar maatschappelijke bijdrage kunnen rechtvaardigen. Dit betekent dat een inkoper alleen met een voldoende basis van vertrouwen en integriteit de inkoopfunctie op een professionele wijze uit kan voeren. De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft in haar rol als professionele organisatie een werkgroep opgericht met als opdracht het opstelen van een beroepscode voor de inkoper. Uitgangspunt bij de opgestelde beroepscode was, dat de leiding van een organisatie ethisch gedrag aan dient te moedigen. Inkopers van de HGM dienen zich te houden aan de beroepscode voor de inkoper 15 6 Projecten 6.1 Definitie Veelal zal een verwervingstraject op projectmatige wijze worden vormgegeven. In dit kader is van een project sprake als het traject korpsoverschrijdend is, er een bestek moet worden opgesteld dan wel aangepast of als er sprake is van samenwerking met mensen uit verschillende disciplines. 6.2 Samenstelling projectteam Een project team bestaat uit maximaal 7 vaste leden waaronder inbegrepen de voorzitter (projectleider) en de projectsecretaris (de regionale medewerker inkoop). Indien nodig kan het team tijdelijk worden aangevuld met een externe deskundige, b.v. een juridisch medewerker. De projectleider wordt in overleg met het commandantenoverleg gekozen, het zal veelal de commandant zijn van een van de participerende korpsen. De projectsecretaris wordt geleverd door de HGM. De andere projectgroepleden zijn afkomstig uit de participerende korpsen en worden gekozen op hun specifieke kennis m.b.t. het aan te kopen product. Projecten zijn benoemd in het inkoopplan en worden binnen het commandantenoverleg besproken en afgekaderd. De regionaal commandant is vanuit zijn taak als voorzitter van het commandantenoverleg opdrachtgever voor een project 15 zie bijlage 4 12

13 6.3 Taakverdeling binnen het projectteam De verantwoordelijkheden van de projectgroepleden zijn als volgt verdeeld: Voorzitter / Projectleider: realisering van de opdracht; taakverdeling binnen het team; bewaking tijdstraject; rapportage aan commandantenoverleg. Projectsecretaris: procesverantwoordelijk w.o. wet en regelgeving; opstellen planning schriftelijke rapportage; externe contacten; bewaking projectkosten. Projectgroepleden: inbreng wensen en eisen van eigen en andere korpsen; terugkoppeling informatie naar eigen achterban. 7 Communicatie 7.1 Algemeen Het is belangrijk dat de communicatielijnen die door een projectteam worden gehanteerd vastliggen. Door het maken van afspraken hierover wordt het ontstaan van ruis in de communicatie voorkomen. De boodschap zal eenduidig en correct bij de te informeren partijen aankomen. 7.2 Taken Iedere deelnemer aan de projectgroep heeft zijn eigen taak binnen de communicatie. Zoals in paragraaf 6.3 reeds is aangegeven rapporteert de voorzitter aan het commandantenoverleg. De secretaris draagt zorg voor al het contact met externe partijen. Tevens draagt de secretaris zorg voor de terugkoppeling naar belanghebbende korpsen die niet in de projectgroep zijn vertegenwoordigd. De leden van de projectgroep zorgen ervoor dat de informatie wordt teruggekoppeld naar hun eigen achterban. Indien hieraan behoefte bestaat kan er op lokaal niveau een subgroep worden geformeerd. Het lokale projectgroeplid dient zijn eigen subgroep te informeren. De informatie voor de OR/OC loopt altijd via de lokale commandant. 13