Handreiking inzet van e-learning in de SW

Transcriptie

1 De begeleiding van medewerkers met verslavingsproblemen en ongewenst gedrag Handreiking inzet van e-learning in de SW 7 Praktische bouwstenen Strategische bouwstenen Strategische bouwstenen Praktijkvoorbeelden Wachtlijst Praktische bouwstenen Praktische bouwstenen Praktische bouwstenen Strategische bouwstenen Brancheprofiel GGZ en Maatschappelijke opvang Leidraad Regionale aanpak Samenwerking met VG, GGZ en MO De micro of operationele bouwstenen Wachtlijst Privacy De begeleiding van medewerkers met psychische of psychiatrische problemen De begeleiding van medewerkers met verslavingsproblemen en ongewenst gedrag Arbeidsontwikkeling De financiering van de geestelijke gezondheidszorg Arbeidsontwikkeling 1

2 SBCM Bouwsteen 7 pagina 1 Inhoudsopgave Inleiding... 2 Risico's en gevolgen voor het werk... 3 Houding ten aanzien van verslavingsproblemen en het ontstaan van een verslaving... 4 Signaleren en herkennen van verslavingen... 5 Beleid en bedrijfsregels... 7

3 SBCM Bouwsteen 7 pagina 2 Inleiding Doel Deze bouwsteen is vooral bedoeld als richtlijn en ondersteuning voor direct leidinggevenden, (o.a. werkleiders, voorlieden, managers) zodat zij mensen met verslavingsproblematiek optimaal kunnen begeleiden. De aandachtspunten zijn het resultaat van interviews, gehouden bij tien SW-organisaties, informatie van de Mondriaanstichting, het Trimbosinstituut en feedback van de kenniskring Psychische Beperkingen van SBCM. Achtergrond SW-organisaties krijgen in toenemende mate te maken met medewerkers met verslavingsproblemen. Naast alcohol veroorzaken ook andere vormen van verslaving, zoals drugs, medicijnen en gokken op, of in relatie tot, het werk, problemen. De tien benaderde bedrijven varieerden onderling sterk in het beleid en aanpak ten aanzien van medewerkers met verslavingsproblematiek. In verschillende gevallen blijkt dat het beleid, dan wel de aanpak van verslavingsproblemen, bij bedrijven niet overal even helder en duidelijk is. Veel bedrijven zijn nog bezig met het ontwikkelen van beleid of een praktische aanpak. Met als gevolg dat er grote verschillen zijn op de werkvloer. Daarbij blijkt onder andere uit de interviews dat de aandacht rondom verslavingsproblemen zich in veel gevallen beperkt tot alcohol en drugs. Andere minder zichtbare verslavingen, zoals medicijnverslaving of gokken die ook veel risico's en problemen kunnen veroorzaken, krijgen veel minder aandacht. Verslavingsproblemen kennen veel oordelen en vooroordelen. Medewerkers met een verslavings-probleem krijgen al snel een stempel opgedrukt. Het lijkt of leidinggevenden zich onvoldoende realiseren dat een verslaving een ziekte is en geen karakterzwakte. Nederland kent ongeveer 2 miljoen mensen met een vorm van verslaving of middelen misbruik (Nemisis 2, 2009): Tabak: circa Alcohol: circa Medicijnen: circa Drugs (heroïne, cocaïne, cannabis of crack ): circa Gokken: circa Internet en gamen: circa Inhoud 1. Risico's en gevolgen voor werk 2. Houding ten aanzien van verslavingsproblemen en ontstaan 3. Herkennen en signalen 4. Beleid en bedrijfsregels 5. Praktische tips in het omgaan met medewerkers met verslavingsproblemen Werkwijze Per hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten uit de interviews. Elk hoofdstuk sluit af met een aantal praktische aanbevelingen voor de direct leidinggevende van mensen met verslavingsproblemen. Februari 2012 Paul van Pelt & Paul de Rooij

4 SBCM Bouwsteen 7 pagina 3 1. Risico's en gevolgen voor het werk Resultaat interviews De risico's en gevolgen van verslavingsproblemen op of rondom het werk zijn zeer uiteenlopend. In het algemeen zijn er grote sociale en economische risico's voor zowel de individuele medewerker, de afdeling als het bedrijf. Er zijn direct zichtbare gevolgen en risico's als regelmatig te laat komen, ongevallen, klachten van opdrachtgevers, conflicten, agressie en hoog ziekteverzuim. Er zijn echter ook indirecte of minder zichtbare gevolgen, zoals; verminderde productiviteit, verslechtering van de sfeer op de werkvloer, kwalitatief minder goed werk. Werkleiders en medewerkers zijn niet altijd op de hoogte van de risico's en gevolgen van verslavingsproblemen. Veel mensen hebben een sterk negatief oordeel over medewerkers met een verslavingsprobleem. Ook hierdoor is er veel ontkenning en schaamte, waardoor een verslaving moeilijk bespreekbaar is. In veel situaties wordt de volgende lijn gevolgd; 'als er geen directe overlast is op de werkvloer, bemoeien we ons er niet mee en grijpen we niet in'. Negeren of ontkennen van verslavingsproblemen kan echter grote gevolgen hebben. Naarmate verslavingsproblemen langer duren, nemen ze steeds ernstigere vormen aan en verankeren ze zich in het leven van een medewerker met als gevolg dat uitval of ontslag niet meer te voorkomen is. Ook de scheiding tussen privé en werk vormt een bron van onduidelijkheid of discussie, waardoor het bespreken van verslavingsproblemen en werk niet plaats vindt. Aanbevelingen voor de direct leidinggevende 1. Bespreek met alle nieuwe medewerkers de risico's van verslavende middelen op de werkvloer (ongevallen, gezondheidsrisico, verminderde prestaties, sociale reacties van de omgeving) Bespreek met medewerkers de gevolgen van verslavingsproblematiek (isolatie, slechte sfeer, ziekteverzuim, minder productiviteit, slechte kwaliteit van werk, klachten klanten, ontslag). Maak het thema verslaving van tijd tot tijd bespreekbaar in de groep van medewerkers (zeker wanneer er een vermoeden is dat bepaalde medewerkers hier problemen mee hebben). 4. Benoem de concrete risico's van verslavingsgedrag in het werk en op de werkvloer met medewerkers die verslavingsproblemen hebben (te denken valt aan verminderd reactievermogen, verminderde concentratie, ongelukken). Herhaal dit indien nodig.

5 SBCM Bouwsteen 7 pagina 4 2. Houding ten aanzien van verslavingsproblemen en het ontstaan van een verslaving Resultaat interviews Leidinggevenden vinden het thema verslaving doorgaans lastig om te bespreken. Zeker wanneer de mogelijke verslaving nog niet heel duidelijk aanwezig is. Bespreken van een ontwikkelende verslaving ligt gevoelig en wordt al snel gezien als een inbreuk op de privacy. Tal van leidinggevenden zijn geneigd om verslavingsproblematiek, zo lang dit geen directe en heel duidelijke gevolgen heeft op de werkvloer, te negeren. Daarbij hebben veel mensen, en dus ook leidinggevenden, een negatief oordeel over het hebben van verslaving en mensen die verslaafd zijn. Dit heeft gevolgen voor hun houding en gedrag naar deze medewerkers. Verslaving wordt vaak niet erkend als een ziekte, maar gezien als een karakterzwakte. Verslavingsproblemen ontstaan niet van de ene op de andere dag. Het ontstaan van een verslaving is doorgaans een sluipend proces. Eerst gebruiken medewerkers, incidenteel, een bepaald middel (alcohol, drugs of medicijnen) of heeft iemand een bepaald gedrag (gokken). Dit incidentele gebruik van middelen kan juist vanwege onbekendheid of ontkenning risico's met zich meebrengen (bv. een verlaagd reactievermogen bij medicijnen of drugs). Voor sommige medewerkers kan incidenteel gebruik overgaan in regelmatig gebruik. Bij medewerkers die er gevoelig voor zijn, kan zich vervolgens een verslaving ontwikkelen. Naar mate een verslaving langer duurt, wordt het steeds lastiger om van deze verslaving af te komen. Aanbevelingen 1. Wees je bewust van je eigen houding en/of oordeel over medewerkers met een verslaving. 2. Wees je ervan bewust dat verslaving een ziekte is. 3. Weet dat het risico op verslavingsgedrag verergert naar mate de verslaving langer bestaat. 4. Weet dat veel mensen een oordeel hebben over mensen met een verslavings-probleem waardoor ze uitgesloten worden. Bewaak een accepterende sfeer op de afdeling (bv: Spreek collega's aan die zich negatief of veroordelend uitlaten over een medewerker 5. met een verslavingsprobleem). Bespreek het verslavingsrisico tijdig wanneer medewerkers incidenteel onder invloed op het werk verschijnen.

6 SBCM Bouwsteen 7 pagina 5 3. Signaleren en herkennen van verslavingen Resultaten interviews Veel leidinggevenden hebben slechts beperkte kennis over het ontstaan en het verloop van een verslaving en verslavingsproblematiek. Het signaleren of herkennen van een mogelijke of ontwikkelende verslaving gebeurt dan ook vaak pas in een laat stadium. Daarbij hebben we vastgesteld dat veel leidinggevenden het bespreken van verslavende gewoonte of het gebruik van verslavende middelen een gevoelig thema vinden, waarop een belangrijk taboe ligt vanwege het morele oordeel. Dit maakt het open vaststellen en bespreken van een verslaving extra lastig. Om gebruik van verslavende middelen of gebruiken ter sprake te brengen, is het concreet en feitelijk vaststellen van een mogelijke of ontwikkelende verslaving essentieel. Dit begint bij het herkennen van signalen. Gebruik van middelen blijkt doorgaans uit ander gedrag bij een medewerker. Er kunnen lichamelijke signalen zijn of signalen die te maken hebben met (sociaal) gedrag. Deze signalen kunnen zijn deels afhankelijk van de aard van de verslaving (het middel of de gewoonte). Aanbevelingen 1. Wees alert op gedragsveranderingen bij medewerkers. 2. Weet wie binnen de organisatie deskundig is op het terrein van verslavingsproblemen. 3. Weet dat verslavingsproblemen verschillende signalen kent als: verhoogt ziekteverzuim (bv. maandagochtend ziekteverzuim) veelvuldig te laat komen vreemde en ongeloofwaardige excuses extra lange pauzes veelvuldig wc gebruik verminderde productiviteit verlies aan concentratie (problemen met onthouden van instructies of uitvoeren van complexe handelingen) vaker betrokken zijn bij ongevallen wisselend werkpatroon (hoge/lage productiviteit, onvoorspelbare reacties) onbetrouwbaar zijn onvoorspelbare reacties overmoedig gedrag, overmatig zelfvertrouwen, roekeloos zijn snel geïrriteerd zijn 4. Ken de fysieke of uiterlijke kenmerken van verslavingsproblemen. onrustig en zenuwachtig gedrag hyperactief (o.a. speed, XTC, ritalin) traag en afwezig (o.a. medicijnen, cannabis) ruiken naar alcohol trillende handen (o.a. alcohol, nicotine) verwijde of juist vernauwde pupillen minder verzorgd uiterlijk

7 SBCM Bouwsteen 7 pagina marihuana- of wietgeur instabiel lopen en handelen Negeer mogelijke signalen van verslaving niet. Indien binnen de organisatie te weinig leidinggevenden bekend zijn met de signalen die kunnen wijze op een verslavingsprobleem, is het trainen in het herkennen van deze signalen aan te raden.

8 SBCM Bouwsteen 7 pagina 7 4. Beleid en bedrijfsregels Resultaat interviews De meeste SW-organisaties hebben concrete regels met betrekking tot het gebruik en/of het bezit van verslavende middelen of gebruiken. Het beleid blijkt echter niet overal even ver uitgewerkt. Informatie, voorlichting en begeleiding blijken zeer verschillend. Een SW-organisatie is er primair om werk te bieden. Maar daarnaast voor mensen die een grote afstand hebben tot de arbeidsmarkt en niet op een andere plek kunnen werken. Mensen met verslavingsproblemen kunnen zich vaak niet handhaven in gewone bedrijven. Voor deze mensen is de SW-organisatie vaak de enige mogelijkheid om nog te kunnen deelnemen aan het arbeidsproces. Werk staat voorop. En dus zijn er regels die het mogelijk maken om te kunnen werken. Dit geldt voor alle medewerkers, dus ook medewerkers met een verslavingsprobleem. Voor medewerkers met een verslavingsprobleem is onduidelijk beleid en inconsequent toepassen van regels een groot risico om de verslaving in stand te houden of te verergeren. Aanbevelingen 1. Wees op de hoogte van het beleid en de bedrijfsregels met betrekking tot verslavingsgedrag. 2. Bespreek met alle nieuwe medewerkers het bedrijfsbeleid en de regels omtrent het gebruik van verslavende middelen en/of 3. verslaving. Maak geen uitzonderingen op de regels, tenzij hiervoor een 4. gegronde reden is. Bespreek die uitzondering expliciet. Weet welke hulpverleningsmogelijkheden er binnen, dan wel buiten het bedrijf zijn.

9 SBCM Bouwsteen 7 pagina 8 5. Praktische tips in het omgaan met medewerkers met een verslavingsprobleem Resultaat interviews Medewerkers met een verslavingsprobleem vormen een steeds grotere groep binnen SW-organisaties. Het gedrag van medewerkers met een verslavingsprobleem kan grote invloed hebben op zowel de prestatie van de medewerker zelf als op dat van de collega's en de leidinggevenden. Leidinggevenden zijn soms geneigd het problematische gedrag zoveel mogelijk zelf op te lossen. Dit kan leiden tot inconsequent en impulsief gedrag bij leidinggevenden, wat juist in geval van verslavingsproblemen averechts werkt. Aanbevelingen Zet het functioneren van de medewerker centraal en niet de verslaving. Signaleer het gedrag tijdig. Maak het bespreekbaar en grijp actief in voor het te laat is. Waak voor het ontkennen van het probleem. Ga niet moraliseren. Medewerkers met een verslaving zijn dat gewend. Dit helpt niet om te stoppen. Stel duidelijke regels met betrekking tot verslaafd gedrag. 5. Wanneer je het functioneren van een medewerker met verslavingsproblemen wilt bespreken, zorg er dan voor dat je goed voorbereid bent. Maak duidelijk welk gedrag niet geaccepteerd wordt en leg uit wat het bedrijf wel verwacht Leg de gemaakte afspraken en verwachtingen vast en pas ze consequent toe. Spreek af dat er na x tijd op terug wordt gekomen in de verwachting dat de medewerker aan de gesignaleerde problemen gewerkt heeft. Benadruk daarbij dat het zijn problemen zijn en dat hij verantwoordelijk is er wat aan te gaan doen. Ga niet in discussie bij slechter functioneren van de medewerker, maar houd je bij het constateren van feitelijkheden en benoemen van consequenties. Ken de valkuilen die gebruikt worden om in discussie te raken: Alcohol is privé Je wilt me zeker kwijt Ik drink/gebruik niet veel Wanneer er een reden is om een uitzondering te maken op regels, benoem dit dan heel concreet als uitzondering. Biedt hulp aan, maar dring het niet op. Heb geduld omgaan met medewerkers met een verslaving. Het vraagt een lange adem.