Het belang van uitdaging op werkuitkomsten

Transcriptie

1 Het belang van uitdaging op werkuitkomsten Uitdaging als aanvulling op het Job Characteristics Model Lara Godschalk Universiteit van Amsterdam Studentnummer: Werkstuk voor master Arbeids- en Organisatiepsychologie Begeleider: Dr. ing. I.E. de Pater Beoordelaar: Drs. P.T.Y. Preenen Locatie onderzoek: Amsterdam Juli 2008

2 Samenvatting In dit onderzoek is onderzocht welke karakteristieken van werk gerelateerd zijn aan de werktevredenheid, motivatie, verloopintentie en werkprestatie van werkenden. Specifiek is gekeken naar taakkarakteristieken (o.a. autonomie, significantie, variëteit, en feedback), kenniskarakteristieken (o.a. baancomplexiteit, probleemoplossing, specialisatie en vaardighedenvariëteit) en sociale karakteristieken van werk (o.a. sociale steun, onderlinge afhankelijkheid, interactie buiten de organisatie en feedback van anderen), omdat eerder onderzoek (Morgeson & Humphrey, 2006) liet zien dat deze werkkarakteristieken gerelateerd zijn aan de tevredenheid van werkenden. Naast deze karakteristieken is gekeken naar de invloed van uitdaging en leren op werktevredenheid, motivatie, verloopintentie en werkprestatie wanneer gecontroleerd werd voor de taak, kennis, en sociale karakteristieken. Aan het onderzoek namen 765 mensen deel. Uit de resultaten bleek dat taakkarakteristieken positief gerelateerd waren aan werktevredenheid, intrinsieke motivatie en negatief aan verloopintentie. Kenniskarakteristieken bleken positief gerelateerd te zijn aan intrinsieke motivatie en negatief gerelateerd aan verloopintentie. Sociale karakteristieken waren positief gerelateerd aan werktevredenheid en intrinsieke motivatie van werkenden. Ook bleek uitdaging belangrijk te zijn: wanneer gecontroleerd werd voor de drie bovengenoemde werkkarakteristieken bleek uitdaging nog extra variantie in werktevredenheid en verloopintentie te verklaren. Hoe meer uitdaging werkenden ervaren hoe tevredener zij met hun werk zijn en hoe minder zij geneigd zijn naar een andere baan te zoeken. De relatie tussen uitdaging enerzijds en werktevredenheid en verloopintentie anderzijds kan ten dele verklaard worden door leren. Omdat werkenden die veel uitdaging hebben meer leren zijn zij tevredener met hun werk en minder geneigd van baan te veranderen. Er is geen relatie gevonden tussen taakkarakteristieken, kenniskarakteristieken, sociale karakteristieken en uitdaging enerzijds en prestatie anderzijds. Dit komt waarschijnlijk door het kleine aantal ingevulde prestatievragenlijsten. 2

3 Inhoudsopgave Inleiding 5 2. Theoretisch kader Job Characteristics Model Werkkarakteristieken, psychologische staat en werkuitkomsten De relatie tussen de werkkarakteristieken en de psychologische staten De relatie tussen werkkarakteristieken en werkuitkomsten via de psychologische staten Kritiek op het Job Characteristics Model De uitbreiding van Morgeson en Humphrey De relatie tussen motivationele karakteristieken en werktevredenheid Kritiek op het model van Morgeson en Humphrey Uitdaging als werkkarakteristiek Relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten uit het Job Characteristics Model Leren als mediator Relatie tussen uitdaging en werktevredenheid met leren als mediator De relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten van het Job Characteristics Model Methode Respondenten Procedure Meetinstrumenten Resultaten De relatie tussen taak, kennis en sociale karakteristieken en uitdaging enerzijds en werktevredenheid anderzijds De relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten met leren als mediator 22 3

4 5. Discussie De relatie tussen taak, kennis en sociale karakteristieken enerzijds en werktevredenheid anderzijds De relatie tussen uitdaging en werkuitkomsten De relatie tussen uitdaging en de werkkarakteristieken met leren als mediator Theoretische en praktische implicaties Algemene beperkingen en positieve bijkomstigheden Indicaties voor vervolgonderzoek 27 Literatuur 28 Bijlagen 34 4

5 Inleiding Voor bedrijven is het van belang om te weten onder welke omstandigheden medewerkers optimaal functioneren. Onderzoek naar werkkarakteristieken en de invloed van dergelijke karakteristieken op het functioneren van medewerkers mag dan ook niet ontbreken. Het in kaart brengen van factoren die bijdragen aan individuele en organisatiewerkuitkomsten, zoals prestatie, verloop en motivatie kan helpen bij zowel het verklaren als bij het voorspellen van deze werkuitkomsten. Verklaren omdat bedrijven aan de hand van onderzoek naar de consequenties van werkkarakteristieken de oorsprong van werkuitkomsten binnen de organisatie kunnen herleiden. Voorspellen omdat organisaties naar aanleiding van de uitkomsten van onderzoek banen kunnen creëren met karakteristieken die tot positieve werkuitkomsten zullen leiden. Het bekendste en meest gebruikte werkkarakteristieken model is het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham (1975). In dit model worden vijf werkkarakteristieken genoemd die effect zouden hebben op persoonlijke en werkuitkomsten. Het effect van deze werkkarakteristieken op de werkuitkomsten zou lopen via de psychologische staat waarin mensen verkeren bij het uitoefenen van hun baan (Hackman & Oldham, 1975). In de loop der jaren hebben verschillende onderzoekers (e.g., Campion & Thayer, 1985; Morgeson & Humphrey, 2006; Parker, Wall, & Cordery, 2001) zich bezig gehouden met het uitbreiden van het Job Characteristics Model omdat het model volgens hen te summier zou zijn en daarom geen goed beeld zou kunnen geven van mogelijke karakteristieken die de diverse uitkomsten van werk kunnen beïnvloeden. De recentste uitbreiding van dit model is van Morgeson en Humphrey (2006). Of hun uitbreiding van het Job Characteristics Model echter leidt tot een betere voorspelling van de werkuitkomsten is tot op heden nauwelijks onderzocht. Variabelen als uitdaging en leren ontbreken in het model van Morgeson en Humphrey (2006). Dit is opmerkelijk omdat uitdaging en leren wel als belangrijke aspecten worden 5

6 gezien als het gaat om werkuitkomsten (Buchanan, 1974; Egan, Yang & Barllett, 2004; Hall & Schneider, 1972; Kirk-Brown & Wallace, 2004; Locke & Latham, 1990; Steers, 1977). In dit onderzoek zal dan ook worden onderzocht (a) of de uitbreiding van werkkarakteristieken zoals voorgesteld door Morgeson en Humphrey bijdraagt aan de verklaring van de variantie in werkuitkomsten en (b) of uitdaging meer variantie in werkuitkomsten kan verklaren dan de werkkarakteristieken zoals deze zijn omschreven in het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham (1975) en het Work Design Model van Morgeson en Humphrey (2006). Tevens zal worden gekeken of leren de veronderstelde relatie tussen werkuitdaging en werkuitkomsten kan verklaren. Allereerst zal het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham en het Work Design Model van Morgeson en Humphrey worden besproken. Vervolgens wordt uitdaging als werkkarakteristiek geïntroduceerd en wordt uitgelegd waarom uitdaging gerelateerd zou kunnen zijn aan tevredenheid, motivatie, prestatie en verloopintentie. Ten slotte wordt besproken waarom leren de relatie zou kunnen verklaren tussen uitdaging en de werkuitkomsten. 2. Theoretisch kader 2.1 Job Characteristics Model In de jaren 70 van de vorige eeuw ontwikkelden Hackman en Oldham (1976) een model waarin werd weergegeven onder welke omstandigheden werkenden het effectiefst zouden zijn in hun baan. In dit zogenaamde Job Characteristics Model onderscheidden zij vijf werkkarakteristieken die van invloed zouden zijn op persoonlijke en werkuitkomsten zoals werktevredenheid, intrinsieke motivatie, prestatie en verloop. Het effect van deze werkkarakteristieken op de werkuitkomsten zou volgens Hackman en Oldham (1975) lopen via de psychologische staat waarin mensen verkeren bij het uitvoeren van hun werk. Hackman en Oldham onderscheidden drie psychologische staten: ervaren zinvolheid, ervaren verantwoordelijkheid en kennis van de resultaten. Om een beter beeld te krijgen van 6

7 de verschillende werkkarakteristieken, psychologische staten en werkuitkomsten uit het Job Characteristics Model worden deze hieronder nader toegelicht Werkkarakteristieken, psychologische staten en werkuitkomsten De vijf werkkarakteristieken die Hackman en Oldham (1975) in het Job Characteristics Model beschreven zijn: vaardighedenvariëteit, taakidentiteit, taaksignificatie, autonomie en feedback van de baan. Vaardighedenvariëteit is de mate waarin verschillende vaardigheden nodig zijn om een taak uit te voeren. Taakidentiteit is de mate waarin een taak afronding vergt en het resultaat te herleiden is naar de persoon die de taak heeft uitgevoerd. Taaksignificantie is de mate waarin een taak substantiële impact heeft op anderen zowel binnen als buiten de organisatie. Autonomie is de mate waarin iemand de vrijheid heeft om zelf de werkzaamheden te plannen en te bepalen hoe deze werkzaamheden worden uitgevoerd. Feedback van de baan is de mate waarin werkenden directe feedback krijgen over hun prestatie. De bovengenoemde werkkarakteristieken zouden de psychologische staat van werkenden beïnvloeden. Hackman en Oldham (1975) omschreven drie psychologische staten: de ervaren zinvolheid van het werk, de ervaren verantwoordelijkheid voor de uitkomst van het werk en kennis van de resultaten van het werk. Ervaren zinvolheid wordt omschreven als de mate waarin werkenden hun werk als waardevol en/of zinvol ervaren. Ervaren verantwoordelijkheid is de mate waarin werkenden zich persoonlijk verantwoordelijk en/of aansprakelijk voelen voor de resultaten van hun werk. Kennis van de resultaten ten slotte is de mate waarin werkenden weten en begrijpen hoe effectief zij presteren in hun werk. De psychologische staat zou vervolgens van invloed zijn op de werkuitkomsten. De werkuitkomsten die Hackman en Oldham (1976) omschrijven en die relevant zijn voor dit onderzoek zijn intrinsieke motivatie, werktevredenheid, prestatie en verloop. Intrinsieke motivatie is motivatie die voortkomt uit het feit dat iemand de taak en bijbehorende handelingen leuk vindt. Werkenden die intrinsiek gemotiveerd zijn voeren hun taken uit 7

8 omdat zij het leuk vinden deze taken te doen en niet omdat zij hier een beloning voor krijgen (Ryan & Deci, 2000). Een andere werkuitkomst is de mate waarin werkenden tevreden zijn met hun werk. Werktevredenheid kan worden omschreven als hoe enthousiast werkenden zijn over hun baan en hoeveel plezier zij hebben in hun werk (Egan et al., 2004; Hackman & Oldham, 1975). Verloop is de derde werkuitkomst in het Job Characteristics Model en kan worden omschreven als het verlaten van een organisatie ondanks de mogelijkheid om bij de organisatie te kunnen blijven werken (Price, Kiekbusch, & Theis, 2007; Wright & Cropanzano, 1998). Uit onderzoek (Cotton & Tuttle, 1986; Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Steel & Ovalle, 1984) blijkt dat verloopintentie een goede voorspeller is van werkelijk verloop. Daarom zal in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van verloopintentie. Verloopintentie kan worden omschreven als de bewuste en weloverwogen bereidheid om de organisatie te verlaten (Egan et al.,2004; Tett & Meyer, 1993). Het voordeel van het meten van verloopintentie in plaats van het werkelijke verloop is dat verloopintentie te meten is aan de hand van een vragenlijst die ingevuld kan worden door werkenden zelf. Dit in tegenstelling tot verloop dat doorgaans aan de hand van bedrijfsgegevens wordt gemeten. De vierde werkuitkomst is werkprestatie. Dit kan worden gedefinieerd als het naar verwachting uitvoeren van het werk en de verantwoordelijkheden nemen die bij de baan horen (Van Dyne & LePine, 1998) De relatie tussen de werkkarakteristieken en de psychologische staten De werkkarakteristieken vaardighedenvariëteit, taakidentiteit en taaksignificantie zijn volgens Hackman en Oldham (1976) van invloed op de mate waarin mensen hun taken als zinvol en waardevol ervaren. Door het gebruiken van verschillende vaardigheden bij een taak zouden mensen de taak van persoonlijk belang kunnen vinden en dus ook waardevoller (Hackman & Oldham,1976). Bij de identificeerbaarheid van een taak zullen mensen hun aandeel in het werk op waarde kunnen schatten waardoor ze de taak als zinvol ervaren. Bij taaksignificantie hebben mensen door het uitvoeren van hun taak invloed op anderen 8

9 waardoor zij het gevoel kunnen hebben dat hun taak van groot belang is voor anderen en dus van betekenis is (Hackman & Oldham, 1976). De werkkarakteristiek autonomie heeft volgens Hackman en Oldham (1976) invloed op de mate waarin mensen zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van het werk. Hoe meer autonomie mensen hebben bij het doen van een bepaalde taak hoe meer zij zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van die taak. Hackman en Oldham (1976) veronderstelden dat feedback van invloed is op de mate waarin mensen kennis hebben van de resultaten, want hoe meer feedback mensen krijgen uit de taak hoe meer kennis zij dus ook hebben over de resultaten De relatie tussen werkkarakteristieken en werkuitkomsten via de psychologische staten De relatie tussen de drie psychologische staten en de werkuitkomst is het grootst als alle drie de psychologische staten aanwezig zijn. Maar ook bij aanwezigheid van één van de drie psychologische staten zou er volgens Hackman en Oldham (1976) al een relatie zijn met de werkuitkomsten. Mensen die hun taken als waardevol en zinvol beschouwen, een hoge mate van verantwoordelijkheid voelen en kennis hebben van resultaten zouden een hogere mate van intrinsieke motivatie hebben (Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1976; Lawler III & Hall, 1970) dan mensen waarbij één of meer van de psychologische staten ontbreekt. De relatie tussen de psychologische staten en werktevredenheid zou verklaard kunnen worden doordat werktevredenheid mede ontstaat als de uitkomsten die mensen willen bereiken overeenkomen met de werkelijke uitkomsten (Cranny, Smith, & Stone, 1992). Door kennis van de resultaten te hebben zouden mensen een inschatting kunnen maken van de mate waarin hun verwachte uitkomsten overeenkomen met de werkelijke uitkomsten. Mensen die hun werk als zinvol en waardevol ervaren zouden tevredener kunnen zijn met hun baan dan mensen die hun werk niet als waardevol en zinvol ervaren (Egan et al., 2004). Daarnaast zou het kunnen zijn dat mensen het prettig vinden om een bepaalde mate van verantwoordelijkheid te hebben in hun werk waardoor zij tevredener zijn met hun baan. De 9

10 relatie tussen de drie psychologische staten en verloopintentie zou verklaard kunnen worden door de mate waarin werkenden belang hechten aan de zinvolheid van hun werk, de verantwoordelijkheid die zij hebben en de kennis van de resultaten. Als werkenden dit belangrijk vinden maar niet ervaren in hun huidige baan dan kan het zijn dat mensen een hoge mate van verloopintentie hebben. De relatie tussen de drie psychologische staten en prestatie zou kunnen worden verklaard doordat mensen die kennis hebben van de resultaten kunnen herleiden wat zij hebben gedaan om het gewenste resultaat te krijgen. Hierdoor kan het zijn dat zij beter presteren dan mensen die niet weten wat hun inspanning voor resultaten heeft. Daarnaast zou het kunnen zijn dat mensen die veel verantwoordelijkheid voor de resultaten ervaren meer hun best doen, waardoor zij beter presteren dan mensen die dit niet ervaren Kritiek op het Job Characteristics Model In de loop der jaren hebben verschillende onderzoekers (e.g., Campion & Thayer, 1985; Morgeson & Humphrey, 2006; Parker et al., 2001) zich bezig gehouden met mogelijke uitbreidingen van het Job Characteristics Model omdat het model volgens hen te summier zou zijn en daarom geen compleet beeld zou geven van mogelijke werkkarakteristieken die de werkuitkomsten kunnen beïnvloeden. De recentste uitbreiding van het Job Characteristics Model komt van Morgeson en Humphrey (2006). Morgeson en Humphrey stelden dat de werkkarakteristieken uit het Job Characteristics Model (Hackman & Oldham,1975) alleen niet voldoende zouden zijn voor het verklaren van werkuitkomsten en maakten daarom onderscheid tussen vier verschillende typen motivationele werkkarakteristieken die van invloed zouden zijn op de werkuitkomst werktevredenheid. De vier motivationele werkkarakteristieken zijn volgens hen taakkarakteristieken, kenniskarakteristieken, sociale karakteristieken en contextuele karakteristieken. Om een beter beeld te krijgen van de karakteristieken die Morgeson en Humphrey onderscheidden zullen de motivationele karakteristieken met de bijbehorende karakteristieken hieronder nader worden toegelicht. Contextuele karakteristieken worden niet mee genomen in dit onderzoek omdat er geen 10

11 aanwijzing is dat deze relateren aan werkuitkomsten en zullen derhalve niet worden toegelicht. 2.2 De uitbreiding van Morgeson en Humphrey Morgeson & Humphrey (2006) omschreven taak, kennis en sociale karakteristieken. Taakkarakteristieken bevatten karakteristieken die voornamelijk betrekking hebben op hoe de taak zelf wordt volbracht, het bereik en de aard van de taak. De vijf taakkarakteristieken die Morgeson en Humphrey onderscheidden omvatten 4 bestaande karakteristieken uit het Job Characteristics Model: autonomie, taaksignificantie, taakidentiteit en feedback van de baan. Hieraan voegden Morgeson & Humphrey taakvariëteit toe, de verscheidenheid van taken die een baan omvat. Kenniskarakteristieken reflecteren de cognitieve processen die voortvloeien uit de mentale eisen die de baan stelt zoals kennis, vaardigheid en bekwaamheid. De kenniskarakteristieken die Morgeson en Humphrey onderscheidden zijn baancomplexiteit, informatieverwerking, probleemoplossing, specialisatie en vaardighedenvariëteit. Baancomplexiteit zegt iets over hoe complex de taken zijn en hoe moeilijk het is om de taken uit te voeren. Informatieverwerking geeft de hoeveelheid informatie aan die nodig is om de baan uit te voeren. Probleemoplossing refereert aan de unieke ideeën en oplossingen die nodig zijn voor het uitvoeren van een taak. Specialisatie is de mate waarin specialisatie van kennis en vaardigheden nodig is om een taak uit te voeren (Morgeson & Humphrey, 2006). Vaardighedenvariëteit, ten slotte, refereert aan de verschillende vaardigheden die mensen moeten gebruiken om de taak uit te kunnen voeren. Wat opvalt is dat vaardighedenvariëteit volgens Morgeson en Humphrey onder kenniskarakteristieken valt in plaats van onder taakkarakteristieken zoals in het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham (1975). Sociale karakteristieken hebben betrekking op de sociale aspecten van het werk. De vier sociale karakteristieken die Morgeson en Humphrey (2006) onderscheidden zijn sociale steun, onderlinge afhankelijkheid, interactie buiten de organisatie en feedback van anderen. Sociale steun is de mate waarin werkenden de mogelijkheid hebben om advies en hulp te 11

12 vragen aan collega s. Onderlinge afhankelijkheid is de mate waarin werkenden afhankelijk zijn van de werkzaamheden van andere mensen en vice versa. Interactie buiten de organisatie is de mate waarin werkenden de mogelijkheid hebben om te interacteren met anderen buiten de organisatie. Feedback van anderen is de mate waarin werkenden informatie geven over elkaars prestatie De relatie tussen motivationele karakteristieken en werktevredenheid Morgeson en Humphrey (2006) suggereerden dat taak- en kenniskarakteristieken gerelateerd zouden zijn aan werktevredenheid omdat deze motivationele karakteristieken in eerder onderzoek (Fried & Ferris, 1987; Loher, Noe, Moeller, & Fitzgerald, 1985) gerelateerd bleken te zijn aan werktevredenheid. Daarnaast suggereerden Morgeson en Humpprey dat sociale karakteristieken gerelateerd zou zijn aan werktevredenheid omdat in eerder onderzoek gesteld werd dat positieve relaties tussen mensen essentieel zijn voor het welzijn van het individu (Deci, Ryan, Gagné, Leone, Usunov, & Kornazheva, 2001; Wrzesniewski, Dutton, & Debebe, 2003). Het bleek dat zowel de taak- en kenniskarakteristieken als de sociale karakteristieken gerelateerd waren aan werktevredenheid (Morgeson & Humphrey, 2006). Op basis van het bovenstaande kan de volgende hypothese geformuleerd worden: Hypothese 1: Taak, kennis en sociale karakteristieken zijn positief gerelateerd aan werktevredenheid Kritiek op het model van Morgeson en Humphrey Ondanks dat Morgeson en Humphrey (2006) suggereerden dat bovengenoemde karakteristieken van invloed zouden zijn op de werkuitkomst werktevredenheid is tot op heden niet onderzocht of de karakteristieken ook van invloed zijn op andere werkuitkomsten zoals intrinsieke motivatie, verloopintentie en prestatie. Daarnaast is het opvallend dat de variabelen uitdaging en leren niet in het model van Morgeson en Humphrey zijn opgenomen terwijl zowel uitdaging als leren belangrijke concepten zijn binnen de Arbeids- en 12

13 Organisatiepsychologie. Daarbij blijken uitdaging en leren gerelateerd te zijn aan werktevredenheid (Egan et al., 2004; Kirk-Brown & Wallace, 2004; Siefert, Jayaratne & Chess, 1991; Walsh, Taber, & Beehr, 1980). 2.3 Uitdaging als werkkarakteristiek Uitdaging kan worden gedefinieerd als een gevoel van positieve spanning en stimulans (Dixon, Cunningham, Sagas, Turner, & Kent, 2005) waarbij men het gevoel heeft zich te kunnen ontwikkelen of iets te kunnen bereiken (Boswell, Olson-Buchanan & LePine, 2004; Folkman & Lazarus,1985). Een uitdagende baan bevat elementen die nieuw, stimulerend, spannend en veeleisend zijn en een beroep doen op de vastberadenheid en bekwaamheid van werkenden (Van Vianen, De Pater, & Preenen, in press). Wanneer een baan taken omvat die nieuw zijn of een bepaalde moeilijkheidsgraad hebben, moeten werkenden nieuwe strategieën en vaardigheden ontwikkelen om deze taken te kunnen vervullen (Harter, 1978; Shapiro, 2006; Van Vianen et al., in press). Hierbij is het ook van belang dat de manier van taakuitvoering bepaald wordt door de werkende zelf en er sprake is van een grote mate van verantwoordelijkheid (Van Vianen et al., in press). Als we kijken naar de omschrijvingen van de verschillende taakkarakteristieken (Hackman & Oldham, 1976; Morgeson & Humphrey, 2006) en naar de omschrijving van een uitdagende taak (Harter, 1978; De Pater, 2005; Shapiro, 2006; Van Vianen et al., in press) valt op dat er een aantal overeenkomsten zijn. In de beschrijving van uitdaging staat bijvoorbeeld de term autonomie die ook in de modellen van Morgeson en Humphrey en Hackman en Oldham voorkomt. Maar ook het toepassen van nieuwe strategieën en vaardigheden bij een uitdagende taak hebben overeenkomsten met de werkkarakteristiek vaardighedenvariëteit in de modellen van Morgeson en Humphrey en Hackman en Oldham. Toch is er een verschil tussen uitdaging en de werkkarakteristieken zoals die in de modellen van Hackman en Oldham (1975) en Morgeson en Humphrey (2006) omschreven zijn. De mate van ervaren uitdaging hangt af van de beleving van de werkende. Het kan zijn 13

14 dat voor het uitvoeren van een taak verschillende vaardigheden nodig zijn maar dit hoeft niet altijd te betekenen dat de taak daardoor uitdagend is. Onderzoek heeft laten zien dat werkenden die meer uitdaging ervaren ook meer werktevredenheid ervaren (Kirk-Brown & Wallace, 2004; Siefert et al.,1991; Walsh et al., 1980). Op basis van het bovenstaande kan de volgende hypothese geformuleerd worden: Hypothese 2: Uitdaging is positief gerelateerd aan werktevredenheid wanneer gecontroleerd wordt voor taak, kennis en sociale karakteristieken De relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten uit het Job Characteristics Model Onderzoek suggereert tevens dat werkenden die veel uitdaging ervaren beter presteren dan werkenden die weinig uitdaging ervaren (Berlew & Hall, 1966; Kirk-Brown & Wallace, 2004; Siefert et al., 1991). Dit zou komen doordat mensen die worden uitgedaagd het gevoel hebben dat hun bekwaamheid op de proef wordt gesteld en dat zij zich ontwikkelen (Lawler, 1969; Lawler III & Hall, 1970; Van Vianen et al. in press) waardoor de behoefte aan zelfvertrouwen en zelfactualisatie bevredigd wordt (Lawler, 1969; Lawler III & Hall, 1970). Daarnaast blijkt uit onderzoek dat mensen die meer uitdaging ervaren minder verloopintentie hebben dan mensen die minder uitdaging ervaren (Buchanan, 1974; Hall & Schneider, 1972; Locke & Latham, 1990; Steers, 1977). Dit is in lijn met onderzoek dat liet zien dat mensen bij het zoeken naar een baan uitdaging belangrijk vinden (Slaughter, Richard, & Martin, 2006). Wellicht is het ervaren van weinig uitdaging dan ook een reden om de organisatie te verlaten (Preenen, De Pater & Van Vianen, 2008). Ook het volledig benutten van vaardigheden wordt als prettig ervaren en leidt tot minder verloopintentie (Price et al., 2007). Dit volledig benutten van vaardigheden ligt in het verlengde van uitdaging, omdat dit zou kunnen leiden tot het ontwikkelen van vaardigheden (De Pater, 2005; Harter, 1978; Shapiro, 2006; Van Vianen et al., in press). Hierdoor kan de intentie om een organisatie te verlaten afnemen. Ten slotte blijkt dat mensen die meer uitdaging ervaren 14

15 meer intrinsieke motivatie hebben dan mensen die minder uitdaging ervaren (Amabile, 1998; Debnath, Tandon, & Pointer, 2007). Dit zou verklaard kunnen worden doordat mensen uitdaging als positief ervaren waardoor zij de handelingen en inspanningen die nodig zijn om een taak uit te voeren leuk vinden zonder dat daar concreet iets tegen over staat zoals beloning (Ryan & Deci, 2000). Op basis van het bovenstaande is de volgende hypothese geformuleerd: Hypothese 3: Uitdaging is positief gerelateerd aan intrinsieke motivatie, prestatie en negatief gerelateerd aan verloopintentie wanneer er gecontroleerd wordt voor taak, kennis en sociale karakteristieken Leren als mediator De veronderstelde relatie tussen uitdaging en werkuitkomsten kan mogelijk verklaard worden door leren. Werk gerelateerd leren is een neveneffect van het uitvoeren van activiteiten op het werk zoals het volbrengen van een taak of inter-persoonlijke interactie en is in het algemeen ongestructureerd, experimenteel en niet institutioneel (Marsick & Watkins, 2001). Daarnaast is leren een inductief proces door middel van reflectie en reactie (Marsick & Volpe, 1999). Hierdoor kan de mate waarin mensen leren van hun werk verschillen. Aangenomen zou kunnen worden dat leren dus geen werkkarakteristiek is maar een psychologisch proces dat tussen de werkkarakteristieken en de werkuitkomsten plaatsvindt De relatie tussen uitdaging en werktevredenheid met leren als mediator Onderzoek (McCauley, Ruderman, Ohlott, & Morrow, 1994, Ryan & Deci, 2000) heeft laten zien dat uitdaging leidt tot leren en ontwikkeling. Dit zou onder andere kunnen komen doordat uitdagende taken nieuw zijn waardoor mensen regelmatig gestimuleerd worden om over een taak na te denken en te experimenteren. Dit zouden zij kunnen doen door het toepassen van nieuwe vaardigheden en het uitproberen van nieuwe strategieën. Mensen die van baan en beroep veranderen ervaren meer werktevredenheid dan mensen die niet 15

16 veranderen van baan (Wright & Bonett, 1992). Wellicht zou dit verklaard kunnen worden door dat zij leren. Immers, mensen met een nieuwe baan zouden meer uitdaging kunnen ervaren omdat zij nieuwe taken en vaardigheiden moeten uitvoeren. Hiervan zouden zij kunnen leren, waardoor de natuurlijke behoefte om zich te ontwikkelen wordt vervuld (Hackman & Oldham, 1976; Loher et al., 1985). Dit zou leiden tot een hogere werktevredenheid (Hackman & Oldham, 1976; Mikkelsen, Saksvik, Eriksen, & Ursin, 1999) De relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten van het Job Characteristics Model met leren als mediator Nieuwigheid, het uitbreiden van de eigen capaciteiten, het willen ontdekken en leren zouden leiden tot een hogere intrinsieke motivatie (Ryan & Deci, 2000). Van een uitdagende baan zouden mensen kunnen leren omdat zij met nieuwe aspecten te maken krijgen. Hierdoor kunnen zij hun capaciteiten uitbreiden en wordt de behoefte aan persoonlijke groei, ontwikkeling (Hackman & Oldham, 1976; Loher et al., 1985) en zelfactualisatie (Maslow, 1943) vervuld. Door het vervullen van deze behoeften zouden mensen gemotiveerder kunnen zijn (Egan et al., 2004; Walsh et al., 1980). Worden deze behoeften niet vervuld dan zou dit kunnen leiden tot een hogere verloopintentie (Van Vianen, De Pater, & Preenen, in press). Dit zou kunnen komen omdat mensen dan op zoek gaan naar een baan waarin wel aan deze behoeften wordt voldaan (Mitchell & Daniels, 2003). Ten slotte zou leren ook kunnen leiden tot een betere prestatie. Immers, mensen die leren van hun werkzaamheden zouden meer kennis opdoen waardoor zij taken beter kunnen uitvoeren en dus beter presteren in hun werk (Marsick & Watkins, 2003). Gebaseerd op het bovenstaande veronderstellen we: Hypothese 4: De relatie tussen uitdaging enerzijds en de werkuitkomsten intrinsieke motivatie, prestatie, werktevredenheid en verloopintentie anderzijds zal worden gemedieerd door leren. 16

17 3. Methode 3.1 Respondenten De respondenten in dit onderzoek waren werkenden in Nederland. Bij sommige respondenten heeft ook een collega of leidinggevende een vragenlijst ingevuld over de huidige baan van de respondent. In totaal hebben 765 werkenden de vragenlijst ingevuld waarvan 486 mannen en 278 vrouwen. Van één respondent is de sekse niet bekend. In totaal hebben 85 collega s en/of leidinggevende van deze werkenden de vragenlijst ingevuld (49 mannen en 36 vrouwen). De gemiddelde leeftijd van de werkenden was 44 jaar (SD=10.7). De gemiddelde leeftijd van de collega s / leidinggevenden was 43 jaar (SD=10.9). 3.2 Procedure Respondenten kregen een met de vraag of zij mee wilden doen aan een onderzoek naar baankenmerken van de Universiteit van Amsterdam. De benaderde werkenden stonden in een bestaande zakelijke database. Door op de meegestuurde link te klikken konden de respondenten de online vragenlijst invullen. Het invullen van de vragenlijst duurde 15 minuten voor de respondenten en 10 minuten voor de collega s / leidinggevenden. Respondenten konden hun mening geven over verschillende onderwerpen met betrekking tot hun werk door op het gewenste antwoord te klikken. Aan het eind van de vragenlijst werden demografische gegevens gevraagd. Daarnaast werd om hun adres en dat van een collega of leidinggevende gevraagd om de koppeling te kunnen maken tussen de respondent en diens collega/leidinggevende. De gegeven antwoorden werden automatisch in een Excel sheet geïmporteerd. 17

18 3.3 Meetinstrumenten Onafhankelijke variabelen Taak, kennis en sociale karakteristieken zijn gemeten met de Work Design Questionnaire (WDQ, Morgeson & Humphrey, 2006). Taakkarakteristieken zijn gemeten met 5 schalen: autonomie (9 items, α =.96), taaksignificatie (4 items, α =.89), taakidentiteit (4 items, α =.85), feedback van de baan (3 items, α =.88) en taakvariëteit (4 items, α =.93). Kenniskarakteristieken zijn gemeten met 4 schalen: baancomplexiteit (4 items, α =.77), informatieverwerking (4 items, α =.70), probleemoplossing (4 items, α =.85), specialisatie (4 items, α =.89) en vaardighedenvariëteit (4 items, α =.92 Sociale karakteristieken zijn gemeten met 4 schalen: sociale support (6 items, α =.71), onderlinge afhankelijkheid (6 items, α =.86), ontvangen interactie buiten de organisatie (4 items, α =.89) en feedback van anderen (3 items, α =.91). Respondenten gaven op een schaal van 1 (helemaal niet van toepassing) tot 5 (helemaal van toepassing) aan in welke mate de items op hen van toepassing waren. De items van de WDQ staan vermeld in bijlage 2. Uitdaging werd gemeten met 5 items van Ettington (1998). Een voorbeeld item is: Hoe vaak zou u het woord saai gebruiken bij het beschrijven van uw baan? Respondenten gaven op een 5 puntsschaal aan in hoeverre zij deze woorden gebruiken (1 = altijd, 5 = nooit). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was.73. Afhankelijke variabelen Intrinsieke motivatie werd gemeten met de vragenlijst van Warr (1979) bestaande uit 16 items. Een voorbeeld item uit deze vragenlijst is: Ik houd er van hard door te werken. Respondenten konden op een 5 puntsschaal aangeven in hoeverre de stellingen op hen van toepassing waren (1 = helemaal niet op mij van toepassing, 5 = helemaal op mij van toepassing). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was.87. Werktevredenheid werd gemeten met de Brayfield-Rothe (1951) vragenlijst bestaande uit 5 items. Een voorbeeld item uit deze lijst is: Ik heb echt plezier in mijn werk. 18

19 Respondenten konden op een 5 puntsschaal aangeven in hoeverre de stellingen op hen van toepassing waren (1 = helemaal niet op mij van toepassing, 5 = helemaal op mij van toepassing). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was.82. Verloopintentie werden gemeten met de vragenlijst van Wayne, Shore, and Liden (1997) bestaande uit 5 items. Een voorbeeld vraag is: Ik ben actief op zoek naar een nieuwe baan. Respondenten konden op een 7 puntsschaal aan geven in welke mate zij het eens waren met de stellingen (1 = helemaal mee oneens, 7 = helemaal mee eens). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was.88. Prestatie werd gemeten met 4 items van Van Dyne & LePine (1998). De items werden door een collega/leidinggevende van de respondent ingevuld. Een voorbeeld vraag is: deze collega presteert naar verwachting. Collega s/leidinggevenden van de respondenten konden op een 7 puntsschaal aan geven in welke mate zij het eens waren met de stellingen (1 = helemaal mee oneens, 7 = helemaal mee eens). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was.98. Mediërende variabele Leren werd gemeten met een vragenlijst bestaande uit 4 items (Preenen, et al., 2008). Een voorbeeld item is: Mijn baan vereist dat ik voortdurend nieuwe dingen leer. Respondenten gaven op een 5 puntsschaal aan in hoeverre de stellingen op hen van toepassing waren (1 = helemaal niet op mij van toepassing, 5 = helemaal op mij van toepassing). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was Resultaten 4.1 De relatie tussen taak, kennis en sociale karakteristieken en uitdaging enerzijds en werktevredenheid anderzijds In Tabel 1 staan de gemiddelden, standaarddeviaties en de inter-correlaties van alle variabelen. Verondersteld werd dat taak, kennis en sociale karakteristieken positief 19

20 gerelateerd zijn aan werktevredenheid (Hypothese 1). Ook werd verondersteld dat uitdaging variantie zou verklaren in werktevredenheid (Hypothese 2), intrinsieke motivatie, prestatie en verloopintentie (Hypothese 3) wanneer gecontroleerd zou worden voor de taak, kennis en sociale karakteristieken. Ten slotte werd verwacht dat de veronderstelde relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten verklaard kan worden door leren (Hypothese 4). Voor het toetsen van deze hypothesen is gebruik gemaakt van regressieanalyses. Bij iedere analyse is gecontroleerd voor leeftijd en sekse. De regressieanalyse voor het voorspellen van werktevredenheid (Tabel 2) liet zien dat sekse, leeftijd, taakkarakteristieken, kenniskarakteristieken en sociale karakteristieken gezamenlijk 20% van de variantie in werktevredenheid verklaren (R² =.20, F (5,758) = 38.11, p <.001). Taakkarakteristieken (β =.41, p <.001) en sociale karakteristieken (β =.08, p <.05) waren positief gerelateerd aan werktevredenheid. Kenniskarakteristieken (β =.02, p >.05) waren niet gerelateerd aan werktevredenheid. Toevoeging van uitdaging in de tweede stap van de regressieanalyse leidde tot een significante verbetering van de fit van het model ( R² =.17, Fchange (1,757) = , p <.001). Het gehele model verklaarde 37% van de variantie in werktevredenheid, R² =.37, F (6,757) = 74.75, p <.001. Uitdaging (β =.53, p <.001), taakkarakteristieken (β =.25, p <.001) en sekse (β =.10, p <.05) waren positief gerelateerd aan werktevredenheid. Kenniskarakteristieken (β = -.16, p <.001) bleken negatief gerelateerd te zijn aan werktevredenheid. Deze resultaten ondersteunen Hypothese 1 ten dele en Hypothese 2 volledig. De regressieanalyse met intrinsieke motivatie als afhankelijke variabele (Tabel 3) liet zien dat de controlevariabelen sekse en leeftijd en de taak, kennis en sociale karakteristieken gezamenlijk 25% van de variantie verklaren in intrinsieke motivatie, R² =.25, F (5,758) = 50.70, p <.001. De taakkarakteristieken (β =.37, p <.001), kenniskarakteristieken (β =.14, p <.05), sociale karakteristieken (β =.11, p <.05) en sekse (β =.07, p <.001) waren positief gerelateerd aan intrinsieke motivatie. Leeftijd (β = -.07, p <.05) was negatief gerelateerd aan intrinsieke motivatie. Toevoeging van uitdaging in de tweede stap van de regressieanalyse leidde niet tot een verbetering van de fit van het model 20

21 ( R² =.00, Fchange (1,757) = 2.40, p >.05). Dit resultaat ondersteunt Hypothese 2 volledig en Hypothese 3 niet. De regressieanalyse met verloopintentie als afhankelijke variabele (Tabel 4) liet zien dat de controlevariabelen sekse en leeftijd en de taak, kennis en sociale karakteristieken gezamenlijk 14% van de variantie verklaren in verloopintentie, R² =.14, F (5,758) = 24.60, p <.001. De taakkarakteristieken (β = -.40, p <.001) en leeftijd (β = -.07, p <.001) waren negatief gerelateerd aan verloopintentie. De kenniskarakteristieken (β =.13, p <.05) waren positief gerelateerd aan verloopintentie. De sociale karakteristieken (β = -.06, p >.05) en sekse (β = -.02, p >.05) waren niet gerelateerd aan verloopintentie. Toevoeging van uitdaging in de tweede stap van de regressieanalyse leidde tot een verbetering van de fit van het model ( R² =.06, Fchange (1,757) = 53.69, p <.001). Het gehele model verklaarde 20% van de variantie in verloopintentie, R² =.20, F (6,757) = 30.87, p <.001. Uitdaging (β = -.31, p <.001) taakkarakteristieken (β = -.31, p <.001) en leeftijd (β = -.07, p <.05) bleken negatief gerelateerd aan verloopintentie. Kenniskarakteristieken (β =.23, p <.001) bleken positief gerelateerd te zijn aan verloopintentie. Sociale karakteristieken (β = -.04, p >.05) en sekse bleken (β =.01, p >.05) niet gerelateerd te zijn aan verloopintentie. Dit resultaat ondersteunt Hypothese 2 ten dele en Hypothese 3 volledig. De regressieanalyse met prestatie als afhankelijke variabele (Tabel 5) liet zien dat de controlevariabelen sekse en leeftijd en de taak, kennis en sociale karakteristieken gezamenlijk geen variantie verklaren in prestatie, R² =.10, F (5,79) = 1.94, p >.05. Taakkarakteristieken (β =.27, p >.05), kenniskarakteristieken (β = -.09, p >.05) sociale karakteristieken (β = -.03, p >.05), leeftijd (β =.24, p >.05) en sekse (β =.06, p >.05) waren niet gerelateerd aan prestatie. Toevoeging van uitdaging in de tweede stap van de regressieanalyse leidde niet tot een verbetering van de fit van het model ( R² =.00, Fchange(1,78) =.16, p >.05). Dit resultaat ondersteunt zowel Hypothese 2 als Hypothese 3 niet. 21

22 4.2 De relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten met leren als mediator Hypothese 4 veronderstelde dat leren zou mediëren in de relatie tussen uitdaging en de werkuitkomsten. Om te kunnen spreken van een mediërend effect moet aan vier voorwaarden worden voldaan (Baron & Kenny,1986). Ten eerste moet er een significante relatie bestaan tussen de onafhankelijke variabele (uitdaging) en de afhankelijke variabelen (werktevredenheid, intrinsieke motivatie, verloopintentie en prestatie). Ten tweede moet er een significante relatie zijn tussen de onafhankelijke variabele en de mediator (leren). Ten derde moet er een significante relatie bestaan tussen de mediërende variabele en de afhankelijke variabelen. Ten slotte moet de relatie tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabelen significant afnemen wanneer de mediator aan de regressieanalyse wordt toegevoegd. De eerste voorwaarde van Baron en Kenny (1986) is gelijk aan Hypothese 2. Het bleek dat uitdaging niet gerelateerd is aan intrinsieke motivatie en prestatie. Hierdoor kan leren niet als mediator worden gezien tussen uitdaging enerzijds en intrinsieke motivatie en prestatie anderzijds. Uit een regressieanalyse met leren als afhankelijke variabele, leeftijd en sekse als controlevariabelen en uitdaging als onafhankelijke variabele bleek dat deze variabelen gezamenlijk 38% van de variantie in leren verklaren (R² =.38, F (3,760) = , p <.001. Uitdaging (β =.58, p <.001) was positief gerelateerd aan leren. Leeftijd (β = -.14, p <.001) en sekse (β = -.11, p <.001) waren negatief gerelateerd aan leren. Om te toetsen of leren gerelateerd is aan werktevredenheid wanneer er gecontroleerd wordt voor uitdaging is leren in de derde stap toegevoegd aan de regressievergelijking voor het voorspellen van werktevredenheid (Tabel 2). Dit leidde tot een significante verbetering van de fit van het model, R² =.16, Fchange (1,760) = , p <.001. Leren (β =.41, p <.001) bleek positief gerelateerd aan werktevredenheid. De relatie tussen uitdaging en werktevredenheid in de derde stap van de regressieanalyse (β =.50, p <.001) was kleiner dan deze relatie in de tweede stap van de regressievergelijking (β =.53, p <.001). Om te kijken of de afname van de bèta significant 22

23 was is een Sobel toets uitgevoerd (Z = 2.64, p <.05). Leren bleek een partiële mediator te zijn in de relatie tussen uitdaging en werktevredenheid. Deze resultaten ondersteunen Hypothese 4 ten dele. Om te toetsen of leren gerelateerd is aan verloopintentie wanneer er gecontroleerd wordt voor uitdaging is leren in de derde stap toegevoegd aan de regressievergelijking voor het voorspellen van verloopintentie (Tabel 4). Dit leidde tot een significante verbetering van de fit van het model, R² =.08, Fchange (1,760) = 64.15, p <.001. Leren (β = -.29, p <.001) was negatief gerelateerd aan verloopintentie. De relatie tussen uitdaging en verloopintentie in de derde stap van de regressieanalyse (β = -.26, p <.001) was kleiner dan deze relatie in de eerste stap van de regressievergelijking (β = -.31, p <.001). Om te kijken of de afname van de bèta significant was is een Sobel toets uitgevoerd (Z = 3.08, p <.05). Leren bleek een partiële mediator te zijn in de relatie tussen uitdaging en werktevredenheid. Deze resultaten ondersteunen Hypothese 4 ten dele. 5. Discussie In dit onderzoek is gekeken naar de relatie tussen uitdaging enerzijds en werktevredenheid, intrinsieke motivatie, verloopintentie en prestatie anderzijds wanneer gecontroleerd werd voor taak, kennis en sociale karakteristieken. Ook is in dit onderzoek gekeken of de verwachte relatie tussen uitdaging enerzijds en werktevredenheid, intrinsieke motivatie, verloopintentie en prestatie anderzijds wordt gemedieerd door leren. Eerst zullen de resultaten van dit onderzoek worden samengevat. Daarna zullen praktische en theoretische implicaties van de onderzoeksresultaten behandeld worden. Vervolgens zullen de beperkingen en positieve kanten van het onderzoek aan de orde komen. Ten slotte worden suggesties gedaan voor vervolgonderzoek. 23

24 5.1 De relatie tussen taak, kennis en sociale karakteristieken enerzijds en werktevredenheid anderzijds Uit dit onderzoek blijkt dat taakkarakteristieken en sociale karakteristieken gerelateerd zijn aan werktevredenheid. Dit komt overeen met eerder onderzoek (Morgeson & Humphrey, 2006). Kenniskarakteristieken zijn niet gerelateerd aan werktevredenheid. Dit in tegenstelling tot het onderzoek van Morgeson en Humphrey (2006). Dit zou wellicht verklaard kunnen worden doordat werkenden aan kenniskarakteristieken wennen waardoor deze wellicht voor hen vergankelijk zijn. Hierdoor kunnen zij de kenniskarakteristieken gaan onderwaarderen. Tevens blijkt dat taak, kennis en sociale karakteristieken gerelateerd zijn aan intrinsieke motivatie. Dit geeft aan dat werkenden die een grote mate van taak, kennis en sociale karakteristieken in een baan hebben meer intrinsiek gemotiveerd zijn. Voor de taakkarakteristieken geldt dat dit resultaat in lijn is met resultaten uit eerder onderzoek (Hackman & Oldham, 1975). Uit dit onderzoek blijkt verder dat taak- en kenniskarakteristieken negatief gerelateerd zijn aan verloopintentie. Voor de taakkarakteristieken geldt dat dit resultaat in lijn is met de resultaten uit eerder onderzoek (Hackman & Oldham, 1975). Voor de kenniskarakteristieken is dit een nieuw resultaat. Sociale karakteristieken waren niet gerelateerd aan verloopintentie. Dit houdt in dat de sociale aspecten geen invloed hebben op de verloopintentie binnen een organisatie. Dit is opmerkelijk omdat uit eerder onderzoek bleek dat medewerkers door goede sociale contacten op het werk meer ingebed zijn in de organisatie, waardoor zij minder behoefte hebben om de organisatie te verlaten (Maertz & Griffeth, 2004; Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez, 2001). Echter, niet alleen de mate waarin men sociale contacten heeft is belangrijk. Ook met hoeveel verschillende collega s werkenden sociaal contacten hebben (Feeley & Barnett, 1997) is belangrijk. Dit kan een mogelijke verklaring zijn voor het feit dat sociale aspecten in dit onderzoek niet gerelateerd zijn aan verloopintentie, omdat dit aspect niet is verwerkt in de vragenlijst voor het meten van sociale karakteristieken. 24

25 In dit onderzoek is geen relatie gevonden tussen taak, kennis en sociale karakteristieken enerzijds en prestatie anderzijds. Een mogelijke verklaring zou zijn dat er over slechts 85 respondenten informatie was met betrekking tot hun prestatie. 5.2 De relatie tussen uitdaging en werkuitkomsten Uit dit onderzoek blijkt dat uitdaging positief gerelateerd is aan werktevredenheid wanneer er gecontroleerd wordt voor taak, kennis en sociale karakteristieken. Dit geeft aan dat mensen die meer uitdaging ervaren meer werktevredenheid hebben dan mensen die minder uitdaging ervaren. Dit is in lijn met eerder onderzoek (Kirk-Brown & Wallace, 2004; Siefert et al.,1991; Walsh et al., 1980). Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat uitdaging negatief gerelateerd is aan verloopintentie wanneer er gecontroleerd wordt voor taak, kennis en sociale karakteristieken. Dit geeft aan dat mensen die meer uitdaging in hun werk ervaren minder verloopintentie hebben dan mensen die minder uitdaging ervaren. Dit is in lijn met eerder onderzoek (Buchanan, 1974; Hall & Schneider, 1972; Locke & Latham, 1990; Steers, 1977). Verder blijkt uit dit onderzoek dat uitdaging niet gerelateerd is aan intrinsieke motivatie wanneer er gecontroleerd wordt voor taak, kennis en sociale karakteristieken. Dit is niet in lijn met eerder onderzoek (Ryan & Deci, 2000). Een verklaring voor het niet vinden van een relatie tussen uitdaging en intrinsieke motivatie kan zijn dat mensen die van nature al meer intrinsiek gemotiveerd zijn geen uitdaging meer nodig hebben waardoor de mate van uitdaging geen invloed heeft op de intrinsieke motivatie. In dit onderzoek is geen relatie gevonden tussen uitdaging en prestatie wanneer er gecontroleerd werd op taak, kennis en sociale karakteristieken. Dit kan verklaard worden door het kleine aantal ingevulde prestatievragenlijsten. 5.3 De relatie tussen uitdaging en de werkkarakteristieken met leren als mediator Leren blijkt een partiële mediator te zijn in de relatie tussen uitdaging enerzijds en werktevredenheid en verloopintentie anderzijds. Werkenden die worden uitgedaagd zullen 25

26 meer leren van hun werk waardoor hun werktevredenheid toeneemt en hun verloopintentie afneemt. De mediërende rol van leren in de relatie tussen uitdaging en werktevredenheid is nog niet eerder aangetoond. Dat leren functioneert als mediator in de relatie tussen uitdaging en verloopintentie is in lijn met eerder onderzoek (Preenen et al., 2008). 5.4 Theoretische en praktische implicaties Uit dit onderzoek blijkt dat de taakkarakteristieken van Morgeson en Humprey (2006) goede voorspellers zijn voor werktevredenheid, intrinsieke motivatie en verloopintentie. De kenniskarakteristieken blijken goede voorspellers te zijn voor intrinsieke motivatie en verloopintentie. De sociale karakteristieken zouden goede voorspellers zijn voor werktevredenheid en intrinsieke motivatie. Ten slotte blijkt de mate van uitdaging een goede voorspeller te zijn voor werktevredenheid en verloopintentie en speelt ook leren hierbij een rol van betekenis. Dit impliceert dat het uitbreiden van het Job Characteristics Model met taak, kennis, en sociale karakteristieken en met uitdaging zinvol kan zijn. Naast deze theoretische implicatie zijn er ook praktische implicaties. Voor bedrijven is het van belang dat zij banen aanbieden waarin veel taak, kennis en sociale karakteristieken zitten, zodat werknemers tevreden zijn met hun werk (Deci, Ryan, Gagné, Leone, Usunov & Kornazheva, 2001; Egan et al., 2004; Hackman & Oldham, 1975; Wrzesniewski, Dutton, & Debebe, 2003), intrinsiek gemotiveerd zijn (Hackman & Oldham, 1975) en geen of weinig verloopintentie hebben (Hackman & Oldham, 1975). Uit dit onderzoek bleek ook dat uitdaging een positieve invloed heeft op de werktevredenheid en verloopintentie van werkenden. Wanneer taken van werknemers uitdagend zijn zullen zij meer werktevredenheid hebben en zal hun verloopintentie afnemen. Ook bleek dat leren een belangrijke rol speelt. Werkenden die leren in hun werk zijn tevredener en hebben minder verloopintentie. Dit impliceert dat organisaties de werktevredenheid kunnen verhogen en verloopintentie kunnen verlagen door het geven van uitdagend werk en het bieden van leermogelijkheden. 26

27 5.5 Algemene beperkingen en positieve bijkomstigheden Dit onderzoek heeft een aantal beperkingen en een aantal sterke punten. Door gebruik te maken van een bestaande database waarin werkenden stonden opgenomen, was er een groot bereik van respondenten. Voor prestatie geldt dit echter niet. Het aantal respondenten voor wie de prestatievragenlijst was ingevuld was laag. Dit kan komen doordat aan de werkenden gevraagd werd om een adres van een collega/leidinggevende. Het kan zijn dat werkenden het niet prettig vonden om het adres van een collega of leidinggevende in te vullen en dit dan ook niet gedaan hebben. Juist het effect van uitdaging op presteren via leren kan voor organisaties zeer interessant zijn. Het is wellicht beter om in het vervolg met codes te werken waardoor de koppeling door middel van adressen niet nodig is. Een tweede beperking in dit onderzoek is dat buiten leeftijd en sekse geen demografische variabelen zijn onderzocht omdat er al relatief veel variabelen onderzocht werden. Dit is jammer, omdat te verwachten is dat factoren zoals tijd in de huidige functie of opleiding wel van invloed kunnen zijn op de onderzochte werkuitkomsten. Een derde beperking kan de methodevariantie zijn, omdat de afhankelijke variabelen, de mediator en de onafhankelijke variabelen met één vragenlijst zijn gemeten. De gevonden relaties tussen de variabelen zouden dan hoger kunnen zijn dan dat zij in werkelijkheid zijn (Spector, 2006). 5.6 Indicaties voor vervolgonderzoek Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de relatie tussen kenniskarakteristieken en werktevredenheid. Deze relatie is in dit onderzoek wel onderzocht maar niet gevonden. Een mogelijke verklaring kan gezocht worden in de vergankelijkheid van de kenniskarakteristieken door het aantal jaren dat iemand bij dezelfde organisatie werkt of dezelfde functie bekleedt. Deze demografische factoren zouden in vervolgonderzoek nader onderzocht moeten worden om te bevestigen of uit te sluiten dat kenniskarakteristieken vergankelijk zijn. Daarnaast is vervolgonderzoek nodig om na te gaan of de sociale karakteristieken kunnen worden uitgebreid met items die het aantal 27

28 verschillende sociale contacten op het werk meet. Wellicht is er dan wel een relatie tussen sociale karakteristieken en verloopintentie (Feeley & Barnett, 1997). Ook is het interessant om vervolgonderzoek te doen naar de relatie tussen uitdaging en prestatie met leren als mediator. Deze relatie is wel onderzocht maar door methodologische tekortkomingen niet gevonden. Taak, kennis, sociale karakteristieken en uitdaging bleken gezamenlijk tot ongeveer 40% van de variantie in de werkuitkomsten te verklaren. Aanvullend onderzoek is nodig om te onderzoeken welke aspecten de overige 60% van de variantie in de werkuitkomsten bepalen. Tevens zou in vervolgonderzoek meer nadruk kunnen worden gelegd op mediërende factoren voor het verklaren van variantie in werkuitkomsten. Mediatoren die eventueel de relatie tussen werkkarakteristieken en werkuitkomsten zouden kunnen beïnvloeden zijn bijvoorbeeld de psychologische staten uit het Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1976). Het zal een uitdaging zijn om onderzoek te blijven doen naar werkkarakteristieken die werkuitkomsten kunnen beïnvloeden. Dergelijk onderzoek leert ons beter de relaties tussen werkkarakteristieken en werkuitkomsten te begrijpen. Door de relaties tussen werkkarakteristieken en werkuitkomsten in kaart te brengen kunnen we organisaties en hun werknemers tevreden houden. Wellicht zal ook de intentie worden versterkt om gebruik te blijven maken van onderzoek naar het gedrag van hun werknemers. Literatuur Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76, Berlew, D.E., & Hall, D.T. (1966). The socialization of managers: Effects of expectations on performance. Administrative Science Quarterly, 11, Boswell, W.R., Olson-Buchanan, J.B., & LePine, M.A. (2004). Relation between stress and outcomes: The role of felt challenge, job control, and psychological strain. Journal of Vocational Behavior, 64,

29 Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, l9, Campion, M. A., & Thayer, P. W. (1985). Development and field evaluation of an interdisciplinary measure of job design. Journal of Applied Psychology, 70, Cranny, C. J., Smith, P. C. & Stone, E. F. (1992). Job satisfaction. New York: Lexington Books. Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986). Employee turnover: A meta-analysis and review with implications for research. Academy of Management Review 11, Debnath, S.C., Tandon, S., & Pointer, L.V. (2007). School courses to promote student motivation: An application of the job characteristics model. Journal of Management Education, 31, Deci, E.L., Ryan, R.M., Gagné, M., Leone, D.R., Usunov, J., & Kornazheva, B.P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country: A cross-cultural study of self-determination. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, De Pater, I. E. (2005). Doing things right or doing the right thing: A new perspective on the gender gap in career success. Proefschrift, Universiteit van Amsterdam, Vakgroep Psychologie, Amsterdam, The Netherlands. Dixon, M. A., Cunningham, G. B., Sagas, M.,Turner, B. A., & Kent, A. (2005). Challenge is key: An investigation of affective organizational commitment in undergraduate interns. Journal of Education for Business, 80, Egan, T.M., Yang, B., & Bartlett, K.R, (2004). The effects of organizational learning culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover Intention. Human Resource Development Quarterly, 15, Elliot, A.J., & Harackiewicz, J.M, (1996). Approach and avoidance achievement goals and intrinsic motivation: A mediational analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 70,

30 Feeley, T.H. & Barnett, G.A. (1997). Predicting employee turnover from communication networks. Human Communication Research, 23, Folkman, S., & Lazarus, R. S. (1985). If it changes it must be a process: A study of emotion and coping during three stages of a college examination. Journal of Personality and Social Psychology, 48, Fried, Y., & Ferris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40, Glick, W.H., Jenkins, G.D., & Gupta, N. (1986). Method versus substance: How strong are underlying relationships between job characteristics and attitudinal outcomes? Academy of Management Journal, 29, Goulet, L.R., & Frank, M.L. (2002). Organizational commitment across three sectors: public, non-profit and profit. Public Personnel Management, 31, Griffeth, R., Hom, P., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, Hackman, J. R., & Lawler, E. E., III. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of Applied Psychology Monograph, 55, Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60, Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 60, Hall, D. T., & Schneider, B. (1972). Correlates of organizational identification as a function of career pattern and organizational type. Administrative Science Quarterly, 17, Harter, S. (1978). Pleasure derived from challenge and the effects of received grades on children s difficulty level choices. Child Development, 49,

31 Kirk-Brown, A., & Wallace, D.(2004). Predicting burnout and job satisfaction in workplace counsellors: The influence ok role stressors, job challenge and organizational knowledge. Journal of Employment Counselling, 41, Lawler, E. E. (1969). Effects of task factors on job attitudes and behavior: A symposium: III. Job design and employee motivation. Personnel Psychology, 22, Lawler III, E. E., & Hall, D. T. (1970). Relationship of job characteristics to job involvement, satisfaction, and intrinsic motivation. Journal of Applied Psychology, 54, Maertz, C. P., & Griffeth, R. W Eight motivational forces and voluntary turnover: A theoretical synthesis with implications. Journal of Management, 30, Marsick, V.J., & Volpe, M. (1999). The Nature and Need for Informal Learning. Advances in Developing Human Resources,1,1-10. Marsick, V.J., & Watkins, K.E. (2001). Informal and Incidental Learning. New directions for adult and continuing education, 89, Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the value of an organization s learning culture: The Dimensions of Learning Organizations Questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5, Maslow, A. H., (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, McCauley, C. D., Ruderman, M. N., Ohlott, P. J., & Morrow, J. E. (1994). Assessing the developmental components of managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 79, McGregor, H.A., & Elliot, A.J. (2002). Achievement goals as predictors of achievementrelevant processes prior to task engagement. Journal of Educational Psychology, 94, Mikkelsen, A., Saksvik, P. O., Eriksen, H. R. & Ursin, H. (1999). The impact of learning opportunities and decision authority on occupational health. Work & Stress, 13,

32 Mitchell, T. R., Daniels, D Motivation Handbook of Psychology, 12: Industrial Organizational Psychology, ed. WC Borman, DR Ilgen, RJ Klimoski, New York: Wiley. Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J., Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44, Parker, S. K., Wall, T. D., & Cordery, J. L Future work design research and practice: Towards an elaborated model of work design. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, Preenen, T. Y., De Pater, I.E., & Van Vianen, A.E.M. (2008). Provided job challenge and learning as predictors of turnover intensions, job search behaviors, and voluntary turnover. Price, W. H., Kiekbusch, R., & Theis, J. (2007). Causes of employee turnover in sheriff operated jails. Public Personnel Management, 36, Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, Siefert K, Jayaratne S, & Chess W. (1991) Job satisfaction, burnout, and turnover in health care social workers. Health and Social Work,16, Shapiro, B. S. (2006). Changes in affect, self-efficacy, motivation and performance among participants in a boring and challenging task. Dissertation, Florida State University, Department of Educational Psychology and Learning Systems, Florida, USA. Slaughter, J. E., Richard, E. M., & Martin, J. H. (2006). Comparing the efficacy of policycapturing weights and direct estimates for predicting job choice. Organizational Research Methods, 9, Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research. Truth or urban legend? Organizational Research Methods, 9,

33 Steel, R. P., & Ovalle, N. K. (1984). A review and meta-analysis of research on the relationship between behavioral intentions and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 69, Steers, R.M. (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46, Van Dyne, L., & LePine, J.A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. The Academy of Management Journal, 41, Van Vianen, A. E. M., De Pater, I. E., & Preenen, P. T. Y. (book chapter in press). Career management: Taking control of the quality of work. In: Athanasou, J A.; Van Esbroeck, R. (Eds.), International Handbook of Career Guidance. Leusden: Springer. Walsh, J. T., Taber, T. D., & Beehr, T. A. (1980). An integrated model of perceived job characteristics. Organizational Behavior and Human Performance, 25, Wright, T.A., & Bonett., D.G. (1992). The effect of turnover on work satisfaction and mental health: Support for a situational perspective. Journal of Organizational Behavior, 130, Wright, T. A., & Cropanzano, R Emotional exhaustion as a predictor of job performance and voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83: Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., & Debebe, G. (2003). Interpersonal sensemaking and the meaning of work. In R. M. Kramer & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 25, pp ). Amsterdam: Elsevier. 33

34 Tabel 1: Betrouwbaarheden, Gemiddelden (M), Standaarddeviaties (SD) en Inter-correlaties van de Variabelen. (N=765) M SD Leeftijd Sekse ** - 3. Autonomie a * -.09** - 4. Autonomie b ** -.27**.76** - 5. Autonomie c ** -.18**.81**.87** - 6. Taakvariëteit **.56**.64**.64** - 7. Taaksignificantie * -.23**.24**.39**.33**.31** - 8. Taakidentiteit * -.09*.30**.31**.33**.28**.31** - 9. Feedback baan **.37**.40**.40**.33**.35**.57** Baancomplexiteit 11. Informatieverwerking ** -.17**.27**.34**.30**.35**.25**.05.11** **.32**.40**.36**.42**.37**.25**.36**.39** **.35**.50**.43**.44**.47**.22**.29**.46**.55** - 12.Probleemoplossing **.40**.48**.45**.55**.42**.25**.32**.50**.59**.72** - Vaardighedenvariëteit Noten: 1 Voor Sekse, 1 = man, 2 = vrouw, (N= 764), ² Voor N = 84, * p <.05, ** p <.01 34

35 14. Specialisatie 15. Sociale steun 16. Onderlinge afhankelijkheid 17. Ontvangen onderlinge afhank. 18. Interactie buiten de organisatie 19. Feedback van anderen 20. Uitdaging 21. Leren 22.Werktevredenheid 23. Intrinsieke motivatie 24. Verloopintentie 25. Prestatie M SD ** -.27**.28**.36**.33**.29**.44**.37**.39**.29**.50**.53**.59** * **.25**.18**.29**.33**.12**.21**.18**.25**.28**.31**.23** **.10**.17**.12**.15**.19**.14**.21**.06.27**.24**.23**.22**.11** * **.07* ** **.23**.39**.33**.31**.43**.18**.27**.29**.33**.45**.44**.35**.32**.21**.13** ** ** *.02.13** *.03.08*.11**.08*.02.38**.16**.16**.08* **.39**.52**.45**.47**.43**.23**.30**.37**.31**.58**.53**.39**.35**.15** **.09* * -.20**.32**.43**.39**.43**.37**.21**.4**.36**.37**.56**.56**.37**.37**.18**.05.37**.17**.60** **.44**.41**.41**.22**.21**.29**.24**.18**.24**.27**.19**.27*.08* **.13**.57**.39** **.32**.33**.37**.28**.33**.38**.18*.36**.29**.38**.29**.18**.22**.08*.20**.14**.26**.29**.31** **.10** -.26**.39** -.35** -.32** -.19** -.17** -.16** -.09* -.10** -.17** -.12** -.12** -.18** -.10** ** ** -.28** -.49** -.07* * * * - 35

36 Tabel 2: Regressieanalyses voor Werktevredenheid (N =764) B SE B β R² R² Stap 1 Leeftijd Sekse * Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken Sociale karakteristieken *.20**.20** Stap 2 Leeftijd Sekse * Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken ** Sociale karakteristieken **.20** Uitdaging **.17**.37** Stap 3 Leeftijd Sekse * Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken ** Sociale karakteristieken Uitdaging **.17**.37** Leren *.01*.38* * p <.05, ** p <

37 Tabel 3: Regressieanalyses voor Intrinsieke Motivatie (N = 764) B SE B β R² R² Stap 1 Leeftijd * Sekse * Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken * Sociale karakteristieken *.24**.25** Stap 2 Leeftijd * Sekse * Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken * Sociale karakteristieken *.24**.25** Uitdaging * p <.05, ** p <

38 Tabel 4: Regressieanalyses voor Verloopintentie (N =764 ) B SE B β R² R² Stap 1 Leeftijd * Sekse Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken * Sociale karakteristieken **.14** Stap 2 Leeftijd * Sekse Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken ** Sociale karakteristieken **.14** Uitdaging **.06**.20** Stap 3 Leeftijd * Sekse Taakkarakteristieken ** Kenniskarakteristieken ** Sociale karakteristieken Uitdaging **.06**.20** Leren *.03**.21** * p <.05, ** p <

39 Tabel 5: Regressieanalyses voor Prestatie (N =85 ) B SE B β R² R² Stap 1 Leeftijd * Sekse Taakkarakteristieken Kenniskarakteristieken Sociale karakteristieken Stap 2 Leeftijd * Sekse Taakkarakteristieken Kenniskarakteristieken Sociale karakteristieken Uitdaging * p <.05, ** p <

40 Bijlage: Vertaling van de Work Design Questionnaire Hieronder staan een aantal omschrijvingen die in mindere of meerdere mate op uw werk van toepassing kunnen zijn. Geef bij iedere omschrijving aan in welke mate die omschrijving van toepassing is op uw huidige baan. Gebruik hierbij de onderstaande antwoordschaal: Helemaal niet Vrijwel niet Enigszins van In hoge mate Helemaal van van toepassing van toepassing toepassing van toepassing toepassing Autonomie in het plannen van het werk 1. In mijn baan kan ik zelf beslissen hoe ik mijn werk plan. 2. In mijn baan kan ik zelf bepalen in welke volgorde ik mijn werkzaamheden uitvoer. 3. In mijn baan kan ik zelf beslissen hoe ik mijn werk uitvoer. Autonomie in beslissingen 4. In mijn baan heb ik de mogelijkheid mijn persoonlijke initiatieven of beoordelingen gebruiken bij het uitvoeren van mijn werk. 5. In mijn baan heb ik de mogelijkheid veel beslissingen zelf te nemen. 6. In mijn baan heb ik behoorlijk veel vrijheid bij het nemen van beslissingen. Autonomie in werkmethoden 7. In mijn baan heb ik de mogelijkheid zelf te bepalen op welke manier ik mijn werk uitvoer. 8. Mijn baan geeft me behoorlijk veel mogelijkheden om zelfstandig te bepalen hoe ik mijn werk doe. 9. Mijn baan stelt me in staat zelf te beslissen hoe ik mijn werk doe. 40

41 Taakvariëteit 10. Mijn wordt gekenmerkt door een grote taakvariëteit. 11. Mijn baan houdt in dat ik een aantal verschillende dingen doe. 12. Mijn baan vereist dat ik een brede range van taken uitvoer. 13. Mijn baan heeft betrekking op het uitvoeren uiteenlopende taken. Taak significantie 14. Het is waarschijnlijk dat de gevolgen van mijn werk behoorlijk veel invloed hebben op het leven van andere mensen. 15. Mijn baan is erg betekenisvol en belangrijk voor anderen. 16. Mijn baan heeft een grote impact op mensen buiten de organisatie. 17. Het werk dat ik uitvoer heeft een belangrijke invloed op mensen buiten de organisatie. Taakidentiteit 18. Mijn baan heeft betrekking op het voltooien van een stuk werk met een duidelijk begin en eind. 19. Mijn baan is zo vorm gegeven dat ik een volledig stuk werk van het begin tot eind kan doen. 20. Mijn baan stelt me in de gelegenheid het werk waar ik aan begin volledig af te maken. 21. In mijn baan is het mogelijk het werk waar ik aan begin ook zelf af te maken. Feedback vanuit de baan 22. De werkzaamheden die ik uitvoer zelf geven directe en duidelijke informatie over de effectiviteit (bijvoorbeeld de kwaliteit en hoeveelheid) van mijn werkprestaties. 23. Mijn taken geven zelf feedback over mijn prestaties. 24. Mijn werkzaamheden geven me informatie over mijn prestaties. Baancomplexiteit 25. In mijn werk kan ik slechts één taak of activiteit tegelijkertijd doen. (R) 26. De taken die ik op mijn werk uitvoer zijn eenvoudig en ongecompliceerd. (R) 27. Mijn functie bestaat uit vrij ongecompliceerde taken. (R) 41

42 28. Mijn baan heeft betrekking op het uitvoeren van relatief eenvoudige taken. (R) Informatieverwerking 29. In mijn baan moet ik behoorlijk veel informatie controleren. 30. Mijn baan vereist dat ik veel nadenk. 31. Mijn baan vereist dat ik meer dan één ding tegelijkertijd in de gaten houd. 32. In mijn baan moet ik veel informatie analyseren. Probleem oplossen 33. In mijn baan moet ik problemen oplossen die geen duidelijk correct antwoord hebben. 34. Mijn baan vereist dat ik creatief ben. 35. In mijn baan moet ik vaak problemen oplossen die ik voorheen nooit heb meegemaakt. 36. Mijn baan vereist unieke ideeën of oplossingen voor problemen. Vaardigheden variëteit 37. Voor het uitvoeren van mijn werk heb ik uiteenlopende vaardigheden nodig. 38. Om mijn werk goed uit te kunnen voeren moet ik veel verschillende vaardigheden toepassen. 39. Mijn baan vereist dat ik een aantal complexe vaardigheden of vaardigheden op hoog niveau gebruik. 40. In mijn werk is het noodzakelijk een aantal verschillende vaardigheden te gebruiken. Specialisatie 41. Mijn baan is heel specifiek in termen van het doel, de taken, of de werkzaamheden. 42. De hulpmiddelen, procedures, materialen, enzovoort, die ik in mijn baan gebruik zijn voor zeer gespecialiseerde doeleinden. 43. Mijn baan vereist zeer gespecialiseerde kennis en vaardigheden. 44. Mijn baan vereist diepgaande kennis en deskundigheid. Sociale steun 45. In mijn baan heb ik de mogelijkheid om hechte vriendschappen te ontwikkelen. 42

43 46. In mijn baan heb ik de kans andere mensen te leren kennen. 47. In mijn baan heb ik de mogelijkheid andere mensen te ontmoeten. 48. Mijn leidinggevende heeft aandacht voor het welzijn van de mensen die voor hem/haar werken. 49. De mensen met wie ik werk zijn geïnteresseerd in mij als mens. 50. De mensen met wie ik werk zijn vriendelijk. Onderlinge afhankelijkheid -- geïnitieerd 51. In mijn functie moet ik mijn werk af hebben voordat anderen hun werk kunnen afmaken. 52. Het werk van anderen is direct afhankelijk van mijn werk. 53. Wanneer mijn werk niet wordt gedaan kunnen anderen hun werk niet afmaken. Ontvangen onderlinge afhankelijkheid 54. Mijn werkzaamheden worden sterk beïnvloed door het werk van anderen. 55. Om mijn werk af te kunnen maken ben ik erg afhankelijk van het werk van veel andere mensen. 56. Ik kan alleen mijn werk uitvoeren als anderen hun werk doen. Interactie buiten de organisatie 57. Voor mijn werk moet ik een groot deel van de tijd doorbrengen met mensen van buiten mijn organisatie. 58. Voor mijn werk moet ik veel contacten onderhouden mensen die geen lid zijn van mijn organisatie. 59. Op mijn werk communiceer ik vaak met mensen die niet voor mijn organisatie werken. 60. Bij het uitoefenen van mijn werk heb ik veel contact met mensen van buiten mijn organisatie. Feedback van anderen 61. Mijn leidinggevende en mijn collega s geven mij veel informatie over hoe ik presteer. 62. Andere mensen in de organisatie, zoals leidinggevenden en collega s, verstrekken informatie over de effectiviteit (bijvoorbeeld de kwaliteit en hoeveelheid) van mijn werkprestaties. 63. Ik krijg feedback over mijn prestaties van andere mensen in mijn 43

44 organisatie (zoals van mijn leidinggevende of collega s). Ergonomie 64. De werkplekken op mijn werk zijn goed in orde (voldoende ruimte, ergonomisch verantwoorde stoelen, etc.). 65. De werkplekken zijn instelbaar (qua hoogte en ruimte) voor mensen van verschillende afmetingen (lengte, omvang). 66. Op mijn werk moet ik soms ver reiken om iets te kunnen pakken. (R). Fysieke belasting 67. Mijn baan vereist behoorlijk veel uithoudingsvermogen van mijn spieren. 68. Voor het vervullen van mijn baan is behoorlijk wat spierkracht nodig. 69. Mijn baan vereist veel fysieke inspanning. Werkomstandigheden 70. Mijn werkplek is niet extreem lawaaierig. 71. Op mijn werkplek zijn de temperatuur en luchtvochtigheid comfortabel. 72. In mijn baan loop ik weinig risico een ongeval te krijgen. 73. In mijn baan zijn er weinig gezondheidsrisico s (zoals chemische producten, dampen, enz.) 74. Ik voor mijn werk uit in een schone omgeving. Gebruik van materiaal 75. In mijn werk gebruik ik veel verschillende materialen. 76. In mijn werk gebruik ik ingewikkelde apparatuur en / of technologie. 77. Het heeft mij veel tijd gekost om te leren gaan met de apparatuur die ik in mijn werk gebruikt wordt. 44