Aandacht voor de sociale kant van kennisdelen in projecten

Transcriptie

1 Aandacht voor de sociale kant van kennisdelen in projecten De kracht van verbindend leiderschap Complexe vraagstukken oplossen in projecten vereist samenwerking tussen teamleden met verschillende functies, kennis en perspectieven. Een samenwerking waarvoor het delen van de in het projectteam aanwezige kennis een belangrijke voorwaarde is. Projectmanagers spelen hierbij een belangrijke verbindende rol. Ondanks het grote belang van leiderschap in het bij elkaar brengen van mensen met de kennis die nodig is voor oplossing van het vraagstuk, is er weinig bekend over deze rol. Ons onderzoek geeft meer inzicht in verbindend leiderschap van projectmanagers en biedt handvatten om succesvol kennisdelen in projecten te stimuleren. Werken in projecten gaat gepaard met grote onzekerheid over het verloop ervan en vereist het oplossen van complexe vraagstukken. Deze complexiteit zorgt voor een grote nadruk op samenwerken. Niemand kan in zijn eentje een project tot een succes maken. Projectteamleden zullen daarom hun kennis, expertise en informatie onderling moeten uitwisselen en samen de oplossingen moeten vinden en toepassen om het beoogde resultaat te realiseren. Dit vereist verbinding. auteurs Hannah Berkers com), afgestudeerd aan de University of Amsterdam Business School. Liselore Havermans onderzoeker en docent aan de University of Amsterdam Business School. Meer dan de som Kennisdelen in projecten is dus meer dan het uitwisselen van data en informatie. Teamleden moeten daartoe niet alleen hun functie adequaat uitoefenen, maar ook hun kennis, vakmanschap, ervaring, inzicht en visie inzetten om samen nieuwe mogelijkheden te vinden en nieuwe oplossing te creëren. Het team dient meer te zijn dan de som van haar leden. In projectteams is dat extra moeilijk omdat het bestaan daarvan tijdelijk en de samenstelling altijd anders is. Projectteamleden hebben daardoor weinig tijd om onder- 32 IPMA Projectie Magazine

2 ling verbondenheid en vertrouwen op te bouwen. ook missen zij belangrijke momenten om informatie uit te wisselen, zoals het informele contact bij de koffiemachine. daarbij komt dat projectteamleden vaak afkomstig zijn uit verschillende disciplines, afdelingen of zelfs verschillende organisaties. dit maakt communicatie en daarmee kennis delen nou juist in projecten problematisch (Bresnen, Edelman, Newell, scarbrough en swan, 2003). Het stimuleren van kennisdelen binnen en tussen projecten is dus een grote uitdaging. oplossingen voor deze uitdaging zijn er echter nog weinig. Projectleiders lopen nog regelmatig tegen problemen aan in hun pogingen om het delen van informatie onder medewerkers te stimuleren. sociaal AsPECT oplossingen om kennisdelen te stimuleren zijn tot nu toe vaak gebaseerd op informatietechnologie. denk aan databases, intranet en communicatiesoftware (Cabrera en Cabrera, 2002). Projectleiders zijn nu nog afhankelijk van het intuïtief uitproberen van instrumenten. dit heeft echter niet het gewenste resultaat. Het werkt uiteindelijk wel, maar doelgerichte en bewuste keuzes op basis van meer inzicht zouden dit proces aanzienlijk kunnen vergemakkelijken en verbeteren. dat heeft veel te maken met hoe kennisdelen als proces in elkaar zit. Kennisdelen is het omzetten van kennis in iets wat begrijpelijk, beschikbaar en te gebruiken is door anderen. Een proces dat communicatie vereist en daarmee een groot sociaal aspect heeft. Iets dat over het hoofd wordt gezien in de technische oplossingen. onderzoek heeft laten zien dat medewerkers liever collega s raadplegen dan een kennisdatabase (Abrams, Cross, Lesser en Levin, 2003). Een oplossing voor de uitdaging van het kennisdelen moet dus in een andere hoek gezocht worden. Het gebrek aan resultaten uit de technische hoek heeft geleid tot een tweede stroming aan oplossingen met meer aandacht voor het stimuleren van samenwerken en sociale interactie om zo kennisdelen te bevorderen. Belangrijke ingrediënten daarvan zijn het creëren van de juiste cultuur, het bevorderen van informeel contact en uiteraard goed > HET onderzoek Voor vaststelling van het concept verbindend leiderschap zijn twaalf verschillende leiders uit zes verschillende projecten geïnterviewd. De uitkomsten van deze gesprekken over het oplossen van complexe vraagstukken zijn gecombineerd met de inzichten uit drie verschillende theorieën over sociale netwerken (Cross, Parker, Prusak en Borgatti, 2001), overbruggend leiderschap (Ospina en Foldy, 2010) en complexiteitsleiderschap (Uhl-Bien, Marion en McKelvey, 2007) IPMA Projectie Magazine 33

3

4 Figuur 1: Overzicht verbindend leiderschapsinstrumenten > leiderschap van projectmanagers. om meer inzicht te krijgen in het stimuleren van deze sociale aspecten van kennisdelen, hebben wij onderzoek gedaan naar de verbindende rol die projectmanagers hierin hebben. drie VERBINdINGEN de resultaten van het onderzoek laten zien dat projectmanagers kennisdelen kunnen stimuleren door een drietal verbindingen te leggen. Zij moeten om te beginnen mensen met de juiste kennis koppelen. vervolgens dienen ze zich toe te leggen op het overbruggen van de verschillen tussen projectleden om uiteindelijk steeds voor afstemming te zorgen. In alle interviews kwamen deze drie verbindingen naar voren, dus projectmanagers moeten echt op alle drie de elementen ingrijpen om kennisdelen te bevorderen. met de juiste kennis en expertise bij elkaar aan tafel komen. wanneer dit niet lukt, loopt de projectmanager het risico belangrijke informatie mis te lopen. Het samenbrengen van mensen is voor een deel aannamebeleid, namelijk het aannemen van medewerkers met voor het project benodigde kennis. daarbij kunnen projectmanagers hun netwerk goed gebruiken. Maar slechts zorgen voor (formele) interactie is onvoldoende. Het is ook belangrijk om te zorgen dat projectleden elkaar leren kennen. Het faciliteren van het informele contact tussen projectleden, zodat men elkaar makkelijker ontmoet, aanspreekt en benadert voor hulp en informatie. ook aandacht hebben voor samenwerken is een belangrijke taak van de projectleider, aangezien mensen hun kennis anders niet delen. Zorgen voor teamspirit dus. de combinatie van deze drie activiteiten vormt verbindend leiderschap. dit overkoepelende concept geeft meer inzicht in de rol van projectmanagers in het stimuleren van kennisdelen. verbindend leiderschap kan gezien worden als een kader dat het interveniëren in het delen van kennis en informatie tussen en binnen projecten makkelijker maakt. daarnaast kan dit raamwerk nieuw licht werpen op bestaande projectmanagementpraktijken door deze te beoordelen op het nut in het proces van kennisdelen. de drie verbindingen, acties en instrumenten die projectmanagers helpen bij het maken van bewustere keuzes om kennisdelen te stimuleren, worden hieronder verder uiteengezet. koppelen Hoe krijg je mensen verbonden? Een belangrijke vraag, want zoals gezegd zijn de complexe vraagstukken die projectleiders voor hun kiezen krijgen niet alleen op te lossen. Het is dan ook aan hen om te zorgen dat de mensen Projectmanagers hebben instrumenten tot hun beschikking om projectleden te verbinden. sociale activiteiten zorgen er bijvoorbeeld voor dat projectleden die elkaar niet geregeld spreken elkaar beter leren kennen. ook mensen laten meedraaien op een andere afdeling of het houden van bijeenkomsten voor alle betrokkenen zorgen voor meer verbondenheid. overbruggen de tweede verbinding die projectmanagers moeten maken, draait om eendracht. Een diverse groep projectleden betekent diverse perspectieven, belangen en doelen. Als deze conflicteren, komt de samenwerking in gevaar. wanneer projectmanagers hier niet ingrijpen, kunnen andere belangen dan het projectbelang op de voorgrond treden en zijn projectteamleden niet altijd gemotiveerd om kennis te delen. Het is daarom de taak van projectmanagers om verschillen te overbruggen en gemeenschappelijke doelen te vinden en te benadrukken. > IPMA Projectie Magazine 35

5

6 > Een belangrijke stap in het overbruggen, is het creëren van eenheid. Dit is iets dat tijd kost. Door veel te discussiëren over projectdoelen, vraagstukken en de manier van samenwerken, kan men gemeenschappelijke uitgangspunten bereiken. Dat betekent niet verschillen wegnemen, maar daar juist van leren. Dit stimuleert de samenwerking en geeft aan welke kennis gedeeld moet worden. Slechts praten over eenheid is echter onvoldoende. Projectmanagers zullen zelf het goede voorbeeld moeten geven en eventuele ruis tegengaan. Het nemen van besluiten en opstellen van regels zorgt voor helderheid, ook al is deze slechts tijdelijk. nhoewel heisessies en bijeenkomsten onder andere het kennismaken onder teamleden bevordert, zijn dit ook goede momenten voor discussie en het creëren van eenheid. Informeren over gedeelde doelen kan ook via een nieuwsbrief. daarnaast is echt samenwerken aan vraagstukken tijdens workshops een goede manier om te zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan. AFsTEMMEN Iets dat projectmanagers sowieso doen, is de voortgang van het project monitoren: Zijn we op de goede weg? en doen we de juiste dingen? Zo n voortgangscontrole is echter ook een manier om kennisdelen te stimuleren. Monitoren maakt het ingrijpen voor projectmanagers namelijk makkelijker. doordat vraagstukken naar boven komen, wordt duidelijk welke aanpassingen in het proces van kennisdelen nodig zijn. Het is daarom de taak van de projectmanager om het proces van kennisdeling en dat van de projectvoortgang continu op elkaar af te stemmen. het raamwerk van verbindend leiderschap houvast en overzicht kan bieden. Zo kan dit kader helpen met inzichten over wat in welke situatie belangrijk is. wanneer groepen binnen een project bijvoorbeeld recht tegenover elkaar staan, moet er eerst aan het overbruggen gesleuteld worden. Het overzicht in figuur 1 laat zien welke instrumenten de projectmanager dan tot zijn beschikking heeft. Een duwtje in de goede richting dus om als projectmanager eens vaker door de bril van het kennisdelen naar projecten te kijken. CoNCLUsIE de complexiteit van vraagstukken die men tegenkomt binnen projecten vereist aandacht voor kennisdelen, maar er zijn nog maar weinig echte handvatten om dat te operationaliseren. In dit artikel hebben wij geschetst hoe verbindend leiderschap de theorie en praktijk van kennisdelen kan combineren. wij hopen dat dit projectmanagers helpt bij het nadenken over hoe zij omgaan met kennisdelen. dat is namelijk zeker niet slechts een kwestie van een database installeren. de sociale kant van het kennisdelen wordt steeds meer erkend en in het kader dat verbindend leiderschap biedt, krijgt dit vorm. Projectmanagers kunnen kennisdelen stimuleren door op drie vlakken (koppelen, overbruggen en afstemmen) voor verbinding te zorgen. door mensen met de juiste kennis te koppelen, verschillen te overbruggen en steeds voor afstemming te zorgen, ligt succesvol kennisdelen binnen handbereik. < doordat in de voortgangsmonitoring expliciet aandacht wordt besteed aan de risico s en vraagstukken van het project, wordt het tegelijkertijd duidelijk over welke onderwerpen projectleden hun kennis en informatie moeten uitwisselen. Het delen van ervaringen en meningen tijdens dergelijke momenten is zelfs in principe al een vorm van kennisdelen. daarnaast kan de projectmanager zich ook meer mengen in het kennisdelen door middel van reflectie. dus niet alleen luisteren naar wat er gebeurt binnen het project, maar ook advies geven of vragen stellen die het proces sturen. Projectmanagers kunnen zo belangrijke leermomenten stimuleren. vooral één-op-één gesprekken, vaste werkoverleggen en projectbesturen worden gebruikt door projectmanagers om de voortgang te monitoren en zijn dus goede instrumenten voor afstemming. Evaluaties zijn goede reflectiemomenten om achteraf te leren van situaties en kennis te delen. ToEPAssEN Hoe werkt verbindend leiderschap nou echt? Hoewel alle drie de verbindingen gemaakt moeten worden, is het uiteindelijk aan de projectleider zelf om te bepalen in welke intensiteit welke actie wanneer wordt ingezet. Een kwestie van op het juiste moment aan de juiste knoppen draaien. Iets wat vaardigheid en vakmanschap vereist, maar waarin REFERENTIEs abrams l.c., cross r., lesser e., and levin d.z. (2003). Nurturing interpersonal trust in knowledge-sharing networks. academy of management executive, 17 (4), bresnen m., edelman l., newell s., scarbrough h. and swan J. (2003). social practices and the management of knowledge in project environments. The International Journal of Project Management, 21, cabrera a. and cabrera e.f. (2002). Knowledge-sharing dilemmas. organization studies, 23 (5), cross r., Parker a., Prusak l. and borgatti s.p. (2001). Knowing what we know: supporting knowledge creation and sharing in social networks. organizational dynamics, 30 (2), ospina s. and Foldy e. (2010). Building bridges from the margins: The work of leadership in social change organizations. The Leadership Quarterly, 21, uhl-bien m., marion r. and mckelvey b. (2007). Complexity leadership theory: shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18, IPMA Projectie Magazine 37