Kennis met Kasparov. Vrijdagmorgen , aanvang 8 uur. Shared Service Centers. Locatie: Watertoren Breda

Transcriptie

1 Kennis met Kasparov Vrijdagmorgen , aanvang 8 uur Shared Service Centers Locatie: Watertoren Breda

2

3 Aanwezigen Dagvoorzitter: Koen Vermeulen Finance director Global IT bij TNT Resie Reijnders Jos van den Bersselaar Winfred van Houwelingen Edwin Boeding CFO Koninklijke Smals NV Manager SSC Nedis BV Group accounting & reporting manager Smit Lamnalco Head accounting & reporting Vroon Guus Surtel CFO Smurfit Kappa Group Adriaan IJzerman Global Head Finance operations Fugro NV Mark Offrein Manager SSC Xenos BV Ivanca Zwinkels CFO Dekker grondstoffen Rogier Dierckx Aran van der Bie Sjoerd van der Wulp Senior Director Finance Philips Lighting Group controller Riwal CFO Jan de Rijk Logistics Aanwezig namens Kasparov: Jasper van Eck (DGA) Dennis Stad (Manager Kasparov Executive Search) Sjak Seegers (stagiair) Tim Nouws (Interim professional, notulist)

4 Verslag: De voornaamste redenen dat bedrijven gebruik maken van Shared Service Centers (SSC) zijn o.a. kostenbesparing, consistentie en efficiëntie & controle. Koen Vermeulen geeft aan dat bij TNT ook gebruik is gemaakt van een SSC om de processen te harmoniseren als waarborging van de kwaliteit waarbij de afweging is gemaakt tussen lokale en globale belangen. Kostenbesparing is meestal de grootste driver voor een SSC, toch wordt er door de aanwezigen aangegeven dat er vaak andere zaken relevant zijn om een SSC op te zetten. De illusie is: Hier gaan we flink geld op besparen. De kostenbesparing valt vaak tegen. Er vindt een verschuiving plaats met personeel, zij gaan werken op andere afdelingen of verschuiven mee naar het SSC. Indien dat in lageloonlanden (offshored) is kan er op de salariskosten bespaard worden, echter is er meer behoefte aan personeel wat hoger is opgeleid. In plaats van transactioneel georiënteerde werkzaamheden zijn zij gefocust op het maken van analyses. Rogier Dierckx stelt dat hoger opgeleid personeel analyses moet doen in Centers of Expertise, waardoor gestandaardiseerde rapportages gebruikt kunnen worden om de analyse op te baseren en te voorkomen dat zij nog teveel transactionele werkzaamheden moeten uitvoeren.

5 Minder maar slimmer Een SSC is ideaal voor sturing en efficiëntie, informatie wordt meer uniform. Tevens leidt een SSC tot kwaliteitsverbetering van de processen, en de organisatie is meer in control stelt Adriaan IJzerman. Bij Smurfit Kappa Group worden ARafdelingen bewust niet centraal geregeld omdat deze direct in contact staan met de klanten. Wanneer je dit zou centraliseren zorgt dit voor problemen omdat je klanten niet direct kunt sturen. Guus Surtel noemt hierbij voorbeelden als het blokkeren van orders. Kostenverlaging met behulp van SSC is bijvoorbeeld mogelijk door verhoging van de legal en statutaire compliance waar doormiddel van betere sturing en inzichten boetes vermeden kunnen worden. Maar ook kunnen met de beschikbare informatie grondige analyses worden gedaan, lokale managers kunnen focus leggen op de klanten. Edwin Boeding stelt dat deze lokale vertegenwoordiging cruciaal is voor het slagen van een SSC. Het frontoffice is de schakel tussen het backoffice en de klanten. Wanneer je een SSC uitbesteed aan een derde partij is het van belang dat je niet afhankelijk wordt van die ene partij. Daarnaast worden deze partijen ook innovatiever wanneer zij moeten concurreren met andere partijen die SSC aanbieden.

6 Door de reductie van transactionele werkzaamheden wordt het voor de Business Controllers ook mogelijk om zich te focussen op taken die waarde toevoegen aan de prestaties (performance) van het bedrijf. Zij kunnen nu een toegevoegde waarde hebben voor de managers. Door met hen te sparren verschuift hun rol naar die van business partners. (Guus Surtel & Rogier Dierckx) Een SSC kan onafhankelijk van de organisatiestructuur worden opgezet. Rogier Dierckx zegt dat het juist beter is om niet het businessmodel te volgen: Maandafsluitingen of het boeken van een factuur kan centraal ongeacht het businessmodel. Het zorgt juist voor extra problemen wanneer je dit met elkaar wilt afstemmen. De transitie naar een SSC geeft veel problemen omdat er medewerking en informatie nodig is vanuit de lokale vestigingen. Guus Surtel gaf het voorbeeld dat lokale managers weerstand boden omdat ze bijvoorbeeld hun cash targets niet meer konden beïnvloeden. Resie Reijnders geeft aan dat er vaak wordt tegengewerkt door het geven van valse / incomplete informatie over lokale (fiscale) wetgeving, waardoor het kan lijken alsof een SSC onmogelijk is. Bij Philips Lighting is het beleid dat de centrale processen leidend zijn, tenzij de lokale vestigingen met bewijs komen. Winfred van Houwelingen stelt dat de knop bij de lokale managers om moet. Wanneer een SSC is geïmplementeerd ervaren de managers de toegevoegde waarde van het SSC, terwijl gedurende de transitie er veel weerstand is. Ze ervaren dat er inderdaad meer informatie beschikbaar is, daarnaast worden zij ook geholpen met interpreteren van de cijfers.

7 De waarde van een SSC wordt vooral gevoeld door de groep, niet door de lokale vertegenwoordigers. Aran van der Bie geeft aan dat zij alle lokale vestigingen hebben bezocht om zo draagvlak te creëren voor de nieuwe werkwijze. Hiertoe hebben zij een proces harmonisatie traject doorlopen waarbij zij alle vestigingen hebben bezocht en daar mensen hebben geïnterviewd, dit zorgde voor veel informatie maar ook voor draagvlak onder de lokale managers. De toekomst van SSC is lastig te voorspellen. Sjoerd van der Wulp geeft aan dat het nu lastig is om de keuze te maken voor de korte of de lange termijn. De verdere keuze waar Rogier Dierckx tegenaan is gelopen, is de keuze tussen technologie of verdere centralisatie. Dit probleem klinkt bekend bij meerdere aanwezigen, de technologische ontwikkeling gaat momenteel snel. 80% van de werkzaamheden zal in de toekomst worden weg geautomatiseerd. De aanwezigen zijn overtuigd dat in de toekomst de gehele accounting cyclus gerobotiseerd kan worden. Alleen uitzonderingen zullen dan nog handmatig moeten worden gecorrigeerd. Bij Philips Lighting wordt er in pilots gebruik gemaakt van Robotic Process Automation (Black Line). De software loopt over het hele systeem en is daardoor in staat om de waardevolle informatie via interfaces op te halen en daarna te interpreteren. Een voorbeeld van deze automatisatie is het versturen van standaardmails voor inkooporder approvals, dit kan een betalingsproces of een maandafsluiting versnellen en verminderd de belasting in het SSC. Dat robotisering in de kinderschoenen staat blijkt wanneer Koen Vermeulen er een vraag over stelt. De aanwezigen hebben met uitzondering van kleine proefprojecten, bijvoorbeeld Jan de Rijk over de interne blockchain voor intercompany transacties, geen ervaring. Er is wel heel veel interesse maar ook twijfel, kennissessies omtrent dit onderwerp konden Adriaan IJzerman bijvoorbeeld nog weinig daadwerkelijke successen laten zien van robotisering buiten de bekend zijnde automatisering en geautomatiseerde processen. Wanneer robotisering meer mature zal zijn zal dit zeker grote voordelen gaan opleveren binnen Shared Service Centers.

8 Beginnen en het krijgt vanzelf handjes en voetjes Philips Lighting maakt al wel gebruik van macro s en zijn daarin dan ook iets verder dan de andere aanwezigen. Het duurt ongeveer 2 weken om een macro te programmeren. Ze zijn nu al circa 2 jaar bezig met het maken van de afweging om wel voor robotisering te gaan of niet, ze hadden de investering al lang kunnen terugverdienen, zegt Rogier Dierckx. Net als andere bedrijven worstelen zij met het nemen van de eerste stap, ze durven geen risico s te nemen en worden daarin vaak ingehaald door de kleinere bedrijven. Rogier Dierckx stelt dat het beter is om eerst de processen lokaal te optimaliseren voordat je de processen gaat robotiseren. Zo voorkom je dat er uiteindelijk lokale processen worden geoptimaliseerd die je eigenlijk helemaal niet nodig hebt. De algemene conclusie van de bijeenkomst was dat een SSC niet leidt tot een kostenverlaging maar wel zorgt voor een stijging in kwaliteit. Voor de optimale werking van een SSC dient er eerst draagvlak gecreëerd te worden bij de lokale managers, anders zullen zij eerder in eigen belang handelen. Uiteindelijk helpt het in de kwaliteit van de interne en externe informatievoorziening. Daarnaast draagt het doormiddel van gestandaardiseerde processen bij aan de interne controle. Voor de toekomst is het de vraag of offshored SSC in lageloonlanden zullen blijven bestaan of dat er voldoende voordelen zijn om het SSC dichtbij het bedrijf te houden. De kwaliteit van mensen in West Europese landen en de cultuur- en taalbarrières in lageloonlanden wegen niet op t.o.v. de kostenvoordelen. Daarnaast zal in de toekomst robotisering een groot deel van de transactionele activiteiten gaan vervangen, waardoor kostenbesparingen door automatisering kunnen worden gerealiseerd.