[P0S68a] Projectonderwijs arbeidspedagogiek EINDRAPPORT

Transcriptie

1 Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Bachelor Pedagogische Wetenschappen derde studiefase Academiejaar [P0S68a] Projectonderwijs arbeidspedagogiek EINDRAPPORT Anke Claes Hannelore De Wortelaer Laura Imre Eli Janssen Elien Van den Bruel Jolien Van Dessel Eline Vereycken Prof. Dr. Filip Dochy Stafcoach Anne Boon Praktijkconsulent Lieve Tack 0

2 Inhoud 1. Inleiding Voorstelling projectteam Organisatieanalyse KHLim: word de beste versie van jezelf Historiek Missie en doelstellingen Visie, methodiek en basisstrategie Plaats in het educatieve veld Structuur Organisatiecultuur Professionalisering Probleemanalyse Aanleiding projectvraag Interne visies t.a.v. de probleemstelling Onze denkpistes Het deelprobleem van de checklist Het deelprobleem van de algemene onthaalsessie Het deelprobleem van het gebrek aan feedback Onderzoek Methodologie Literatuurstudie Onderzoeksmethoden: Onderzoeksmodel Actoren Proces Uitkomsten Literatuurstudie / Theoretisch kader Inleiding Onthaal en Socialisatie Fasen Leerdomeinen Drie theoretische stromingen in OS De Oriëntatiefase (het onthaal) Actoren

3 6.3.1 De nieuwe medewerker De Mentor De Organisatie Leidinggevenden Uitkomsten Het psychologisch contract Proximale uitkomsten Distale uitkomsten Besluit Resultaten Socialisatie Checklist Het mentorschap Proactieve technieken: resultaten en bespreking Besluit Onthaal Onthaalsessie infobrochure Eerste werkdag: rondleiding en ontmoeting collega s Besluit onthaal Communicatie Algemene beschrijving Besluit Uitkomsten Jobsatisfactie Retentie Self-efficacy Commitment/cohesie Motivatie: Custodianship, content innovation role innovation Rolduidelijkheid Positionering kegel in de KHLim Besluit Arbeids-pedagogische producten en actie

4 9. Reflectie Leerverslagen PERSOONLIJK LEERVERSLAG ANKE CLAES PERSOONLIJK LEERVERSLAG HANNELORE DE WORTELAER PERSOONLIJK LEERVERSLAG LAURA IMRE PERSOONLIJK LEERVERSLAG ELI JANSSEN PERSOONLIJK LEERVERSLAG ELIEN VAN DEN BRUEL PERSOONLIJK LEERVERSLAG JOLIEN VAN DESSEL PERSOONLIJK LEERVERSLAG ELINE VEREYCKEN Groepsleerverslag Besluit Referenties Bijlage 1: Organigram Bijlage 2: checklist voor leidinggevende & mentor (zie apart pdfbestand) Bijlage 3: Probleemboom Bijlage 4: Semesterplanning Bijlage 5: Leidraad focusgroepen Bijlage 6: Vereenvoudigd model Lave en Wenger (1999) gebruikt bij focusgroepen Bijlage 7: Vragenlijst nieuwe medewerkers Bijlage 8: Interviewleidraad mentoren Bijlage 9: Onderzoeksmodel Bijlage 10: Rapport communicatie vanuit KHLim Bijlage 11: Kalenders (zie apart pdf document) Bijlage 12: Van checklist naar kalender Bijlage 13: script voor introductiefilm (zie apart pdf document) Bijlage 14: Beleidsaanbevelingen Bijlage 15: Verslagen evaluatieformulieren

5 Dankwoord Dit eindrapport kwam tot stand vanuit de vraag van de Katholieke Hogeschool Limburg om het onthaal- en socialisatieproces te optimaliseren. Ondersteuning, raad en inspiratie vonden we bij verschillende instanties, die wij dan ook willen bedanken: Vooreerst willen wij Prof. Dr. Filip Dochy bedanken om ons de mogelijkheid te bieden om aan dit project te mogen werken en de ondersteuning doorheen het semester onder meer door het werkcollege in verband met vergaderen. Natalie Govaerts willen wij bedanken voor het leerrijke werkcollege omtrent het opzoeken van relevante literatuur. Speciale dank voor onze stafcoach Anne Boon die ons steeds met raad en daad bijstond tijdens onze vergaderingen en steeds bereid was onze voorlopige realisaties te analyseren en feedback op te geven. Daarnaast willen wij ook Lieve Tack hartelijk bedanken voor haar betrokkenheid bij dit project en haar eerlijke feedback op ons gedane werk. Ook willen wij de medewerkers van de KHLim zeer hard bedanken voor het vrijmaken van hun kostbare tijd voor de afname van de interviews, hun aanwezigheid tijdens de focusgroepen en het invullen van de vragenlijsten. Zonder hun vrijwillige medewerking hadden we niet tot de huidige conclusies en producten kunnen komen. Tot slot willen wij Geert De Wortelaer bedanken voor zijn creatieve inbreng voor de KHLimmascotte. 4

6 Samenvatting Het project bestaat uit een projectgroep van zeven studenten Pedagogische Wetenschappen, met als afstudeerrichting Onderwijs- en Opleidingskunde. Hun opdracht kwam voort uit de vraag om het onthaal- en socialisatieproces in de Katholieke Hogeschool Limburg te optimaliseren. Dit probleem werd gebaseerd op het aantal binnengebrachte checklists. De checklists werden gebruikt als houvast om nieuwe medewerkers te socialiseren. Deze werden zo goed als niet binnengebracht bij de preventieadviseur, dit was echter wel de bedoeling ervan. De KHLim was er dus van overtuigd dat dit beter kon en riep daarom de hulp in van een extern projectteam om met een onbevooroordeelde visie dit probleem aan te kaarten. We leerden de KHLim eerst globaal kennen aan de hand van een PowerPointpresentatie en enkele korte interviews. Op deze manier konden we een projectplan opstellen, met hierin een organisatie- en een probleemanalyse. Hierop volgde de concrete dataverzameling wat een literatuurstudie, focusgesprekken (met nieuwe medewerkers met mentor en nieuwe medewerkers zonder mentor) en enkele interviews inhield. Enkele belangrijke uitkomsten waren dat de nieuwe medewerkers algemeen positief waren over het onthaal bij de KHLim. Het mentorschap verliep voornamelijk informeel en hierbij was de checklist een goede formele houvast. De mentoren gaven echter aan dat dit vaak als een administratieve last wordt ervaren. Over de infosessie kwam uit de dataverzameling dat deze niet op het juiste tijdstip viel, vlak voor de grote instroom van nieuwe medewerkers. Verder merkten we op dat de communicatie in het algemeen een knelpunt is in de KHLim, vooral dan tussen de centrale diensten en de departementen, maar ook tussen de departementen onderling. De nieuwe medewerkers haalden ook aan dat het intranet niet gebruiksvriendelijk was. Nadat we deze informatie verzameld hadden konden we hier onze conclusies uit trekken en enkele passende arbeids-pedagogische acties en producten uitwerken. Zo kozen we voor een kalender voor de mentor en de nieuwe medewerker, ter vervanging van de al bestaande checklist. De checklist werd hierbij meer ludiek gepresenteerd en zo wordt de taak van de mentor duidelijker omwille van de aangegeven tips omtrent mentorschap. Een ander product is een script voor een introductiefilm voor de nieuwe medewerker. Het is een virtuele wandeling door de gangen van de KHLim, waarbij belangrijke mensen van departementen of diensten aan het woord komen. Dit zou ter vervanging kunnen dienen van de onthaalsessie of aanvullend op deze. Verder hebben we ook nog aanbevelingen voor de KHLim opgesteld. Dit zijn elementen die ons doorheen het project zijn opgevallen en eveneens zouden kunnen verbeterd worden. 5

7 1. Inleiding Het begin is het belangrijkste deel van het werk, zei Plato ooit. Vandaag de dag is men het hier nog steeds mee eens. Zo richt men allerlei procedures in, in de hoop dat nieuwe werknemers goed van start kunnen gaan in het voor hen nieuwe en onbekende bedrijf of organisatie. Vanuit de overheid richt men zelfs enkele wetten in omtrent het onthaal en de begeleiding van nieuwe werknemers. Onthaal en socialisatie staan hierbij voorop. Nu rest er slechts de vraag: hoe kan je er dan ook effectief voor zorgen dat een nieuwe werknemer goed van start kan gaan? Op basis van deze vraag schakelde de Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim) onze hulp in om hun onthaal en socialisatie te optimaliseren. Doorheen een project van drie maanden trachten wij dan ook het onthaal- en socialisatiebeleid van de KHLim te herwerken en haar een effectieve actie of product te bezorgen waarmee ze haar nieuwe werknemers kwalitatief kan verwelkomen. 2. Voorstelling projectteam Het projectteam bestaat uit zeven studenten pedagogische wetenschappen die gekozen hebben voor de specifieke optie opleidings- en onderwijskunde. Ter begeleiding van het project krijgt het team ondersteuning van een stafcoach. Anke Claes: Hannelore De Wortelaer : Laura Imre: Eli Janssen: Elien Van den Bruel: Jolien Van Dessel: Eline Vereycken: Stafcoach Anne Boon: anke.claes@student.kuleuven.be hannelore.dewortelaer@student.kuleuven.be laura.imre@student.kuleuven.be eli.janssen@student.kuleuven.be elien.vandenbruel@student.kuleuven.be jolien.vandessel@student.kuleuven.be eline.vereycken@student.kuleuven.be anne.boon@ppw.kuleuven.be 6

8 3. Organisatieanalyse KHLim: word de beste versie van jezelf 3.1 Historiek De Katholieke Hogeschool Limburg vzw is opgericht op 22 november 1994 omwille van de herstructurering van het hoger onderwijs. Dit was immers een gevolg van de goedkeuring van het decreet door de Vlaamse Raad op 30 juni Dankzij een fusie van negen hogescholen ontstond de Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim). De fuserende scholen waren hogescholen uit Genk, Diepenbeek en Hasselt. Het academiejaar was het eerste werkjaar van de nieuwe KHLim ( De KHLim is een vrije gesubsidieerde hogeschool (Verheyen, n.d.). Dit betekent dat ze een hogeschool is met een privaatrechtelijk karakter (DECREET van 13 juli 1994, betreffende de hogescholen in de Vlaamse Gemeenschap, art. 2 5, Belgisch Staatsblad, 13 juli 1994). 3.2 Missie en doelstellingen De KHLim profileert zich als een organisatie die hoger onderwijs aanbiedt in haar regio. Verder bestaat het aanbod uit onderzoek, dienstverlening en beoefening van kunsten. De hogeschool stelt zich ten dienste van haar studenten, medewerkers en de samenleving. Het doel is studenten zo optimaal mogelijk te laten groeien, ontplooien en vormen. Voorts maakt men gebruik van een beroepsgerichte en bestaansgerichte vorming om te werken aan samen leren en samen leven. De hogeschool tracht zich af te stemmen op de noden van de samenleving en tracht de kwaliteit van haar activiteiten steeds te verbeteren en te evalueren. De KHLim voorziet opleidingen op maat voor elk individu, door de student aan te spreken in zijn/haar eigenheid. De vooropgestelde doelgroepen van de KHLim zijn bijgevolg alle jongeren en volwassenen die een passie voor leren hebben en die openstaan voor opleiding en vorming. Bovendien hecht de KHLim veel belang aan haar personeel door hen zoveel mogelijk ontplooiingskansen aan te bieden en het welbevinden te bewerkstelligen op een professionele manier. De hogeschool spreekt over haar studenten en medewerkers als het kloppend hart van de KHLim. Aan de basis van haar missie ligt immers een veelzijdig christelijk gedachtegoed ( 3.3 Visie, methodiek en basisstrategie De hogeschool beschikt zowel over een onderwijsvisie als over een onderzoeksvisie. In de onderwijsvisie enerzijds wordt de student gekenmerkt als de centrale actor en manager van zijn eigen leerproces en leertraject. Daar tegenover staat de docent gekenmerkt als professional, inspirator, coach en dienstverlener. Aan student en docent worden tevens gezamenlijke kenmerken toegeschreven zoals onderzoeker, innovator en teamplayer. Beide partijen zijn partners in het leren en profileren zich als wereldburgers ( 7

9 Verder staat een interactieve onderwijsvisie centraal. De school wil hiermee afstappen van het klassieke onderwijs waar de docent lesgeeft en de studenten stil zijn en luisteren. Men streeft naar een interactieve visie waar er ruimte is voor interactie tussen docenten en studenten. Anderzijds is er de onderzoeksvisie, waar het belang van onderzoek en ontwikkeling voor innovatie centraal staat. Deze innovatie wordt gerealiseerd door onderwijs, onderzoek en (sociale) profitorganisaties. Hier is KHLim-Quadri verantwoordelijk voor. Quadri staat voor Quality Driven. Het kwaliteitslabel komt tot uiting in het engagement tot levenslang en levensbreed leren. KHLim-Quadri verenigt expertisecellen die samen met interne en externe partners werken aan kennisvertaling (reeds bestaande kennis praktisch bruikbaar maken), kennisconstructie (nieuwe kennis vergaren) en kennisverspreiding (naar het werkveld en de reguliere opleiding). De KHLim wendt enkele strategische doelen aan voor haar opdracht van onderzoek en dienstverlening te realiseren: docenten geven onderzoeksgebaseerd onderwijs, er wordt beroep gedaan op het engagement van het gehele personeel en men tracht de omzet van onderzoek en dienstverlening op termijn te brengen tot 20% van de totale KHLim-omzet. Er wordt eveneens een strategische positie onderhouden op regionaal, nationaal en internationaal niveau en tot slot streeft men naar een duidelijke aanbods- en vraag-gedreven onderzoeks- en dienstverleningsoutput ( 3.4 Plaats in het educatieve veld Het is voor de KHLim belangrijk zich extern te profileren. De school wil nadrukkelijk samenwerken met andere hogescholen, universiteiten, maatschappelijke instanties, organisaties en ondernemingen. De KHLim maakt bijvoorbeeld deel uit van de associatie KU Leuven ( Dit is een samenwerking tussen twaalf Vlaamse hogescholen (o.a. de KH Leuven en de andere Limburgse hogescholen) en de Leuvense universiteit. Er wordt eveneens nauw samengewerkt met de universiteit Hasselt ( Kennis blijft tegenwoordig niet binnen de eigen muren. De KHLim leent zelf medewerkers uit aan onder meer de VLHORA, VSKO, U Hasselt, KU Leuven en FAK. Er worden tevens personeelsleden vanuit KH Leuven en PHL gedetacheerd naar de KHLim (Jaarverslag KHLim, 2011). Naast de nationale samenwerking is er sprake van internationale samenwerking. De samenwerking met de hogeschool Zuyd (Maastricht) en de Fachlochschule (Aachen) zijn hier voorbeelden van (Jaarverslag KHLim, 2011). 3.5 Structuur Het onderwijsaanbod van de KHLim bestaat momenteel uit acht departementen. Deze worden bestuurd door een college van departementshoofden, waarbij ieder departementshoofd toebehoort tot een bepaald departement. 8

10 Zes departementen (Gezondheidszorg, Handelswetenschappen en Bedrijfskunde, Industriële Wetenschappen en Technologie PBA, Lerarenopleiding De Ark, Lerarenopleiding Hemelrijk en Sociaal Agogisch Werk) bieden professionele bacheloropleidingen aan en twee departementen (Industriële Wetenschappen en Technologie F12 en de Media en Design Academie) bieden academische bachelor- en masteropleidingen aan. Deze structuur is af te leiden uit het organigram die de beleidsstructuur van de KHLim bundelt (zie bijlage 1). De opleidingen zijn verspreid over vijf vestigingsplaatsen, gesitueerd in Hasselt, Diepenbeek en Genk (Jaarverslag KHLim, 2011). Ondanks het feit dat de KHLim één organisatie is, kan men van een eilandstructuur spreken. De departementen functioneren vrij los van elkaar waardoor de communicatie af en toe moeilijk verloopt. De departementen van de KHLim worden overkoepeld door twee directeurs die elk hun specifieke inbreng hebben: de directeur onderwijsbeleid en de directeur onderzoek, dienstverlening en academisering. Naast een oog op de departementen, ziet de directeur onderzoek, dienstverlening en academisering toe op KHLim-Quadri. De KHLim beschikt ook over een directeur algemeen beheer. Deze zorgt voor de overkoepeling van verschillende diensten: dienst communicatie, dienst financiën, dienst ICT, dienst logistiek en dienst personeel. De directeur onderwijsbeleid, de directeur onderzoek, dienstverlening en academisering en de directeur algemeen beheer zetelen samen met de algemene directeur in het college van bestuur. In de KHLim zijn de directeur algemeen beheer en de algemene directeur dezelfde persoon ( 3.6 Organisatiecultuur Een succesvolle organisatie wordt steeds gekenmerkt door een organisatiecultuur. Dit is ook bij de KHLim het geval. Een organisatiecultuur kan worden gezien als een abstract gegeven. Cameron en Quinn (1999) ontwikkelden het concurrerende waardenmodel, waarin organisatie- culturen geplaatst kunnen worden. De vier typologieën (familie, adhocratie, hiërarchie en markt) zijn utopisch te verstaan. De KHLim heeft bijgevolg kenmerken van deze alle vier. De KHLim gaf ten eerste aan dat ze staat voor een mensgerichte werking. De hogeschool draait rond het overdragen van kennis, onderzoek doen en het voorzien van diensten ten aanzien van bedrijven. Mensen werken voortdurend met andere mensen samen waardoor het mensgerichte als een centraal aspect wordt aanzien (typologie familie). Ten tweede wil de KHLim innovatief zijn en groei stimuleren van ieder departement, dienst en individu afzonderlijk. De KHLim vindt het belangrijk ieders talenten tot ontwikkeling te laten komen op een maximaal niveau. De hogeschool ziet het als haar plicht om uitdagingen aan te bieden en het beste uit iedere participant naar boven te halen door o.a. experten aan te wenden (typologie adhocratie). De kenmerken van de typologie familie en de typologie adhocratie komen sterk naar voren in de slogan van de KHLim: word de beste versie van jezelf! 9

11 Ten derde wordt de KHLim gekenmerkt door een hiërarchische structuur. De hogere trappen worden echter niet als onbereikbaar geschetst: de KHLim beschikt over een open cultuur waar de top-down werking eveneens van belang is (typologie hiërarchie). Ten slotte werkt de KHLim resultaatsgericht. Er worden doelstellingen voorzien voor ieder departement om de opleidingen zo sterk mogelijk te maken (typologie markt). 3.7 Professionalisering Momenteel heeft de KHLim 6750 studenten en zijn er 800 personeelsleden tewerkgesteld. Het merendeel van het personeel is onderwijzend personeel. Verder bestaat de KHLim uit onderzoekers, bedienden, arbeiders en administratief personeel ( De laatste jaren is het studentenaantal van de KHLim zodanig gegroeid dat het aantal te begeleiden studenten per werknemer eveneens is toegenomen. Dit zorgt voor een verhoogde werkdruk. Bijgevolg denkt de KHLim als werkpunt na over het reduceren van deze werkdruk. De KHLim beschikt over een apart personeelsbeleid. Hier hecht men veel belang aan een persoonsgerichte organisatie- en communicatiecultuur, waar medewerkers ten volle zichzelf kunnen zijn. De KHLim tracht haar personeel zoveel mogelijk te ondersteunen via een optimalisatie van de materiële en logistieke werkvoorwaarden. Het onthaal van het personeel wordt verdeeld over twee luiken: onthaal in de dienst of het departement en een jaarlijkse infosessie voor alle nieuwe medewerkers. Verder wordt elke nieuwkomer een mentor aangeboden. Deze wordt geacht om het nieuwe personeelslid op weg te helpen in de organisatie (Jaarverslag KHLim). Het effect van deze mentor wordt nagegaan via een checklist. Deze checklists worden echter niet naar de wensen van de KHLim gebruikt. Dit wordt verder toegelicht in de probleemanalyse. 4. Probleemanalyse 4.1 Aanleiding projectvraag De wetgeving betreffende het onthaal van nieuwe werknemers is vijf jaar geleden aangepast. In het kader van het KB van Onthaal en begeleiding van nieuwe medewerkers moet iedere organisatie een bewijs van onthaal van iedere werkkracht kunnen voorleggen. Het bewijs dat KHLim hiervoor ontwikkeld heeft, is de checklist voor leidinggevende & mentor (zie bijlage 2). In deze checklist zijn een aantal zaken opgelijst die te maken hebben met de algemene, praktische kant van het verwelkomen van een nieuwe werknemer (bv. of er een bureau en laptop ter beschikking zijn). 10

12 Verder is er in deze checklist ook ruimte voor specifiek departementale informatie (bv. uitleggen waar het docentenlokaal is voor het departement leerkrachtenopleiding). Dit document somt een aantal cruciale praktische zaken op als leidraad voor de toegewezen mentor. In principe moet na twee maanden de gehele checklist doorlopen zijn, waarna het document, ondertekend door de leidinggevende van de afdeling, terug bezorgd wordt aan de preventie-adviseur. Het probleem werd in deze fase gedetecteerd. In de afgelopen drie jaar zijn er telkens tien à vijftien checklists teruggebracht, terwijl er ieder jaar gemiddeld 50 à 60 nieuwe medewerkers instromen. De leidinggevenden hebben geen verklaring waarom er zo weinig checklists worden binnengebracht. Dit was voor hen de aanleiding om het probleem rond onthaal en socialisatie van medewerkers aan ons voor te leggen. Een onderscheid dat gemaakt dient te worden is deze tussen de oriëntatie (het onthaal) en de socialisatie van nieuwe werknemers. Beide vinden plaats in de periode na de aanwerving van de nieuweling en proberen een zo goed mogelijke fit te bekomen tussen de nieuwe medewerker en de organisatie. Het onderscheid wordt gemaakt met betrekking tot de tijdsduur en de inhoud van beide. Oriëntatie kan gezien worden als een programma dat doorlopen kan worden, socialisatie is een proces van langere duur (Wanous & Reichers, 2000). 4.2 Interne visies t.a.v. de probleemstelling Na een ontmoeting met de adviseur voor externe relaties, de preventie-adviseur, de HR directeur, de communicatieverantwoordelijke en de decaan van het departement lerarenopleiding, kwamen al enkele mogelijke knelpunten aan de oppervlakte. De aanwezigen waren van mening dat er nu een eilandenstructuur (omwille van de verschillende departementen) heerst. Dit zou geen probleem mogen vormen voor een algemeen onthaal. Concreet wil dit zeggen dat men wil dat een werknemer zich niet enkel lid van een specifiek departement voelt (commitment ten opzichte van het departement of een team), maar ook een band heeft met de gehele organisatie (organizational commitment), een KHLim-gevoel. De algemene infosessie moet anders worden aangepakt. De KHLim heeft hier al aan gesleuteld door van één volle dag naar een halve dag over te schakelen. Toch is hier veel ontevredenheid over. Enerzijds omdat er te veel informatie op een te korte tijd gegeven wordt. Anderzijds omdat deze infosessie in de avond georganiseerd wordt en dit moment onpraktisch is voor mensen met kinderen. De organisatie wil een nieuwe procedure die beter aansluit bij haar interactieve onderwijsvisie. De KHLim heeft nu een brochure die de nieuwe medewerkers wegwijs moet maken, maar de organisatie beseft dat deze ook wel geüpdatet mag worden. Het is belangrijk dat al deze aanpassingen gebeuren vanuit het standpunt van de nieuwe medewerker. 11

13 De KHLim wil niet dat leidinggevenden de functie van mentor op zich nemen, wat nu vaak wel het geval is. De organisatie is wel heel behoudsgezind wat de checklist betreft. Dit instrument wordt immers gebruikt om aan te tonen dat de KHLim het Koninklijk Besluit van 2007 naleeft. Het document moet formeel zijn waardoor het in zijn huidige vorm log en saai is. Toch is niet iedereen onverdeeld positief over deze checklist en zien velen hem graag in een andere versie. 4.3 Onze denkpistes Voor het onderzoek gedaan werd, werden er een aantal indicaties gegeven van wat het kernprobleem en eventuele deelproblemen zouden kunnen zijn. Deze indicaties werden doorheen het project verder onderzocht. De mogelijke hypotheses zijn verzameld in een probleemboom die ons een beter zicht geeft op de mogelijke problemen (zie bijlage 3). De bespreking van het al dan niet verifiëren van deze hypotheses wordt verderop in het eindrapport aangehaald. Het kernprobleem lijkt ons dat de organisatie een te beperkt zicht heeft op hoe het onthaal- en het socialisatieproces plaatsvindt binnen de gehele organisatie. Dit kan verder opgesplitst worden in drie deelproblemen. De checklist die niet wordt binnengebracht en niet meet wat de organisatie wil weten, de beperkte opkomst bij de algemene onthaalsessie en als laatste het gebrek aan feedback (nieuwe medewerkers) en uitwisseling van ideeën tussen de departementen en de overkoepelende diensten. Voor elk van deze deelproblemen kunnen we een mogelijke oplossing voorstellen Het deelprobleem van de checklist Binnen het deelprobleem van de checklist zouden we twee mogelijke hypotheses kunnen opstellen: Hypothese 1: De checklists worden omwille van de opbouw en de geringe controle op het invullen ervan niet interessant geacht door bepaalde departementen, waardoor er geen motivatie is om ze in te vullen. De checklist lijkt ons een deel van het kernprobleem omdat de organisatie deze gebruikt om de kwantiteit en de kwaliteit van het onthaal te meten. Deze checklist is echter geen concreet meetinstrument voor het welzijn van nieuwe medewerkers en de mate van socialisatie. Er wordt ook maar in beperkte mate gemeten of nieuwe medewerkers op de hoogte zijn van de praktische aspecten. 12

14 Hypothese 2: De communicatie over de checklists blijkt niet duidelijk waardoor de checklists wel ingevuld worden binnen het departement maar niet doorgegeven worden aan de preventieadviseur. De preventieadviseur heeft er het raden naar waarom hij zo weinig checklists ontvangt. De checklist is voor praktische zaken wel een handige tool, maar is volgens sommigen nogal omslachtig en kan eigenlijk niet gebruikt worden als controle-instrument Het deelprobleem van de algemene onthaalsessie Binnen het deelprobleem van de geringe opkomst bij de algemene onthaalsessie kunnen we twee mogelijke hypotheses opstellen: Hypothese 3: De algemene onthaalsessie wordt niet noodzakelijk geacht voor het correct uitvoeren van het werk. Het is eveneens mogelijk dat de nieuwe werknemers de informatie die ze nodig hebben al vergaard hebben voor de onthaalsessie plaats vindt, waardoor er mogelijk weinig belangstelling heerst. Uit het verkennend gesprek bleek dat de algemene informatiesessie vaak slechts één keer per jaar georganiseerd wordt. De opkomst voor deze sessie is zeer laag. Nieuwkomers die na september instappen, moeten wachten op de algemene onthaalsessie bij aanvang van het volgende academiejaar. Hypothese 4: De communicatie over de onthaalsessie verloopt niet goed waardoor de nieuwe medewerker niet op tijd en herhaaldelijk wordt geïnformeerd over de praktische zaken van de onthaalsessie. De KHLim is een erg grote organisatie waardoor de informatie die vanuit het beleid wordt verstuurd, mogelijk niet altijd terecht komt bij een bepaalde medewerker. Deze hypothese hangt ook vast aan het volgende deelprobleem van het gebrek aan interne communicatie Het deelprobleem van het gebrek aan feedback Binnen dit deelprobleem kan men een opdeling maken in twee soorten feedback. Als eerste is er een gebrek aan communicatie van de nieuwkomer naar de organisatie in de vorm van feedback over onthaalactiviteiten. Als tweede is er een gebrek aan feedback tussen de departementen en naar de overkoepelende diensten over de onthaalactiviteiten die binnen elk departement worden georganiseerd (zowel informeel als formeel). Beide deelproblemen wijzen op het feit dat het verkrijgen van feedback bottom-up niet efficiënt verloopt. 13

15 Hypothese 5: Het vormgeven aan het onthaal- en het socialisatiebeleid binnen de organisatie verloopt moeilijk door het gebrek aan feedback door de nieuwe medewerkers. Er bestaat geen officiële mogelijkheid voor de nieuwkomers om hun zegje te doen of feedback te geven over het onthaal. Hypothese 6: Door de geringe uitwisseling over de aanpak binnen de departementen is erg veel verschil in de kwaliteit van het informele en formele onthaal, waarbij sommige departementen extra activiteiten en tools aanreiken en andere departementen hier niet bij stilstaan. De overkoepelende diensten weten hierdoor niet aan welke noden van de nieuwe medewerkers op het algemene niveau voldaan moeten worden. Zowel de departementen als de overkoepelende diensten missen een feedbackmoment waarbij ze samen overleggen over de bestaande onthaalmogelijkheden. Er is zeer weinig uitwisseling tussen personeelszaken, interne preventie-adviseur, dienst communicatie en de verschillende departementen wat betreft socialisatie van nieuwe medewerkers. 5. Onderzoek 5.1 Methodologie Literatuurstudie Voor het vormen van een stevige theoretische basis werd op zoek gegaan naar artikels met betrekking tot onze probleemstelling. In de voorbereidende fase is de zoekstrategie bepaald waarbij uitgegaan werd van volgende onderzoeksvraag: "Welke variabelen spelen een rol bij het onthaal en de socialisatie in organisaties?" Hierbij werden bepaalde zoektermen besproken die over het algemene onderwerp, het onthaal van nieuwe medewerkers, belangrijk werden geacht. De voornaamste zoektermen waren: introduction, (organizational) socialization, onthaal, newcomers, nieuw personeel, new employee, internal communication en intranet. Voor de tijdsperiode werd de focus gelegd op recenter onderzoek vanaf 2000 maar als oudere basisteksten vaak geciteerd werden, werden deze ook opgenomen in onze literatuurlijst. De algemene omschrijving over het onderwerp werd opgezocht binnen praktijkboeken, internationale en Nederlandstalige wetenschappelijke artikels. Hierbij werden de zoekmachines Limo, Elsevier, Web of Science en Google Scholar gebruikt. Vanuit andere opleidingsonderdelen in onze studie werden ook een aantal nuttige artikels aangehaald. Na de eerste algemene zoekfase werden zes teksten voorgelegd die als basis zouden dienen voor het theoretisch model. 14

16 Eerst werd een conceptueel model opgesteld waar alle variabelen in aanwezig waren uit deze teksten. De variabelen die het meeste belangrijk leken voor het onderzoek in de KHLim, werden behouden en opgedeeld in verschillende delen: input, processen en output. Na het zoeken van artikels over deze specifieke delen in het onderzoeksmodel, kon op elk deel een verdere diepgaande theoretische achtergrond aangebracht worden. Een nieuwe literatuurlijst werd hierbij opgesteld, waarbij de teksten werden beschreven per specifiek deel: onthaal, voorbeelden van onthaal binnen andere organisaties, socialisatie, mentorschap, wetgeving en legitimate pheripheral participation. Deze laatsten werden meer beschouwd als achtergrondinformatie bij het opstellen van de focusgroep of de concrete wetgeving rond het welzijn van de werknemer, waarin het onthaal verplicht wordt, beter te kunnen begrijpen. Verder werd gebruik gemaakt van de snowball method, waarbij het zoeken in de referenties van nuttige praktijkboeken en van de zes basisteksten enkele bruikbare teksten opleverde Onderzoeksmethoden: Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, wilden we eerst een volledig beeld van het huidige onthaal en de socialisatie binnen de KHLim bekijken. Hiervoor werden verschillende methoden gebruikt om de KHLim als organisatie te onderzoeken. De keuze voor de gebruikte methoden werd bepaald door een aantal factoren: praktische mogelijkheden, respons van de deelnemers, mogelijke tijdsbesteding en de theoretische waardering vanuit de literatuur. In het onderzoek werd expliciet de keuze gemaakt om via meerdere methoden te werken om zo een breder beeld te kunnen opbouwen over het onthaal in de organisatie. Zoals aangeraden in eerder onderzoek werd er gewerkt via zelfrapportage in combinatie met het raadplegen van meer objectievere bronnen (Saks & Ashforth, 1997). Op vraag van de KHLim werd tijdens het verzamelen van informatie het perspectief van de nieuwe medewerker als ervaringsdeskundige centraal gesteld. Bij de afbakening van het begrip nieuwe medewerker is er gekozen voor Nederlandstalige medewerkers die aan de KHLim te werk zijn gesteld tussen augustus 2011 tot november De doelgroep van het onderzoek was gericht op nieuwe medewerkers die 100 procent tewerk gesteld waren. Als eerste stap verliep de verkenning van de KHLim als organisatie aan de hand van documenten rond socialisatie en onthaal die voorhanden waren. De informatiebronnen die gebruikt werden, waren onder andere de PowerPointpresentatie verkregen bij de eerste kennismaking op de KHLim en semigestructureerde interviews met een departementshoofd, de preventie-adviseur, de HR-directeur en de communicatieverantwoordelijke van de KHLim. 15

17 Deze organisatieanalyse werd op het vlak van de interne communicatie nog aangevuld door een kijk op het intranet waarvoor inloggegevens waren ontvangen. Door het kennismaken met het onthaal in het UZ Gasthuisberg, werd een breder beeld gevormd over hoe het onthaal er in andere organisaties uitzag. Vanuit de literatuur is het opstellen van enkele vergelijkingen eveneens mogelijk. Het vormen van een beeld rond de bedrijfsintroductie en het formele aspect van onthaal en socialisatie in de organisatie werd via deze methoden mogelijk. Om vervolgens het perspectief en de ervaringen van zowel de nieuwe medewerker als de mentoren nauwkeuriger te onderzoeken, kozen we voor een mix van verschillende onderzoeksmethoden. Als eerste organiseerden we twee focusgroepen met nieuwe werknemers (zie bijlage 5). 35 nieuwe werknemers (gestart aan de KHLim na augustus 2011) werden uitgenodigd via . In totaal namen twaalf nieuwe werknemers deel aan deze focusgroepen, waarvan negen een mentor hebben gehad. Vanuit het werken met een handleiding opgesteld door Kwaliteitsinstituut voor gezondheidszorg CBO (september 2004) werd er aandacht geschonken aan bepaalde aspecten om een goed focusgesprek te kunnen opstellen. Deze focusgroepen waren semigestructureerd, en boden dus ruimte voor discussie en ervaringsuitwisseling. Aan het begin werd ook bij wijze van teaser aan de deelnemers gevraagd zich te positioneren in een cirkel, gebaseerd op het model van Lave en Wenger (1999) (zie bijlage 6). Tijdens het focusgesprek namen twee groepsleden notities om zo de betrouwbaarheid van de verkregen informatie te vergroten. Beide focusgesprekken werden opgenomen. Alle departementen waren vertegenwoordigd in deze focusgroepen op uitzondering van: SAW en Handelswetenschappen & bedrijfskunde. Ook de departementen Industrieel ingenieur en Media, Arts and Design faculty waren niet vertegenwoordigd. Deze twee laatste departementen hebben we echter bewust niet betrokken doordat deze gaan verhuizen door de fusie met de KU Leuven en niet langer onder de organisatie van de KHLim gaan werken. Om de gegevensbasis nog te verbreden, werd een vragenlijst opgesteld, gericht op het meten van de uitkomsten in ons onderzoekmodel (zie bijlage 7). De uitkomsten die werden aangehaald waren: commitment, jobsatisfactie, retentie, rolduidelijkheid, custodianship, content vs. role innovation, motivatie, retentie en self-efficacy. De vragen waren zo opgesteld dat per uitkomst twee à drie vragen werden gesteld. In totaal werden vijftien vragenlijsten ontvangen waarvan dertien van nieuwe medewerkers en twee van mentoren waarvan drie vragenlijsten via werden toegestuurd. De andere werden ingevuld na het focusgesprek. Hierbij waren er drie medewerkers vanuit het departement BASO, twee vanuit IWT, één vanuit STUVOOR, één vanuit GEZ en vijf vanuit de Centrale Diensten (boekhouden, logistiek, algemene directeur). 16

18 Naast deze vragenlijsten werd er nog een vragenlijst afgenomen via door de HR-directeur die ook viel onder onze definitie van de nieuwe medewerker. Via zijn dan uiteindelijk nog twee vragenlijsten afgenomen bij een mentor van het departement BASO en een mentor van STUVOOR. Verder namen we één semigestructureerde interview af met een mentor en één met de HR-manager van de KHLim (zie bijlage 8). Deze interviews werden opgenomen. Twee mentoren werden via dezelfde vragen doorgestuurd als in het persoonlijk interview. De antwoorden via beide communicatiekanalen waren overeenkomstig. Zo konden we een beeld vormen van de werkplekintroductie aan de KHLim, zowel wat betreft het formele als het informele aspect. Na het verzamelen van deze data, analyseerden we deze door de hoofdzaken uit elke methode te integreren in één groot geheel op een kwalitatieve manier. De verslagen en opnames van de focusgroepen werden samengevoegd om tot een verslag per focusgroep te komen waarbij gelet werd op verbale en non-verbale communicatie van de deelnemers. Uit deze verslagen werden gemeenschappelijkheden en verschillen gezocht in de gegeven antwoorden. Voor de vragenlijsten werden zowel de algemene trends als de bijzondere antwoorden bekeken. Per uitkomst werden ook de gemiddelden per item aangehaald om nog een beter beeld te krijgen over de globale beoordeling per uitkomst. De interviews werden uitgetypt, waarna ook deze werden bestudeerd op gemeenschappelijkheden en tegenstellingen. Na een vergelijking van de belangrijkste aspecten per methode, probeerden we een oordeel op te stellen voor de gekozen hypotheses om zo een gedetailleerd antwoord te bieden op de onderzoeksvraag. 5.2 Onderzoeksmodel Vooraleer we aan ons onderzoek binnen de KHLim gestart zijn, moesten we een onderzoeksmodel opstellen. Dit hebben we gedaan door in de literatuur te duiken. Door verschillende teksten te lezen die te maken hebben met het onthaal en socialisatie van nieuwe medewerkers, stootten we op het model van Bauer en Erdogan (2011). Dit hebben we als uitgangspunt voor ons onderzoeksmodel gebruikt (zie bijlage 9). Onze focus lag hierbij op het deel organization efforts. De volgende stap was het aanpassen van dit model op basis van onze probleemanalyse. Uit een eerste organisatie- en probleemanalyse hebben wij afgeleid wat we wilden te weten komen en wat belangrijk was om te onderzoeken. Wij hebben ervoor gekozen om bepaalde delen van het model meer uit te breiden of er extra delen aan toe te voegen. Dit deden we aan de hand van onze literatuuranalyse, waaruit wij belangrijke variabelen konden halen. Het model waar we toe gekomen zijn, is een input-proces-output-model. 17

19 Wij hebben er voor gekozen om de mentors, de nieuwe medewerker en de organisatie op te nemen als input. Deze actoren beïnvloeden de processen onthaal en socialisatie. Deze processen beïnvloeden op hun beurt de uitkomsten. De uitkomst-variabelen die wij hebben opgenomen zijn: rolduidelijkheid, custodianship, content versus role innovation, jobsatisfactie, motivatie, commitment, retentie en self-efficacy. We hebben dus een deel van de variabelen uit het model verwijderd en deze aangevuld door eigen variabelen die ons relevant leken om te onderzoeken binnen de KHLim. In onze literatuuranalyse hebben we nog vele andere variabelen gevonden die een relatie hadden met socialisatie. We hebben een selectie moeten maken in al deze variabelen op basis van relevantie voor de KHLim enerzijds en onze literatuurstudie (variabelen die door meerdere auteurs als belangrijk beschouwd worden, werden zeker opgenomen) anderzijds Actoren Het mentor-gedeelte in ons onderzoeksmodel bestaat uit de variabelen: formeel versus informeel, feedback, hiërarchisch versus lateraal, training, welke informatie er wordt doorgegeven en op welk tijdstip, duur van het mentorschap en relatie met de nieuwe medewerker. We kozen ervoor om het mentorschap als apart deel te behandelen. Ten eerste omdat het door KHLim zelf gevraagd werd om dit deel van de socialisatie te onderzoeken. Ten tweede omdat we gezien hebben dat het mentorschap de socialisatie beïnvloedt. De variabele formeel versus informeel mentorschap, namen we op omdat dit een zeer duidelijke opsplitsing is dat in de literatuur gemaakt wordt. Wij vroegen ons dan ook af of er binnen de KHLim enkel met formeel mentorschap werd gewerkt of dat er ook sprake kon zijn van een informele kant. De KHLim gaf aan dat vaak de leidinggevenden het mentorschap opnamen. Wij wilden graag onderzoeken of dit effectief zo was en hoe de nieuwe medewerker dit beleefde. Wat we ook wilden onderzoeken was of er feedback werd gevraagd aan de nieuwe medewerkers. Dit leek ons zeer relevante informatie voor het verbeteren van hun onthaalbeleid. De overige variabelen werden in ons onderzoeksmodel opgenomen omdat dit ons relevant leek om te onderzoeken binnen de KHLim. Het zou ons een breder beeld geven op de werking van het mentorschap. De actor organisatie bestaat uit: wat doen ze en hoe, hoe is het in het beleid omschreven, de organisatiecultuur, de aanwervingsprocedure, de structuur, de grootte, de sector van de organisatie en de interne communicatie. Naar onze mening leek het interessant om hier op in te gaan in ons onderzoek. Zo komen we te weten hoe de KHLim het algemene onthaal aanpakt en hoe zij bijvoorbeeld staat ten opzichte van het mentorschap. De laatste variabele, interne communicatie hebben we toegevoegd omdat dit een probleem leek na onze eerste samenkomst met de KHLim. We wilden dan ook onderzoeken of dit ook effectief zo was. 18

20 De variabelen die we rond de nieuwe medewerker hebben opgenomen zijn: werkervaring, fulltime versus parttime, functie in het bedrijf, angst en motivatie. We kozen ervoor om de nieuwe medewerker op te nemen in ons onderzoeksmodel als aparte actor (net zoals in het model van Bauer en Erdogan (2011)), omdat het onderzoeksmodel aansluit bij een proactieve visie op de rol van de werknemer. Zo kunnen we aannemen dat eerdere werkervaring een invloed zou kunnen hebben op het huidige socialisatieproces. Werknemers met al een eerdere werkervaring zouden misschien minder moeite kunnen hebben met hun socialisatie omdat ze al meer vertrouwd zijn met het werken in een organisatie. De variabelen functie in het bedrijf en fulltime versus parttime namen we ook op in ons onderzoek. Wij konden namelijk aannemen dat mensen die fulltime tewerkgesteld zijn er meer baat bij hebben om goed gesocialiseerd te worden. Dit kan ook afhangen van functie tot functie Proces Onder het proces verstaan we het onthaal en de socialisatie binnen KHLim. Wij kozen voor deze opsplitsing omdat men in de literatuur ook deze opsplitsing maakt. Binnen de KHLim kunnen we deze opsplitsing ook terugvinden, al werd het daar niet met deze termen omschreven. Het deel rond onthaal wordt vertaald in de variabelen: het doel, wat hoe en wanneer, wat gebeurt er met latere instromers, de beleving van nieuwe medewerkers, de feedback door nieuwe medewerkers, verschillende actoren die participeren, face to face versus computerbased. Deze variabelen namen we op omdat we vooral wilden te weten komen hoe men vanuit de KHLim de onthaalsessie aanpakt en wat men er mee beoogt. Hierbij wilden we ook graag weten, net zoals bij het mentorschap, of er feedback werd gevraagd aan de nieuwe medewerkers. Wij wisten ook dat de onthaalsessie binnen de KHLim nu face to face gebeurt en wilden graag onderzoeken of dit op een meer effectieve manier mogelijk zou zijn via de computer. Voor het socialisatieproces hebben we in ons onderzoeksmodel de variabelen: fixed versus variabel en informele activiteiten opgenomen. Het onderzoeken van deze twee variabelen zou ons een beter beeld kunnen geven over het verloop van de socialisatie binnen de KHLim Uitkomsten Wij hebben er voor gekozen om zowel proximale en distale uitkomsten op te nemen in ons onderzoeksmodel. We hebben de variabelen: satisfaction en commitment overgenomen uit het model van Bauer en Erdogan (2011). Dit hebben we gedaan omdat deze variabelen in veel onderzoeken rond de uitkomsten van socialisatie naar voren komen. We hebben ons model verder uitgebreid met de retentie-graad van nieuwe medewerkers. Vooraleer een nieuwe werknemer aan zijn eerste dag begint, heeft hij of zij al een heel proces doorlopen. 19

21 Er moet een selectie- en een aanwervingsprocedure gebeuren en dit kost het bedrijf niet enkel geld, maar is ook erg tijdsintensief. Een organisatie heeft dus enkel voordelen aan het verlagen van zijn turnover. Uit de literatuurstudie blijkt dat het socialiseren van nieuwe medewerkers hier een gunstige invloed op heeft. Dit is dan ook de reden waarom dit in ons onderzoeksmodel is opgenomen. Verder hebben we dit nog uitgebreid met de motivatie van de nieuwe medewerker, wat ook een invloed heeft op de intentie om in het bedrijf te blijven werken of niet. Een andere uitkomst-variabele die in ons onderzoeksmodel staat, is de rolduidelijkheid. De rolduidelijkheid van de nieuwe medewerker is opgenomen omdat het de efficiëntie van werknemers verbetert, iets wat belangrijk is voor iedere organisatie en dus ook voor de KHLim. Self-efficacy is een andere uitkomst-variabele die wij belangrijk vonden om te onderzoeken. Dit omdat het een invloed heeft op het welbevinden van de mentee en belangrijk is voor het bedrijf aangezien self-efficacy een invloed heeft op de prestaties van werknemers. Custodianship, role innovation en content innovation zijn variabelen die we onderzoeken om een blik te krijgen op de socialisatie-activiteiten die plaats vinden binnen de KHLim. De mate van custodianship en de mate waarin er aan content innovation gedaan wordt, is afhankelijk van het al dan niet hebben van een mentor. 6. Literatuurstudie / Theoretisch kader 6.1 Inleiding De huidige westerse arbeidsmarkt wordt gekenmerkt door dynamische werknemers, die vaak van job veranderen. Bijgevolg is het belang van een goede socialisatie van een nieuwe medewerker toegenomen (Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo, & Tucker, 2007). Socialisatie beïnvloedt immers een vlotte instroom van de nieuwe werknemer in de organisatie (Ashforth, Saks & Lee, 1998). Er bestaat nog steeds geen coherente theorie omtrent Organisational Socialization (OS). Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee soorten van theorievorming (Chao, O Leary-Kelly, Wolf, Klein, & Gardner, 1994). De eerste soort focust op wat er geleerd wordt tijdens het socialisatieproces en bespreekt aan de hand hiervan verschillende leerdomeinen. Deze zullen hieronder besproken worden. De andere soort van theorievorming focust zich de rol van de verschillende actoren in het socialisatieproces. We zullen hieronder drie stromingen bespreken die hier een verschillende visie op hebben. De ontwikkeling van toetsbare socialisatietheorieën heeft lang op zich laten wachten. Eind jaren 90 is men pas echt begonnen met empirisch onderzoek naar de variabelen in het socialisatieproces (Saks & Ashforth, 1997). Waarbij men vooral de leerdomeinen en uitkomsten heeft proberen te operationaliseren, hierover volgt later meer. 20

22 6.2 Onthaal en Socialisatie We zijn uitgegaan van volgende definitie om OS te omschrijven. Organizational socialization (OS) is the process through which a new organizational employee adapts from outsider to integrated and effective insider. It takes place whenever an employee crosses an organizational boundary, whether this is external (i.e. between organizations) or internal (e.g. functional, hierarchical). OS can include changes in or development of new skills, knowledge, abilities, attitudes, values, and relationships, and the development of appropriate sense-making frameworks. (Cooper-Thomas & Anderson, 2006, p. 492). Wij zullen ons voornamelijk toespitsen op de nieuwkomers in de organisatie. In dit eerste deel beginnen we met een bespreking van de verschillende fasen in het socialisatieproces. Vervolgens behandelen we de verschillende domeinen waarin geleerd kan worden. Daarna zullen we drie belangrijkste stromingen in de literatuur over OS kort bespreken. Deze stromingen verschillen in hun visie op de rol van de nieuwkomer (passief of proactief) in het socialisatieproces. Als laatste gaan we dieper in op de oriëntatie/onthaalfase en de specifiek de rol van de organisatie in deze fase Fasen Feldman (1976) heeft een opdeling gemaakt in drie fasen, die door een nieuwe medewerker doorlopen worden. Een eerste fase wordt door Feldman (1976) getypeerd als de getting in-fase, ook wel de voorbereidende fase genoemd (Ardts, 2003). Deze fase vindt plaats net voor de tewerkstelling van de nieuwe medewerker. De nieuwkomer probeert zich een volledig beeld te schetsen van hoe het leven in de organisatie er werkelijk aan toe gaat. De mate van realisme en congruentie zijn hierbij van belang. Hoe realistischer de nieuwe medewerker zichzelf portretteert binnen de nieuwe werkomgeving, hoe groter de kans dat, wanneer hij wordt aangenomen, hij ook effectief de geschikte persoon is voor de job en de jobtraining aansluit bij zijn behoeften. Voor het begrip congruentie geldt dat hoe meer een nieuwe medewerker over de juiste vaardigheden beschikt voor de job, hoe hoger de kans op voldoening en motivatie. De mate van realisme en congruentie worden echter ook beïnvloed door de organisatie. Zo moet de beschrijving van de job, die door de organisatie wordt gegeven, aansluiten bij de werkelijke inhoud van de job. We laten de invloed van realistic job previews op het socialisatieproces hieronder nog aan bod komen. Een tweede fase die de nieuwe medewerker doorloopt, wordt getypeerd als de breaking in-fase (Feldman, 1976) of oriëntatiefase (Ardts, 2003; Wanous, 1992). Hierbij treedt de nieuwe medewerker daadwerkelijk binnen in de organisatie en probeert een participerend lid te worden van zijn werkgroep. 21

23 In deze fase zal de nieuwe medewerker proberen om nieuwe relaties tot stand te brengen met collega s en met de leidinggevende(n). Dit kan zowel op een formele/georganiseerde manier als op een meer informele manier gebeuren. Een derde en laatste fase die de nieuwe medewerker doorloopt, betreft de settling in-fase (Feldman, 1976) of socialisatiefase (Ardts, 2003; Wanous, 1992). Tijdens deze fase zal de nieuwe medewerker enkele aanpassingsproblemen moeten oplossen. Dit heeft betrekking op twee soorten conflicten: conflicten tussen het werkleven en het privéleven en conflicten tussen de eigen werkgroep en andere werkgroepen. Indien men hier besluitvaardig genoeg is, bevordert dit het socialisatieproces. In onze verdere bespreking zien wij socialisatie niet als een fase na oriëntatie. Wij gebruiken het als een overkoepelende term voor het hele proces dat doorlopen wordt door een nieuwkomer. Onthaal/oriëntatie wordt dus als onderdeel van socialisatie gezien. Van Maanen en Schein (1979) hebben in hun theorievorming voorgaande fasen nog aangevuld. In hun kegelmodel houden ze rekening met de verschillende dimensies van socialisatie. Ze maken het onderscheid tussen de functionele dimensie, de hiërarchische dimensie en de inclusiedimensie. Deze dimensies kunnen gezien worden als bepaalde grenzen die zich in de organisatie situeren. Telkens wanneer een werknemer een grens overschrijdt, ondergaat hij een rolverandering (Kennedy & Berger, 1994). De functionele dimensie omvat de verschillende taken die door de werknemers in de organisatie uitgevoerd worden. Zo kan de organisatie opgedeeld worden in verschillende afdelingen en departementen. Deze dimensie vormt de basis van de kegel, het cirkelvormige ondervlak. De hiërarchische dimensie duidt op de verantwoordelijkheid van de werknemer. Hoe meer verantwoordelijkheid de werknemer in de organisatie heeft, hoe hoger deze in de piramide gesitueerd is. Hoe smallere de top van de kegel, hoe minder kaderfuncties er zijn in een organisatie. De laatste en voor ons belangrijkste dimensie is die van inclusie. Deze dimensie is eerder abstract en heeft betrekking op de interpersoonlijke relaties met collega s. Hoe meer de werknemer zich naar het midden van de cirkel situeert, hoe meer hij de (informele) waarden en normen van de organisatie kent. Een nieuwe medewerker situeert zich, vlak na zijn aanwerving, eerder aan de buitenkant van de cirkel. Door socialisatie ondergaat de nieuwe medewerker een transformatie van outsider naar insider. De theorievorming van Lave en Wenger (1991) behandelt deze inclusiedimensie zeer uitgebreid. Legitimate peripheral participation (LPP) beschrijft op welke manier nieuwkomers in de organisatie evolueren naar experts in hun departement/dienst. Volgens LPP zullen nieuwkomers eerst taken op zich nemen die niet veel risico inhouden, maar wel noodzakelijk zijn om het departement/de dienst te laten functioneren. 22

24 Hun status van nieuwkomer zal op die manier evolueren naar die van een volwaardig lid van de werkgroep. Naarmate de nieuwkomers meer vertrouwd worden met hun taken, het jargon en de werking van de organisatie, verplaatsen ze zich meer naar de kern van de cirkel (figuur 1). Als gevolg hiervan durven ze meer risico s te nemen. Lave en Wenger (1991) stellen dat de aanwezigheid van experts de verschuiving naar de kern van de cirkel bevordert, omdat de nieuwkomers kunnen observeren en leren van de experts in de werkgroep. Daarom is het belangrijk om deze twee groepen niet van elkaar te scheiden. Figuur 1. Inclusionary Domains of Organizations (Van Maanen & Schein, 1979). Het kegelmodel zal niet voor elke organisatie dezelfde vorm hebben (figuur 2). De ene organisatie zal meer grenzen kennen in de hiërarchische dimensie en de andere meer in de functionele of inclusiedimensie. Toch moet men aandachtig zijn bij het overschrijden van verschillende grenzen op hetzelfde moment. Dit kan ervoor zorgen dat de nieuwe werknemer zich overladen en gedesoriënteerd voelt en kan uitmonden in een lagere kwaliteit van de Figuur 2. Variaties van het kegelmodel (Van Maanen & Schein, 1979). prestaties (Kennedy & Berger, 1994). Ten slotte zouden we graag nog enkele opmerkingen geven in verband met het kegelmodel. Allereerst zijn deze dimensies belangrijk gedurende de hele carrière van de werknemer. De werknemer en/of de organisatie zullen continu veranderingen ondergaan en bij de geringste verandering voor beide zal de werknemer nieuwe grenzen moeten overschrijden en kunnen de aangegeven dimensies veranderen. Dit heeft als gevolg dat het socialisatieproces nooit voltooid is. Aangezien socialisatie een leerproces is, kunnen we hier spreken van levenslang leren (Van Maanen & Schein, 1979). Bij het overschrijden van een belangrijke grens, zal de socialisatie voor de werknemer het moeilijkst zijn vanwege verhoogde gevoelens van angst en onzekerheid bij een nieuwe werksituatie (Van Maanen & Schein, 1979). 23

25 6.2.2 Leerdomeinen Bij socialisatie worden dus grenzen overschreden, maar hoe kunnen we nu weten of dit succesvol gebeurt? De ideale criteria om socialisatie te meten zouden de mate van leren, inclusie en assimilatie zijn. Deze constructen zijn echter te ingewikkeld om te operationaliseren (Chao et al., 1994; Ostroff & Kozlowski, as cited in Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo & Tucker, 2007). Chao et al. hebben daarom in 1994 een onderscheid gemaakt tussen zes leerdomeinen op basis van de meest courante definities voor socialisatie (Klein & Weaver, 2000). Zij benoemen de dimensies als volgt: prestatievaardigheid, mensen, interne politiek, taal, doelen en waarden van de organisatie en geschiedenis. Omdat deze domeinen wel operationaliseerbaar zijn, worden ze in empirisch onderzoek vaak gebruikt om het succes van socialisatie te meten (Klein & Weaver, 2000; Wesson & Gogus, 2005). Deze zes leerdomeinen werden in 2006 gegroepeerd en aangevuld door Cooper-Thomas en Anderson op basis van andere theorievorming over OS. Zij kwamen tot de volgende vijf leerdomeinen: 1. Taak, rol en prestatie: de mate waarin iemand de inhoud van de taak leert die hij zal moeten uitoefenen. Hier kunnen we de term prestatievaardigheid van Chao et al. (1994) situeren. Dit leerdomein houdt de nieuwe vaardigheden in, die een persoon moet verwerven om zijn taak goed uit te oefenen. Hieronder valt voor een groot gedeelte ook het domein taal (de technische termen en afkortingen die iemand onder de knie moet hebben om zijn job te kunnen beoefenen). Taormina (1994) beschrijft dit als understanding of one s job (Chao et al. 1994; Feldman 1976; Louis, 1980; Van Maanen & Schein 1979). De informatie die uit dit domein gehaald kan worden, noemen we referent information (referentie informatie): hier gaat de nieuwkomer informatie zoeken bij zijn collega s, die hij nodig heeft om zijn job te kunnen doen. Daarnaast kan de nieuwkomer in dit domein ook appraisal information vinden. Deze informatie vertelt in welke mate de nieuwkomer goed bezig is en is nodig om self-efficacy (zich bekwaam voelen in zijn job) te ervaren (Ashford & Black, 199). 2. Collega s, sociaal en groep: dit leerdomein geeft aan in welke mate zich de mogelijkheid stelt om volwaardige werkrelaties op te bouwen (Fisher, 1985; Louis, 1980). Dit komt overeen met het leerdomein mensen van Chao et al. (1994). Hier kan de nieuwkomer relationele informatie bekomen (Bauer et al., 2007). Hier kan ook gedeeltelijk het domein taal van Chao et al. (1994) gesitueerd worden. Het onder de knie hebben van het vakjargon, dat gebruikt wordt onder collega s, is belangrijk om zich een deel van de groep te voelen. 3. Geschiedenis, doelen & waarden van de organisatie: dit leerdomein wordt bij Chao et al. (1994) opgedeeld in twee domeinen, respectievelijk geschiedenis en doelen en waarden van de organisatie. Inhoudelijk gaat het dan om normatieve informatie (Ardts, 2003). 24

26 4. Interne politiek: dit domein heeft betrekking op de interne verhoudingen binnen een organisatie. Wie bezit macht en kennis in de organisatie? Wie heeft het echt voor het zeggen? Dit domein vinden we bij Chao et al. (1994) terug onder dezelfde naam. 5. Future prospects: in welke mate denkt de nieuwe werknemer dat zijn werk belonend zal zijn in de toekomst? Dit domein werd rechtstreeks gehaald uit de typologie, die Toarmina in 1994 ontwikkelde, in verband met het meten van socialisatie Drie theoretische stromingen in OS In elke organisatie heerst een zekere cultuur en een geheel van gedragscodes dat gevolgd moeten worden. Niet elk aspect daarvan staat formeel neergeschreven. Deze cultuur (waarden, regels, taalgebruik, enzovoort) wordt van generatie op generatie werknemers doorgegeven onder meer door socialisatie van nieuwe medewerkers (Van Maanen & Schein, 1979). Het is van essentieel belang voor het leren en functioneren binnen de organisatie, dat de socialisatie van nieuwe medewerkers goed verloopt. Wanneer dit aspect verwaarloosd wordt, hypothekeert een organisatie haar goede werking en haar voortbestaan. Hierboven werden de verschillende fasen en leerdomeinen in het socialisatieproces al besproken. In wat volgt, zullen we een overzicht geven van de drie stromingen, die de theorievorming van organizational socialization (OS) vormgeven. De oudste stroming benadrukt de rol van de organisatie; meer bepaald, de socialisatietactieken die een organisatie aanwendt wanneer een nieuwe werknemer de organisatie betreedt. De nieuwkomer leert afhankelijk van de socialisatietechnieken, die de organisatie gebruikt. Van Maanen en Schein (1979) hebben hiervoor de basis gelegd met het werk Toward a theory of Organizational Socialization. Een tweede, recentere stroming, legt meer de nadruk op de proactieve rol die de nieuwkomer speelt in zijn nieuwe job. De nieuwkomer ondergaat niet langer het proces, maar speelt hierin een proactieve rol. De afgelopen twintig jaar zijn de twee voorgaande stromingen meer geïntegreerd geraakt. Op dit moment ligt de nadruk op het bidirectionele karakter van OS. De derde en meest recente stroming gaat dan ook uit van een interactionistich perspectief op leren. Hierbij is het noodzakelijk dat een meer gedeelde verantwoordelijkheid wordt opgenomen door verschillende actoren, namelijk het individu, de groep en de organisatie. In het huidige onderzoek ligt de nadruk dus veel sterker op wederkerigheid van relaties binnen de organisatie. Dit wederkerigheidsprincipe is fundamenteel in de social exchange theory (SET), een belangrijk paradigma dat gebruikt wordt om gedrag op de werkvloer te verklaren (Cropanzano & Mitchell, 2005). 25

27 Eerste theoretische Stroming: Organizational socialization tactics Van Maanen en Schein (1979) ontwikkelden een bipolair model van zes socialisatietactieken van de organisatie. Ze beschrijven de tactieken als the ways in which the experiences of individuals in transition from one role to another are structured for them by others in the organization (Van Maanen & Schein, 1979, p. 34). De manier waarop een organisatie de tactieken aanwendt, zal een effect hebben op de uitkomsten van de socialisatie van de nieuwkomer. Deze rol van de nieuwkomer is in dit model onderschikt aan de rol van de organisatie. De nieuwe werknemer ondergaat het socialisatieproces. Dezelfde tactieken kunnen verschillende uitkomsten genereren bij verschillende werknemers. Ten eerste wordt er een onderscheid gemaakt tussen formele en informele socialisatie. Formele socialisatie wordt door Van Maanen en Schein (1979) als volgt gedefinieerd: Formal socialization refers to those processes in which a newcomer is more or less segregated from regular organizational members while being put through a set of experiences tailored explicitly for the newcomer (Van Maanen & Schein, 1997, 43-44). Wij rekenen de onthaalprocedures tot de formele socialisatie. Informele socialisatieprocessen worden daarentegen minder gestuurd. Bij deze vorm van socialisatie wordt geleerd via trial and error, eerder leren door ervaring op te doen. De tweede tactiek kent een opdeling in collectieve versus individuele socialisatie. Bij collectieve socialisatie laat de organisatie een groep van nieuwkomers samen veranderingen ondergaan. Op die manier verkrijgt de groep een homogene visie op de rol en de organisatie. De onthaalsessies of oriëntatieprogramma s die een organisatie formeel inricht voor de nieuwkomers, maken een collectieve socialisatie mogelijk. Bij individuele socialisatie daarentegen, gebeurt de socialisatie voor iedere werknemer apart en informeel. Op die manier worden unieke ervaringen gecreëerd waardoor een minder homogene visie tussen de werknemers ontstaat. Individuele socialisatie wordt vooral toegepast bij het aanleren van complexe rollen (Van Maanen & Schein, 1979). Een volgende tactiek betreft de sequentiële socialisatie tegenover random socialisatie. Bij sequentiële socialisatie moet de nieuwe werknemer een vast aantal stappen doorlopen om zijn uiteindelijke doel, de beoogde rol, te bereiken. Wanneer de organisatie random socialisatie toepast, is de nieuwe werknemer zich niet bewust welke stappen er gevolgd moeten worden om zijn rol te bereiken. De te volgen stappen zijn onbekend en veranderen continu. Random socialisatie verloopt informeel (Van Maanen & Schein, 1979). Een vierde mogelijke tactiek van de organisatie is deze van fixed socialization versus variable socialization. Bij fixed socialization wordt vooraf een periode afgebakend waarin een bepaalde grens kan overschreden worden (formeel). Bij variable socialization is dit echter niet duidelijk. 26

28 Je weet dus niet wanneer je je rol volledig bereikt hebt en er dus een boundary passage mogelijk is (informeel) (Van Maanen & Schein, 1979). Een vijfde tactiek waarvan de organisatie gebruik kan maken, is een seriële socialisatie of een disjunctieve socialisatie. Een seriële socialisatie houdt in dat de nieuwkomer wordt opgeleid door een ervaren werknemer die (ongeveer) dezelfde functie uitoefent. Dit kan bijvoorbeeld de voorganger van de nieuwe medewerker zijn. Wanneer er voor de nieuwe werknemer geen rolmodel of voorganger aanwezig is, wordt er gesproken van een disjunctieve socialisatie (Van Maanen & Schein, 1979). Ten slotte kan de organisatie gebruik maken van investiture socialization of divestiture socialization. De eerste vorm van socialisatie houdt in dat de karaktertrekken van een persoon actief gebruikt worden om de organisatie beter te maken. Ze zijn bepalend in het ontwikkelen van zijn rol in de organisatie. De socialisatie is m.a.w. afgestemd op de nieuwe werknemer en wie hij is. Bij divestiture socialization zijn de karaktertrekken van de nieuwkomers geen prioritair gegeven om de organisatie te verbeteren (Van Maanen & Schein, 1979). Deze zes aangehaalde tactieken hebben een drievoudige focus. Ze behandelen zowel de context, de inhoud van de job als het sociale aspect op de werkvloer (Jones, 1986). Jones (1986) benoemt de twee polen in het model van Van Maanen en Schein (1979) als institutionalized socialization en individualized socialization. Met de eerste pool, geïnstitutionaliseerde socialisatie, doelt hij op: collectieve, formele, sequentiële, fixed, seriële en investiture socialisatietactieken. Deze moedigen de nieuwe werknemer aan om eerder een passieve houding aan te nemen en de vooropgestelde rol aan te nemen. De tweede pool, geïndividualiseerde tactieken, bestaat uit individuele, informele, random, variabele, disjunctieve en divestiture tactieken. Deze tactieken moedigen de nieuwkomer aan om een eigen visie naar de rol te ontwikkelen en meer risico s te nemen Tweede theoretische stroming: Proactieve socialisatie Binnen de OS-tactics stroming (Van Maanen & Schein, 1979) wordt er amper rekening gehouden met het standpunt van de nieuwkomer en de actieve rol die de nieuwkomer heeft in het socialisatieproces. Hoe de nieuwkomer het socialisatieproces ervaart, heeft een groot effect op de reactie van de nieuwkomer op zijn nieuwe rol en werkplaats. In de literatuur, over deze tweede stroming, wordt dieper gekeken naar de ervaringen van de nieuwe werknemer en het effect daarvan op het socialisatieproces (Louis, 1980). 27

29 Verandering, contrast en verrassing Er zijn drie factoren die een invloed hebben op de ervaringen van de werknemer m.b.t. zijn nieuwe functie. Een eerste factor is verandering. Hoe meer er reëel veranderd is ten opzichte van de vorige werksituatie, hoe meer de nieuwe werknemer moet verwerken (Louis, 1980). Deze veranderingen kunnen gerelateerd worden aan de positionering in het kegelmodel van Van Maanen en Schein (1979). Een tweede belangrijke factor betreft het contrast in de ervaring van de nieuwe medewerker. Dit element moet persoonlijker en subjectiever worden opgevat dan verandering. Deze factor duidt aan hoe groot het verschil is tussen de oude en de nieuwe situatie, in de ervaring van de werknemer. Wanneer twee werknemers eenzelfde verandering ondergaan kunnen ze dit dus heel verschillend ervaren (Louis, 1980). Een derde aspect, dat een invloed heeft op de ervaringen van een nieuwkomer, is het verrassingselement. Een verrassing wordt omschreven als het verschil tussen de verwachtingen van de nieuwe werknemer voor aanvang van de job en de werkelijke ervaringen of verwachtingen die men in de organisatie heeft. Hierbij kan een opdeling gemaakt worden tussen de verwachte gevoelens en de verwachte jobinhoud. Verrassing kan zowel positief als negatief worden ervaren (Louis, 1980). Deze drie factoren hebben een impact op de hoeveelheid stress die een nieuwkomer ervaart. Nieuwkomers hebben hulp nodig bij het interpreteren van deze ervaringen. Deze hulp vertaalt zich in coping-strategieën. Op die manier kunnen angst en onzekerheid worden gereduceerd. Deze hulp kan van insiders komen (Louis, 1980) Wat kan de nieuwkomer doen? In het volgende deel vermelden we enkele voorbeelden van proactieve technieken. Deze technieken passen binnen de Uncertainty Reduction Theory (URT), die stelt dat (nieuwe) werknemers er steeds op gericht zijn hun werkomgeving zo voorspelbaar, verstaanbaar en controleerbaar mogelijk te maken (Saks & Ashforth, 1997). 1. Sensemaking is op twee manieren te verstaan. Een eerste invulling van dit begrip is het zoeken van verschillende soorten informatie, die hierboven al werden aangehaald. Deze informatie reduceert de onzekerheid m.b.t. de rol of de gewoontes van de organisatie (Callister et al., 1999; Morrison, 1993). Er kan op twee manieren informatie worden ingewonnen. Enerzijds is er de passieve manier waarbij men de omgeving gaat bekijken, de website van de organisatie gaat doornemen, de infobrochures gaat lezen, e.d. 28

30 Deze vorm van observeren blijkt de meest gebruikte methode te zijn bij nieuwkomers (Ostroff & Kozlowski, as cited in Bauer & Erdogan, 2010). Anderzijds is er de actieve manier van zoeken naar informatie. De frequentie van dit actief zoeken, is gerelateerd aan de mate van aanpassing van de nieuwe medewerker en aan belangrijke werkattitudes en gedragingen (Bauer et al., 2007; Morrison, 1993a, 1993b). Bijvoorbeeld, naarmate de tijd verstrijkt, zullen nieuwe medewerkers steeds vaker vragen stellen aan hun leidinggevende over wat van hen verwacht wordt en hoe ze geëvalueerd zullen worden (Chan & Schmitt, 2000). Een tweede manier van sensemaking die door Bauer en Erdogan (2011) wordt beschreven, is het zoeken naar feedback. Feedback heeft betrekking op de informatie van collega s en leidinggevenden over het werk van de nieuwe medewerker (Ashford & Black, 1996). Het actief zoeken naar feedback helpt nieuwe medewerkers om sneller de gedragingen te leren die het best passen bij de organisatiecultuur en de verwachtingen (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003). Feedback kunnen geven en krijgen is het meest van belang wanneer er geen sprake is van officieel onthaal (Gruman et al., 2006). Concreter, wanneer er bijvoorbeeld geen onthaalsessie wordt gehouden of de nieuwe medewerkers hieraan niet kunnen deelnemen wegens omstandigheden. Beide manieren van sensemaking (informatie zoeken en feedback zoeken) worden onrechtreeks bevorderd door het gebruik van geïnstitutionaliseerde socialisatietechnieken (collective, serial and investiture) door de organisatie. Deze tactieken hebben een positieve invloed op de mate van zoeken naar feedback en observatie door de nieuwe werknemer. De mate van observatie en feedback zijn dan weer sterk gerelateerd aan betere socialisatie- uitkomsten (Saks & Ashforth, 1997). Mignerey et al. (1995) vonden zelfs een directe positieve link tussen geïnstitutionaliseerde socialisatietechnieken en information/feedback seeking behaviors. 2. Job-change negotiation is een andere proactieve techniek die de nieuwkomer kan gebruiken. Hier gaat de nieuwkomer in onderhandeling met de organisatie: de nieuwkomer zal zelf veranderingen proberen in te voeren in zijn job, in plaats van zich aan de veranderingen aan te passen. Zo verkrijgt de nieuwkomer meer controle en zekerheid over zijn job. Een voorbeeld hiervan is het proberen veranderen van werkmethoden (Ashford & Black, 1996). Volgens een onderzoek van Ashford en Black in 1996, wordt deze factor het minst toegepast door de nieuwe werknemer. 3. Relationship building is een ander voorbeeld van proactief gedrag van de nieuwkomer.. Hieronder rekenen we zowel formele als informele activiteiten met collega s en leidinggevenden. De werknemer verkrijgt zo een sociale identiteit, maar ook sociale ondersteuning en zelfs vriendschap. Hierdoor slinkt de onzekerheid van de werknemer en stijgt de controle. Ook de sociale voordelen zijn hier van belang (Ashford & Black, 1996). 29

31 Volgens het onderzoek van Ashford en Black (1996) hangt relationship building samen met een hogere jobsatisfactie. In het onderzoek van Kammeyer-Mueller en Wanberg (2003) is er een samenhang van relationship building met rolduidelijkheid en sociale integratie. 4. Positive framing is ten slotte iets waar een nieuwe medewerker gebruik van kan maken. Hier gaat de nieuwkomer zijn eigen gedrag aanpassen om meer controle te verkrijgen in diverse situaties. De nieuwkomer gaat de situatie als het ware in een positiever kader plaatsen zonder dat er effectief iets aan de situatie verandert. Enkele voorbeelden zijn: voor zichzelf doelen opstellen, zichzelf belonen en zichzelf observeren (Ashford & Black, 1996). Volgens het onderzoek van Ashford en Black (1996) wordt positive framing door nieuwe werknemers het meest frequent gebruikt. Nieuwe werknemers gebruiken niet al deze proactieve tactieken wanneer ze de organisatie betreden. Afhankelijk van de context en de persoon zullen sommige tactieken handiger of gemakkelijker zijn dan andere. Ashford en Black (1996) merken wel op dat deze proactieve technieken meer worden aangewend door werknemers die een sterke nood hebben aan controle Derde theoretische stroming 3: Interactionistisch perspectief De twee visies van de voorgaande stromingen zijn te eenzijdig. Een voorbeeld van hedendaags onderzoek toont dit mooi aan. Gruman, Saks en Zweig (2006) onderzochten het effect van socialisatietactieken, proactieve gedragingen en self-efficacy op het socialisatieproces en de aanpassing van de nieuwkomer. Zij concludeerden onder andere dat de proactieve gedragingen die de nieuwkomer stelt, gedeeltelijk het effect medieerde tussen invloed die socialisatietactieken en self-efficacy hebben op enkele socialisatie uitkomsten. Dit voorbeeld illustreert de interactionistische visie waar wij op verder bouwen. Uitgaande van de social exchange theory moet er rekening gehouden worden met een wederkerigheidsprincipe. Daarom zal de verdere literatuurstudie uitgewerkt worden aan de hand van het model van Bauer en Erdogan (2011). Zij vertrekken van een interactionistisch perspectief waarbij de nieuwkomer en de organisatie afhankelijk zijn van elkaar om een goede socialisatie te bekomen. Beide partijen leveren een grote inspanning en investeren tijd en geld, om de socialisatie zo goed mogelijk te laten verlopen (Bauer & Erdogan, 2010). 30

32 Figuur 3. Bauer & Erdogan (2011) A summery process model of socialization. In dit model wordt aangeduid dat een samenspel van enerzijds het individu (karakteristieken + tactieken) en anderzijds de organisatie een effect zullen hebben op de aanpassing van het individu aan de organisatie. De mate van aanpassing zal dan weer een invloed op zowel het individu (bv. jobsatisfactie) als de organisatie (bv. verloop). In dit model wordt gebruikgemaakt van het wederkerigheidsprincipe dat in de social exchange theory (SET) centraal staat. Doorheen de dynamische relaties tussen actoren, die werken als een opeenvolging van interacties, wordt informatie (van verschillende bronnen) uitgewisseld. Deze uitwisseling is gebonden aan bepaalde regels, vb. sociale normen (Cropanzano & Mitchell, 2005). SET kan dus toegepast worden op de socialisatie van de nieuwe werknemer: er vindt een uitwisseling plaats tussen de ervaring van de nieuwe werknemer en de kennis van de organisatie. Deze verloopt via verschillende actoren in de organisatie en boort verschillende informatiebronnen aan. De manier van uitwisselen is afhankelijk van de waarden en normen die heersen in de organisatie. Het individu moet deze waarden en normen inpassen in zijn eigen waarden en normen om een goede fit te krijgen tussen hem en de organisatie. Bij de bespreking van interne communicatie zal dit nog aan bod komen. Wij zullen in het model van Bauer en Erdogan (2011) de verschillende organisational insiders uitgebreid bespreken. Onderzoek heeft aangetoond dat de invloed van andere actoren in de organisatie zeker niet onderschat mag worden (Korte, 2011). Daarom zullen wij, naast de bespreking van het individu en de organisatie, inzoomen op de rol van collega s op de werkplek, mentors en de leidinggevende/supervisor (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). 31

33 De relaties op de werkplek (naaste collega s) worden gezien als de belangrijkste manier om de sociale normen van de organisatie te leren (Korte, 2011). Nieuwe werknemers geven aan dat ze socialisatie op de werkplek belangrijker vinden dan socialisatie in de organisatie als geheel. Anderson en Thomas (1997) behoren tot de eerste onderzoekers die hier op gewezen hebben (Saks & Ashforth, 1997). Onderzoek naar de invloed van de werkgroep als geheel op de socialisatie hinkt echter nog sterk achterop in vergelijking met onderzoek naar de rol van de organisatie en de nieuwe medewerker. In het model van Bauer en Erdogan (2011) wordt de werkgroep niet aangeduid als een afzonderlijk actor in het socialisatieproces De Oriëntatiefase (het onthaal) Zoals hierboven besproken, kan de transitie van een outsider naar een insider in de organisatie ingedeeld worden in fasen (Feldman, 1976). In dit onderdeel zullen wij ons focussen op de oriëntatiefase (Wanous, 1992). We zullen inzoomen op de processen in een organisatie, die instaan voor het verwelkomen van de nieuwe medewerker. In de literatuur wordt soms een onderscheid gemaakt tussen onthaal en oriëntatie van de nieuwe medewerker, wij zullen dat hier niet doen. Oriëntatie van een nieuwe medewerker is bedoeld om de socialisatie van de nieuwe werknemer te vergemakkelijken. Deze oriëntatieprocessen bevatten zowel formele als meer informele aspecten (Louis et al. 1983). Eerst wordt het begrip oriëntatie afgebakend. Vervolgens wordt het belang van realistic job previews onder de aandacht gebracht. In het derde onderdeel worden enkele aandachtpunten m.b.t. formele oriëntatieprogramma s besproken. Deze formele oriëntatieprogramma s zijn te situeren onder formal orientations in het model van Bauer en Erdogan (2011). Ten slotte zullen we de informele processen wat nader bespreken en de link leggen met de leerdomeinen Definitie Wanneer een nieuwe werknemer begint te werken in een organisatie, doorloopt deze vaak een formeel oriëntatieprogramma (Wanous & Reichers, 2000). Zulke programma s kunnen gedefinieerd worden aan de hand van volgende vragen: Voor wie? Wanneer? Wat?en Hoe? Oriëntatieprogramma s zijn bedoeld voor nieuwkomers in de organisatie. Ze zijn te situeren van de eerste dag tot de eerste week, wanneer een persoon de organisatie betreedt (Kennedy & Berger 1994; Wanous & Reichers, 2000). De thema s die behandeld worden zijn gezondheid en veiligheid, algemene voorwaarden om de job uit te oefenen en informatie over de organisatie (geschiedenis, introductie collega s, rondleiding in gebouwen). Enerzijds zijn deze programma s gericht op het verlagen van stress en reiken ze hulpmiddelen aan om zowel praktische als emotionele problemen aan te pakken in de job en organisatie. 32

34 Anderzijds wordt er in deze programma s goed gedrag gemodelleerd met aandacht voor de juiste vaardigheden. De afbakening van oriëntatie is duidelijk, waardoor het beter te bestuderen is dan socialisatie (Kennedy & Berger, 1994; Klein & Weaver, 2000; Wesson & Gogus, 2005). Ook geschreven bronnen, de aanwezige literatuur in de organisatie, kunnen een houvast bieden in het wegwijs worden in de organisatie. Deze kunnen o.a. de vorm aannemen van contracten, jobhandleidingen en infobrochures (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). In het model van Bauer en Erdogan (2011) spreken de auteurs van formal orientation programs. Deze laten de nieuwe medewerker kennismaken met de cultuur van de organisatie, hun collega s en hun rol binnen de organisatie. De duur kan verschillen van enkele uren tot enkele maanden. Afhankelijk van de grote van de organisatie wordt er gekozen voor lezingen, video s, intranet, infobrochures en andere geschreven bronnen Waarom? The period of early entry is one of the most critical phases of organizational life. During this time newcomers determine what their organization is like and decide whether they fit in (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003, p. 779). Organisaties zijn heel bewust bezig met oriëntatieprogramma s voor nieuwe werknemers. Ze geven hier vaak heel wat geld aan uit en zijn in de overtuiging dat deze programma s leiden tot een grotere productiviteit en een daling in het verloop (Garvey, 2001). Een snel verloop van pas aangeworven personeel kost handen vol geld (Ardts, 2003): er is immers al veel geïnvesteerd in de rekrutering, selectie en training van deze personeelsleden zonder dat er enige opbrengst is voor de organisatie (Griffeth & Hom, 2001 as cited in Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003). Daarom moet een groot verloop onder nieuwkomers absoluut vermeden worden. Ardts (2003) geeft nog andere voordelen van een kwalitatief hoogstaand introductiebeleid: de werknemer voelt zich gewaardeerd, is sneller inzetbaar en weet sneller wat van hem verwacht wordt. Bovendien straalt een goed introductiebeleid af op het imago van het bedrijf. Minder ziekteverzuim en een hogere productiviteit worden geassocieerd met een goede introductie van de nieuwkomer. Deze uitkomsten worden ook wel generieke uitkomsten genoemd, omdat ze door elke organisatie worden nagestreefd. Daarnaast zijn er nog enkele bedrijfsspecifieke uitkomsten die afhankelijk zijn van de organisatiecultuur. Deze zijn vaak moeilijker te realiseren omdat de vertaling van de organisatiecultuur naar introductieactiviteiten complex is De ontdekkingsreis en het routeplan Een goed georganiseerd introductiebeleid door de organisatie is echter niet voldoende. De medewerker moet geëngageerd zijn en een proactieve houding aannemen in zijn oriëntatieproces (zie boven). 33

35 Ardts (2003) gebruikt hiervoor de metafoor van de ontdekkingsreis (het autonoom leerproces van de nieuwe werknemer) en het routeplan (de inspanningen van de organisatie). Op basis van de mate van verantwoordelijkheid, die de organisatie opneemt, is er een typologie uitgewerkt voor introductiebeleid. De drie types zijn respectievelijk: sink-or-swim-beleid (grote verantwoordelijkheid bij werknemer), faciliteren (vraag-gestuurd) en tell-and-sell-beleid (eenrichtingsverkeer, normatief karakter, internalisering van de bedrijfscultuur). Afhankelijk van de context (sector, noden nieuwe werknemer, enzovoort) gaat de voorkeur uit naar een bepaald type van introductiebeleid. Er is dus geen goede en geen slechte manier om een introductie te doen. Het is wel belangrijk dat de organisatie steeds bewust kiest voor een bepaald type. Er mag bijvoorbeeld niet gekozen worden voor een sink-or-swim methode, omdat de organisatie geen tijd en geld wil vrijmaken voor introductie. Wanneer er voor een sink-orswim gekozen wordt om rol-innovatief gedrag van de nieuwkomer te bevorderen (zie verder), is dit wel een positieve keuze. De organisatie moet ervoor zorgen dat er voldoende bronnen ter beschikking worden gesteld, zodat de nieuwe werknemer kan leren. Oriëntatieprogramma s spelen hier een specifieke rol in. Deze formele programma s dekken zeker niet de volledige lading. Vaak bevatten zij de leerdomeinen geschiedenis, doelen en waarden en in minder mate taak- en rolinformatie. Wat betreft de interne politiek, het functioneren in de werkgroep en extra rolinformatie komt de nieuwkomer vaak het meest te weten in de informele setting. (Cooper-Thomas & Anderson, 2006) Realistic job previews Zoals al besproken bij socialisatie, bevat het sense-making model van Louis (1980) drie elementen, namelijk verandering, contrast en verrassing (gevoelens en inhoud van de job). Organisaties focussen vaak slechts op één aspect in de oriëntatiefase, namelijk het voorkomen van onaangename verrassingen wat betreft de inhoud van de job. Dit doen ze door realistic job previews (RJP s) te geven. Aan de andere drie elementen wordt vaak geen expliciete aandacht geschonken. (Kennedy & Berger, 1994). Deze RJP s worden in theorievorming en onderzoek aangehaald als zeer belangrijk bij het aanwerven van nieuwe medewerkers. Hun doel is niet zozeer om de stresservaring bij de organizational entry te verlagen (Wanous & Reichers, 2000). De bedoeling is eerder om toekomstige werknemers zelf te laten nadenken over person-organization fit. Wanous en Reichers (2000) noemen dit het self selection effect. De persoon krijgt informatie die aansluit bij de realistische werking van de organisatie en kan zo reflecteren over de mate waarin de job en de organisatie bij hem passen (Bauer & Erdogan, 2010). 34

36 Op die manier verlagen deze RJP s niet echt de stress die gepaard gaat met organizational entry, maar ze zorgen er wel voor dat de nieuwe werknemer niet voor onaangename verrassingen komt te staan (Wanous & Reichers, 2000). Bovendien is er een sterke link tussen deze RJP s en het verloop in een onderneming. Een moderator tussen RJP s en verloop, die reeds gevonden is in onderzoek, betreft de mate waarin de nieuwe werknemer de organisatie als eerlijk ziet (Earnest, Allen & Landis, 2011) Aandachtspunten effectieve formele onthaalprogramma s Een eerste kenmerk van effectieve formele onthaalprogramma s is dat ze formeel gedocumenteerd zijn in de organisatie. Op die manier worden ze gecommuniceerd naar alle leden van de organisatie en kunnen ze consistent toegepast en opgevolgd worden (Bauer & Elder, as cited in, Bauer & Erdogan, 2010). Een tweede kenmerk is de integratie van organisatorische, departementale en positionele oriëntatie. Om snel een goed functionerende werknemer te bekomen is het nodig dat informatie op elkaar afgestemd wordt (Kennedy & Berger, 1994). In het boek Introductiebeleid van Ardts (2003) wordt een onderscheid gemaakt tussen werkplekintroductie (functie gerelateerd) en organisatie-introductie (werkplek overstijgend). Bij werkplekintroductie moet de organisatie oppassen met het gebruik van verschillende oriëntatieprogramma s voor verschillende departementen. Dit kan het gevoel van meer- of minderwaardigheid oproepen bij nieuwe werknemers, die deelnemen aan de programma s. Het onthaal, ingericht door de organisatie, is daarentegen voor iedereen dezelfde en legt de nadruk op bij ons telt iedereen. Het uitstellen van oriëntatieprogramma s is geen goed idee. Wanneer het niet mogelijk is om nieuwe werknemers een volledig oriëntatieprogramma te laten doorlopen, is het aangewezen om de nieuwkomer vertrouwd te maken met enkele coping-strategieën. Op die manier kan de nieuwkomer beter omgaan met de stress die de nieuwe job met zich meebrengt. Wanneer dit niet gebeurt, kan het verloop van nieuwe werknemers sterk toenemen. (Louis, Posner, & Powell, 1983) Nieuwkomers moeten vaak te veel informatie verwerken in hun eerste werkweek of tijdens een algemene introductiesessie. Enerzijds is het belangrijk om de infosessies te doseren in tijd (een paar uur per keer). Op die manier kan de nieuwkomer meer tijd doorbrengen in zijn eigen departement (Kennedy & Berger, 1994). Anderzijds is het belangrijk om te doseren wat betreft de informatieve component (job inhoudelijk) en voldoende aandacht te hebben voor de affectieve component (Kennedy & Berger, 1994; Wanous & Reichers, 2000). 35

37 Het is belangrijk dat een organisatie concrete doelen opstelt m.b.t. haar oriëntatiebeleid. Dit kan ze het best doen a.d.h.v. de introductiebehoeften van de nieuwe medewerkers (wat willen zij weten?) en insiders van de organisatie (welke informatie moet een nieuwkomer volgens hen krijgen?). Deze doelen moeten dan vertaald worden naar specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdsgebonden (SMART) einddoelen (Ardts, 2003). Vervolgens moet er nagegaan worden of deze doelen bereikt worden en of ze bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie. Hier kan de organisatie een opdeling maken in productevaluatie (wat is er effectief geleerd?) en procesevaluatie (welke weg is er afgelegd?) (Ardts, 2003). Er zijn een aantal manieren om feedback te krijgen over het gevoerde oriëntatiebeleid. Zo kan er aan de nieuwkomers gevraagd worden om een evaluatieformulier in te vullen, dit is een vorm van zelfrapportering. Het verloop van de introductie kan eveneens aangehaald worden tijdens het eerste functioneringsgesprek (Kennedy & Berger, 1994). De leidinggevende kan actief peilen naar de mening van de nieuwe medewerker en zelf zijn mening geven. Een andere optie is het organiseren van een terugkomsessie met verschillende nieuwkomers, waarin ervaringen m.b.t. de introductie besproken kunnen worden. Daarnaast kunnen er collega s bevraagd worden m.b.t. de kennis en vaardigheden, die de nieuwkomer verworven heeft (Ardts, 2003). De organisatie kan ook de cijfers van verloop van pas aangeworven personeel bekijken en evalueren (Kennedy & Berger, 1994). Aandacht voor het medium is eveneens een belangrijk gegeven. Een andere manier om oriëntatieprogramma s aan te pakken, is volledig computergestuurd. Op die manier kan de informatie, die gegeven wordt, meer aangepast worden aan de specifieke eigenschappen van het individu. Bovendien kan het kostenbesparend werken voor bedrijven die maandelijks veel nieuwe medewerkers krijgen. Op die manier hoeft men niet telkens infosessies te organiseren. Wesson en Gogus hebben hiernaar een onderzoek gedaan in Zij vergeleken een computerbased oriëntatieprogramma, dat individueel doorlopen werd, met een social-based oriëntatieprogramma, dat in groep gevolgd werd. Ze hebben de invloed op de mate van socialisatie gemeten, meer bepaald op vijf domeinen (mensen, interne politiek, waarden en doelen van de organisatie, geschiedenis en jargon in de organisatie). Hierbij maken ze een tweedeling. Enerzijds werden mensen, interne politiek en waarden en normen van de organisatie gerekend tot de domeinen waar het sociaal aspect fundamenteel is. Bij de domeinen geschiedenis en jargon lag de nadruk volgens hen meer op het informatieve aspect. Deze informatiedomeinen komen ook meestal aan bod bij de formele socialisatie initiatieven (Saks & Ashforth, 1997). De onderzoekers vonden dat een computergestuurd programma evenwaardig is als het gaat om het overbrengen van praktische informatie. 36

38 Wanneer het echter ging om inhoud, die te maken had met sociale praktijken, leidde het computergestuurd programma tot een mindere geslaagde socialisatie van de nieuwe werknemers. In onderzoek van Wanous en Reichers (2000) wordt gesteld dat een combinatie van video s en interpersoonlijk contact meer impact heeft dan geschreven bronnen. Bovendien geven zij aan dat herhaling van belangrijke informatie heel nuttig is, dit zowel in contacten met collega s als in presentaties en video s. Dit hangt samen met de grote hoeveelheid informatie die nieuwe medewerkers moeten verwerken aan het begin van hun job. Interne organisatieliteratuur (geschreven bronnen) mag dan wel in mindere mate bijdragen tot het socialisatiesucces, toch is het onontbeerlijk om de overload aan informatie op te vangen. Deze documenten en initiatieven moeten wel actueel en correct zijn (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). Hier ligt meestal het probleem volgens Ardts (2003): organisatieliteratuur is vaak snel achterhaald, onvolledig of kan verkeerd geïnterpreteerd worden. Daarom laat de nieuwe medewerker deze bron vaak links liggen. Door het gebrek aan sociale interactie bij geschreven bronnen, kan de nieuwkomer zijn interpretaties niet aftoetsen bij andere collega s. Daarom stelt Ardts (2003) voor om de geschreven informatiebronnen aan collega s te geven, aangezien de bevraging van collega s een populaire manier is om aan de nodige informatie te komen Andere actoren (informeel) Naast de formele initiatieven, die de organisatie neemt en de organisatieliteratuur die zij beschikbaar stelt, zijn er nog een aantal belangrijke actoren in de oriëntatiefase. Uit onderzoek is gebleken dat er vrij snel, na de intrede van de nieuwkomer, relaties gevormd worden binnen de werkgroep. De kenmerken van deze oorspronkelijke relaties houden vaak lang stand (Miner, 2002 as cited in Korte, 2011). Het belang van de eerste indruk van de nieuwe medewerker mag dus zeker niet onderschat worden. Deze eerste indrukken hebben vaak een langdurige invloed op de kwaliteit van de relaties die de nieuwe medewerker ontwikkelt binnen de organisatie (Korte, 2011). Bovendien blijkt dat nieuwkomers ander insiders verkiezen om informatie in te winnen, afhankelijk van de functie die ze uitoefenen. Zo zullen nieuwkomers in een leidinggevende functie sneller naar hun direct-leidinggevende toestappen, terwijl nieuwe werknemers met een uitvoerende functie bij hun directe collega s te rade zullen gaan (Ardts, 2003). Een factor die hierin meespeelt, is de mate waarin een nieuwe werknemer de andere actor als bedreigend ziet. Daarom is het belangrijk dat de organisatie steeds een cultuur van openheid promoot waarin de nieuwe werknemer geen bedreiging ervaart bij het stellen van vragen, ook niet wat betreft de meer gevoelige informatie. 37

39 Daarmee samenhangend moet gezegd worden dat formele initiatieven van de organisatie veel minder invloed hebben op het oriëntatieproces, dan de informele bronnen dit geldt ook voor het socialisatieproces. Organisaties kunnen deze informele processen slechts op een heel beperkte manier sturen en hebben hier dus geen duidelijke controle in. Het is dan ook een uitdaging voor elke organisatie om een manier te vinden waarop ze de oriëntatie (en socialisatie) in goede banen kunnen leiden en de gewenste uitkomsten kunnen realiseren (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). 6.3 Actoren Wanneer een nieuwe medewerker in een organisatie wordt aangenomen, zijn er tal van actoren die een invloed hebben op de socialisatie en oriëntatie van deze persoon. Naast de organisatie, de leidinggevende, de collega s, de eventuele mentor, e.d. heeft de nieuwe medewerker zelf een bepalende invloed op zijn socialisatie en in mindere mate op zijn oriëntatie. We bespreken achtereenvolgens de input van de nieuwe medewerker, de organisatie, de mentor en de leidinggevende De nieuwe medewerker In het model van Bauer en Erdogan (2011) wordt de inbreng van de nieuwe medewerker opgesplitst in: kenmerken van de nieuwe medewerker en gedragingen die de nieuwe medewerker bij zijn nieuwe job stelt. De gedragingen werden eerder al besproken in het sensemaking model. Daarnaast zijn de persoonlijke aanleg en de voorgeschiedenis van de nieuwkomer van invloed op het socialisatieproces (Louis, 1980) Eigenschappen van de nieuwe medewerker Ten eerste wordt een proactieve persoonlijkheid aangehaald als gunstig voor socialisatie. Onderzoek toont aan dat een proactieve persoonlijkheid samenvalt met aanpassingsvariabelen zoals rolduidelijkheid, integratie in de werkgroep, beleidskennis, het beheersen van taken en socialisatie-uitkomsten (Kammeyer Mueller & Wanberg, 2003). Een proactieve persoonlijkheid zou eveneens leiden tot het ontwikkelen van sociale netwerken die nieuwe medewerkers kunnen helpen de organisatiecultuur beter te verstaan (Thompson, 2005). Een tweede variabele betreft extraversie of openheid. Hieronder verstaan we de openheid die iemand stelt naar andere mensen toe. Extraversie leidt mede tot een goede socialisatie van de nieuwe medewerker doordat het bijdraagt aan een goede aanpassing aan de nieuwe job (Kammeyer Mueller & Wanberg, 2003). Een laatste variabele betreft de ervaring van de nieuwe medewerker. Indien een nieuwe medewerker over heel wat werkervaring beschikt, kunnen deze inzichten gebruikt worden bij een betere aanpassing aan de nieuwe organisatie. 38

40 Hierbij formuleren we de bedenking dat een nieuwe medewerker, die reeds werkervaring heeft, het moeilijker kan hebben om gesocialiseerd te geraken dan een medewerker die nog niet over werkervaring beschikt (Korte, 2011). De reden hiervoor is dat de nieuwe collega s zijn ervaring als bedreigend kunnen beschouwen. Een pas afgestudeerde nieuwe medewerker zal zich sneller aanpassen omwille van zijn gebrek aan ervaring. Enerzijds moet hij leren over de globale organisatie en de eigen dienst, anderzijds moet hij zijn plaats vinden tussen de andere medewerkers (Kennedy & Berger, 1994). Een variabele die niet expliciet wordt vermeld in het model van Bauer en Erdogan (2011), betreft het al dan niet voltijds werken van een nieuwe medewerker. Onderzoek wijst uit dat een voltijdse medewerker (het onderzoek spitst zich niet enkel toe op de nieuwe medewerker) zijn vaardigheden vaker kan benutten op het werk, het gevoel heeft vaker feedback te krijgen en over meer contactmogelijkheden beschikt in vergelijking met een deeltijdse medewerker. Een nadeel van een voltijdse medewerker betreft de sterkere geestelijke belasting van het werk in vergelijking met een deeltijdse medewerker. Een deeltijdse medewerker zou minder last hebben van rolconflicten en minder vaak de wens hebben zijn baan te verlaten (De Witte, Vets, & Notelaers, 2010). Een laatste variabele die we hebben toegevoegd aan ons onderzoeksmodel betreft de specifieke rol of functie die een nieuwe medewerker in een organisatie uitoefent (De Witte, Vets, & Notelaers, 2010). In het onderzoek hierover worden vier factoren besproken: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsbeleving. Met arbeidsinhoud wijzen de onderzoekers op de specifieke jobinhoud die gekoppeld is aan een bepaalde functie. Wij vermoeden dat de graad van afwisseling een impact heeft op de motivatie van werknemers om hun job uit te voeren. Zo zal een hogere functie bijvoorbeeld met meer afwisseling gepaard gaan en zal de motivatie hier hoger liggen. Onder arbeidsomstandigheden worden de mate van fysieke en/of mentale belasting gezien. Wij interpreteren dat een zeker werkdruk nodig is maar een teveel aan werkdruk kan een negatieve impact hebben op de werknemer. Zo stijgt de werkdruk naarmate de beroepspositie van een werknemer hoger komt te liggen. Vervolgens hebben arbeidsvoorwaarden bijvoorbeeld te maken met het loon van de werknemers. Wij stellen dat, hoe hoger het loon ligt, hoe meer gemotiveerd een werknemer zal zijn. Eveneens is de beleving van de toekomstzekerheid heel sterk beroepsgebonden. Hierbij stellen de onderzoekers dat commitment en het plezier op het werk stijgen naarmate de beroepspositie stijgt. Commitment en plezier gaan volgens ons gepaard met een hogere motivatie. De factoren arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsbeleving beïnvloeden bijgevolg het socialisatieproces. 39

41 6.3.2 De Mentor Voor een definitie van mentorschap wordt in de literatuur verwezen naar de definitie van Kram (1985): An interpersonal relationship between a less experienced individual (the protegé) and professional development of the protégé (Kram, as cited in Eby, Durley Evans & Ragins, 2006, p.425). De nieuwe medewerker die het mentorschap ondergaat, noemen we de mentee Formeel versus informeel mentorschap Ook hier komt het onderscheid tussen het formele en het informele terug (Ragins & Cotton, 1999). Beide verschillen in de manier waarop de mentorschapsrelatie tot stand is gekomen, de structuur van de relatie en andere relationele kenmerken. Een eerste verschilpunt tussen formeel en informeel mentorschap betreft het tot stand komen van de mentorschapsrelatie. De relatie vormt zich bij een informeel begeleidingsprogramma op basis van wederzijdse identificatie. De mentor kan door de mentee als rolmodel gezien worden en de mentor kan het als zijn taak aanvoelen de mentee van de nodige informatie te voorzien. Dit in tegenstelling tot het formele begeleidingsprogramma, dat geïnitieerd wordt door een derde partij (bv. HR-management). Eveneens speelt het interpersoonlijk comfort (een veilig en aangenaam gevoel tussen de mentee en de mentor) een rol bij het tot stand komen van de relatie tussen mentor en mentee in het informele mentorschap. Dit is bij het formele mentorschap niet van belang. Ten tweede kunnen verschillen worden opgemerkt bij de structuur van de mentorschapsrelatie. Bij het informele mentorschap ontmoeten de partners elkaar wanneer ze willen, evolueren de doelen gedurende het traject en worden deze aangepast aan de behoeften van de mentee. De relatie is eveneens gebaseerd op persoonlijke betrokkenheid en er ligt een focus op carrièredoelen op lange termijn. Bij het formele mentorschap liggen de doelen, de manier, de frequentie en locatie van contact al op voorhand vast. Er is eveneens minder tijd om de psychosociale functie uit te bouwen en de focus ligt eerder op doelstellingen op kort termijn (Ragins & Cotton, 1999). Ragins en Cotton (1999) halen vervolgens aan dat men bij het informele mentorschap meer carrièregerichte steun verschaft. Op die manier worden meer positieve jobuitkomsten bereikt door de mentee. Het informele mentorschap zou dus effectiever zijn. Uit het voorgaande blijkt dat formeel mentorschap over een meer negatieve connotatie beschikt dan het informele mentorschap. Hier moeten echter enkele kritische kanttekeningen bij gemaakt worden. Het is niet zo dat formeel mentorschap in elke organisatie op eenzelfde manier verloopt. Egan en Song (2008) halen bijgevolg aan dat er meerdere vormen van formeel mentorschap bestaan. 40

42 Deze verschillen voornamelijk in de mate van controle en opvolging die de organisatie op de mentorschapsrelatie uitoefent. Formeel mentorschap wordt een negatief gegeven indien de organisatie enkel zorgt voor het samen zetten van een mentor en zijn mentee en zich vervolgens min of meer terugtrekt. Onderzoek (Kram & Bragar, 1992) heeft uitgewezen dat, wanneer de organisatie zorgt voor een sterke opvolging en controle van de mentorschapsrelatie, formeel mentorschap een positief gegeven kan zijn. De organisatie moet ervoor zorgen dat de motivatie, bij de mentor en de mentee, voldoende hoog wordt gehouden en een productieve relatie bevorderen. Mentor en mentee kunnen hun motivatie bijvoorbeeld verliezen omdat ze het formele mentorschap als onnatuurlijk ervaren of omdat een of beide partijen niet over de nodige communicatievaardigheden beschikken (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Formeel mentorschap wordt dus goed beoordeeld indien de drie partijen (mentor, mentee en organisatie) voldoende gemotiveerd zijn en het belang van het mentorschap inzien. Nu we enkele mogelijke positieve kenmerken van het formele mentorschap hebben gedefinieerd, halen Egan en Song (2008) aan dat het goed is de positieve kenmerken van het formele mentorschap te combineren met de positieve kenmerken van het informele mentorschap Lateraal versus hiërarchisch mentorschap Eby (1997) maakt een opsplitsing tussen lateraal en hiërarchisch mentorschap. In de praktijk betekent dit het mentorschap tussen collega s (lateraal) of tussen de nieuwe medewerker en een leidinggevende (hiërarchisch). Eby (1997) maakt hierin verder een onderscheid tussen carrièregerichte (hoe kan ik opklimmen in de organisatie) en jobgerichte uitkomsten (hoe kan ik mijn functie zo goed mogelijk uitoefenen). Op die manier ontstaat er een typologie van vier verschillende soorten mentorschap (Lateraal-carrièregericht, lateraal-jobgericht, hiërarchischcarrièregericht en hiërarchisch-jobgericht). Een voorbeeld van een hiërarchisch-carrièregericht mentorschap, is een leidinggevende die zijn werknemer voorbereidt op het uitoefenen van een kaderfunctie. Ardts (2003) maakt nog een belangrijk opmerking met betrekking tot hiërarchisch mentorschap. Hij stelt dat de ideale mentor een collega is met meer ervaring, die hetzelfde werk doet. Een leidinggevende als mentor is enkel positief wanneer de nieuwe medewerker ook een leidinggevende functie heeft. Aansluitend hierbij moet vermenging van begeleiding en beoordeling vermeden worden. Dat betekent dat een leidinggevende best niet de mentor kan zijn van iemand die onder hem gepositioneerd is. Anders loop je het gevaar dat de vertrouwelijkheid tussen mentor en mentee aangetast wordt. 41

43 Functies van mentorschap Zoals Ragins en Cotton (1999) aanhalen, heeft het mentorschap twee grote functies: loopbaanontwikkeling en psychosociale ontwikkeling. Onder loopbaanontwikkeling verstaat men: sponsoring, coaching, bescherming, uitdagende opdrachten en blootstelling. Daarentegen verstaat men onder psychosociale ontwikkeling het volgende: acceptatie en bevestiging, counseling, vriendschap en rolemodelling Duur van mentorschap De duurtijd van een mentorschapsrelatie is gerelateerd aan het informele of het formele mentorschap. Ragins en Cotton (1999) geven aan dat de periode van een informele relatie drie tot zes jaar betreft, in tegenstelling tot het formele mentorschap dat tussen de zes en twaalf maanden schommelt. Verder wordt er in de literatuur gerelativeerd dat de carrière-uitkomsten, verkregen door het mentorschap, een direct effect hebben op de loopbaan van de nieuwkomer. Vaak zijn deze effecten pas op lange termijn zichtbaar (Chao, Walz, & Gardner, 1992; Ragins & Cotton, 1999) Voor- en nadelen van mentorprogramma s Voordelen zijn er zowel voor de mentoren, als voor de mentees en de organisatie. Een belangrijk voordeel voor de mentees kan het warme onthaal zijn dat ze op de eerste werkdag van hun mentor verkrijgen. Hoe beter het onthaal gebeurt, hoe beter de nieuwe medewerker zich kan inwerken en hoe sneller deze productief zal zijn voor de organisatie. Dit is bijgevolg een groot voordeel voor de organisatie (Gielen, 2005). Verder bestaan de voordelen voor de nieuwe medewerker uit de functies van het mentorschap. De nieuwe medewerker kan genieten van carrièregerichte en psychosociale steun van zijn mentor (Eby, Durley, Evans, & Ragins, 2008). Er is bewijs dat het mentorschap leidt tot doorgroeimogelijkheden van nieuwe medewerkers aan de hand van de relevante feedback die ze ontvangen van hun mentor (Baugh, Lankau, & Scandura, 1996). Door deze promotiekansen verwerven mentees vaker een hoger salaris dan niet-mentees. Dit wordt bevestigd in het reviewartikel van Allen, Poteet, Eby en Lentz (2004). De mentees voelen zich sneller thuis, passen zich beter aan en voelen zich sneller aanvaard (Gielen & De Clerck, 2009). Baugh, Lankau en Scandura (1996) bevestigen dat mentees globaal gezien meer tevreden zijn met hun job dan niet-mentees. Een voordeel voor de mentor kan het gevoel van persoonlijke voldoening zijn ten gevolge van de voorziene ontwikkelingsondersteuning aan hun mentee binnen de organisatie. Daardoor groeit het zelfvertrouwen bij de mentor. Deze verkrijgt eveneens organisatorische erkenning voor zijn werk. Dit betreft vaak een intrinsieke beloning. Mentoren kunnen het mentorschap beschouwen als een vorm van vertrouwen vanuit de organisatie naar hen toe. 42

44 Mentorschap wordt gezien als een wederkerig proces. De mentee leert van de mentor maar ook omgekeerd. Door stil te staan bij vragen van de mentee, gaan mentoren bepaalde zaken overdenken. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld bepaalde procedures weer duidelijk worden (Eby, Durley, Evans, & Ragins, 2008; Gielen & De Clerck, 2009). Volgens de literatuur kan er sprake zijn van slechte ervaringen met het mentorschap. Het gaat hier vooral over het mismatchen van mentor en mentee. We kunnen dit op twee manieren bekijken: aan de ene kant kan er een probleem zijn bij de mentor, aan de andere kant kan er een probleem zijn bij de mentee. Bij de mentor kan er sprake zijn van een desinteresse en een gebrek aan expertise (Eby, Butts, Lockwood, & Simon, 2004). Bij de mentor kan de perceptie bestaan dat zijn mentee niet bereid is om te leren (Eby et al., 2008). Dit kan als gevolg hebben dat de mentorrelatie disfunctioneel wordt. De mentee kan gevoelens van minderwaardigheid ondervinden en er kan sprake zijn van jobontevredenheid (Eby & Allen, 2002) Training van mentoren en mentees Een mentortraining aanbieden heeft verschillende voordelen. Eerst en vooral maakt het de mentoren duidelijk dat de organisatie achter het mentorprogramma staat en het belangrijk vindt dat dit werkt. Verder ontwikkelen de vaardigheden van mentoren en kunnen zij mogelijke vragen of bezorgheden rond het mentorschap aankaarten op de training (Gielen & De Clerck, 2009). Volgens Gielen en De Clerck (2009) zijn mentortrainingen zinvol aangezien niet iedereen vanaf het begin een goede begeleider voor een nieuwe medewerker kan zijn. Goed getrainde, opgeleide en begeleide mentors kunnen vaak beter de benodigde leerprocessen bij de mentees aanwakkeren. In het onderzoek van Kasprisin, Single, Single en Muller (2008) werd onderzoek gedaan naar e- mentoring. Deze manier van mentoring gebeurt niet meer face-to-face, maar via de computer (internet, chatsessies, , enz.). In het onderzoek van 2008 wilden de auteurs nagaan of een mentee-training in de omgang met e-mentoring, een effect zou hebben op de perceptie en de gevoelens die de mentor had bij de mentorrelatie. Het onderzoek toonde aan dat de mentoren, waarvan de mentees een verplichte training hadden verkregen in e-mentoring, meer geëngageerd waren, meer tevreden waren over de mentorervaring en hun mentees hoger inschatten. Om deze reden zou het interessant kunnen zijn om bij e-mentoring de mentee een training te laten volgen. 43

45 Ervaring van de mentor Allen en Eby (2004) halen aan dat de ervaring in het mentorschap ten goede komt aan het coachen van mentees. Meer ervaren mentors kunnen meer carrièregerichte steun verschaffen. Volgens Ragins en Cotton (1999) zijn mentoren met meer ervaring ook sneller bereid om een mentorrelatie aan te gaan Het gebruik van checklists en andere hulpmiddelen Het is aangewezen om checklists en andere hulpmiddelen te gebruiken, ter ondersteuning van de mentor. Deze kunnen informatie bevatten m.b.t. welke informatie door welke actor moet gegeven worden (personeelsdienst, mentor, de nieuwkomer). Hieruit volgt echter niet dat de verantwoordelijkheid voor het bijhouden van de checklists volledig bij de mentor hoeft te liggen. Het is waardevoller om het initiatief bij de nieuwkomer (proactieve visie) te leggen en de ander actoren (bv. mentor) als facilitatoren te zien (Ardts, 2003) De Organisatie Wanneer een nieuwe medewerker in een organisatie terechtkomt, is het niet enkel zijn taak om ervoor te zorgen dat hij goed onthaald en gesocialiseerd wordt. Zoals reeds aangehaald, heeft de organisatie de belangrijke taak de nieuwkomer te onthalen en te socialiseren. Het model van Bauer en Erdogan (2011) maakt bijgevolg ook plaats voor de organisatie als inputvariabele. De socialisatietactieken, formele oriëntatieprogramma s (onthaal) en insiders (werkgroep, mentor, leidinggevenden) werden al besproken. Er werd ook al dieper ingegaan op de rol van RJP s tijdens het aanwervingsproces. Wij zullen in deze paragraaf de invloed van organisatiecultuur, organisatiestructuur en interne communicatie bespreken. Zij hebben een invloed op elkaar en op het socialisatieproces Organisatiecultuur Organisatiecultuur wordt door Schein (1990) gedefinieerd als: A pattern of basic assumptions that a group has invented, discovered or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 1990, p. 111) In het concurrerend waardenmodel van Cameron en Quinn (1999) worden telkens twee waarden tegenover elkaar geplaatst. Flexibiliteit versus beheersing en intern gericht versus extern gericht. Op basis hiervan ontwikkelden de auteurs een rooster met vier kwadranten. De kwadranten geven aan op welke waarden een organisatie zich kan oriënteren. 44

46 In het eerste kwadrant staat een mensgerichte visie centraal, gericht op de interne stabiliteit en op flexibiliteit. Het tweede kwadrant representeert een meer regelgerichte oriëntatie waarin interne stabiliteit en beheersing belangrijk zijn. In het derde kwadrant ligt de nadruk op groei en innovatie (flexibiliteit en extern). Het laatste kwadrant legt de nadruk op rendement en is doelgericht (beheersing en extern). Gielen en De Clerck (2009) halen het belang van een sterke organisatiecultuur aan voor mentoring: Het behoeft geen betoog meer dat mentoring teneinde succesvol te zijn ingebed moet zijn in de cultuur van de organisatie en moet gedragen worden door diens management. Ondersteuning vanuit topmanagement is essentieel (Gielen & De Clerck, 2009, p.115). Een sterke organisatiecultuur is bijgevolg belangrijk voor het socialisatieproces van de nieuwe medewerker Organisatiestructuur We bespreken hier de structuur van een lijn-staforganisatie in het kader van ons project. De basis wordt gevormd door een lijnorganisatie (piramidale opbouw), waar de eenheid van bevel geldt, d.w.z. dat iedere medewerker verantwoording moet afleggen aan de persoon die direct boven hem staat. Een lijn-staforganisatie wordt aangevuld door stafdiensten en ondersteunende diensten. De stafdiensten (technostructuur) hebben een adviserende, coördinerende en informerende bevoegdheid en zijn gespecialiseerd in een specifiek gebied, bijvoorbeeld een personeelsdienst (Mintzberg 1991, as cited in Vos & Schoemaker, 2003). Deze stafafdelingen beschikken daardoor over een zekere informele macht, ze hebben kennis waarover het lijnmanagement niet beschikt. Daarnaast zijn er nog de hulpdiensten, bijvoorbeeld de dienst logistiek, zij verrichten een deel van de uitvoering. Een nadeel van een lijn-staforganisatie, is dat er beperkingen zijn wat betreft de communicatie- en informatiekanalen. De communicatie tussen lijn- en stafdiensten kan belemmerd worden omdat er onduidelijkheid is over de verdeling van bepaalde verantwoordelijkheden. Bovendien kan de formele hiërarchie zorgen voor een moeizame en tijdrovende communicatie. Er moeten verschillende niveaus geraadpleegd worden waardoor besluitvorming vaak traag verloopt. Een beperktere autonomie van de medewerkers leidt ook indirect tot een overbelasting van leidinggevenden. De stafdiensten kunnen voor een deel deze overbelasting opvangen, maar een goede communicatie tussen stafdiensten en lijnmanagement is dan wel noodzakelijk (Broucker & Op de Beeck, 2011; Vos & Schoemaker, 2003). 45

47 Interne communicatie In deze paragraaf zullen wij het belang van een goede interne communicatie bespreken. Interne communicatie probeert de organisatiedoelstellingen aan de interne stakeholders op dergelijke manier duidelijk te maken, dat ze zich betrokken voelen bij het realiseren van de doelen en er op een optimale wijze aan kunnen deelnemen (Gelders, 2011). Er wordt continu informatie uitgewisseld binnen elke organisatie. Deze uitwisseling gebeurt via een proces, een interactie tussen verschillende actoren, waarbij hun communicatief gedrag bepalend is (Reijnders, 2000). Interne communicatie heeft als basisfunctie om de primaire processen in de organisatie vlot te laten verlopen (smeerfunctie). Daarmee samenhangend bevordert een goede interne communicatie de betrokkenheid en motivatie van de werknemers (bindfunctie). Het zorgt voor een goed beeld van de organisatie en kan er zelfs voor zorgen dat een werknemer bepaalde (minder gunstige) arbeidsomstandigheden sneller accepteert. Een laatste belangrijke functie van interne communicatie, is de begeleiding van veranderingsprocessen (Reijnders, 2000; Vos & Schoemaker, 2003). Deze functies van communicatie leggen de fundamenten voor een sterke organisatiecultuur (Kotter 1992). Wat wordt er nu concreet intern gecommuniceerd? In de literatuur wordt er een onderscheid gemaakt tussen vijf types van informatie (Gelders, 2011; Reijnders, 2000). Ten eerst is er taakinformatie (WAT? en HOE? ), deze informatie ondersteunt de primaire processen. De tweede vorm van informatie heeft betrekking op het beleid (WAARHEEN? en WAAROM?). Hiermee samenhangend is er nog beheerinformatie, deze geeft weer wat de stand van zaken is in de organisatie, bv. jaarrapporten. Een vierde vorm van informatie die verstrekt wordt, is de sociale informatie (o.a. reglementen en onthaalinformatie voor nieuwe medewerkers). Als laatste spreken we nog van motiverende informatie, hiertoe kunnen we alle informatie rekenen die feedback geeft aan de individuele werknemer of werkgroep over de manier van werken. Deze types van informatie zijn allemaal noodzakelijk om een organisatie goed te laten functioneren. Het is essentieel dat deze informatie steeds toegankelijk (tijdig verstrekt en ontvangen) is en een goede inhoud heeft (volledig correct, relevant en helder) (Reijnders, 2000) Communicatiestromen We zullen mogelijke communicatiestromen in een lijn-staforganisatie bespreken. Deze organisatiestructuur maakt bepaalde richtingen van interne communicatie mogelijk, maar voorziet geen/heel beperkte communicatie in andere richtingen. Ten eerste komt hier het onderscheid terug tussen het formele en het informele. 46

48 De formele communicatie verloop via officiële berichten, die vanuit een bepaalde formele bevoegdheid verzonden worden. Het gaat hierbij vooral om beleids-, beheer- en sociale informatie. Bij informele communicatie spreken de mensen over alles wat met organisatie samenhangt. Het gaat dan om de gesprekken in de wandelgangen. Werknemers wisselen hierbij interpretaties uit over de informatie die hen langs formele kanalen bereikt heeft. Deze informele communicatiestromen bepalen voor het grootste deel het beeld dat de werknemer zich vormt van de organisatie en van zichzelf in de organisatie. De onzekerheid, die voorkomt uit een tekort aan formele communicatie, zorgt voor een sterke toename van de informele communicatiestromen in de organisatie. De hot topics in de informele communicatie geven vaak aan wat er niet goed loopt in de organisatie. Op die manier kan deze vorm van communicatie gezien worden als een soort van feedback. Het is vaak zo, dat mensen die een sleutelpositie hebben in de informele communicatie (vertrouwenspersonen, mensen die veel vragen moeten beantwoorden), niet altijd die mensen zijn die ook een sleutelpositie bekleden in de formele communicatie (bv. een lid van het middenkader). Het volgende kan hier geconcludeerd worden: Er moet een evenwicht zijn tussen de formele en de informele communicatie. Belangrijke informatie moet tijdig via formele kanalen worden verspreid. Dit bevordert het vertrouwen in de organisatie en voorkomt dat medewerkers het gevoel krijgen dat er achter hun rug zaken worden geregeld (Vos & Schoemaker, 2003, p.93). Een tweede onderscheid dat kan gemaakt worden is het onderscheid tussen horizontale en verticale communicatie. Horizontale communicatie speelt zich af tussen verschillende diensten of tussen medewerkers op eenzelfde dienst. De personen die met elkaar communiceren zijn altijd op hetzelfde niveau werkzaam, bv. leidinggevende-leidinggevende of werknemerwerknemer. Verticale communicatie verloopt tussen verschillende hiërarchische niveaus op eenzelfde afdeling en kan in twee verschillende richtingen lopen, top-down of bottom-up. Leidinggevenden ervaren de bottom-up communicatie vaak als meer open dan de werknemers. De aanwezigheid van een medezeggenschapsorgaan kan een hulp zijn om de bottom-up communicatie te verwezenlijken (Vos & Schoemaker, 2003). Daarnaast is er diagonale communicatie. Deze vindt plaats tussen werknemers die op verschillende niveaus en op verschillende afdelingen werken, bijvoorbeeld tussen een stafmedewerker van de personeelsdienst en een leidinggevende van een departement. Een derde en laatste onderscheid dat wij maken, is het onderscheid tussen lijn- en parallelcommunicatie. Onder lijncommunicatie verstaan we communicatie langs de hiërarchische lijn in de organisatie. 47

49 Voorbeelden zijn tweegesprekken, bijvoorbeeld een functioneringsgesprek of groepsgesprekken, bijvoorbeeld een personeelsvergadering. Het middenkader verzorgt deze lijncommunicatie en vormt zo een buffer tussen de hiërarchische top en het uitvoerend niveau. Zij functioneren dus als een soort van tussenschakel die het algemene beleid vertaalt naar de afdeling. Van hen wordt verwacht dat ze omgaan met de uitvoerings- en motivationele problemen die ontstaan bij het uitvoeren van het beleid. Dit alles vereist veel communicatieve vaardigheden van de personen in het middenkader. (Reijnders, 2000). Bij parallelcommunicatie worden grote groepen van personeelsleden rechtstreeks en tegelijkertijd bereikt. Iedereen krijgt hierbij dezelfde informatie. Deze vorm is vooral zinvol voor beleidsinformatie, informatie over de grote lijnen van het organisatiebeleid. In een organisatie kan deze communicatie op verschillende manieren plaatsvinden. Reijnders (2000) maakt een onderscheid tussen persoonlijke communicatie en het gebruik van communicatiemiddelen Communicatiemiddelen De middelen die gebruikt worden voor interne communicatie moeten toegankelijk, gebruiksvriendelijk en actueel zijn (Vos & Schoemaker, 2003). Deze middelen kunnen schriftelijk (bijv. het personeelsblad en een interne nieuwsbrief) of audiovisueel (bv. filmpjes over de werking van bepaalde diensten) zijn. Het kunnen ook bedrijfsevenementen zijn zoals beleids-of bezinningsdagen en nieuwjaarsrecepties. Als laatste kan een organisatie gebruik maken van moderne middelen zoals intranet en berichtgeving via mail. Het gebruik van internal digital (social) media om de interne communicatie te verbeteren, vormt op dit moment een populair onderwerp in onderzoek We zullen hier het gebruik van intranet verder uitdiepen (Vos & Schoemaker, 2003). Intranet is een infrastructuur online, die gericht is op een beperkte groep gebruikers (meestal alleen de werknemers van een organisatie). De ontvanger bepaalt aan welke informatie hij of zij behoefte heeft en op welk moment. Deze infrastructuur is een inventarisatie van interne communicatie. Het biedt mogelijkheden om aanwezige kennis in de organisatie te verzamelen en snel op te vragen en kan dus gebruikt worden om aan kennismanagement te doen. Het verstrekken en actueel houden van die informatie is doorgaans gedecentraliseerd. Daarom moeten er goede afspraken gemaakt worden over wie welke verantwoordelijkheid heeft en welke informatie up-to-date houdt (stockmanagement). Daarnaast is er de mogelijkheid voor werknemers om met elkaar te communiceren via dit intranet (werkstroommanagement). Het grote voordeel van intranet-toepassingen is dat informatie binnen bedrijven vrijer toegankelijk wordt (Vos & Schoemaker, 2003). Er zijn echter consequenties aan dit medium verbonden. 48

50 Wanneer een intranet niet regelmatig geactualiseerd wordt, neemt het initiatief om het te raadplegen af bij werknemers. Daarnaast moet men rekening houden met werknemers die niet willen of kunnen werken met intranet (Reijnders, 2000). Kortom, een intranet kan een waardevol element zijn in organisatie, zeker op het gebied van kennismanagement, maar in de praktijk vraagt het veel inspanning om een intranet up-to-date te houden. Wie is er nu verantwoordelijk voor een goede interne communicatie? Wie verzorgt welke bronnen? Dit is een cruciale vraag die beantwoord moet worden om de interne communicatie in een organisatie vlot te laten verlopen. Hieronder worden mogelijke partijen/actoren besproken Verantwoordelijkheden Binnen een afdeling ligt de verantwoordelijkheid voor een goede interne communicatie niet enkel bij de leidinggevenden. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen brenginformatie en haalinformatie. Brenginformatie wordt verstrekt door het middenkader en heeft twee nadelen. Eerst en vooral bepalen zij wat de werknemer te weten komt en wat niet. Een tweede nadeel is dat de gegeven informatie niet altijd zal voldoen aan de informatiebehoeften van de werknemer. Ondanks de nadelen, die brenginformatie heeft, valt deze informatie nooit volledig uit te sluiten. Van lijnmanagement wordt immers verwacht dat ze het beleid communiceren naar de werknemers, bijvoorbeeld wat betreft de gang van zaken in de organisatie. Bij haalinformatie liggen de kaarten anders. Hier gaat de werknemer zelf op zoek naar de informatie. Dit kan alleen wanneer de organisatie de werknemer daar de mogelijkheden toe geeft. Zo moet de medewerker toegang krijgen tot de nodige informatiebronnen en moet hij weten dat de verantwoordelijkheid voor het verkrijgen van de gewenste informatie bij hem ligt. Dit kan gefaciliteerd worden door de organisatie met behulp van een intranet (Reijnders, 2000). In de definitie die wij voor interne communicatie gebruiken, leggen we de nadruk op de interactieve (procesgerichte) visie. Deze visie wordt gekenmerkt door een constante dialoog via de lijnorganisatie (zowel medewerkers als middenkader zijn hierbij zenders). Overleg, coaching, training en opleiding zijn de middelen die aangewend worden om tot een uitwisseling te komen. Het uiteindelijke doel van het communicatieproces is de verwezenlijking van de organisatiedoelstellingen. Er bestaat echter nog een andere visie op communicatie. De actiegerichte visie ziet communicatie niet als een proces, maar als het zenden van boodschappen. Enkel de directie wordt gezien als zender, vooral via parallelle kanalen (nieuwsbrieven, personeelsblad, enz.). Er wordt voornamelijk geïsoleerd geopereerd (per afdeling) door te vertellen en te doen. Het gaat hier meer om het verstrekken van informatie terwijl bij de interactieve visie de communicatie centraal staat. Vaak is het zo dat leidinggevenden de doelen uit de interactieve visie zoals meer betrokkenheid nastreven. 49

51 Ze wenden hiervoor echter technieken aan die slechts informatie overbrengen en dus hoogstens zullen leiden tot een beter begrip en/of bewustwording. Het is dus belangrijk om de middelen en doelen van interne communicatie op elkaar af te stemmen. Hierbij moet zeker in het achterhoofd gehouden worden dat het aanleggen van een infrastructuur (bv. intranet) om te communiceren niet voldoende is. (Reijnders, 2000). Interne communicatie krijgt ook vorm door de organisatiecultuur. Wanneer een organisatie procesgericht, mensgericht en open is, zal de interactieve visie dominant zijn. Wanneer ze daarentegen resultaatgericht, werkgericht en gesloten is, zullen de kenmerken van interne communicatie meer aansluiten bij de actievisie. De manier waarop een nieuwkomer aan sensemaking kan doen binnen de organisatie is voor een groot deel afhankelijk van de visie op interne communicatie. Het beeld dat hierdoor gevormd wordt van de organisatie, zal een grote invloed hebben op de betrokkenheid en de motivatie van de (nieuwe) werknemer en dus uiteindelijk op de retentie en het verloop in de organisatie (zie verder) Leidinggevenden Ook leidinggevenden kunnen een belangrijke actor zijn in het socialisatieproces van nieuwe medewerkers. Zij kunnen er o.a. voor zorgen dat de werknemer voldoende informatie krijgt over de nieuwe functie en maatregelen treffen waardoor de nieuwe medewerker zich thuis voelt. Zoals De Witte, Vets en Notelaers (2010) aanhalen, worden in de meeste jobs de relaties met de direct-leidinggevenden als positief ervaren. Een opmerking hierbij is dat de contacten met nog hogere hiërarchische niveaus binnen de organisatie, als minder positief kunnen worden ervaren. De positieve ervaringen met de direct-leidinggevende en andere positieve werkkenmerken zoals weinig rolconflicten en rolduidelijkheid, zorgen ervoor dat er een positief beeld naar voren komt rond het werk van de nieuwe medewerker. Dat een leidinggevende invloed kan hebben op het socialisatieproces van de nieuwkomer, komt duidelijk naar voren in de theorie rond leader-member exchange (LMX) (Sluss & Thompson, 2012), een onderdeel van social exchange theory (Korte, 2011). Leader-member exchange speelt een mediërende rol tussen de aangewende socialisatietactieken van de leidinggevende en de mate van aanpassing en integratie van nieuwkomers in de organisatie. Wanneer de leadermember exchange op een goede manier verloopt, en er bijgevolg sprake is van een goede relatie en uitwisseling tussen de leidinggevende en de nieuwe werknemer, is dit bevorderlijk voor de aanpassing en socialisatie van de nieuwkomer. Dergelijke aanpassing van werknemers is een positieve factor voor het verhogen van het succes van de organisatie. 50

52 6.4 Uitkomsten In de twee voorgaande hoofdstukken hebben we de processen en input besproken die nodig zijn bij socialisatie. In dit laatste hoofdstuk zullen we bespreken welke effecten die socialisatieprocessen kunnen hebben op de verschillende actoren in het socialisatieproces. Er wordt in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen distale en proximale uitkomsten. Proximale uitkomsten (bv. het verwerven van vaardigheden) zijn rechtstreekse resultaten van een goede socialisatie op het individu. Distale uitkomsten zijn de onrechtstreekse resultaten op alle actoren in de organisatie, die voortvloeien uit de proximale uitkomsten. Alvorens over te gaan tot de bespreking van de uitkomsten, brengen we eerst nog een belangrijk onderwerp, het psychologisch contract, onder de aandacht. Dit contract speelt een grote rol in het socialisatieproces en weerspiegelt de bidirectionaliteit van het socialisatieproces Het psychologisch contract Dit aspect moet zeker in rekening gebracht worden bij het onderzoeken van bepaalde uitkomsten van een socialisatieproces (Bauer et al., 2011). Het psychologische contract wordt gezien als de onuitgesproken wederzijdse verwachtingen en afspraken tussen werknemers en werkgevers (Rousseau, 1995). Het is een relationeel contract dat beide partijen aangaan bij een tewerkstelling. Enerzijds wordt het formeel vastgelegd in het arbeidscontract (prestatie-eis en de daar tegenover gestelde beloning), anderzijds bestaan er onuitgesproken verwachtingen bij beide partijen (werknemer en organisatie). Deze verwachtingen worden opgebouwd bij de intrede van de organisatie, maar kunnen doorheen de jaren nog veranderen. Binnen het socialisatieproces worden een heel aantal verwachtingen opgebouwd vanuit het perspectief van de nieuwe medewerker. Deze worden sterk beïnvloed door socialisatiestrategieën van de organisatie en de persoonlijkheid van de nieuwkomer (Bauer et al., 2011). Indien hier geen evenwicht is en de verwachtingen bij beide partijen niet worden ingelost, zal dit gevolgen hebben op de uitkomsten van socialisatie, zoals motivatie Proximale uitkomsten Wij zullen hieronder enkele proximale uitkomsten bespreken. Bij elke uitkomst maken we een link met de rol van de mentor. De nieuwe werknemer wordt in deze bespreking dan gelijkgesteld met een mentee Rolduidelijkheid, Roloriëntatie en Rolconflict Rolduidelijkheid geeft aan in welke mate een (nieuwe) werknemer begrip heeft van de rol die hij bezet in de organisatie (Bauer et al, 2011). Hiermee wordt bedoeld: weet de werknemer wat zijn taken zijn en hoe hij verondersteld wordt zich te gedragen op de werkvloer? 51

53 Feldman (1976) beschrijft hier de factor overeenkomst over evaluatie. Indien werknemers en werkgevers tot een overeenkomst kunnen komen over het werk en over het succes van de nieuwe medewerker, is dit bevorderlijk voor het socialisatieproces. Onzekerheid hieromtrent gaat gepaard met rolconflicten. Een mentor kan helpen bij het reduceren van een rolconflict. Hij kan de taken en de rol van de mentee verduidelijken en definiëren in hun mentor-mentee-relatie (Baugh & Lankau, 1996). Door de afbakening van zijn taken, kan de nieuwe werknemer efficiënter te werk gaan (Wallace, 2001). Telkens wanneer een mentee geconfronteerd wordt met tegenstrijdige verwachtingen, kan een mentor helpen om deze op te lossen (Scandura & Viator, 1994). Een laag niveau van rolconflict werd in verschillende onderzoeken geassocieerd met meer positieve socialisatie-uitkomsten (Bauer et al., 2007; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003) Custodianship (conformeren aan de rol) Het aanvaarden van de rol die je opgedragen wordt, is de eenvoudigste manier voor een nieuwkomer om te reageren op een rol. De nieuwkomer stelt wat hij doet niet in vraag en is tevreden met een status quo. Waarom zou je immers veranderen wanneer alles goed loopt? De nieuwkomer beperkt zich tot de kennisbasis, vaardigheden en normen die hem aangereikt worden. Hij aanvaardt de rol die hem werd toegewezen (Van Maanen & Schein, 1979). Geïnstitutionaliseerde socialisatietechnieken worden geassocieerd met een houding van de nieuwkomer, die bij conformiteit aansluit (Jones, 1986) Inhoudelijke innovatie binnen je rol (content innovation) Inhoudelijk innoverend zijn in je job valt hier te begrijpen als de mogelijkheid om nieuwe kennis en vaardigheden te integreren in je werk. Zo staat de nieuwe werknemer voor de keuze of deze het takenpakket overneemt en zijn taken op dezelfde manier uitvoert als zijn voorganger; of hij zijn eigen kennis hierin toepast en zo door het werk bepaalde persoonlijke groeimogelijkheden ontdekt. Deze soort van uitkomstvariabelen, binnen het socialisatieproces, komt vooral voor als het socialisatieproces collectief, formeel, random, geviseerd en disjunctief is. De waarde van innovatie moet een focus krijgen binnen de socialisatie. Hoe minder rolmodellen, of hoe meer de aanwezige rolmodellen zelf innovatief zijn, hoe innovatiever de nieuwe medewerker zal zijn (Van Maanen & Schein, 1979). Wij maken hier zelf de link met mentorschap. Hieruit zou volgen dat een zeer innovatieve mentor zijn mentee kan inspireren om zelf vernieuwend te zijn. 52

54 Role innovation Role innovation gaat nog een stap verder. Het houdt in dat de nieuwe werknemer de volledige missie, die samenhangt met zijn rol of functie binnen de organisatie, omvormt door deze functie volledig te herdefiniëren (Van Maanen & Schein, 1979). Een hoger inspraakvermogen en zelfstandigheid zouden sneller kunnen leiden tot het herdefiniëren van de eigen functie. Role innovation wordt het best bereikt door individuele en formele socialisatie-activiteiten te organiseren (Van Maanen & Schein, 1979). In onderzoek naar subtypes van social exchange theory (SET) in het socialisatieproces, wordt aandacht besteedt aan de onderhandeling tussen de nieuwe werknemer en organisatie over de herdefiniëring van de rol (Korte, 2011) Sociale integratie Insiders van de organisatie zijn cruciaal in het socialisatieproces, zoals eerder al werd aangehaald. Het is van groot belang dat de nieuwkomer zich comfortabel voelt op zijn werkplek. Hij moet zich geaccepteerd voelen door zijn collega s en zijn leidinggevenden (Bauer et al., 2011; Feldman, 1976). Het hebben van een mentor kan hier een belangrijke rol in spelen. Wanneer deze zijn mentee introduceert bij zijn collega s, faciliteert dit de sociale integratie en zorgt dit ervoor dat de mentee zich meer betrokken voelt bij de organisatie (commitment) (Wallace, 2001). Een mentor kan advies geven over de dynamiek op de werkvloer, over de (on)geschreven regels en over de interne politiek van de organisatie. Op die manier wordt een nieuwe werknemer ingeleid in de cultuur van de organisatie (Bauer et al., 2011). Dit zorgt ervoor dat de mentee zich veel sneller en vlotter kan aanpassen aan zijn nieuwe werkplek. Een niet-mentee moet dit allemaal leren door trial and error en raakt daarom veel moeilijker geïntegreerd in de nieuwe werkplek (Scandura & Viator, 1994). Wanneer een nieuwe medewerker goed geïntegreerd is, zal hij veel sociale steun van zijn groep ervaren. Een goede integratie is zeer bevorderlijk voor de sfeer binnen de groep (Gielen & De Clerck, 2009). Louis, Posner en Powell (1983) duiden deze group support aan, als de cruciale factor in een goede socialisatie van de werknemer Person-organization fit De person-organization fit verwijst naar de mate waarin er overeenkomst bestaat tussen de persoonlijkheid van iemand en de rollen die hij/zij moet opnemen op de werkvloer. Een betere fit is gerelateerd aan een hogere organizational commitment en leidt tot meer tevredenheid over de job die men uitoefent (Meglino, Ravlin, & Adkins, 1989). Dit heeft eveneens een positieve invloed op het reduceren van rolconflict, rolonduidelijkheid (Kristof, 1996) en turnover (Kristof, 1996; Mobley, Horner, & Hollingsworth, as cited in Bannister & Griffeth, 1986). 53

55 Self-efficacy Self-efficacy is eveneens een uitkomst-variabele. Deze term kan gezien worden als zelfvertrouwen van een (nieuwe) medewerker, maar tegenover een specifieke taak (bv. zijn functie): de werknemer heeft het gevoel dat hij competent en capabel genoeg is om bepaalde taken uit te voeren (Bauer et al., 2011). Deze perceptie wordt beïnvloed door een aantal zaken. Eerst en vooral zijn de persoonlijke verwezenlijkingen van belang. Heeft men individueel al veel bereikt, dan zal de perceptie van deze persoon veel beter zijn dan wanneer hij of zij al vele teleurstellingen heeft moeten verwerken. Een ander aspect is het voorbeeld dat men krijgt van anderen. Slagen anderen wel in de taken of falen zij ook? Een derde aspect betreft een verbale component: krijgt de nieuwe medewerker vaak te horen of hij goed bezig is of niet, wordt hij hiervan overtuigd? Een resultaat van het onderzoek van Day en Allen (2004) is dat er een positieve relatie bestaat tussen het hebben van een mentor en de gepercipieerde self-efficacy van mentees. Belangrijk voor de mentor-relatie en de invloed ervan op de self-efficacy van mentees, is vooral het voorbeeld dat de mentor schept en de verbale overtuiging. De mentor kan de mentee tonen hoe het moet en een soort van rolmodel zijn. Wanneer de mentor positieve feedback geeft, kan dit een grote impact hebben op de perceptie van bekwaamheid van de nieuwe werknemer. De mentor is immers iemand met meer ervaring en wordt gezien als een zekere expert (Day & Allen, 2004). En net dat bepaalt de geloofwaardigheid van de overtuiging volgens Bandura (as cited in Day & Allen, 2004). Onderzoek van Day en Allen (2004) wijst uit dat een mentor zijn mentee vaak aanzet om meer uitdagende taken aan te gaan, wat een boost kan betekenen voor hun self-efficacy. Datzelfde onderzoek vond significante relaties tussen self-efficacy en het loon, de prestaties en het carrière-succes van werknemers. In ander onderzoeken werd er een sterke link gevonden met organizational commitment (zie verder), jobsatisfactie en verloop in de organisatie (zie verder) (Bauer et al., 2007; Kammeyer- Mueller & Wanberg, 2003) Motivatie Een andere uitkomst van socialisatie en mentorschap is de motivatie van werknemers. Day en Allen (2004) tonen in hun onderzoek aan dat motivatie significant samenhangt met het loon van werknemers, de prestaties en de subjectieve ervaring van succes in hun carrières. Het onderzoek geeft aan dat motivatie een mediator is tussen het hebben van een mentor en de prestaties van mentees. De conclusie die men hieruit kan trekken, is dat het hebben van een mentor geassocieerd kan worden met een hogere motivatie bij de mentee/nieuwe medewerker, dat op zijn beurt leidt tot betere prestaties. 54

56 Werk-privé conflict Het vinden van een goede werk-privé-balans is belangrijk voor nieuwe medewerkers. Wanneer er een werk-privé-conflict is, wil dit zeggen dat de tijdsdruk in verband met het werk een invloed heeft op de tijd die men normaal gezien niet zou spenderen aan het werk. Vooral voor vrouwen is een goed evenwicht belangrijk aangezien zij, in het algemeen, succesvol willen zijn als carrièrevrouw en als moeder. Het hebben van een mentor kan ervoor zorgen dat mentees realistischere doelen opstellen voor hun carrière. Als mentor kan men coping-mechanismen aanreiken om hier mee om te gaan (Burke & McKeen, as cited in Wallace, 2001) Distale uitkomsten In wat vooraf ging, werd meermaals het belangrijkste effect van socialisatie aangehaald, namelijk het verlagen van stress en onzekerheid bij de nieuwe werknemer. Hieronder zullen we nog enkele effecten bespreken die zowel betrekking hebben op het individu, de werkgroep als de gehele organisatie Jobsatisfactie Jobsatisfactie is de tevredenheid van werknemers of werkgevers over de arbeid die ze uitvoeren. Het is belangrijk voor werkgevers omdat dit verbonden is met de motivatie van werknemers en hun prestaties op de werkvloer (Cooper-Thomas, 2006; Herbohn, 2004). Onderzoek van Eby (2006) wijst uit dat mentors voordelen van de mentorschapsrelatie aanwijzen, die te maken hebben met jobsatisfactie. De jobsatisfactie van mentoren ligt dus hoger dan bij gewone werknemers. Het doorgeven van hun kennis en vaardigheden aan de mentee en het helpen ontwikkelen van diens professionele identiteit, leidt tot een gevoel van voldoening bij de mentor (Ragins & Scandura, as cited in Baugh & Scandura, 1999). Ook bij mentees ligt de jobtevredenheid significant hoger dan bij niet-mentees. Een verklaring hiervoor is dat mentees meer succes ervaren in het uitvoeren van dagdagelijkse taken. Dit kan gelinkt worden aan een hogere mate van rolduidelijkheid, wat één van de meest consistente voorspellers is van jobsatisfactie (Adkins, as cited in Bauer et al., 2011). In vergelijking met niet-mentees bereiken mentees doelen met een hoger competentieniveau en leren ze continu bij. Onderzoek van Herbohn (2004) maakte gebruik van vijf facetten om de jobsatisfactie te meten, namelijk het werk dat men doet, de kansen die men krijgt om promotie te maken, de collega s, supervisors en de lonen van de werknemers. Dit onderzoek toont aan dat mentees, in vergelijking met een gewone werknemer, meer tevreden zijn met beslissingen die van bovenaf komen. Een mentor hebben hangt eveneens samen met een hogere tevredenheid over de mogelijkheden die men krijgt in verband met promoties. 55

57 Commitment Organizational commitment kan vertaald worden als de betrokkenheid en het engagement van de nieuwe medewerker met betrekking tot het bedrijf of de organisatie waar men voor werkt. Het is een belangrijke factor omdat commitment positief samenhangt met het ontwikkelen van vaardigheden en negatief samenhangt met turnover (Aryee, Chay, & Chew, 1994). Organizational commitment kan tot stand komen bij zowel de mentor als de mentee. Onderzoek van Eby et al. (2006) stelt dat mentors commitment aanwijzen als een positief gevolg van hun mentor zijn. Het hebben van een mentor werd voor de mentee in verband gebracht met een hogere organizational commitment (Colarelli, 1990; Allen, Poteet, Eby, & Lentz, 2004). Aryee, Chay, en Chew (1994) stellen dat deze commitment tot stand komt door de vertrouwensrelatie die gevormd wordt tussen mentors en mentees. Dit komt terug in het onderzoek van Baugh en Lankau (1996) Retentie, absenteïsme & turnover Nieuwkomers hebben een opvallend hoog aandeel in turnovercijfers van een organisatie. Een derde van de nieuwe werknemers verlaat de organisatie binnen een maand na aanwerving (Kennedy & Berger, 1994). De tegenhanger van turnover is retentie. Dit begrip wijst op de intentie van werknemers om in de huidige organisatie te blijven werken. Kelsall en Leung (as cited in Herbohn, 2004) stellen dat turnover zich kan manifesteren in verschillende vormen. Een persoon kan ervoor kiezen om naar een ander bedrijf over te stappen, om parttime te gaan werken in plaats van fulltime of om helemaal uit het beroep te stappen. Een zo hoog mogelijke retentie, dit wil zeggen zo weinig mogelijk mensen die van plan zijn om van job te veranderen, komt de interne stabiliteit van het bedrijf of de organisatie ten goede. Een nieuwkomer die al snel wil veranderen van job of vaak afwezig is (absenteïsme), kan de werkdruk van collega s verhogen. Voor de organisatie zelf leidt dit tot extra kosten, aangezien ze opnieuw geld moet aanwenden om een nieuwe selectieprocedure op te starten. Men kan ervoor kiezen om vervangers aan te stellen, maar deze zijn vaak minder productief (Cooper-Thomas, 2006). Onderzoek van Aryee et al. (1994) toont een verband aan tussen de mate van ondersteuning die men krijgt van supervisors en de mate waarin een werknemer de intentie heeft om te blijven werken voor hetzelfde bedrijf. Nieuwe medewerkers kunnen problemen hebben met hun nieuwe rol. Op die manier kan er een rolconflict ontstaan, waardoor ze minder presteren of ontevreden zijn. Deze zaken zijn op te merken als de nieuwe medewerker kort na zijn instroom afwezig is of denkt aan turnover (Hom & Kinicki, 2001). Het is belangrijk voor een organisatie om hiernaar te peilen bij de nieuwkomers, bijvoorbeeld in een functioneringsgesprek. 56

58 Sociale cohesie Een laatste outputvariabele die wij opnemen in deze literatuurstudie, is cohesie. Cohesie zorgt voor een brug tussen het individuele- en het organisatieniveau. Het leidt tot het tot stand komen van een gemeenschappelijk begrip over de doelen van de organisatie, en zorgt ervoor dat er normen en waarden ontwikkeld worden in de organisatie die de relaties met collega s ten goede komen. Person-organization fit is een onderdeel van cohesie (Cooper-Thomas, 2004). 6.5 Besluit Zelfs voordat een nieuwkomer een organisatie betreedt, start er een socialisatieproces. Afhankelijk van hun individuele eigenschappen (bv. self-efficacy) en voorgeschiedenis ervaren deze nieuwkomers meer of minder stress en onduidelijkheid. Nieuwe werknemers gaan daarom verschillende proactieve technieken aanwenden om zoveel mogelijk informatie en feedback te verzamelen en hun omgeving voorspelbaar te maken. Het is de taak van de organisatie en zijn insiders (mentor, werkgroep, leidinggevende) om zowel op een formele als een informele manier het leerproces van de nieuwe werknemer te faciliteren. In het licht van de social exchange theory (wederkerigheidsprincipe) zal een nieuwkomer direct en indirect de organisatie en zijn insiders beïnvloeden. De visie op en kwaliteit van de interne communicatie in de organisatie is cruciaal in dit leerproces. Tevens is deze interne communicatie ingebed in de organisatiecultuur, die bepalend is voor de eigenheid van de organisatie. Het staat als een paal boven water dat deze cultuur tot leven gebracht wordt door de insiders en dat er dus geen enkele organisatie kan bestaan of groeien zonder de betrokkenheid en motivatie van haar werknemers. 7. Resultaten Bij het analyseren van de resultaten vanuit de dataverzameling, hebben we vervolgens gewerkt aan de hand van de opbouw van de literatuurstudie. Vanuit deze opbouw linken we de resultaten aan de theoretische onderbouw en geven we eveneens een aantal suggesties die achteraf verder worden uitgewerkt in concretere aanbevelingen richting het beleid van de KHLim. Ten slotte maken we in ons besluit een duidelijke link naar onze probleemanalyse waarin zowel het kernprobleem als de deelproblemen aangehaald worden. 7.1 Socialisatie Zoals eerder in de literatuurstudie aangehaald, zijn er verschillende stromingen van socialisatie. We hebben alle stromingen teruggevonden in de KHLim en gaan deze hier verder behandelen. Als eerste bieden organisaties verschillende tactieken aan de werknemers aan om het socialisatieproces te bevorderen. Ook de KHLim is hier geen uitzondering in. 57

59 Allereerst gaan we al de tactieken bespreken die de KHLim aanbiedt, daarna worden de twee belangrijkste aspecten van socialisatie in ons onderzoek opgelicht. Vervolgens kijken we hoe de tweede stroming tot uiting komt in de KHLim, namelijk door proactieve technieken. Ten slotte bespreken we de derde stroming in de KHLim. De eerste socialisatietactiek die de KHLim aanbiedt, is formele socialisatie. Een eerste vorm hiervan is de algemene onthaalsessie van de KHLim. Deze socialisatietactiek kan gezien worden als een collectieve techniek (Van Maanen & Schein, 1979). Een tweede vorm van formele socialisatie heeft betrekking op de infobrochure. Deze vormen van socialisatie plaatsen wij onder het onthaal en worden later uitgebreid besproken. Een derde vorm, gebruikt door de KHLim, is het intranet. Deze socialisatievorm speelt een belangrijke rol in de interne communicatie en wordt hier verder besproken. Een vierde formele socialisatietactiek betreft het overlopen van de checklist door de mentor en mentee. Tenslotte past de KHLim nog een vijfde formele tactiek toe die aansluit bij deze vierde socialisatietechniek, namelijk het mentorschap. Deze socialisatietactiek kan echter als individueel en in zekere mate als informeel omschreven worden. Een tweede socialisatietactiek, die aanwezig is in de KHLim voor de nieuwe werknemers, is informele socialisatie. Deze heeft betrekking op het ondersteunend contact met collega s en leidinggevenden doorheen de verdere socialisatie. Een derde socialisatietactiek van de KHLim is sequentiële socialisatie. Deze wordt in de KHLim toegepast door het aanbieden van de checklist aan de nieuwe werknemers. Verder worden zowel seriële als disjunctieve socialisatietechnieken aangeboden vanuit het toewijzen van een mentor. Verder kan er gesproken worden van fixed socialization. Door middel van de checklist wordt er een termijn afgebakend van twee maanden waarop de socialisatie verloopt en men niet meer gezien wordt als een nieuwe werknemer. Dit wijst op een fixed socialization. Echter na het aflopen van de checklist is er nog steeds verdere begeleiding mogelijk door het stellen van vragen en de opendeurpolitiek die binnen de departementen aanwezig is. Ten slotte kunnen de nieuwkomers zelf tactieken ondernemen om het socialisatieproces te bevorderen. Dit wordt gezien als een tweede stroming van socialisatie. De twee belangrijkste aspecten van socialisatie in de KHLim zijn de checklist en het mentorschap. Hieronder gaan we verder in op deze aspecten. 58

60 7.1.1 Checklist Algemene beschrijving Zoals eerder al uitgelegd in de probleemanalyse, is de checklist een lijst met daarin de belangrijkste aspecten die bij het onthaal van een nieuwe werknemer volbracht moeten worden. Deze checklist wordt overhandigd aan de mentor die aangesteld is om de nieuwe werknemer te begeleiden. De checklist wordt gezien als een sequentiële socialisatietechniek omdat deze een tijdsschema bevat. De werknemer is dus op de hoogte van zijn plaats in het tijdsschema van de socialisatie. Na twee maanden loopt de formele socialisatie ten einde, vervolgens is er eerder een informele begeleiding voorzien. Het socialisatieproces stopt dus niet Resultaten en bespreking Uit de focusgroepen bleek dat deze tactiek echter niet altijd als formeel wordt opgevat door de werknemers. Het overlopen van de checklist wordt vaak snel en kort overlopen om te controleren of er bepaalde info ontbreekt: De checklist wordt eerder tussen de soep en de patatten overlopen. De checklist is een goede houvast en wordt positief bevonden door de mentoren omdat ze hier altijd op kunnen terugvallen. Het wordt dus zeker op een correcte manier gebruikt. Echter wordt de checklist vaak gezien als een extra administratieve last door de mentoren. Je wordt gedwongen om alles heel formeel te doen. Deze ervaring als extra administratieve last en het feit dat werknemers er niet meer attent op worden gemaakt, zorgt ervoor dat werknemers de checklist uit het oog verliezen. Dit heeft als gevolg dat deze weinig worden ingediend. Voor de KHLim was dit een teken dat het mentorschap niet goed werkte en de checklists niet gebruikt werden. Uit onze dataverzameling werd duidelijk dat het mentorschap wel goed verloopt en dat de checklists wel degelijk gebruikt worden, maar dat de checklist door communicatieproblemen niet bij de juiste mensen terecht komt. Inhoudelijk zijn de werknemers redelijk tevreden met de checklist en biedt het een goede houvast voor het mentorschap. In een focusgroep werd echter wel aangehaald dat de checklist misschien te uitgebreid was op sommige vlakken en meer functiegericht mag zijn Het mentorschap Algemene beschrijving Het mentorschap houdt in dat elke nieuwe werknemer formeel een mentor krijgt toegewezen die de nieuwkomer helpt met het leren kennen van de organisatie en met het socialisatieproces. Elke nieuwkomer wordt zo individueel geholpen in het socialisatieproces. Voor steun en controle wordt er door de KHLim een checklist aangeboden. 59

61 Resultaten en bespreking Uit de focusgroepen bleek al snel dat er in de KHLim zowel sprake is van formeel als van informeel mentorschap. Sommige werknemers werden formeel via de preventieadviseur op de hoogte gebracht dat ze de mentortaak toegewezen kregen, anderen kregen een nota in hun postvakje. Voor de nieuwkomers was het onmiddellijk duidelijk wie hun mentor was. Bij het formele mentorschap wordt er dus een mentor aangeduid door een derde partij en op vaste momenten afgesproken om praktische zaken en andere zaken te overlopen, vaak via de checklist. Het mentorschap eindigt officieel op een, door de checklist, vastgelegd moment. Uit de focusgroepen bleek echter dat verscheidene werknemers geen mentor hadden of niet op de hoogte waren wie deze was. Bij informeel mentorschap gaat het over contacten die niet op voorhand vastgelegd zijn. Het zijn vaak collega s of leidinggevenden die de nieuwe werknemer helpen en ondersteunen, zonder dat ze daar expliciet de opdracht toe gekregen hebben. Informeel mentorschap komt vaak tot stand op basis van wederzijdse identificatie. Een duidelijk voorbeeld hiervan kwam tijdens de focusgroepen tot uiting. Het betrof twee werknemers die beide redelijk nieuw in de organisatie waren. Toch heeft een van de werknemers het mentorschap informeel op zich genomen. Ze hebben beide namelijk niet zo een goede band met de oudere werknemers op deze dienst en kunnen zich zo met elkaar identificeren. Ook al is de checklist een formele houvast, toch wordt het mentorschap vaak informeel toegepast in de organisatie door de werknemers. Volgens Ragins en Cotton (1999) blijkt het informele mentorschap effectiever te zijn, wat een positieve zaak is voor de KHLim. We kunnen dan ook spreken van zowel formeel als informeel mentorschap in de KHLim. Na de dataverzameling werd duidelijk dat de KHLim zowel gebruik maakt van lateraal als hiërarchisch mentorschap. Zowel collega s als leidinggevenden kunnen de rol van mentor op zich nemen. Het werd wel duidelijk dat dit afhankelijk was van de job-omschrijving van de mentee. Verder werd aangehaald dat er bij de leidinggevenden sprake is van een opendeurbeleid. De deur staat er letterlijk open en werknemers kunnen hier altijd met vragen terecht. Volgens de werknemers in de focusgroepen wordt hier niet al te vaak gebruik van gemaakt, maar is het voor hen belangrijk om te weten dat ze altijd bij hun leidinggevenden terecht kunnen. Ook dit is een vorm van hiërarchisch mentorschap, al is dit eerder informeel. Uit de focusgroepen werd duidelijk dat er nog een ander probleem was met het mentorschap. Het bleek regelmatig voor te komen dat de mentor die was aangesteld zeer weinig uren werkte of nooit samen aanwezig was met de nieuwkomer. Hierdoor verloopt het socialisatieproces niet altijd even gemakkelijk. Het hangt echter veel van de job af welke vorm van socialisatie wordt toegepast in de KHLim. Uit de focusgroepen bleek dat een seriële socialisatie in de praktijk soms 60

62 problemen oplevert. Wanneer een nieuwkomer door een voorganger wordt opgeleid, bracht dit in de praktijk soms enkele problemen met zich mee. Het komt dan soms voor dat de voorganger er niet meer werkt, gedeeltelijk werkt of andere uren werkt zodat dit socialisatieproces bemoeilijkt wordt. Ten slotte willen we nog graag vermelden dat er in de KHLim geen gebruik wordt gemaakt van een mentortraining. Dit werd bevestigd tijdens een interview met een mentor. Uit de literatuur blijkt dat dit voor positievere uitkomsten zou kunnen zorgen Proactieve technieken: resultaten en bespreking Om het socialisatieproces te bevorderen, zijn er ook proactieve technieken die de nieuwe werknemer kan toepassen. We gaan hier alleen de tactieken bespreken die aan bod zijn gekomen tijdens de dataverzameling. Allereerst kan de werknemer gebruik maken van sensemaking. Een eerste vorm van sensemaking is het passief opzoeken van informatie. Nieuwe werknemers van de KHLim kunnen dit bijvoorbeeld doen via het intranet. Het intranet wordt later uitgebreider besproken. Een tweede manier om aan sensemaking te doen, is het actief opzoeken van informatie. Een eerste manier om actief informatie te bekomen, is via de mentor van de nieuwe werknemer of bij collega s. Zowel formeel als informeel wordt veel informatie op deze manier bekomen. Tijdens de focusgroep werd ook een tweede manier van sensemaking duidelijk, namelijk: actief informatie opzoeken. Een voorbeeld hiervan is het opendeurbeleid op de werkvloer, zoals eerder aangehaald. Toch werd aangehaald dat nieuwe werknemers hier enkel informatie gaan opvragen wanneer ze het echt niet weten. De grootste bron van informatie blijven de collega s en de mentor. Het gaat hier dan voornamelijk over referentie informatie. Het opendeurbeleid kan verder gezien worden als leader-member exchange en wordt gezien als een belangrijke factor voor het socialisatieproces van de nieuwe werknemer (Sluss & Thompson, 2012). In de literatuur werd besproken dat de passieve vorm van sensemaking het vaakst wordt gebruikt door nieuwe werknemers (Ostroff & Kozlowski, as cited in Bauer & Erdogan, 2010). Uit onze dataverzameling blijkt echter dat de actieve vorm van informatie opzoeken vaker toegepast wordt. Een volgende vorm van proactief gedrag door de nieuwe werknemer is relationship building. Tijdens de focusgroepen verkregen we hieromtrent gemengde reacties van de werknemers, mede door de verschillende vertegenwoordigers van de departementen die aanwezig waren. Enkele werknemers houden privé en werk graag gescheiden. Andere werknemers vonden het dan net belangrijk voor de sfeer op de werkvloer om regelmatig met andere collega s iets te doen na de werkuren. Enkele voorbeelden van informele momenten zijn: knuffeltrip, kerstfeestje, cavamoment en iets gaan drinken. 61

63 7.1.4 Besluit Na het uitgebreid bespreken van deze twee stromingen (socialisatietactieken en proactieve tactieken) kunnen we besluiten dat de KHLim van beide gebruik maakt. Zowel de nieuwkomer als de organisatie zijn verantwoordelijk voor het socialisatieproces van nieuwe werknemers (Bauer & Erdogan, 2010). Er is dus sprake van een samenspel tussen de individuen en de organisatie. De individuen beïnvloeden het socialisatieproces in de KHLim door de besproken proactieve tactieken en de karakteristieken. Op deze laatste zijn we echter niet verder op in gegaan tijdens onze dataverzameling. De KHLim speelt zelf eveneens een grote rol in het socialisatieproces van de nieuwkomer door de gebruikte socialisatietactieken. We kunnen hier spreken van het wederkerigheidsprincipe. Ten slotte willen we uit onze dataverzameling nog enkele aanbevelingen aanhalen. Allereerst blijkt dat het mentorschap niet altijd loopt zoals de organisatie het voor ogen heeft. Desondanks werkt het mentorschap duidelijk in de KHLim. Wel zou de KHLim er op moeten letten dat de aangewezen mentors over voldoende werkuren beschikken in de KHLim (bijvoorbeeld minimum 60%) zodat de mentor voldoende aanspreekbaar wordt en de nieuwkomer geen tekort ervaart in zijn socialisatieproces. Ten tweede bleek dat de checklist vaak als een last wordt ervaren. Ondanks dit wordt de checklist in de KHLim goed gebruikt. Een suggestie hier lijkt om geen drastische inhoudelijke veranderingen door te voeren, maar de checklist eerder in een aangenamere vorm te gieten. Ook zouden de werknemers meer gemotiveerd moeten worden om ervoor te zorgen dat de checklist bij de juiste mensen terecht komt. Vervolgens zou de KHLim zijn werknemers duidelijker op de hoogte moeten stellen wat deze checklist is en wat hier de bedoeling van is. Ten slotte verkregen we een aanbeveling van de KHLim zelf, om een coachende functie te onderscheiden van een evaluerende functie van sommige leidinggevenden. De leidinggevenden nemen dan wel het informeel mentorschap op zich, maar zo wordt hun werkdruk verhoogd. Volgens de KHLim moet deze werkdruk binnen de perken gehouden worden. Vervolgens kan de KHLim meer inspelen op deze proactieve technieken. Dit kan bijvoorbeeld door meer mogelijkheden aan de nieuwe werknemer aan te reiken om zelf te exploreren en hun proactieve karakter volledig tot uiting te laten komen. 7.2 Onthaal In dit deel gaan we verder in op de resultaten die we bekomen zijn over de oriëntatiefase (Wanous, 1992). De KHLim organiseert op het vlak van onthaal een aantal activiteiten. Deze activiteiten zijn erg belangrijk in het scheppen van een beeld over de organisatie door de nieuwe werknemer. Een goed onthaal zorgt voor het gevoel van een fit tussen de organisatie en de nieuwe werknemer (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003). Binnen de KHLim is echter geen algemeen introductiebeleid opgesteld. 62

64 Op het vlak van introductie krijgen de departementen de volledige vrijheid om dit verder in te vullen. Het onthaal wordt georganiseerd vanuit twee luiken: de algemene info en een goede opvang tijdens de eerste weken. Deze bedrijfsgerichte introductie wordt vooral gerealiseerd door de algemene onthaalsessie en de infobrochure. De werkplekintroductie wordt eerder in het departement georganiseerd door middel van een rondleiding op de eerste werkdag en het ontmoeten van collega s (Ardts, 2003). Deze activiteiten worden gezien als formal orientation programs in het model van Bauer en Erdogan (2011) Onthaalsessie Algemene beschrijving Eén keer per jaar wordt een algemene onthaalsessie georganiseerd, ongeveer één maand na de start van het academiejaar. Deze onthaalsessie bestaat uit een twee tot drie uur durende informatie-toestroom in de vorm van PowerPointpresentaties. Deze PowerPoints worden omvat belangrijke informatie over de praktische zaken voor het werken binnen KHLim, cijfergegevens en de visie vanuit KHLim. Deze onthaalsessie wordt verzorgd door hoger kaderpersoneel. Vanuit de KHLim werd er initieel geopteerd voor een tweemalige onthaalsessie doorheen het academiejaar. Doordat het erg moeilijk is om een groot aantal werknemers met een hoge functie binnen de KHLim op eenzelfde moment samen te krijgen, wordt deze onthaalsessie maar eenmaal georganiseerd per academiejaar. De communicatie over de onthaalsessie verloopt erg uitgebreid. De nieuwe medewerkers krijgen drie à vier weken op voorhand een toegestuurd met de informatie over de plaats en datum van de sessie. Via deze moeten ze zich inschrijven. Na de inschrijving krijgen ze een week voor de sessie nog een herinnering via e- mail. Ook de departementshoofden zijn steeds op de hoogte van de geplande onthaalsessie. Eén participant van het focusgesprek haalde zelfs aan tijdens de selectie al weet te hebben van de datum van de onthaalsessie. De organisatie gaat ervan uit dat de meeste werknemers instromen in september. Door een onthaalsessie te plannen, probeert het beleid van de organisatie de departementen en diensten te sensibiliseren om werknemers aan te nemen in september, vanuit de reden dat het contractuele aspect zo sneller in orde geraakt. Werknemers die later instromen worden geregistreerd en uitgenodigd op de onthaalsessie van het volgende academiejaar. De KHLim zelf vindt het erg belangrijk dat er een algemene informatiesessie plaatsvindt. Via deze weg wilt de KHLim de nieuwe medewerkers niet enkel informeren, maar ook zorgen voor een algemeen KHLim-gevoel. 63

65 Hierdoor voelen de nieuwe medewerkers zich niet enkel deel van een departement, maar eveneens deel van de gehele hogeschool Op het einde van de onthaalsessie vindt er een soort van receptie plaats waarin informeel gevraagd wordt aan de nieuwe werknemers om feedback te geven over de onthaalsessie Resultaten en bespreking Vanuit de focusgroepen en de interviews is gebleken dat vooral het tijdstip van de onthaalsessie als een knelpunt ervaren wordt. De onthaalsessie valt voor vele nieuwe medewerkers te laat waardoor de informatie die zij nodig hebben al verkregen werd via andere bronnen zoals bijvoorbeeld door vragen te stellen aan de collega s. Dit komt doordat zij later zijn ingestroomd en zo pas een onthaalsessie kunnen bijwonen het volgende academiejaar. Toch wordt er een gemis ervaren bij diegenen die de onthaalsessie niet hebben gevolgd. Een aantal deelnemers van het focusgesprek haalden aan dat deze algemene informatie wel nodig was bij het begin van hun loopbaan. Algemene informatie wordt minder snel gevraagd aan collega s dan praktische zaken over het dagelijkse werk. De overgrote meerderheid van de nieuwe werknemers, die deelnamen aan het onderzoek, was niet naar de onthaalsessie geweest. Hiervoor werden verscheidene redenen aangehaald. Twee deelnemers moesten werken op het moment dat deze onthaalsessie plaats vond. Voor de anderen leek de onthaalsessie niet nuttig omdat deze te laat werd georganiseerd. Ook werd er opgemerkt dat collega s vaak zelf de nieuwe medewerker aanraden om niet naar de onthaalsessie te gaan. Twee nieuwe werknemers uit de focusgroepen waren wel naar de onthaalsessie geweest. Deze hadden er niet een erg positieve visie aan over gehouden. Eén van deze twee medewerkers is niet de gehele sessie gebleven omdat deze zich verloren voelde binnen de enorme groep van aanwezigen. Niemand nam het initiatief om hem persoonlijk te ontvangen: Wanneer je dadelijk zou worden aangesproken op de onthaalsessie, zou je je meer welkom voelen. Binnen de organisatie heerst er dus een algemeen beeld dat deze onthaalsessie niet nodig en niet nuttig is voor de nieuwe medewerker. Vanuit het beleid van de KHLim wordt de geringe opkomst toegewezen aan de wil en motivatie van de nieuwe medewerkers. Zo wordt er aangehaald in het interview met de HR-directeur dat werknemers die deeltijds tewerkgesteld zijn, vaak de interesse niet vertonen om naar dit onthaal-moment te gaan. Het was vooral opvallend dat de meeste nieuwe werknemers in onze focusgroepen waren ingestroomd in oktober-november of februari-maart. Dit impliceert dat de onthaalsessie minstens twee keer zou georganiseerd moeten worden (één keer per semester). De eerste onthaalsessie kan beter op een later tijdstip dan september plaats vinden. De sensibilisering voor het aanwerven van nieuw personeel in september mist dus duidelijk zijn effect waardoor het nieuwe werknemers enkel maar benadeelt om naar de onthaalsessie in september te laten door gaan. 64

66 Verder worden de concrete uren waarop de onthaalsessie wordt georganiseerd ook als een probleem aanzien. Het is vaak moeilijk voor de werknemers om zich vrij te maken van 16h tot 18h. Hoewel deze slechts twee tot drie uur in beslag neemt in vergelijking met de volledig onthaaldag binnen UZ Gasthuisberg (waar om de 30 minuten weer een andere PowerPoint gepland staat), is er in mindere mate sprake van informatie-overload. Maar zelfs al zijn deze twee tot drie uren niet uitermate lang, de hoeveelheid aan informatie die dag kan beter ook nog eens op papier gezet worden, wil de organisatie dat deze informatie bij blijft bij de nieuwe werknemers. Ook de inhoud van de PowerPointspresentaties tijdens de onthaalsessie bleek erg abstract en langdradig. Voor buitenstaanders of beginnelingen moet dit erg moeilijk te verwerken zijn. De huidige PowerPointpresentaties die gebruikt worden op de onthaalsessies zijn vier jaar geleden opgesteld waardoor de aangegeven informatie niet geheel up-to-date is. Voor nieuwe medewerkers zijn deze PowerPoints moeilijk terug te vinden op het intranet infobrochure Algemene omschrijving Aansluitend bij de algemene onthaalsessie voorziet de KHLim een algemene infobrochure die aan nieuwe medewerkers wordt gegeven bij de aanvang van hun tewerkstelling. Deze vorm van geschreven informatie zorgt voor een extra houvast voor de nieuwe werknemer (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). Deze infobrochure bevat informatie over het departement waarin men gaat werken en blijft op een erg algemeen niveau. Deze infobrochure kan ook aan studenten gegeven worden bij het begin van hun studiecarrière. Binnen het departement BASO heeft men een eigen versie van deze infobrochure opgesteld. Deze infobrochure heeft het format van een waaier waarbij elke pagina voorzien is van een aantal nuttige hulpbronnen. Zo is er een pagina met wie is wie (waarbij de naam en de functie binnen het departement worden aangehaald), een pagina met nuttige telefoonnummers enzovoort. Aan deze waaier zit ook een USB vastgehecht met de logo s, briefformat en Powerpointformat van de KHLim Resultaten en interpretatie Uit onze resultaten is gebleken dat het gebruik van de infobrochure niet als populair wordt aanzien binnen de KHLim. Vaak is er geen weet van het krijgen van een infobrochure. Dit kan wijzen op het feit dat er ofwel iets fout is gelopen met het overhandigen van deze infobrochure of dat deze zo weinig nut met zich meebrengt dat deze niet als herinneringswaardig wordt aanzien. Enkel het arbeidsreglement en de visietekst van het departement worden aangehaald als voorbeelden van het krijgen van informatie op papier. De algemene infobrochure die aangeboden wordt, voldoet dus niet aan de noden van de nieuwe werknemers. Er werden erg uiteenlopende meningen aangehaald over het hebben van een infobrochure. 65

67 Zo vond de eerste focusgroep het wel interessant om een aantal informatierichtlijnen die up-todate zijn op papier te hebben staan. Bij het verkrijgen van geschreven bronnen is het erg belangrijk dat deze gegevens actueel en correct zijn (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). Terwijl de tweede focusgroep aanhaalde dat men, na een dag werken, niet geneigd was nog een folder te lezen. Het opstellen van een infobrochure zal dus voor sommige mensen interessant lijken maar niet voor alle nieuwe werknemers. Ondanks dat de infobrochure van BASO als een goed voorbeeld kon dienen van een nuttige en duidelijk opgebouwde brochure waarbij de up to date informatie en nuttige bestanden ook via de USB verspreid zou kunnen worden, bood de werkelijke inhoud van de USB volgens ons echter geen meerwaarde aan de onthaalbrochure. De inhoud van de USB beperkte zich namelijk enkel tot logo s en verdere informatie over de huisstijl Eerste werkdag: rondleiding en ontmoeting collega s Algemene beschrijving De eerste werkdag wordt een rondleiding georganiseerd door een begeleider van het departement. Omdat er in de KHLim een mentorschap is opgesteld, wordt deze rondleiding vaak gegeven door de mentor (zie eerder vermeld onder deel socialisatie). Deze onthaalactiviteit wordt door elk departement verschillend ingevuld. Om de nieuwe medewerker aan te kondigen, wordt er een nieuwsbrief rondgestuurd, voorzien van een foto met naam en functiebenoeming of een vanuit de personeelsdienst waarin deze persoon wordt voorgesteld, zijn takenpakket wordt aangehaald, samen met de vraag om deze als naaste collega s zoveel mogelijk te ondersteunen Resultaten en bespreking In de focusgesprekken werd aangehaald dat het sterk afhankelijk is van de dienst waar je werkt of deze rondleiding erg uitgebreid zal zijn of niet. Ook werd er vermeld dat het moment van je eerste werkdag een enorme rol speelt: Effectief afhankelijk van moment en de drukte: tijd dan gaan ze rond met je, maar drukke moment Er zijn ook moment waarop ik-weet-niet-wat allemaal gepland is of aan het gebeuren is. Dat er niemand zich kan vrijmaken Drie deelnemers van het eerste focusgesprek gaven aan niet voorgesteld te zijn aan collega s. Deze kregen een korte rondleiding en werden meteen aan het werk gezet. Wel haalden deze zelf aan dat collega s zich erg sociaal opstelden waardoor ze vaak meteen al een aantal van hen bij naam kenden. De rest van de kandidaten gaven eveneens aan dat hun eerste werkdag erg goed georganiseerd was en ze zich zeker welkom voelden binnen hun departement. Op de eerste werkdag werden gevoelens van onzekerheid aangegeven maar dit verdween deels door het gevoel welkom te zijn en door de goede opvang door collega s en direct leidinggevenden. 66

68 Bij de interviews met de mentoren werd dit bevestigd. Hieruit blijkt dat zelfs op langere termijn de ontvangst door collega s tijdens de eerste werkdag het meeste bij blijft. Hier werd opnieuw gewezen op de hoeveelheid informatie die een nieuwe werknemer te verwerken krijgt op de eerste dag. Een deelnemer van het focusgesprek haalde aan dat het handig zou zijn geweest om toch een paar informatieve zaken op papier te hebben staan zoals bijvoorbeeld de werking van het intranet of wie ze moeten contacteren bij een technisch probleem. Wanneer de vraag werd gesteld of iedereen weet had van de algemene gang van zaken binnen het departement, werd er volmondig ja geantwoord. In de focusgesprekken werd meermaals aangehaald dat het onthaal binnen het departement voornamelijk werkt via informele gesprekken waarbij de nieuwe werknemer vragen kan stellen in verband met onduidelijkheden. Vooral bij het contact met de directe leidinggevende werd er gesproken van een opendeurbeleid. Zo hadden de nieuwe werknemers het gevoel altijd welkom te zijn bij de directe leidinggevende. Dit werd als een belangrijke oorzaak beschouwd voor het aanbieden van een goed onthaalproces door de KHLim in vergelijking met andere organisaties. Dit werd aangehaald door enkele nieuwe werknemers die eerder in andere organisaties tewerkgesteld waren Besluit onthaal We kunnen besluiten dat het onthaalbeleid binnen de KHLim in grote mate een vraag-gestuurde vorm heeft waarbij een gelijke inbreng, zowel vanuit de nieuwe werknemer als vanuit de organisatie in het onthaalproces centraal staat (Ardts, 2003). Het informele aspect van het onthaal wordt als essentieel gezien in de KHLim. Collega s en directe leidinggevenden zijn de voornaamste actor binnen het onthaalproces van de nieuwe medewerkers. Hierbij kan men uitgaan van het feit dat face-to-face methoden om een nieuwe werknemer te onthalen, meer bijdragen aan het onthaal van de KHLim. Op dit aspect heeft de KHLim echter geen directe invloed. Het vormt daarom een uitdaging voor de organisatie om deze informele oriëntatie aan te vullen met formele informatiebronnen die wel controleerbaar zijn (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). Het is van belang dat er een aanvulling is via informatie op papier of via informatie op het intranet. De nieuwe werknemers hebben echter na een eerste werkdag het gevoel dat ze welkom zijn binnen het departement, wat voor positieve aspecten kan zorgen op het vlak van motivatie en intentie tot verloop. Ze zijn erg snel mee met de gang van zaken binnen het departement. Over het algemeen verloopt de eerste werkdag en werkweek van de nieuwe medewerkers binnen de KHLim dus goed. Desondanks, om een effectief formeel onthaal te realiseren, zijn er meerdere veranderingen nodig binnen de organisatie. 67

69 We gaan dan nu ook vanuit de dataverzameling een aantal aspecten aanhalen, waaraan zowel formeel als informeel aandacht aan geschonken moet worden. Zo moet er allereerst een formeel onthaalbeleid opgesteld worden waarin de doelen van de organisatie duidelijk verwoord worden. Door het formeel formuleren van een beleid wordt de basis gelegd voor het bevorderen van de communicatie over het onthaal (Ardts, 2003). Hierdoor kan er een betere integratie ontstaan van de departementale en organisatorische oriëntatie (Kennedy & Berger, 1994). Ook is er een oplossing nodig voor de information-overload bij de formele oriëntatie (Kennedy & Berger, 1994). Dit kan opgelost worden door het gebruiken van verschillende methoden om informatie aan te bieden en informatie te herhalen zoals via het intranet of een USB-stick. Verder wordt vanuit de resultaten duidelijk dat de onthaalsessie, zoals deze nu is opgebouwd, niet slaagt in de opzet van de organisatie om de nodige informatie aan te bieden en een algemeen KHLim-gevoel te creëren. Dit knelpunt kan enkel opgelost worden door aan verschillende aspecten te werken die hierboven worden aangehaald. Allereerst is het van belang dat het algemeen beeld van de onthaalsessie geoptimaliseerd wordt. Als dit als nuttig aanzien wordt, zullen collega s dit ook aanraden en zal de nieuwe werknemer meer geneigd zijn hier naar toe te komen. Deze visie kan enkel veranderd worden door het tijdstip van de sessie en de inhoud te veranderen. Hierbij zouden we aanraden om de problemen op te lossen die veroorzaken dat de onthaalsessie maar één keer per jaar kan doorgaan. Zo zou de algemene visie, die deels door het kader wordt uitgelegd, eventueel kunnen vervangen worden door een video. Dit zou het probleem oplossen van de moeilijkheid omtrent het bij elkaar brengen van verschillende kaderleden op eenzelfde moment. De onthaalsessie zou minimum twee keer per jaar moeten georganiseerd worden indien men de opkomst wil vergroten. Door te kijken naar het begin van de tewerkstelling van de meeste werknemers zou men kunnen concluderen dat deze onthaalsessie zou moeten doorgaan eind oktober en eind februari. Deze video zou de onmiddellijke nood aan algemene informatie, die nodig is om een algemeen beeld van de KHLim te kunnen opbouwen, kunnen oplossen vanaf de eerste werkdag. De informatie-overload zou hierdoor opgelost worden omdat de werknemer eerst al een algemene inleiding krijgt, waarna er verder wordt ingegaan op de onthaalsessie die op zich dan weer een iets ludiekere inhoud kan tentoonstellen. Door deze twee momenten op voorhand vast te leggen, zou het eventueel mogelijk zijn om nieuwe werknemers die dag werkvrij te maken voor het onthaalmoment. Er moet eveneens gewezen worden op het belang van de actualiteit van de inhoud van de onthaalsessie. 68

70 Elk jaar zou er iemand de verantwoordelijkheid moeten opnemen om de inhoud van de onthaalsessies te bewerken. Om departementen te sensibiliseren voor het aanwerven van personeel in september kan eventueel een lijstje opgesteld worden waarop het belang van de aanwerving in september aan de hand van voor- en nadelen duidelijk wordt. Dit kan via verzonden worden op het moment dat er selectieprocedures zouden worden opgesteld voor het aanwerven van personeel in september. Ook de infobrochure van BASO kan een goed voorbeeld vormen voor het opstellen van een nieuwe onthaalbrochure. Aan de hand van een paar pagina s kan je veel informatie meegeven die voor de nieuwe medewerker erg behulpzaam zou kunnen zijn. Via de USB kan dan ook een uitgebreidere versie van deze infobrochure in digitale versie meegegeven worden. Deze digitale versie is gemakkelijker om up-to-date te houden. De nodige bestanden kunnen hierop gezet worden. De checklist of de verklaring van het ontvangen van onthaal binnen de KHLim kan ook hierop gezet worden (zodat de nieuwe medewerker ook meteen aan dit bestand kan op het einde van het aflopen van de checklist). Deze infobrochure kan het best gebruikt worden als aanvulling op sociale interactie met collega s. Ten slotte blijkt vanuit ons onderzoek dat de rondleiding op de eerste dag belangrijk is voor de eerste indruk die de werknemer vormt van de organisatie. Daarom raden we aan om binnen de departementen zeker tijd te maken om deze rondleiding te volbrengen. Tijdens deze rondleiding is het voorstellen aan aanwezige collega s ook eenvoudig mee inbegrepen. 7.3 Communicatie Algemene beschrijving Binnen de KHLim wordt er door middel van een aantal bronnen intern gecommuniceerd. Via personeelsvergaderingen wordt er in grote mate gecommuniceerd binnen de departementen. Via beleidsvergaderingen is er communicatie mogelijk over de departementen heen. In deze vergaderingen zijn er echter enkel departementshoofden aanwezig. Op het vlak van bottom-up feedback zijn er in de KHLim niet veel mogelijkheden. Om het onthaalproces optimaal te organiseren is er echter evaluatie van het huidige onthaal nodig door de nieuwe werknemers (Ardts, 2003). Wel is er een uitgebreid intranet aanwezig, waarvan de werknemers gebruik kunnen maken om documenten te delen en informatie op te zoeken. Vanaf de eerste werkdag of in de loop van de eerste werkweek wordt er aan de nieuwe medewerker logingegevens meegedeeld voor de toegang tot het intranet mogelijk te maken. Dit intranet wordt opgedeeld in pagina s per departement of dienst. Ook worden er via nieuwsbrieven, zoals KHLim-ers (personeelskrant KHLim), recente weetjes intern meegedeeld. 69

71 Resultaten en bespreking In onze onderzoeksmethoden kwamen er bepaalde aspecten aan het licht rond de verschillende soorten communicatie. Vanuit de meningen van de nieuwe werknemers werd er een redelijk objectieve kijk op de interne communicatie mogelijk. Zowel tijdens de focusgesprekken als in de vragenlijsten werd er aangehaald dat zowel horizontale als verticale communicatie als een knelpunt wordt gezien. Binnen een departement wordt er vooral op horizontaal niveau gecommuniceerd. Over de departementen heen is er een gedeeltelijk gebrek aan communicatie. Het lijkt alsof de departementen als eilandstructuren fungeren die zelfstandig werken maar wel ondersteund worden vanuit een groter geheel. Dit werd verschillende malen aangehaald: Samenwerking binnen het departement is super, over de departementen heen vaak moeilijk. Door de grootte van de organisatie hebben de nieuwe werknemers het gevoel dat ze geen inbreng hebben in wat er op beleidsniveau beslist wordt. Er is geen mogelijkheid voor bottom-up feedback maar enkel voor top-down informatie (Vos & Schoemaker, 2003). Ik weet wat er zich afspeelt maar heb daar weinig inbreng toe, Veel zaken worden van boven af beslist en laattijdig gecommuniceerd. Veel zaken spelen zich vaak af op het niveau van de departementen in de plaats van op het niveau van de KHLim. De enige inbreng die de nieuwe werknemers ervaren op het vlak van feedback over hun onthaalproces, is het opvragen van feedback na de onthaalsessie. Deze feedback wordt informeel gevraagd en gegeven tijdens de receptie na de onthaalsessie. Zowel wij als de HR-manager stellen ons vragen bij de betrouwbaarheid van deze informele feedback. Het is mogelijk dat een nieuwe werknemer moeilijkheden heeft met het oprecht feedback geven rechtstreeks aan o.a. de HR-manager. De top-down informatie verloopt ook niet altijd even goed (Vos & Schoemaker, 2003). Zo wordt er over het gebruik en het inbrengen van de checklist bij de preventie-adviseur aangehaald dat men in het departement vaak niet weet wat er na het invullen van de checklist moet gebeuren. De centrale diensten communiceren via lijncommunicatie waardoor de juiste informatie via de departementshoofden terecht moet komen bij de mentor en de nieuwe werknemer. Dit gebeurt echter niet. Dit kan deels te maken hebben met de hoge werkdruk die het middenkader ondervindt. Vanuit het onderzoek werd vooral ingegaan op de ervaring met het huidige intranet en de betrokkenheid bij wat er gebeurt op algemeen niveau. In de focusgroepen werd aangehaald dat het intranet zorgde voor frustraties bij de nieuwe medewerkers. Door een slechte ervaring met het zoeken van documenten op het intranet, wordt het gebruik hiervan al snel geminderd. Het bleek eveneens dat het intranet niet efficiënt en up-to-date werkte: 70

72 Ik heb wel een poging ondernomen om zaken uit te zoeken. Maar wanneer ik dan uiteindelijk helemaal doorgeklikt had naar waar ik moest zijn, bleken de documenten leeg te zijn. Nieuwe medewerkers vinden het gemakkelijker aan collega s bepaalde documenten te vragen dan hier zelf naar op zoek te gaan op het intranet. Bijvoorbeeld het opzoeken van stagedocumenten wordt opgegeven en via verkregen: Op den duur geef je het op en dan vraag je aan je collega s waar het staat, Niemand vindt die echt in ons departement. Daar kruipt veel tijd in. Wanneer één iemand het in zijn mailbox heeft, stuurt die het gewoon door naar het volledige departement omdat het anders niet te vinden is Voor nieuwe werknemers wordt er appreciatie opgebracht voor de moeite die het departement doet om iemand vanuit de Centrale Dienst uit te nodigen op de personeelsvergaderingen. Deze voorziet meer uitleg over het gebruik van het intranet. Dit werd echter niet in elke dienst en departement gedaan. Sommigen gaven aan dat ze tijdens de eerste werkweek voornamelijk hun plan moesten trekken met het intranet zonder een duidelijke uitleg te hebben gekregen. Op één nieuwe medewerker na, werd het ontvangen van login gegevens in orde gebracht tijdens de eerste werkweek. De opbouw van het intranet werd als onoverzichtelijk beschreven. Als gevolg hiervan werd het intranet gekenmerkt door: Niet echt iets wat leeft of goed opgevolgd wordt. Op het vlak van het intranet is er dus duidelijk een knelpunt te bespeuren in het stockmanagement. Deze term wijst op de mensen die het intranet up-to-date moeten houden en hier de verantwoordelijkheid voor opnemen (Reijnders, 2000). Het lijkt alsof de verdeling van de verantwoordelijkheid voor de verschillende delen van het intranet niet eenduidig wordt toegewezen. Zo is het niet duidelijk voor de werknemers wie voor welk deel de verantwoordelijkheid moet opnemen. Over de nieuwsbrieven werd aangehaald dat deze amper gelezen werden, hoewel de bedoeling erachter wel geapprecieerd werd door de nieuwe werknemers. Tijdens het focusgesprek en bij het invullen van de vragenlijsten werd er een onzekerheid vastgesteld over de toekomst van de KHLim in verband met de toekomstige fusie met de KU Leuven en de KH Leuven. Deze onzekerheid wijst op het feit dat er weinig informatie rond de fusie wordt meegedeeld aan de gehele organisatie. Werknemers hebben geen zicht op welke veranderingen er gaan optreden met betrekking tot de normen en regels en welke aanpassingen die er gedaan moeten worden voor de samenwerking tussen beide hoge scholen en met de universiteit. Deze onzekerheid is niet gericht op het al dan niet behouden van het eigen werk maar eerder op de veranderingen en overplaatsingen die zich zouden voordoen. 71

73 Bij nieuwe medewerkers kan dit leiden tot negatieve gevolgen op het vlak van motivatie en intentie tot verloop Besluit Bij de interne communicatie wordt op algemeen niveau in de KHLim vooral gefocust op zijn smeerfunctie. Binnen de departementen zelf verloopt de communicatie redelijk goed waardoor de werknemers een samenhorigheidsgevoel creëren. Hierdoor wordt voldaan aan de bindfunctie van de interne communicatie (Reijnders, 2000). De interne communicatie is vooral gericht op informele communicatie waardoor formele communicatie in mindere mate een rol speelt (Vos & Schoemaker, 2003). De KHLim slaagt er echter nog niet volledig in om via interne communicatie een gepaste begeleiding te bieden voor veranderingsprocessen op het vlak van beleidsinformatie. De organisatie focust zich op een interactieve visie van communicatie om het KHLim-gevoel te versterken maar gebruikt hiervoor eerder middelen die enkel informatie overbrengen. Hierdoor wordt er eerder een beter begrip gecreëerd dan een algemeen samenhorigheidsgevoel. Omdat de breng-informatie binnen de KHLim niet altijd even goed verloopt, zou men meer kunnen inspelen op de haal-informatie. Daarbij kan de nieuwe medewerker via proactief gedrag zelf op zoek gaan naar informatie. Dit kan enkel als er communicatiebronnen ter beschikking worden gesteld en deze een logische opbouw bevatten die het gebruiksgemak verhogen (Reijnders, 2000). Het knelpunt van de KHLim situeert zich dan meer op de infrastructuur van de communicatiebronnen. (Reijnders, 2000). Zo biedt een medium zoals het intranet veel mogelijkheden voor de interne communicatie. Deze mogelijkheden worden nu echter niet benut, wat erg spijtig is. Deze resultaten zijn door de KHLim zelf al deels aan bod gekomen in een rapport over de interne communicatie binnen de KHLim, gedateerd van maart De opmerkingen in dit rapport zijn dus bijna drie jaar later nog steeds van toepassing (zie bijlage 10). Op basis van deze resultaten kunnen we ten slotte een aantal aanbevelingen doen ter optimalisering van de interne communicatie. Men kan op het vlak van algemene onthaalactiviteiten omtrent de bedrijfsintroductie beter werken via parallelcommunicatie. Hierbij zou bijvoorbeeld de communicatie over het nut en het juiste gebruik van de checklist via infosessies aan mentoren kunnen worden uitgelegd. Deze manier van parallelcommunicatie werd in het verleden reeds aangehaald in de KHLim. Het doorgeven van informatie over de fusie kan ook best via parallelcommunicatie verlopen, zodat elke werknemer dezelfde (hoeveelheid) informatie ontvangt. De feedback kan verbeteren door meer media te gebruiken waarbij nieuwe werknemers hun mening kwijt kunnen. Deze feedback helpt het onthaalproces te optimaliseren. 72

74 Dit kan bijvoorbeeld door evaluatieformulieren te laten invullen of feedback als onderdeel op te nemen in het functioneringsgesprek tussen nieuwe werknemer en directe leidinggevende. 7.4 Uitkomsten Bij het bevragen van een aantal nieuwe medewerkers door middel van focusgesprekken, vragenlijsten en interviews kwamen we tot een aantal resultaten over de uitkomsten uit ons onderzoeksmodel. De onderstaande gegevens werden vooral uit de vragenlijsten onttrokken. Verder maken we een diepere analyse van de resultaten uit de focusgroepen, gericht op een situering van de nieuwe werknemer binnen het kegelmodel (Van Maanen & Shein, 1979) Jobsatisfactie Over het algemeen geven de nieuwe medewerkers aan tevreden te zijn met hun werk in de KHLim. De gemiddelde score op het item in de vragenlijst bedroeg 4,31 bij het antwoorden op de vijfpuntenschaal waarbij 1 helemaal niet akkoord tot 5 helemaal akkoord voorstelde. De nieuwe werknemers ervaren veel steun van hun collega s en veel mogelijkheden tot ontplooiing: De verwachtingen en verantwoordelijkheden zijn groot maar de mogelijkheden zijn nog groter. Verder werd er verschillende keren aangehaald dat er een goede sfeer heerst binnen de departementen. Op het item ik vind mijn werk boeiend en uitdagend werd meermaals erg positief gescoord. Hierbij stond vooral de arbeidsinhoud centraal waarbij uitdagend en afwisselend werk als erg belangrijk werd gezien. De gemiddelde score op dit item bedroeg 4,23 op de vijfpuntenschaal. Eén score was opvallend laag (1). Bij de verantwoording werd duidelijk dat niet elke jobinhoud in de KHLim afwisseling vertoont: Het is een job waar ik veel hetzelfde moet doen. Over het algemeen zijn de nieuwe werknemers binnen de KHLim erg tevreden over hun tewerkstelling. Hierbij is vooral de arbeidsinhoud en de werkomgeving belangrijk. De collega s spelen een belangrijke rol in deze tevredenheid met betrekking tot de werkomgeving. Door de begeleiding van een mentor weet de nieuwe werknemer vaak beter wat zijn rol in het bedrijf inhoudt. Dit leidt tot een hogere satisfactie (Adkins, 1995, as cited in Bauer et al., 2011). Voor de organisatie is een hoge jobsatisfactie erg van belang. Dit kan leiden tot een verhoging van motivatie en prestaties (Cooper-Thomas, 2006; Herbohn, 2004). Vanuit deze resultaten blijkt dat het mentorschap echter niet bijdraagt tot het tevreden zijn met de beslissingen die van bovenaf opgelegd worden Retentie Bij de items voor het meten van retentie (alsook commitment) werd duidelijk gemaakt dat ondanks de hoge jobsatisfactie niet alle bevraagden aangaven dat ze met zekerheid over tien jaar nog tewerkgesteld zouden zijn in de KHLim. 73

75 Toch gaven de meesten aan zich goed te voelen in de KHLim: Waarom veranderen als ik het goed heb? De gemiddelde score op dit item bedroeg 4 op de vijfpuntenschaal. Op het tweede item werd er gepeild naar het eventueel veranderen van job indien er betere voorwaarden werden aangeboden. De gemiddelde score hierop bedroeg 2,3 op de vijfpuntenschaal. Dit item moet gezien worden vanuit een negatieve scoring waardoor deze gemiddelde score aangeeft dat men zich gemiddeld niet akkoord tot neutraal situeert bij de intentie tot verloop bij betere voorwaarden: Ik werk graag voor de KHLim en zal mij hiervoor verder blijven inzetten. (Betere voorwaarden komen bij mij op de tweede plaats). Er is over het algemeen geen duidelijke intentie tot verloop, wel staat de gemiddelde ondervraagde nieuwe werknemer open voor andere aanbiedingen. Deze lage intentie tot verloop is van belang voor de interne stabiliteit van de organisatie (Cooper-Thomas, 2006). De fusie met de KU Leuven zorgt echter voor veel onzekerheid bij de nieuwe werknemers. Vanuit de vragenlijsten bleek dat ze niet erg veel wisten over hoe de fusie zou plaatsvinden en wat dit zou betekenen voor de inhoud van hun job. Dit bleek uit een afwijkende score (2) verantwoord door: Dat weet ik niet. Waarschijnlijk word ik overgeplaatst naar de KU Leuven. Ook binnen het focusgesprek werd dit enkele keren aangehaald. De onzekerheid die hierdoor wordt veroorzaakt, kan wel eens leiden tot een negatievere uitkomst op de andere uitkomstaspecten alsook op het vlak van verloop Self-efficacy Nieuwe medewerkers hebben in grote mate vertrouwen in hun job in de KHLim naarmate ze zich meer veilig voelen in het stellen van vragen. Ook het ervaren van steun van collega s speelt hierbij een belangrijke rol: Ik voel me gesteund door collega s en als ik twijfel over bepaalde zaken, kan ik steeds feedback/advies vragen. Dit impliceert dat de nieuwe medewerker, bij het proces van onthaal en socialisatie, omringd wordt door ondersteunende collega s die open staan voor vragen en zorgen voor een welkomsgevoel in de organisatie. Zo zal de nieuwe werknemer meer vertrouwen stellen in zijn eigen vaardigheden en meer proactief gedrag vertonen. Doordat de nieuwe werknemer het gevoel krijgt dat zijn collega s vertrouwen hebben in hem/haar, gaat deze zelf op zoek naar een oplossing voor een bepaald probleem dat zich stelt. Zo zal op zijn beurt het vertrouwen terug vergroten in de eigen mogelijkheden: Ik vind het fijn om problemen op te lossen en ze geven mij ook het vertrouwen om deze problemen op te lossen. De nieuwe medewerkers geven aan dat hun self-efficacy stijgt naarmate ze zelf succesvol problemen oplossen, aldus de persoonlijke verwezenlijkingen. Ook de verbale component bij de steun van de collega s speelt een rol. 74

76 Self-efficacy kan in de KHLim verklaard worden vanuit het mentorschap. Doordat de mentor zijn mentee bij staat en positieve feedback geeft, wordt het vertrouwen in zijn eigen kunnen groter (Day & Allen, 2004) Commitment/cohesie Zoals hierboven al aangehaald (zie retentie), is er over het algemeen geen duidelijk intentie tot verloop. Verantwoordingen hiervoor zijn o.a. Ik zit goed bij de KHLim en Sfeer binnen de KHLim departement is goed waardoor ik niet direct voor een andere omgeving zou kiezen. Er is dus zeker een soort van commitment aanwezig bij de nieuwe werknemers waardoor ze zich betrokken voelen bij wat er zich afspeelt in de KHLim en zij niet meteen een andere werkaanbieding zouden accepteren. Hierbij wordt deels bevestigd dat commitment en intentie tot verloop negatief gecorreleerd zijn met elkaar (Aryee, Chay, & Chew, 1994). Vanuit het andere item dat cohesie binnen de KHLim meet, werd er duidelijk aangehaald dat dit samenhorigheidsgevoel, deze commitment, vooral aanwezig is in de departementen en niet zozeer op het algemene niveau: Ik voel me betrokken binnen het departement niet zozeer op KHLim niveau. De moeite die de KHLim deed om communicatie mogelijk te maken over de departementen heen, werd ook aangehaald: Via nieuwsbrieven en personeelsvergaderingen wordt hier aandacht aan geschonken. Ondanks een hoge gemiddelde score (4,04) waren de meeste verantwoordingen over betrokkenheid op algemeen niveau erg duidelijk: KHLim centraal of andere departementen zijn soms een ver van mijn bed gebeuren waardoor er weinig betrokkenheid wordt opgebouwd. Ook werd er aangehaald dat er vaak dingen beslist werden waarop de ondervraagden geen invloed konden uitoefenen: Ik weet wat er zich afspeelt maar heb daar weinig inbreng toe. Dit leidt tot een lagere betrokkenheid bij de beslissingen die genomen worden. Hieruit zou je kunnen besluiten dat de KHLim er niet volledig in slaagt om een KHLim-gevoel te creëren na het doorlopen van het onthaal en het socialisatieproces. De werkplekintroductie lijkt dus veel meer invloed uit te oefenen in vergelijking met de bedrijfsintroductie op het vlak van commitment (Ardts, 2003) Motivatie: Op het item rond intrinsieke motivatie werd meermaals erg positief geantwoord (gemiddelde score van 4,38). Toch werd er aangehaald dat extrinsieke aspecten ook een rol speelden in het uitoefenen van het werk: Het zal steeds een combinatie zijn van de twee, werken om te leven versus leven om te werken. De resultaten met betrekking tot een verhoogde motivatie door ondersteuning van collega s waren niet eenduidig. 75

77 Ondanks een positief gemiddelde (4) lagen niet alle verantwoordingen in de lijn van de gegeven score. Ook was er een opvallende lage score (1): Collega s zijn en blijven collega s, soms zelfs meer concurrenten of mensen die denken dat jouw gras groener is dan dat op hun wei. De witte raven doen de zon schijnen als je ze vindt. Er werd wel duidelijk gemaakt welk aspect het meest beïnvloed werd door motivatie: De opdracht en de individuele collega s waren mijn motivatie. Het onthaal aan de KHLim was voor het overige eerder beperkt. Bij de stelling dat het onthaal zorgde voor motivatie, werd in mindere mate positief gescoord ten opzichte van alle andere items (3,77). Motivatie wordt hier vooral beïnvloed door de steun die ondervonden wordt van collega s. Ook de mentor kan hierin een grote rol spelen (Day en Allen, 2004) Custodianship, content innovation role innovation De uitkomsten op het vlak van role of content innovation van nieuwe medewerkers zijn erg uiteenlopend. Bij het peilen in de vragenlijst naar het in vraag stellen van de normen en de regels van de KHLim, gaven enkele nieuwe werknemers aan kritisch te zijn maar toch loyaal te blijven. Anderen gaven aan zich gewoon naar deze regels te schikken zonder er verder over na te denken (gemiddelde score: 3,15). Bij de vraag of nieuwe medewerkers het gevoel hadden dat ze volgens hun eigen ideeën konden werken, werd er positief geantwoord (gemiddelde: 4,15). Soms was een nuancering in de verantwoording aanwezig: Ik vind vooral dat ik mijn eigen ideeën kan inschakelen in de filosofie van de KHLim en het departement. Al blijven er altijd regels en beleidsniveaus waar je meer rekening moet mee houden dan gewenst. Bij het integreren van nieuwe kennis in de verworven job werd er aangegeven dat dit erg moeilijk verloopt. De nieuwe werknemers hebben het gevoel dat elders verworven competenties worden gewaardeerd door de KHLim. Dat de KHLim deze competenties erkent, kan het gevoel van vertrouwen in zichzelf vergroten bij de nieuwe werknemer. Hierdoor zal deze misschien gemakkelijker nieuwe aspecten toevoegen en bepaalde kenmerken veranderen binnen de job. Deze kunnen de job beter maken, waardoor het perspectief van een nieuwe werknemer de organisatie ten goede komt. Indien de nieuwe medewerker bereid is om een nieuwe, misschien verbeterde manier van werken te implementeren, wordt er aangegeven dat hier wel naar geluisterd wordt, maar deze vaak niet echt wordt toegepast: Wanneer er iets beter kan, zal ik dit zeker naar voor brengen en zal men zeker ernaar luisteren. Dit wil niet zeggen dat dit zo wordt uitgevoerd. 76

78 Indien de organisatie deze rolinnovatie wil vergroten, is het van belang dat er een focus wordt gelegd op innovatie vanuit de eigen organisatievisie. De mentoren kunnen als rolmodellen dienen bij het verwerken van nieuwe kennis in hun eigen job. Role innovation wordt eveneens bevorderd door formele en individuele socialisatietechnieken (Van Maanen & Schein, 1979) Rolduidelijkheid Na het doorlopen van een onthaal en socialisatieprocessen geeft de gemiddelde nieuwe medewerker aan zijn takenpakket goed te kennen. Op een aantal zaken na, die doorheen het academiejaar nog kunnen veranderen, wordt er vooraf aan het onthaalproces een efficiënte functiekaart opgesteld die voor de nieuwe medewerkers duidelijk is. Er is dus op zekere hoogte sprake van realistic job previews (RJP s) (Kennedy & Berger, 1994). De gemiddelde score op de kennis i.v.m. het eigen takenpakket bevestigd deze vaststelling (4,54). Ondanks de functiekaart geven een aantal werknemers aan dat het meer dan een maand duurde voor ze echt wisten wat hun functie inhield: In de eerste maand had ik daar al een goed zicht op, maar toch pas na zes maanden wist ik duidelijk welke taken van de functie waren. De nieuwe werknemers lijken erg positief (gemiddelde: 4,15) over het weten wie welke rol opneemt in hun directe werkomgeving. Indien hierover vragen zouden zijn, geven ze aan te kunnen rekenen op hun collega s. De nieuwe werknemers van de KHLim zijn goed op de hoogte van hun rol in de organisatie. Door het creëren van Realistic Job Previews in het onthaalproces ervaren nieuwe werknemers minder stress bij dit proces en is er minder intentie tot verloop (Wanous & Reichers, 2000). Een reden voor de hoge mate van rolduidelijkheid kan het mentorschap zijn. De aangestelde mentor kan immers helpen bij het definiëren van de rol indien de nieuwe werknemer hier problemen ondervindt (Scandura & Viator, 1994). Bij de resultaten waren er geen indicaties voor het bestaan van rolconflicten wat kan leiden tot hogere socialisatie-uitkomsten (Bauer et al., 2007; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003) Positionering kegel in de KHLim Het kegelmodel van Van Maanen en Schein (1979) toont aan dat een organisatie bestaat uit drie dimensies waarin iedere werknemer zich bevindt. Uit onze data-analyse blijkt dat de nieuwe medewerkers in de KHLim zich vooral aan de buitenzijde van de inclusiedimensie bevinden. Dit wil zeggen dat ze nog niet vertrouwd zijn met de collega s, hun functie en de gang van zaken in de KHLim. Het is dan ook van belang dat de KHLim een zo goed mogelijk onthaal en socialisatie voor nieuwe medewerkers tracht na te streven opdat de nieuwe medewerkers snel ingeburgerd geraken en optimaal te werk kunnen gaan. De functionele dimensie van het model kan aan de KHLim gekoppeld worden aan de hand van de departementen en de verschillende diensten. 77

79 Elk departement kan naast elkaar worden geplaatst als een stuk van de taart, de organisatie. Hierdoor is het voor de meeste medewerkers gemakkelijk om zichzelf een plaats te geven in de organisatie en zich ook verbonden te voelen tot een specifiek deel van de KHLim, naast het algemene KHLim-gevoel. Bij onze dataverzameling kregen we input van mensen uit verschillende departementen, namelijk uit de lerarenopleiding, gezondheidszorg, IWT, financiën, centrale dienst, SAW, stuvoor, logistiek en van de HR manager. Zo was het mogelijk om de visies van mensen uit diverse delen van de organisatie te bevragen en zo een beeld te kunnen vormen dat de gehele KHLim min of meer kan vertegenwoordigen. Ook de hiërarchische dimensie is op de KHLim toepasbaar. Zo zijn er departementshoofden die vanzelfsprekend bovenaan de hiërarchie staan in elk specifiek departement. Bij ons onderzoek naar onthaal en socialisatie van nieuwe medewerkers kunnen we deze hiërarchie ook toepassen. De eerste persoon, waar een nieuwe medewerker bij terecht kan, is de mentor. Deze mentor kan een collega op hetzelfde niveau zijn, bijvoorbeeld: de nieuwe medewerker is een docent Engels, dan is de kans reëel dat de mentor eveneens een docent Engels zal zijn. Buiten dit lateraal mentorschap kan, zoals hierboven al eerder aangehaald, het mentorschap ook hiërarchisch verlopen. Naarmate de nieuwe medewerker zich langer in de organisatie bevindt, zal men steeds meer op hetzelfde niveau van de mentor komen, aangezien men immers dezelfde functie vervult en steeds meer de verantwoordelijkheid over zichzelf zal nemen. Boven de mentor gesitueerd, komen nog de leidinggevende en het departementshoofd die logischerwijs steeds meer verantwoordelijkheden op zich zullen nemen. De laatste dimensie, namelijk die van inclusie, kunnen we eveneens linken aan onze dataverzameling. Hiervoor hanteerden we het model van Lave en Wegner (cited in Lave, 1991) waarbij een cirkel verduidelijkt waar een persoon zich in de organisatie bevindt. Er werd telkens aan de persoon die deelnam aan het focusgesprek of het interview gevraagd om zichzelf een plaats te geven op de cirkel bij de aanvang van de tewerkstelling aan de KHLim en waar men zich nu bevindt. Hier kwamen verschillende posities naar voren. Zo waren er mensen die zelf hebben schoolgelopen aan de KHLim, waardoor men al met de gang van zaken vertrouwd was en zich daardoor niet helemaal aan de buitenkant van de cirkel plaatste als eerste positie. Anderen waarvoor de KHLim een volkomen vreemde organisatie was, situeerden zichzelf eerder aan de buitenkant. Dit komt overeen met de bevindingen van Van Maanen en Shein (1979) die aantoonden dat een nieuwkomer zich ten opzichte van de meeste functies en hiërarchie eerder aan de rand van de organisatie bevindt. Men heeft immers nog niet de kans gekregen om vertrouwd te geraken met bijvoorbeeld de andere medewerkers en de functie die men zal uitvoeren. 78

80 Daarom moet men trachten de organisatie als het ware te doorgronden en door het steeds meer vertrouwd worden met verwante zaken en de steeds kwalitatievere relaties met collega s, steeds dichter bij de kern van de organisatie te geraken. Als we de drie dimensies combineren wordt er een kegel gecreëerd. Iedere werknemer, nieuw of niet, bevindt zich ergens in deze kegel die de KHLim representeert. Voor de KHLim is dit kegelmodel dus zeker iets om in het achterhoofd te houden wanneer ze het onthaal en de socialisatie van haar nieuwe medewerkers wil optimaliseren door de nieuweling te verduidelijken waar hij of zij zich exact in de organisatie bevindt en welke verwachtingen hieraan verbonden zijn. 7.5 Besluit Op basis van onze probleemanalyse kunnen we een aantal conclusies trekken vanuit onze resultaten. Het kernprobleem binnen de organisatie heeft betrekking op de interne communicatie rond het onthaal- en socialisatiebeleid. Dit werd bevestigd in onze resultaten. Het deelprobleem van de checklist had betrekking op twee mogelijke hypotheses: Hypothese 1: De checklists worden omwille van de opbouw en de geringe controle op het invullen ervan niet interessant geacht door bepaalde departementen, waardoor er geen motivatie is om ze in te vullen. Hypothese 2: De communicatie over de checklists blijkt niet duidelijk waardoor de checklists wel ingevuld worden binnen het departement maar niet doorgegeven worden aan de preventieadviseur. Figuur 3. Combinatie van de drie dimensies. Uit de resultaten is gebleken dat de checklist in vele departementen wel gebruikt wordt. 79

81 Enkel het format van de checklist wordt door een aantal mentoren als een knelpunt aanzien omdat dit gezien wordt als een extra administratieve last die ze moeten invullen binnen een periode van twee maanden. Ook wordt de checklist vaak achteraf pas overlopen. De checklist wordt wel als een nuttige opsomming ervaren. Het deelprobleem van de checklist situeert zich dus eerder bij hypothese twee. De checklist wordt gebruikt maar komt niet terecht bij de preventieadviseur. Dit heeft betrekking op een geringe interne communicatie over de eindbestemming en het doel van deze checklist. Hoewel dit duidelijk vermeld staat op de eerste en laatste pagina, geven de mentoren aan dat ze zelf niet op de hoogte zijn van de verplichting om deze checklist door te geven aan de preventieadviseur. De leidinggevenden zijn hiervoor verantwoordelijk. Het kan dus zijn dat, wanneer de mentoren hiervan niet op de hoogte zijn, de leidinggevende niet weten dat dit moet gebeuren. Zoals eerder aangehaald, zou het misschien een aanbeveling zijn om een sessie te organiseren waarin kort wordt geschetst waarom deze checklist zo belangrijk is voor alle mentoren. Ook kan men het format van de checklist veranderen zodat deze een meer ludiek aspect naar boven haalt, dan de associatie met extra administratief werk die nu gemaakt wordt. Om extra werkdruk te vermijden bij de leidinggevenden zou het goed zijn om beroep te doen op het proactieve gedrag van de nieuwe medewerker. Zo kan de nieuwe medewerker zelf de checklist naar de preventieadviseur brengen. Bij het deelprobleem van de algemene onthaalsessie zijn verschillende knelpunten opgemerkt uit onze resultaten. Hypothese 3: De algemene onthaalsessie wordt niet noodzakelijk geacht voor het correct uitvoeren van het werk. Het is eveneens mogelijk dat de nieuwe werknemers de informatie die ze nodig hebben al vergaard hebben voor de onthaalsessie plaats vindt, waardoor er mogelijk weinig belangstelling heerst. Hypothese drie sluit het meest aan bij de resultaten. De onthaalsessie wordt inderdaad niet noodzakelijk geacht. Binnen de gehele organisatie heerst er een negatieve visie op de onthaalsessie. De belangrijkste oorzaak daarbij is het tijdstip en het feit dat de onthaalsessie maar eenmalig per academiejaar georganiseerd wordt. Toch wordt de informatie over de algemene organisatie als noodzakelijk beschouwd, ook door de nieuwe werknemers. Er is dus zeker wel interesse voor de inhoud van de onthaalsessie. Dit zou eventueel opgelost kunnen worden door de onthaalsessie ludieker te maken. Daarmee bedoelen we dat er minder informatie op één moment moet worden doorgegeven, maar bijvoorbeeld al een eerste introductie met een video kan worden volbracht. 80

82 De onthaalsessie zou hierop verder kunnen bouwen waardoor de basisinformatie al gegeven is. Hierdoor zou de onthaalsessie meerdere keren per jaar kunnen georganiseerd worden doordat de hoofdinformatie al door de video wordt voorzien. Het wordt dus niet noodzakelijk geacht dat alle kaderleden die dag aanwezig zijn. Daardoor zou het eenvoudiger zijn om deze sessies meerdere keren per jaar te organiseren. Hypothese 4: De communicatie over de onthaalsessie verloopt niet goed waardoor de nieuwe medewerker niet op tijd en herhaaldelijk wordt geïnformeerd over de praktische zaken van de onthaalsessie. Hypothese vier bleek opvallend niet het geval te zijn. Ondanks het tekort aan interne communicatie, wordt er over de onthaalsessie erg duidelijk en voldoende gecommuniceerd. Het deelprobleem van de feedback is een belangrijk onderdeel van het kernprobleem. Dit blijkt uit de resultaten. Hypothese 5: Het vormgeven aan het onthaal- en het socialisatiebeleid binnen de organisatie verloopt moeilijk door het gebrek aan feedback door de nieuwe medewerkers. Op een informeel moment na, tijdens een receptie na de onthaalsessie wordt er niet naar feedback van de nieuwe werknemers gevraagd. Indien de KHLim het onthaalbeleid wil optimaliseren en beter wil laten aansluiten bij de noden van de nieuwe werknemers, is dit juist een cruciaal aspect. Het geven van feedback kan eventueel anoniem via het intranet gebeuren waarbij de werknemer zijn zegje kan doen. Door het niet rechtstreekse contact waarin een kaderlid informeert over de onthaalsessie, zou de nieuwe medewerker eventueel meer negatieve aspecten durven aanhalen. De feedback zou door deze anonieme inzending meer waarheidsgetrouw kunnen zijn. Hypothese 6: Door de geringe uitwisseling over de aanpak binnen de departementen is erg veel verschil in de kwaliteit van het informele en formele onthaal, waarbij sommige departementen extra activiteiten en tools aanreiken en andere departementen hier niet bij stilstaan. De overkoepelende diensten weten hierdoor niet aan welke noden van de nieuwe medewerkers op het algemene niveau voldaan moeten worden. Zowel de departementen als de overkoepelende diensten missen een feedbackmoment waarbij ze samen overleggen over de bestaande onthaalmogelijkheden. In de meeste departementen verloopt het onthaal erg goed. Doordat ze de vrijheid krijgen van de organisatie, kunnen de departementen zelf beter inspelen op de noden van de nieuwe werknemers in hun departement. Het overkoepelende beleid is echter niet op de hoogte van de activiteiten die de departementen organiseren. 81

83 Daarom wordt er een probleem gesitueerd op het vlak van het onthaal en de socialisatie terwijl dit erg goed verloopt op een aantal kleine opmerkingen na. De centrale diensten zouden er dus mee gebaat zijn dat elke departement zijn onthaalbeleid zou uitschrijven zodat er een algemeen onthaalbeleid kan worden opgesteld dat inspeelt op aspecten die niet in het departement volbracht worden. Het zou interessant kunnen zijn om een brainstormmoment te organiseren waarbij de departementen zelf aan elkaar kunnen laten zien wat ze doen en waarom dit goed is. Zo kunnen de departementen die in mindere mate onthaal organiseren hier aspecten uithalen die ook voor hen interessant kunnen zijn. Uit deze resultaten kunnen we besluiten dat het onthaal en de socialisatie in de KHLim op een redelijk niveau verloopt. Een aantal aspecten waarbij vooral gefocust wordt op het optimaliseren van de interne communicatie rond onthaal, kunnen in de vorm van aanbevelingen aangebracht worden. Ook willen wij ons vooral focussen op het ontwerpen van een nieuw format voor de checklist waarin bepaalde aanbevelingen deel van kunnen uitmaken. Op het vlak van de algemene onthaalsessie willen we een product realiseren om verder in te spelen op de noden van de nieuwe werknemer. 8. Arbeids-pedagogische producten en actie De eerste indruk die een nieuwkomer van de organisatie heeft, is zeer belangrijk. Dit heeft immers invloed op commitment en turnover. Wanneer een nieuwkomer zich van bij het onthaal betrokken voelt ten opzichte van de organisatie, zal hij of zij minder snel geneigd zijn om aan het begin van de tewerkstelling over te stappen naar een ander bedrijf of een andere organisatie. Het is dan ook belangrijk dat iedereen zich welkom voelt en precies daarom hebben wij voor enkele arbeids-pedagogische acties en producten gekozen die dit kunnen bevorderen. Na een analyse van het onthaalbeleid van de KHLim, een diepgaande literatuurstudie en veel brainstormmomenten zijn we tot deze producten gekomen die ons een goed alternatief lijken voor de reeds bestaande socialisatie-initiatieven. Eén van deze al bestaande initiatieven is de mentorchecklist. Deze bleek een goede inhoud te bevatten, maar werd toch door menig mentoren als te rigide en te formeel bevonden. Toch kwam al snel naar voren dat deze checklist moest behouden blijven vanuit de noodzaak om officieel in orde te zijn zoals in de probleemanalyse al besproken werd. Hierdoor werd de checklist wel als houvast gebruikt, maar gebeurde het effectieve mentorschap eerder informeel. Soms werd de checklist pas na vier maanden ingevuld of moest de mentee de checklist zelf invullen. Dit kwam niet overeen met de bedoeling van de KHLim, want zo wordt de checklist niet als hulpmiddel gebruikt, maar is het louter een bijkomende administratieve last. Dit informele aspect is voor de organisatie zelf moeilijk stuurbaar. 82

84 We willen dan ook iets creëren dat de checklist als basis heeft, maar waardoor het mogelijk wordt dat de KHLim de informele handelingen behorende bij het mentorschap enigszins in de hand heeft. Een tweede probleem dat de checklist met zich meebracht, was dat deze niet werd ingediend bij de preventieadviseur, terwijl dit wel duidelijk gecommuniceerd werd door de checklist. Dit komt waarschijnlijk doordat het belang van het indienen niet werd ingezien. Als eerste suggestie haalden we aan dat we een ander document wilden uitwerken waarmee de KHLim aan de wetgeving zou voldoen, maar waarbij het ondersteunende gedeelte zou losgekoppeld worden van de wettelijke functie. Deze loskoppeling werd door de departementshoofden goed onthaald en daarom wilden we een mailsysteem inrichten, gelijkaardig aan dat van bijvoorbeeld de KU Leuven. Hierdoor zou de mentee in zijn eerste werkweek een mail ontvangen met nodige informatie in verband met de onthaalprocedure. Na een bepaalde periode, ontvangt hij een nieuwe met de vraag of hij goed onthaald werd. Hij of zij dient een antwoord door te sturen en zo heeft de KHLim bewijs in handen dat de nieuweling al dan niet goed onthaald is en waar bij een negatief antwoord verder kan op ingespeeld worden. Dit bleek echter (nog) niet realiseerbaar, waardoor we kozen voor een tussenoplossing. Deze houdt in dat er een formulier op het intranet geplaatst wordt dat de mentee kan afprinten en binnenbrengen bij de preventieadviseur. Toch hopen we dat een goed onthaal in de toekomst door één muisklik kan bevestigd worden. De checklist wou men, zoals reeds gezegd, liever behouden aangezien de KHLim overtuigd is van het nut ervan. We wilden aan de wensen van de KHLim voldoen en hebben daarom de checklist gebruikt als basis van ons product. Om de checklist toch een leukere, aanstekelijke vorm te geven hebben we deze verwerkt in een kalender (zie bijlage 11). De inhoud bleef behouden met nog enkele toegevoegde zaken die voortkwamen uit de dataverzameling. Deze nieuwe zaken zullen het nut van de checklist nog meer verhogen. We wilden de nieuwe werknemer de kans geven om zelf meer initiatief te nemen, waardoor we twee soorten kalenders ontwikkelden (zie bijlage 12). De ene is voor de mentor als leidraad om de mentee te ondersteunen, de andere is voor de mentee waardoor hij of zij zelf de eigen socialisatie meer in de hand krijgt. Doordat de mentor de kalender persoonlijk overhandigt aan de mentee, is het eerste contact gelegd en dit is duidelijk beter in real life dan computer-based opdat de mentee zich welkom voelt en de stap om vragen te stellen aan de mentor kleiner wordt. Het informele aspect dat we aan de kalender hebben gegeven houdt in dat er weetjes, quizvragen en moppen zijn aan toegevoegd, wat voor een leuk moment kan zorgen tijdens het harde werken. Hierdoor is het eerste probleem aangepakt, maar ook het tweede probleem is dankzij deze kalender vrijwel opgelost. 83

85 Doordat de kalender voor zowel de mentor als de mentee bedoeld is, heeft de leidinggevende minder werk bij het controleren of het mentorschap goed uitgevoerd wordt. De mentee kan immers mee het onthaal- en socialisatieproces in de hand nemen. In beide kalenders wordt er op het einde verwezen naar het binnenbrengen van het onthaalformulier dat door de nieuwe medewerker moet gebeuren. Zowel de mentor als de mentee zijn, door de op elkaar afgestemde kalenders, hiervan op de hoogte. De nieuweling moet met dit formulier langsgaan bij de leidinggevende om het te laten ondertekenen, maar verder is de leidinggevende vrijgesteld van werk, betreffende het mentorschap. Nadien brengt de nieuwkomer het formulier zelf binnen of stuurt hij het op naar de preventieadviseur. Hierbij ligt de eindverantwoordelijkheid nu bij de nieuwe werknemer en niet meer bij de mentor, noch bij de leidinggevende. Tevens is het zeer belangrijk om de nieuwe werknemer goed te ontvangen, opdat hij minder stress zou ervaren bij de start van zijn of haar KHLim-carrière. Om stress te verminderen is het van groot belang dat de nieuweling de juiste taakinformatie verkrijgt, maar ook dat hij of zij zich informeel welkom voelt. Dit slaat terug op de eerder informele sfeer waar de nieuwe werknemer terecht komt. De even stilstaan -pagina s vestigen hier hun aandacht op. Zo zetten de spreuken aan tot nadenken en kan men hier mogelijk over reflecteren met betrekking op het eigen socialisatieproces. Specifiek in de mentorkalender wordt er aangespoord om feedback te geven aan de nieuwe medewerker. Feedback van collega s en leidinggevenden blijkt immers uit onderzoek van Bauer en Erdogan (2011) een zeer belangrijke leerfactor te zijn in het socialisatieproces, want zo kan de nieuwe medewerker zich het meest adequaat aanpassen aan zijn nieuwe omgeving en aan de bijbehorende verwachtingen. Onderzoek wijst aan dat zich goed voelen in de werkgroep enorm belangrijk is en dit kwam eveneens terug in onze focusgroepen. Het belang van zaken die niet meteen gerelateerd zijn aan de taak van de nieuwe werknemer mag dus zeker niet onderschat worden indien men een goede sfeer wil creëren op de werkvloer, wat ongetwijfeld de kwaliteit van het werk verhoogt. Om deze reden kozen we er voor om verschillende tips te geven om met de nieuwe collega s om te gaan. Zo werden er suggesties voor gespreksonderwerpen aangeboden, maar wordt de nieuwe werknemer ook aangespoord om hier zelf even bij stil te staan. Ook de opdrachten van de week zijn hieraan gerelateerd. Wat er gebeurt wanneer een collega bijvoorbeeld op pensioen gaat, is toch wel een belangrijk sociaal element dat de nieuwkomer niet mag ontgaan. Wat door de KHLim eveneens als een probleem werd gezien, was de lage opkomst bij de onthaalsessie die jaarlijks eind september of begin oktober plaatsvindt. Dit was te wijten aan verschillende factoren waaronder de timing en het enthousiasme bij de nieuwe werknemers. Een ander of een extra moment inlassen voor deze sessie bleek vrijwel onmogelijk te zijn omwille van de vele agenda s die op elkaar moeten worden afgestemd. 84

86 Het ideale moment voor deze onthaalsessie blijkt ongeveer een maand nadat de nieuwkomer de organisatie betreedt, maar omwille van de verschillende instroommomenten doorheen het jaar is ook dit onrealistisch. Daarom hadden wij het idee om een introductiefilm in te voeren (zie bijlage 13). De keuze van dit medium kan gestaafd worden door middel van onze literatuurstudie. Zo wordt er hierin gezegd dat er in het onderzoek van Wanous en Reichers (2000) gesteld wordt dat een combinatie van video s en interpersoonlijk contact meer impact heeft dan geschreven bronnen. Bovendien geven zij aan dat herhaling van belangrijke informatie heel nuttig is, dit zowel in contacten met collega s als in presentaties en video s. Deze korte film kan op de eerste dag van de tewerkstelling, maar ook doorheen het hele jaar, afgespeeld worden door een (nieuwe) werknemer en bevat alle nodige informatie die anders tijdens de onthaalsessie zou meegedeeld worden. Dit filmpje is als een virtuele wandeling doorheen de KHLim waardoor iedereen kan kennis maken met alle belangrijke aspecten die de KHLim omvat. Tijdens deze rondleiding wordt men begeleid door een gids, namelijk de KHLim-mascotte, die alle belangrijke zaken toont. Deze gids voegden we aan het onthaalfilmpje toe om de serieuze informatie op een ludieke manier te kunnen meedelen. Deze mascotte komt voort van de vroegere helpfunctie in Word, namelijk de paperclip. De KHLim-mascotte zou gelijkaardig werk leveren als deze paperclip. Doordat deze gids en de rondleiding departementoverstijgend zijn, wordt het KHLim-gevoel naar boven gebracht. Van het filmpje kunnen ook verschillende versies gemaakt worden zodat indien nodig bepaalde zaken, die enkel tot een bepaald departement behoren, in een specifieke versie kunnen worden gegoten. Een suggestie voor een script voor het filmpje werd door ons projectteam geschreven, waardoor we hopen dat de KHLim onze visie hierop kan delen. Om de introductiefilm werkelijk te realiseren kan de KHLim mogelijk beroep doen op haar studenten communicatie. Zij zouden eventueel dit filmpje in een origineel format kunnen gieten als project in hun studieloopbaan. Dit maakt mogelijk dat er iets gecreëerd is door studenten voor docenten en sluit zo aan bij de interactieve onderwijsvisie die de KHLim nastreeft. Als laatste arbeids-pedagogisch product ontwikkelden we een suggestiestuk gericht aan het beleid van de KHLim (zie bijlage 14). Deze suggesties omvatten de uitgewerkte producten / acties, maar ook deze die we omwille van tijdsgebrek niet verder konden uitwerken, maar ons desondanks nuttig leken om aan de KHLim mee te delen. Dit beleidsdocument kan dienen voor de verdere uitwerking door de KHLim zelf, waardoor ze aan deze acties een eigen draai kan geven. Deze aanbevelingen werden ook vermeld tijdens de presentatie op 17 december in de KHLim. Door deze presentatie trachten we onze visies goed te communiceren en zo ook het communicatieprobleem, dat tijdens het onderzoek naar voren was gekomen, van bij het begin van deze nieuwe onthaal- en socialisatiestrategie aan te pakken. 85

87 Deze presentatie kan hierdoor worden gezien als de arbeids-pedagogische actie die we uitwerkten om de KHLim te duiden wat onze bedoelingen en onze visies zijn betreffende onze al dan niet uitgewerkte tools en de verdere uitwerking van het onthaal- en socialisatiebeleid. Dit blijven uiteraard slechts aanbevelingen. De effectieve uitwerking ligt volledig in de handen van de KHLim. 86

88 9. Reflectie Doorheen het project hebben we verschillende keren stilgestaan bij het proces dat we doorlopen hebben. Bijna elke vergadering werd er een moment voorzien, vaak op een ludieke manier, om te reflecteren op de vergadering, het relatiespoor, de al dan niet bereikte deadlines enzovoort. In het midden van het project hebben wij ook een uitgebreide tussentijdse evaluatie gehouden waarvan het verslag is opgenomen in de bijlage (zie bijlage 15). 9.1 Leerverslagen PERSOONLIJK LEERVERSLAG ANKE CLAES Na een volledig semester te hebben samengewerkt met zes groepsleden aan een project binnen de KHLim, blik ik nu terug op de ervaringen en gevoelens die ik doorheen het project ervaren heb. Reflectie over je persoonlijke leerproces Welke leerdoelen had je voor jezelf opgesteld in de fase van de projectplanning, dus voor en tijdens het eerste leergesprek? In het begin van het project heb ik een aantal doelstellingen proberen op te stellen die zowel algemene vaardigheden als persoonlijke aspecten die voor mij van belang zijn aankaarten. De algemene doelstellingen bleken voor veel van onze groepsleden redelijk hetzelfde te zijn en werden dan ook opgenomen in de groepsdoelstellingen. De doelstellingen die ik wilde bereiken waren: 1) Aan het einde van dit project heb ik de kennis en ervaring om een degelijke literatuurstudie op te stellen voor een groter rapport of thesis. 2) Doorheen dit project leer ik beter omgaan met het halen van tussentijdse deadlines en werken aan een betere tijdsverdeling tussen bepaalde vakken en hobby s. 3) Ik wil ervaring opdoen in de arbeidspedagogische praktijk doorheen dit project zodat ik op het einde van dit project een betere feeling heb met het toepassen van de theorie in de praktijk, alsook kan afwegen wat in de praktijk belangrijker wordt geacht van de informatie die wij te bieden hebben. 4) Doorheen dit project leer ik samenwerken met 6 personen met verschillende visies en zo ook een efficiënte werkwijze te hanteren met een duidelijke taakverdeling dat leidt tot een gezamenlijk eindproduct. Hierbij leer ik dat een duidelijke taakverdeling een belangrijk aspect is van een samenwerking waardoor ik leer vertrouwen op andermans werk. 5) Op het einde van dit project kan ik op een formele manier met gepast taalgebruik (waaronder ook het Antwerpse dialect achterwegen wordt gelaten) communiceren met medewerkers van de KHLim. 87

89 Heb je in de loop van het project acties ondernomen om deze leerdoelen te bereiken? Welke? Heb je de door jou vooropgestelde doelen bereikt? Welke wel? Welke niet? Waarom? In de loop van het project heb ik zeker acties ondernomen om deze leerdoelen te bereiken. Zo heb ik tijdens het opzoeken van de literatuur erg veel aandacht besteed aan een efficiënte werkwijze. Nadat de oorspronkelijke literatuurlijst voor veel verwarring zorgde, heb ik een nieuwe literatuurlijst opgesteld met bepaalde richtlijnen die het voor mijn groepsleden (maar ook voor mijzelf) meer overzichtelijk maakte. Tijdens het schrijven van een literatuurstudie heb ik echter in mindere mate hieraan geholpen. Mijn taak bij het eindrapport ging daarbij meer uit naar het schrijven van de methodologie en het aanvullen waar nodig. Hiervoor had ik misschien beter meer gekozen voor het schrijven van een deel van de literatuurstudie. De zoekfase binnen een literatuurstudie en het gericht lezen van teksten is zeker iets wat ik bijgeleerd hebt. Maar expliciet de rapportering hiervan kwam bij mij in mindere mate aan bod tijdens het project. Daardoor heb ik dus deze eerste doelstelling niet volledig bereikt. Bij mijn tweede doelstelling heb ik ook een actie ondernomen om mij te houden aan deadlines. Ik heb dit semester veel minder tijd gestoken in mijn jeugdbeweging zodat ik mij meer kon focussen op dit project. De deadlines verschenen ook voortdurend terug op een zelfgemaakt To-Do-Lijstje en mijn agenda zodat ik zeker meerdere keren had opgeschreven wanneer de deadline viel. Ook deze doelstelling heb ik enkel deels bereikt. Ik heb beter leren omgaan met een verdeling van het werken voor het project en mijn hobby s. Ik heb ervoor gezorgd dat ik beide kan doen maar mijn prioriteiten kan stellen. Dit vind ik zeer belangrijk. Wel heb ik voor andere vakken vaak deadlines maar last-minute behaald. De deadlines in het project heb ik meestal gehaald tenzij er een probleem was met het samen zetten van bepaalde stukken tekst. De feeling met de praktijk heb ik zeker verworven. Ik heb nu een beter zicht op wat het zou zijn moest ik later terecht komen in een bedrijf. Niet enkel rond het onderwerp van onthaal en socialisatie maar ook de manier waarop men in de praktijk omgaat met werknemers. In literatuur kan je zoveel lezen wat je wil, en het is ook belangrijk dat je een goede theoretische basis hebt, maar het is pas als je hier iets in de praktijk mee bereikt dat je het nut hiervan inziet. De vierde doelstelling heb ik wel proberen waar te maken via concrete acties, door delen werk soms af te staan aan anderen en zonder dat ik achteraf nog eens extra wil aanvullen of nalezen. Zo hield ik mij dus wel steeds aan de duidelijke taakverdeling. Het leren samenwerken is ook in grote mate bereikt. Enkel wanneer ik samen aan één stuk tekst moest werken met iemand, had ik het er moeilijk mee. Ik begin meestal met lang na te denken wat ik op papier ga zetten, daarna vloeit dit er meestal op snel tempo uit waardoor ik niet lang bezig ben aan een bepaald stuk te schrijven maar wel lang daarvoor hierover nadenk voor ik iets op papier heb staan. 88

90 Vaak als ik dan begin met schrijven, merk ik ook op dat om mijn geheel te laten kloppen dit misschien ook met een andere indeling beter is dan afgesproken. Vaak probeer ik dan de andere te overtuigen om dit toch volgens de andere manier te doen. Ik weet dat ik hier in de toekomst bij het schrijven van een paper meer rekening moet houden met hoe de andere persoon de opbouw en de inhoud ziet van een bepaald stuk. Op het vlak van het vergaderen en andere momenten ging de samenwerking met anderen zeker goed. Hoewel ik tijdens de vergadering niet altijd oplette met het duidelijk dialect dat bij mij vaak naar boven komt, heb ik tijdens het geven van de presentaties aan Lieve en aan het hoger kader van de KHLim en bij het leiden van het focusgesprek echt proberen te letten op het gebruik van een mooier algemeen Nederlands. Op het vlak van mijn taalgebruik moet ik zeggen dat dit in grote mate gelukt is. Na de presentaties heb ik vaak nog eens expliciet gevraagd aan een aantal groepsleden of ik in grote mate dialect had gebruikt tijdens het presenteren of niet. Buiten enkele woorden was dit vaak erg goed. Enkel tijdens de vergaderingen onderling had ik misschien nog beter hierop kunnen letten. Als ik terugkijk op het voorbije semester besef ik wel dat ik niet alle doelen (evenveel) bereikt hebt maar toch in grote mate verschillende aspecten die in mijn leerdoelen verscholen zitten, verworven heb. Tot welke inzichten ben je gekomen over je manier van leren, over je leerstijl? Tijdens het project ben ik eigenlijk niet tot een inzicht gekomen over mijn manier van leren. Ik wist al van eerdere leermomenten dat ik meer onthoud van het expliciet dingen doen en ervaren dan van het leren uit een boek waarbij vaak vooral mijn korte termijngeheugen wordt getriggerd. Hebben anderen en/of de projectgroep hierin een rol gespeeld? Welke? Door het geven van feedback tijdens de vergaderingen en vooral tijdens de tussentijdse evaluatie ben ik een aantal eigenschappen op relationeel vlak te weten gekomen waar ik doorheen het vervolg van het project heb proberen te werken. Zo weet ik ook voor in de toekomst, dat het voor vele anderen vaak beter is om op een zachtere manier kritisch te zijn. Door hierop te letten, besefte ik zelf dat ik vaak nogal kordaat en direct kan zijn als het gaat om mijn gelijk halen of het geven van kritische opmerkingen. Dit is ook iets wat ik geleerd heb en in de toekomst zeker zal bijblijven. Heb je ook dingen geleerd waarvan je niet gedacht had dat je ze zou leren? Welke? Waaraan schrijf je dit toe? Tijdens het project kwamen er veel aspecten naar boven waarvan ik niet gedacht had dat ik dit zou leren in het project. Zo hadden we bijvoorbeeld beslist om te werken met focusgroepen. Ik had bij het begin van dit project nooit gedacht dat ik de ervaring zou opdoen om een focusgesprek te leiden. 89

91 Hiervan heb ik zeker een aantal dingen opgestoken, maar vooral het vertrouwen gekregen om dit nog een keer te doen. Vooral het ervaren van bepaalde dingen zorgt ervoor dat je extra dingen bijleert die je niet kunt formuleren bij het begin van het project. Zo ben ik achteraf ook verrast door de manier waarop wij, als studentjes van Opleidings- en Onderwijskunde, binnen een organisatie een duidelijke rol kunnen spelen. Is het zinvol gebleken om leerverwachtingen en leerdoelen te formuleren? Wat heb je daar wel en niet aan gehad? Het lijkt mij zeker zinvol op leerverwachtingen te formuleren zodat je op voorhand een zicht hebt op wat je voor jezelf zeker wilt bereiken en hieraan gericht kan werken doorheen het project. Wat mij wel opviel, was dat het niet enkel de gerichte leerdoelen die vooraf geformuleerd zijn de leerresultaten zijn. In het begin van het project was het voor mij een beetje gokken welke leerdoelen ik zou opstellen opdat het ook een uitdaging was voor mij om hieraan te werken. Maar bij het opstellen van maar vijf leerdoelen is het wel moeilijk om alle aspecten waar je wel wilt in vorderen tijdens het project te noteren. Reflectie over het team Hoe heeft het team gefunctioneerd gedurende het project? Doorheen het project hebben we, als team, naar mijn mening over het algemeen goed gefunctioneerd. De sfeer in het team was hier een belangrijk aspect bij. Hoewel bepaalde groepsleden oorspronkelijk niet altijd een gemeenschappelijke visie over een deel van het project hadden, konden iedereen hier open zijn mening uiten zonder negatieve commentaren van andere groepsleden. Zo konden we uiteindelijk een gezamenlijk beeld opbouwen van hoe we het gingen aanpakken en wat het eindproduct ging zijn waarbij ieder groepslid mee akkoord was. Tijdens het voorbije semester viel ook op dat hoe verder het project vorderde, hoe beter iedereen op elkaar was ingespeeld en hoe efficiënter we te werk gingen. Ik heb het gevoel dat wij als team doorheen dit project geen enkel ernstig crisismoment hebben gehad. Soms was er wel verwarring bij iedereen over wat we nu concreet gingen doen, maar dit werd ook altijd na een paar vergaderingen volledig opgelost. Kan je het traject dat je team heeft doorgemaakt schetsen? Welk factoren hebben hier een belangrijke rol bij gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. Zijn er bepaalde kantelmomenten geweest in het teamfunctioneren? Welk factoren hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. Wat was het effect van deze kantelmomenten op het functioneren van het team? 90

92 Binnen het team zijn er op verschillende momenten kantelmomenten geweest. Allereerst was het meer een soort van kennismaking met elkaar en het realiseren van een eerste product (het projectplan). Dit was erg moeilijk om als groep al meteen iets te realiseren omdat we nog niets wisten van elkaars manier van werken. Wel werd al meteen duidelijk wie de leidersfiguren en de volgersfiguren in de groep waren. Verder viel het op dat er al een paar personen waren die elkaar voor het begin van het project wel kenden doordat de samenwerking beter verliep. Daarna kende iedereen elkaar al beter waardoor er meer open gesprekken plaatsvonden en je meer kon zeggen wat er echt te zeggen viel. Dit kwam vooral door de vriendschappelijke sfeer tijdens vergaderingen en informele momenten. Naar mijn mening heeft onze stafcoach Anne hier ook toe bijgedragen door op vergaderingen ook bij te dragen aan een informele sfeer. Tijdens deze fase in ons project begonnen we al efficiënter te werk te gaan maar was het nog steeds zoeken naar wat nu juist onze bedoelingen waren alsook de doelen die de KU Leuven en de KHLim voor dit project hadden. Na de tussentijdse feedback is iedereen van onze groep meer en meer beginnen opbloeien waardoor we elkaars eigenschappen nog verder leren kennen. De tussentijdse evaluatie bleek een belangrijk kantelmoment te zijn voor onze groep. Door het geven van directe feedback in de vorm van een speeddate, konden bepaalde frustraties alsook positieve aspecten geuit worden. Hierdoor wist iedereen goed waar zij stond in de projectgroep en welke aspecten nog voor verbetering vatbaar waren voor het vervolg van het project. Een volgende fase in ons team-functioneren was het afwisselen van burn-out-momenten. Ieder groepslid heeft op een andere moment een soort van negatief moment gehad waarop deze het niet meer zag zitten en waarbij de andere groepsleden ondersteuning boden. Uiteindelijk zijn we doordat de kalender, het script en het eindrapport vorm kregen allemaal snel en efficiënt beginnen werken omdat we iets in het vooruitzicht hadden. Iedereen was tevreden met de dingen die we nu concreet aan het uitwerken waren. Nu dat het project op zijn einde komt, lijkt het alsof iedereen tevreden kan terugblikken hoewel het een vermoeiend zwaar traject was. Ook komen er gevoelens van het missen van de vele vergadermomenten en het kunnen uitwerken van iets concreet i.p.v. het studeren van een cursus naar boven bij ieder groepslid. 91

93 PERSOONLIJK LEERVERSLAG HANNELORE DE WORTELAER Reflectie over het persoonlijke leerproces Welke leerdoelen had je voor jezelf opgesteld in de fase van de projectplanning, dus voor en tijdens het eerste leergesprek? Heb je in de loop van het project acties Ondernomen om deze leerdoelen te bereiken?welke?heb je de door jou vooropgestelde doelen bereikt? Welke wel? Welke niet? Waarom? 1. Op het einde van het projectonderwijs arbeidspedagogiek wil ik dat we met de hele groep kunnen terugkijken op een mooie samenwerking waarbij we idealiter een rapport én een product hebben gerealiseerd die de KHLim verder op weg kan helpen. Om de eerste leerdoelstelling te bereiken, heb ik steeds geprobeerd een positieve ingesteldheid te behouden. Dit verliep niet altijd van een leien dakje. Naarmate de weken voorbij gingen en er daadwerkelijk iets te zien was van ons werk, werd ik steeds positiever. Anne gaf aan dat het beter zou zijn als we meer werk zouden verdelen i.p.v. alles tijdens de vergaderingen te bespreken. Dit is de beste tip die we gekregen hebben en het werkte zeer bevorderend voor het bereiken van mijn leerdoelstelling. Plots (met een korrel zout) stond er een eindrapport, twee kalenders, een script in de dropbox. 2. Op het einde van het projectonderwijs arbeidspedagogiek wil ik geleerd hebben hoe een goede literatuurstudie te maken en hieraan praktijkvoorbeelden te koppelen. Om de tweede leerdoelstelling te bereiken, had ik me samen met Eli opgegeven om alle stukjes literatuurstudie samen te gieten tot een mooi geheel. Als je dan een goede feedback krijgt over de literatuurstudie, denk je stiekem bij jezelf: Yes! Ik ben trots dat we dit als groep hebben kunnen realiseren. De literatuurstudie vormt een goede theoretische basis van ons project waarop we de overige delen kunnen baseren. Indien de basis niet goed zou zijn, krijg je problemen bij de rest van het eindrapport. Anke en Laura hebben hier vervolgens de praktijkvoorbeelden aan gekoppeld om de resultaten uit ons onderzoek te beschrijven. De leerdoelstelling is voor mij deels bereikt. Ik heb zeker bijgeleerd maar de vaardigheden om een literatuurstudie alleen te maken, kunnen zeker bijgeschaafd worden. 3. Op het einde van het projectonderwijs arbeidspedagogiek wil ik geleerd hebben hoe een realistische en haalbare planning te maken. Om de derde doelstelling te bereiken, heb ik geprobeerd met verschillende kleuren te werken in mijn agenda. Op die manier heb ik de belangrijke deadlines meestal wel gehaald. Ik kan zeker niet zeggen dat de doelstelling volledig is bereikt. 92

94 De cursussen van de andere vakken staan nog bijna onaangeroerd in mijn kast. Dit semester staat voor mij gelijkgesteld aan projectwerk projectwerk projectwerk. Op die manier heb ik er een dubbel gevoel over. Enerzijds vond ik het leuk me in te spannen voor het projectwerk, anderzijds ga ik een beetje bezorgd naar de examens toe omdat ik weinig heb gedaan voor de overige vakken. 4. Op het einde van het projectonderwijs arbeidspedagogiek wil ik enkele leiderschaps-kwaliteiten verworven hebben om een goede voorzitter te zijn in vergaderingen. De laatste doelstelling trachtte ik te bereiken door het voorzitterschap heel serieus te nemen. Uit het werkcollege over vergaderen, leerde ik dat een voorzitter moet zorgen dat iedereen aan bod komt, dat er moet herhaald worden wat gezegd is Dit heb ik geprobeerd toe te passen tijdens de volgende vergaderingen dat ik voorzitter was. Tijdens het eerste uur lukte dit me meestal wel maar wat later ga je zo mee op in de gesprekken, waardoor het je soms een beetje ontgaat dat je voorzitter bent. Ik kan besluiten dat ik een betere leider ben geworden wanneer ik het moet zijn maar het kan in de toekomst zeker nog beter. Tot welke inzichten ben je gekomen over je manier van leren, over je leerstijl? Hebben anderen en/of de projectgroep hierin een rol gespeeld? Welke? Ik ben voornamelijk tot het inzicht gekomen dat ik al doende heel veel kan leren. Hier bedoel ik concreet mee dat je inderdaad wel kennis moet opdoen via literatuur maar wanneer je hierover gaat vergaderen en er met elkaar over gaat discussiëren, kan je zoveel meer leren. Het inzicht in de theoretische kennis, heb ik dus opgedaan door met elkaar in gesprek te gaan. Wat ik weer eens over mezelf geleerd heb, is mijn uitstelgedrag. Vaak stelden we een deadline op tijdens een vergadering en begon ik na die vergadering ijverig aan mijn werk. Ik begon echter telkens aan het werk dat ik het leukst vond. De minder leuke taakjes liet ik soms wat liggen totdat het werkelijk tijd werd eraan te beginnen. Dit zou ik meer moeten uitbalanceren. Wanneer ik een leuke taak zou combineren met een minder leuke taak, zal de kwaliteit van het minder leuke naar een hoger niveau getild worden. Hier moet ik zeker nog aan werken. Een laatste punt, waarvan ik heb beseft dat ik me er heel erg op richt, is het talige gedeelte van alles wat geschreven moest worden. Inhoud is heel belangrijk maar taal is dat evenzeer. Een tekst met een rijke inhoud kan pas vlot gelezen en begrepen worden wanneer de taal zich daarnaar dient. Ik ben me heel erg bewust geworden van dit aspect terwijl ik de literatuurstudie aan het nalezen was met Eli. Eli, heel sterk in de inhoudelijke aspecten, en ik, heel gericht op de taal, vormden op dat vlak best een complementair duo. 93

95 Het was een lange dag in de bibliotheek maar wel met een literatuurstudie tot gevolg waar we best tevreden over waren. Mijn taal is verre van perfect en ik kan er altijd over bijleren. Maar ik heb toch gemerkt dat het een aspect is dat ik me heel erg aantrek en het vormt dus een kenmerk van mijn leerstijl. Heb je ook dingen geleerd waarvan je niet gedacht had dat je ze zou leren? Welke? Waaraan schrijf je dit toe? Ten eerste heb ik het belang van samenwerken geleerd en het op elkaar vertrouwen. Voor het project had ik een enorme hekel aan groepswerken. Je moet er heel wat tijd in steken terwijl je denkt dat je het alleen beter en sneller kan doen. Tijdens het project heb ik echter geleerd hoeveel een goede samenwerking kan opbrengen. Wanneer iedereen zijn steentje bijdraagt en er vol voor gaat, kan je goede dingen realiseren. Wij hebben op een korte tijd heel wat gerealiseerd waar we trots op mogen zijn. Hierbij sluit aan dat ik geleerd heb dat je sterke kanten van mensen moet benutten: Eline haar spellingcheck-talent, Jolien met haar creativiteit en perfectionisme, Laura s positiviteit, Anke s oog voor structuur, Eliens kalmte en Eli, a.k.a. ons moe hebben bijgedragen aan sfeer en productiviteit van de groep. Ten derde heb ik geleerd dat verwachtingen niet altijd worden ingelost. Na het realiseren van onze APP/APA trokken we naar de KHLim om deze, samen met de resultaten uit ons onderzoek, voor te stellen aan enkele stafdirecteurs, de HR-manager en onze praktijkconsulente. Iedereen was goed voorbereid, we hadden onze producten bij ons om te laten zien en de presentatie verliep goed. Toen er echter weinig tot geen respons was op wat we hadden gecreëerd of verteld, vertrokken we op de KHLim met een dubbel gevoel: Ging het goed? Ging het niet goed? Hoe komt het? Ik was dan ook teleurgesteld toen ik thuis kwam. Hadden we nu echt een heel semester hard gewerkt voor zo weinig respons? Maar dit is misschien de realiteit Is het zinvol gebleken om leerverwachtingen en leerdoelen te formuleren? Wat heb je daar wel en niet aan gehad? Toen men aan het begin van het semester zei dat we persoonlijke leerdoelen moesten formuleren, vond ik dit maar bijzaak. Ik wist niet goed wat ik wilde leren of wat ik zou leren dus ik geef toe zomaar iets te hebben opgeschreven. De leerdoelen hadden natuurlijk wel betrekking op het project maar heel lang had ik er niet over nagedacht. Nu ik terugkijk op het semester en mijn leerdoelen herbekijk, doen deze je twee keer nadenken over het proces dat je hebt doorlopen. Het is fijn te kunnen concluderen, a.d.h.v. zomaar een houvast die je in het begin van het semester hebt neergeschreven, dat je daadwerkelijk heel wat geleerd hebt. 94

96 Reflectie over het team. Hoe heeft het team gefunctioneerd gedurende het project? Een groepswerk met dergelijke omvang is niet van de poes. Toen ik hoorde dat we met zeven studenten zouden moeten samenwerken, keerde men maag al wat om. Wanneer we in de groepen werden ingedeeld, was ik meteen opgelucht. Na twee jaar pedagogische wetenschappen, ken je de sterke karakters al wel. In onze groep was er op het eerste zicht zo niemand te bespeuren. Het waren allemaal mensen die een mening hadden en een eigen persoonlijkheid maar deze sloten best goed op elkaar aan. Ik kan dus enkel zeggen dat wij als team goed gefunctioneerd hebben. Wanneer er iets moest gebeuren, nam iedereen spontaan een taak op zich. De vergaderingen hadden een goede balans tussen sfeer en serieus werken. Er mag al eens gelachen worden. De informele momenten die we als groep organiseerden, waren steeds fijn. Uiteindelijk zit je zowat 4u-6u per week bij elkaar en dit is niet zo vanzelfsprekend (zeker voor zeven vrouwen ). De week voor de tussentijdse evaluatie had ik hier heel wat stress rond. Over het algemeen had ik wel een goed gevoel in de groep maar ik kende niet alle groepsleden even goed dus ik ging er met een dubbel gevoel naartoe. Na de evaluatie heerste er echter een goede sfeer. Eventjes je hart luchten bij elkaar en elkaar bevestigen in het goede werk, heeft het project zeer goed vooruit geholpen. Ik denk dat we heel trots mogen zijn op hoe we met elkaar hebben gewerkt. Kan je het traject dat je team heeft doorgemaakt schetsen? Welk factoren hebben hier een belangrijke rol bij gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. Op het vlak van persoonlijke relaties kan het traject dat het team heeft doorlopen in een stijgende lijn worden beschreven. Iedereen apprecieert elkaar, kent elkaar beter, heeft plezier met elkaar en benut elkaars sterke punten. Dit heeft zeker een invloed uitgeoefend op het taakproces. Aan de start van het project kwamen we wat traag op gang maar naarmate het december werd, heeft het hele team een boost gekregen. Ineens stond er een eindrapport in de dropbox, werden er beleidssuggesties voor de KHLim geformuleerd, hadden we een script voor een introductiefilm in een mooi KHLim-mapje zitten en konden we onze kalenders laten drukken. 95

97 Zijn er bepaalde kantelmomenten geweest in het teamfunctioneren? Welk factoren hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. Wat was het effect van deze kantelmomenten op het functioren van het team? Enorme kantelmomenten in het teamfunctioneren hebben we niet gekend. Zeker op het vlak van persoonlijke relaties zijn er niet echt momenten geweest waarop we urenlange evaluaties moesten verrichten om deze opgelost te krijgen. We vinden dit best vreemd, maar blijkbaar werkte onze groep goed zonder een storming-fase. Op het vlak van het taakproces zijn er af en toe kantelmomenten geweest maar, na even balen, werd er verder gewerkt en werd het probleem aangepakt. Voorbeelden waren het moeten herschrijven van de probleemanalyse, het niet halen van persoonlijke deadlines in verband met de literatuurstudie en de eerste feedback op onze KHLim-kalender. Zulke momenten zijn echter onvermijdelijk en zijn daardoor snel aangepakt en opgelost. 96

98 PERSOONLIJK LEERVERSLAG LAURA IMRE Aanvankelijk begon ik met een klein hartje aan projectonderwijs. Ik wist dat ik me aan veel werk mocht verwachten en aan een groep met allemaal nieuwe personen. Ik had dan ook bang, bang voor het zware werk en vooral voor de nieuwe, toen onbekende, groepsleden. Uiteindelijk is dit project een enorm groeiproces geweest. Je maakt een evolutie mee met de groep en je evolueert zelf, je leert jezelf beter kennen. Ik kijk dan ook met een glimlach terug naar de voorbije maanden. Zowel naar de positieve en leuke momenten in de groep als naar de lange avonden, alleen voor de pc, werkend voor project om dan op Facebook te zien dat de rest van je projectgroep ook nog wakker is. Reflectie over je persoonlijk leerproces Welke leerdoelen had je voor jezelf opgesteld in de fase van de projectplanning, dus voor en tijdens het eerste leergesprek? Heb je in de loop van het project acties ondernomen om deze leerdoelen te bereiken? Welke? Heb je de door jou vooropgestelde doelen bereikt? Welke wel? Welke niet? Waarom? Algemeen kan ik stellen dat mijn leerdoelstellingen bereikt zijn. Sommigen zijn echter meer aan bod gekomen waardoor deze misschien beter zijn bereikt als andere. Het project was dan ook een ideale manier om te werken aan leerdoelstellingen en zo een betere student te worden. Als eerste had ik voor mezelf opgesteld dat ik na het einde van het project een beter timemanagement verworven zou hebben. Voor aanvang van het project, had ik nogal wat de neiging om taken regelmatig uit te stellen of er langer aan werken dan eigenlijk nodig is. Tijdens het project nam ik dan ook bijvoorbeeld zoveel mogelijk taken op mijn, ook al waren dit soms kleinere taken, om zo regelmatig mogelijk met het project bezig te zijn. Door het opnemen van verschillende taken tussendoor werden er continue deadlines opgesteld waardoor het voor mij, makkelijker was om hiermee bezig te zijn. Buiten het opstellen van deadlines, hielp ook de interesse in het onderwerp om taken niet uit te stellen en gemotiveerd te blijven. Naarmate we steeds verder in het proces kwamen, verliep het timemanagement ook steeds vlotter. Ondanks het feit dat er enorm veel tijd in het project werd gestoken, werd je zo ook gedwongen om beter te plannen tussen het project, andere vakken en ontspanning. Hierbij aansluitend had ik aangegeven aan het einde van het project een goede agenda te kunnen opstellen en me hier ook aan houden. Al was het soms moeilijker om project, andere vakken en ontspanning uit te balanceren, je werd hiertoe door de vele deadlines gedwongen. Ik heb dan ook echt geleerd om efficiënter mijn tijd te besteden en mijn agenda elke week goed uit te stippelen. 97

99 Ten tweede had ik aangegeven dat ik op een efficiënte manier aan een literatuurstudie kan beginnen en een goede koppeling kan maken met de theorie. Ik ben voor aanvang van het project nog nooit aan zo een uitgebreide literatuurstudie begonnen, ik heb dan ook wat moeite gehad om hier juist en efficiënt aan te beginnen. Elk groepslid had een deeltje uit de literatuur om over te schrijven. Al snel merkte ik dat ik niet efficiënt bezig was en dat ik qua werk achter lag op de andere groepsleden. Ik heb dit dan ook tijdens de vergadering besproken en toen bleek al snel dat ik een andere werkwijze had dan de andere groepsleden en jammer genoeg een werkwijze die het niet vlotter maakt. Hierna heb ik dan ook mijn werkwijze aangepast zodat ik efficiënter te werk ging. Ik weet nu zeker beter hoe ik een literatuurstudie moet aanpakken in de toekomst. Verder heb ik ook bijgeleerd om een goede koppeling met de theorie te maken. Tijdens het eindrapport heb ik helpen schrijven aan het deel resultaten, waar ik de literatuurstudie moest koppelen aan de gevonden resultaten uit de dataverzameling. Dit heeft me zeker het belang van een goede literatuurstudie doen inzien en hoe belangrijk deze is naar de praktijk toe. Vervolgens was mijn derde leerdoel dat ik een goede vergadering kan leiden en alle agendapunten aan bod kan laten komen. In de loop van het project ben ik jammer genoeg maar slechts tweemaal voorzitter geweest. Ik kreeg beide keren echter positieve feedback, dat ik de vergadering goed geleid had en de agenda gevolg had. Toch is voor mij dit leerdoel nog niet helemaal bereikt. Om dit leerdoel volledig te bereiken zou ik nog meerdere kansen willen om een vergadering in goede banen te leiden. Ten slotte was mijn laatste leerdoel dat ik na afloop beter in team kan werken en dat mijn communicatieve vaardigheden verbeterd zijn. Het was tijdens het project niet altijd even makkelijk om in een grote groep te werken. Gaandeweg heb ik dan ook geleerd om de andere groepsleden steeds meer te vertrouwen, zowel in het geleverde werk als om raad te vragen. Ook heb ik zowel geleerd om goede feedback te geven indien dit nodig is, maar ook om soms frustraties bij andere groepsleden gewoon los te laten. Ook heb ik geleerd om kritiek beter te aanvaarden en dit niet als iets persoonlijks zien, iets waar ik voor aanvang van het projectonderwijs het soms moeilijk mee had. Tot welke inzichten ben je gekomen over je manier van leren, over je leerstijl? Tijdens het project ben ik, vooral tijdens de literatuurstudie, te weten gekomen dat mijn leerstijl aanvankelijk niet zo efficiënt was. Mijn manier van werken was grondig, maar jammer genoeg ook zeer tijdsrovend. Na dit te bespreken in de groep heb ik mijn werkwijze dan ook aangepast en efficiënter te werk te gaan. Een inzicht over mijn manier van leren, is dat ik graag mijn werk opsplits. Anderen kunnen hier één avond stevig aan doorwerken. 98

100 Ikzelf verdeel mijn tijd graag zodat ik het vorige wat ik reeds geschreven heb opnieuw kan verwerken en zodat alle informatie bij mij een beetje kan doorsijpelen. Op deze manier kwam ik soms tot andere inzichten en andere perspectieven. Ten slotte heb ik ook geleerd om mij open te stellen voor de leerstijlen van anderen en hier ook nuttige aspecten uit te halen. Hebben anderen en/of de projectgroep hierin een rol gespeeld? Welke? De projectgroep heeft hier zeker een rol in gespeeld. Wanneer mijn literatuurstudie niet zo vlot verliep als de rest, heb ik dit tijdens de vergadering vermeld. Zowel de projectgroep als de stafcoach hebben me hierop nuttige tips gegeven om de literatuurstudie aan te pakken en ook me nieuwe moed ingesproken. Ook onze stafcoach heeft mezelf en de groep regelmatig gestuurd en ons op de goede weg gehouden. Is het zinvol gebleken om leerverwachtingen en leerdoelen te formuleren? Wat heb je daar wel en niet aan gehad? Aanvankelijk was me de meerwaarde nog niet zo duidelijk van deze leerdoelen en leerverwachtingen. Nu het project bijna ten einde is, sta ik pas stil bij het proces dat we doorlopen hebben en is de meerwaarde me wel duidelijk. Door deze leerverwachtingen en leerdoelen op te stellen wordt de weg die je afgelegd hebt nog duidelijker en is het nog duidelijker wat je allemaal bijgeleerd hebt op zo een korte tijd. Reflectie over het team Hoe heeft het team gefunctioneerd tijdens het project? Allereerst zou ik graag willen vermelden dat ik het een geweldig team vond! Al tijdens de eerste vergadering zat de sfeer onmiddellijk goed. Deze goede sfeer was een vaste waarde tijdens de vergaderingen. Elke vergadering stond er bijvoorbeeld één persoon in voor het eten tijdens de vergadering. Ook de motivatie was een vaste waarde tijdens de vergaderingen. Iedereen heeft wel eens een mindere dag gehad of een moment waarop je het vele werk allemaal niet meer zag zitten. De rest van de groep stond dan onmiddellijk klaar om naar je klachten te luisteren en je weer te motiveren. Echte ruzies zijn er niet geweest in de groep. Iedereen heeft natuurlijk wel een frustraties gehad. Hier werd altijd goed mee omgesprongen. Dit werd bijvoorbeeld tijdens de vergaderingen wel eens vermeld waardoor het nooit tot een conflict is gekomen. 99

101 Een ander belangrijk punt in het team is het begrip en respect voor elkaar. Wanneer iemand een taak moest maken voor een ander vak of het gewoon te druk had, werd hier altijd rekening mee gehouden. Iedereen wist van elkaar dat de inzet en motivatie groot was, dus werd er ook nooit een probleem van gemaakt wanneer je een deadline niet kon halen. Kan je het traject dat je team heeft doorgemaakt schetsen? Welk factoren hebben hier een belangrijke rol bij gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. In het begin was het voor iedereen een beetje zoeken ondanks de goede sfeer. Je kent elkaar nog niet zo goed, je weet nog niet goed wat je allemaal moet verwachten van het projectonderwijs en je rol in de groep is nog niet echt duidelijk. Gaandeweg heeft het team hier een groot proces doorgemaakt. De rollen van de groep werden stilaan duidelijk en ook de relaties in de groep verbeterde. Iedereen leerde elkaar beter kennen en de pauzes (die we eerst zelfs niet hielden) werden steeds meer met informele praat opgevuld. De groep leerde elkaar ook gaandeweg meer vertrouwen. Wanneer er eerst teksten gelezen moesten worden, lazen we die allemaal en besproken deze gezamenlijk tijdens de vergadering. Na enige tijd hadden we door dat we hier veel tijd mee verloren en verdeelden we de taken meer onderling. Op deze manier gingen we efficiënter te werk en we vertrouwden zo meer op het werk van de ander. Verder heeft de tussentijdse evaluatie ook een rol gespeeld in het traject van het team op vlak van persoonlijke relaties. Iedereen was eerlijk tegen elkaar en iedereen aanvaarde de opbouwende kritiek van de ander. Dit heeft, volgens mij, de groep alleen maar dichter bij elkaar gebracht. Zijn er bepaalde kantelmomenten geweest in het teamfunctioneren? Welk factoren hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. Wat was het effect van deze kantelmomenten op het functioneren van het team? Zoals hierboven aangegeven is een eerste kantelmoment de tussentijdse evaluatie geweest. Niet alleen werden werkpunten door de groep aangehaald, ook werd er voor iedereen positieve punten aangehaald. Dit heeft volgens mij de groep dichter bij elkaar gebracht. Een ander kantelmoment voor de persoonlijke relaties is volgens het voorbereiden op en de focusgroepen zelf geweest. Het was een zeer leuke ervaring om dit als team voor te bereiden en je als team voor te stellen als een groep. Bovendien was het ook zeer leuk om te doen. Verder gaven de focusgroepen ons meer richting in ons project en werd alles steeds een beetje duidelijker voor ons. Na vele teksten lezen, het gevoel dat het echt begonnen is. 100

102 Een kantelmoment in het taakproces is er geweest wanneer we begonnen zijn aan de literatuurstudie. Vanaf dat moment hebben we taken verdeeld en leren vertrouwen op elkaars werk. Ook soms het werk loslaten en het aan anderen overlaten werd hier steeds belangrijker. Dit heeft geholpen dat we als team veel sneller en efficiënter te werk gingen maar ook dat de rollen in de groep steeds duidelijker werden. Na de literatuurstudie werd ook duidelijk dat we op voorhand moesten bespreken wat de visie op elk deeltje is, zodat de structuur voor iedereen duidelijk is en iedereen weet hoe eraan te beginnen. 101

103 PERSOONLIJK LEERVERSLAG ELI JANSSEN Reflectie over je persoonlijke leerproces Ik wilde op het einde van het project een vergadering goed kunnen leiden. Een vergadering waarin iedereen mee was en waarna duidelijk was wat er moest gebeuren. Daarmee samenhangend wilde ik mijn communicatievaardigheden verbeteren (persoonlijk, via mail en sociale media). Op het einde van ons project wilde ik ook oog hebben voor groepsgerichte aspecten en niet alleen voor het taakgerichte. Ik ben namelijk iemand die zich vaak focust op prestatie, waardoor ik minder aandacht besteed aan het relatiegerichte. Ten vierde wilde ik mijn planningsvaardigheden verbeteren, om op die manier tijd te kunnen maken voor andere dingen zoals hobby s. Leren om deadlines te respecteren was mijn laatste doelstelling. Ik laat normaal gezien alles liggen tot het laatste moment en vindt dit echt een vervelende eigenschap van mezelf. In dit project moet je rekening houden met een groep en is de druk dus ook groter om de deadlines te halen. Ik heb zoveel mogelijk initiatief proberen te nemen en ben daarvoor way out of my comfortzone gegaan. Voor aanvang van dit project, zou ik mij nooit kandidaat gesteld hebben voor de functie van communicatieverantwoordelijke. Tijdens mijn stage van onderwijskunde had ik echter enkele goede contacten gehad met mijn stagebegeleiders. Daarom had ik nu wel voldoende zelfvertrouwen om die functie op mij te nemen. Ik vind het heel onaangenaam om naar onbekende mensen te bellen of te mailen. Dus hoe meer ervaringen ik daar mee opbouw, hoe beter. Positieve ervaringen geven je zelfvertrouwen en uit de mindere ervaringen leer je enorm veel. Ik ben daarom heel blij dat ik die functie mocht doen van de groep. Ik heb mij ook kandidaat gesteld om het eerste focusgesprek te leiden. Ik had de voorgaande vergadering gevraagd aan iedereen om na te denken over wat zij zouden willen doen (interviewen, focusgesprek leiden of notuleren). Ik had besloten om andere mensen eerst de kans te geven om de focusgroepen in goede banen te leiden omdat ik al communicatieverantwoordelijke was. De rest was meer terughoudend. Vooral om als eerste facilitator van het focusgesprek te zijn, omdat je totaal niet weet wat je mag verwachten. Ik heb toen mijn verantwoordelijkheid opgenomen en gezegd dat ik het eerste wel wilde doen, samen met Laura. Zij is heel vlot en spontaan en ik ben heel tevreden over hoe dat focusgesprek verlopen is. Ik was bang dat ik te zeer het overwicht zou hebben, maar dat was totaal niet het geval. Op vlak van communicatie ben ik er zeker van dat ik in de goede richting geëvolueerd ben, maar ik heb ook nog veel te leren. 102

104 Ik heb over mijn eerste mail naar Lieve (praktijkconsulente KHLim), maar liefst twee uur gedaan, alvorens ik hem kon versturen (kleine tekenen van faalangst als je het mij vraagt). Na een aantal weken ging het vlotter. Ook dankzij de stafcoach omdat zij mij enkele tips had gegeven. Ik vond het wel moeilijk om te bepalen wanneer ik een mail moest sturen en wanneer niet. Bij zaken die niet zo dringend waren stuurde ik niet meteen een mail, omdat ik het gevoel had dat ik beter kon wachten tot ik een aantal vragen had. Bovendien had ik ook de vervelende gewoonte om in het weekend mails te sturen. Ik verwachtte dan ook niet meteen een antwoord, maar deed het gewoon voor mezelf zodat ik het zeker niet kon vergeten. Ik heb ook geprobeerd om naar de groep alles zo vlot mogelijk te communiceren. Soms door op de vergadering alles te overlopen en bij dringende zaken door op facebook iets te posten of de mail op Toledo door te sturen. Wat betreft planning en tijdsbesteding, dat is een probleem voor mij. Ik nam het soms allemaal iets te serieus op waardoor ik meer tijd achter mijn computer doorgebracht heb dan ik eigenlijk wilde. Ik heb mijzelf te veel druk op gelegd en ik heb verantwoordelijkheid genomen voor de hele groep, dat heb ik mezelf op de hals gehaald en daar kan ik alleen mezelf terecht wijzen. De andere van de projectgroep hebben meermaals gezegd dat ik het los moest laten, maar dat blijkt op de één of andere manier toch moeilijk voor mij. Laat het los wordt mijn nieuwe catchphrase voor al mijn volgende projecten. Ik heb ook over mijzelf geleerd dat ik tegenstrijdige signalen uitzend. Ik geef verbaal altijd aan dat ik graag feedback krijg en dat mensen echt weerwerk mogen bieden als ze het niet met mijn standpunt eens zijn. Maar blijkbaar geef ik met mijn non-verbale communicatie andere signalen. Dat heeft denk ik, mijn groepsleden misschien soms afgeschrikt om effectief tegenargumenten te geven. Ik pik vrij snel dingen op volgens mij, maar alleen als ik denk dat de feedback oprecht is. Wanneer iemand tegen mij zegt goed gedaan en ik vind dat ik zelf geen goed werk heb afgeleverd, dan kan ik daar echt gefrustreerd om zijn. Soms heb ik meer expliciete sturing nodig, maar soms kan één tip ook al volstaan om te verbeteren. Ik ben tot het inzicht gekomen dat ik het heel moeilijk vind om evenwichtige feedback te geven aan andere mensen. Hoeveel ik mag verwachten van iemand anders? Soms gaf ik heel positieve feedback, terwijl ik toch mijn twijfels had. Terwijl ik daar zelf helemaal niet tegen kan. Meestal moest er iemand anders beginnen met de minder punten aan te halen en ging ik daar dan verder op in. Dat hangt een beetje samen met mijn karakter van pleaser, vrees ik. Dat is geen productieve werkwijze zeker op dat gebied is er dus nog werk aan de winkel. 103

105 Onze stafcoach heeft ons aangespoord om kritisch te blijven en elkaar te blijven bevragen. Wanneer we vast zaten tijdens een vergadering, dan lichtte ze haar gedachtegang toe. We kregen dan een soort van samenvatting, een terugkoppeling naar het grotere geheel. In dat opzicht was Anne, zeker aan het begin van het project, heel belangrijk. Langzamerhand zijn we dan ook meer op die manier gaan beginnen nadenken en toen het eindrapport vorm kreeg, werd alles ook duidelijker. Daarnaast heeft Anke ook een hele belangrijke rol in mijn leerproces gespeeld. Zij legde meestal de vinger op de pijnpunten tijdens of na de vergadering. Zij was vaak de kritische noot en gaf goede tegenargumentaties tijdens vergaderingen, maar ook daarbuiten. Zij was ook nooit bang om haar mening te geven, ook al was die misschien niet zo populair. Meestal zat er dan ook een grote kern van waarheid in haar opmerkingen. Van Anke heb ik dus vooral geleerd dat direct zijn enorm helpt en efficiënter werkt voor iedereen, zolang je het op een deftige manier aanpakt. Daarnaast heb ik van Hannelore en Jolien geleerd dat je andere mensen moet vertrouwen. Ik wist zeker dat een taak in hun handen altijd goed uitgevoerd werd, dat ik daar tevreden mee zou zijn. Het systeem waarbij één of twee personen de basis maken, waarna iedereen aanvullingen mag geven, werkt enorm goed als iedereen hier zijn best voor doet. Ik heb van mijn projectleden veel geleerd over taalverzorging. Niet mijn sterkste kant zo blijkt. De woorden dus en ook bleken ingeworteld in mijn manier van schrijven. Daarom probeerde ik er extra op te letten. Af en toe- lees bij prangende deadlines die gehaald moesten wordenkwam de oude gewoonte dus en ook terug. Schrijfstijl verander je niet van de ene dag op de andere, dus daar is nog werk aan. Ik heb geleerd hoe ik het schrijven van een literatuurstudie het best kan aanpakken. Welke sites je kan raadplegen en vooral hoe je het efficiënt kan aanpakken. Wat voor mij het beste werkt is eerst een structuur uitzetten en dat vervolgens invullen met allerlei auteurs. Ik heb ook heel sterk ondervonden, meer nog dan in andere vakken, dat er heel veel literatuur is en dat er enorm veel kaders en modellen bestaan. Meestal wordt op voorhand voor ons geselecteerd welke we te zien kregen. Nu moesten we zelf beslissen welke we opnamen en welke we links lieten liggen. Ik besef dat een goed compromis vaak beter is dan je eigen geïsoleerd idee. Wat niet betekent dat je eigen ideeën niet mag uitspreken. Hoe beter iemand zijn eigen idee kan beargumenteren, hoe sterker de argumentatie voor de uiteindelijke beslissing. Iets waar ik moeite mee gehad hebben. Het evenwicht tussen tijd nemen om te beslissen en een knoop doorhakken en met dat idee verder gaan. Soms leek er niet genoeg tijd en energie over te blijven om echt vol aan de bak te gaan en elkaar te ondervragen over ideeën. Op het moment zelf leek het mij meer een last dan zinvol om leerdoelstellingen te formuleren. Dat is misschien een gedachte die een pedagoog in spe beter niet heeft, maar so be it. 104

106 Ik besefte toen al wel dat ik in dit verslag daar over moest reflecteren. Dat heeft mij aangezet om het grondig te doen. Achteraf gezien bleek het voor mij persoonlijke zeker een meerwaarde te zijn. Mijn leerdoelstelling hebben mij een leidraad geboden om bepaald initiatieven te nemen ( zoals communicatieverantwoordelijke worden, zoals leider in het groepsgesprek zijn), die ik anders misschien uit de weg was gegaan. Bij het tussentijds evaluatiemoment gaven die leerdoelstellingen ook wel handvaten om te kijken of ik al gevorderd was en of ik nog extra inspanningen kon leveren. Dus ik ga hier concluderen dat het nuttig was voor mezelf. De voorwaarde is dan wel dat je er grondig over nadenkt voor je ze opstelt. Reflectie over het team Efficiënter naar het einde toe op taakgericht vlak. Op relationeel vlak zijn er over het algemeen weinig conflicten geweest. Omdat in onze groep ook veel begrip werd getoond, wanneer iedereen zijn best deed werd dat geapprecieerd. Een probleem voor mij, was wel dat sommige zaken niet duidelijk werden afgesproken. Waardoor we extra werk hadden en tijd verloren tijdens de vergadering of daarbuiten. In het begin behandelden we alles te uitgebreid tijdens de vergadering, deden we te veel samen. Waardoor we te weinig gedaan kregen op een week. Tijdens de tussentijdse evaluatie is dat aan bod gekomen. Toen hebben we afgesproken om meer in kleinere groepjes buiten de vergadering te werken, om de vergaderingen vlotter te laten verlopen. Uiteindelijk gingen we dan niet diep genoeg in op de onderwerpen tijdens de vergadering, waardoor alles snel snel werd afgesproken en na een paar dagen bleek dat sommige mensen totaal niet wisten wat ze moesten doen. Waardoor we dan achterop geraakten op de planning en iedereen naar mijn mening een beetje neerslachtig werd. Het was bij ons wel mooi verdeeld, niet iedereen was tegelijkertijd down waardoor we mekaar konden opmonteren. Tijdens de vergaderingen hebben we ook best wel veel gelachen. Naar het einde toe hebben we hier wel een evenwicht in gevonden. We hebben dan ook beslist om niet te vergaderen wanneer we het niet nodig vonden. Dat evenwicht zoeken is vrij moeilijk. Wat de voorbereiding voor de vergadering betreft dat kon volgens mij echt wel beter op een paar momenten. Het kwam iets te vaak voor dat mensen niet wisten wat er op de agenda stond en dan kan je inhoudelijk niet degelijk vergaderen. Naar het einde toe kwam dit minder vaak voor omdat we dan soms afspraken wie bepaalde agendapunten moest voorbereiden. Na de focusgroepen hebben we ook wel een moment gehad waarbij we dachten wat nu? Maar toen hebben we een presentatie voor Lieve gedaan en toen is alles op zijn plaats gevallen naar mijn gevoel. We hebben toen een beslissing genomen over onze APA en toen heeft iedereen gewoon vol gas gegeven. 105

107 Wanneer iemand echt iets had van dit kan niet, hier wil ik iets over zeggen, dan kon dat ook wel bij onze groep. Het was dan meestal een paar momenten stil, maar daarna bleef dat niet in de lucht hangen. Iedereen heeft een ander karakter en soms moet je je hard eens kunnen luchten, maar uiteindelijk moet je toch samen verder. Je hoeft ook niet altijd alles in de groep te gooien, soms kan het helpen om het gewoon tegen een goede vriendin of één groepslid te vertellen. Ik denk dat we met heel de groep ook wel geleerd hebben dat je feedback niet persoonlijk moet opvatten. Ik besprak dit ook met een groepslid van een ander projectteam. Het kwam er eigenlijk op neer dat directe feedback beter is dan rond de pot draaien. Dan weet je ten minsten wat je aan mekaar hebt, soms komt dat wel hard aan. Op gebied van het taakproces is er wel een kanteling gekomen toen we de literatuur begonnen te schrijven. We zaten in tijdsnood en iedereen moest toen wel een tandje bijsteken. Toen hebben we ook echt de verdere taakverdeling gemaakt voor het schrijven van het eindrapport en moesten ondertussen de twee APP s nog gemaakt worden. Toen de kalenders vorm kregen zorgde dit wel echt voor een positieve boost in de groep. En toen kwam de feedback van Anne op de kalender wat volgens mij toch ook wel een kantelpunt was. Ze had gelijk, maar omdat we er met een aantal mensen heel intensief aan gewerkt hadden, hadden we geen objectieve kijk meer op het geheel. Het was even slikken, maar we zijn er daarna wel vol voor gegaan om hem beter te maken en dat is het belangrijkste. Daarvoor had ze al aangegeven dat we ons werk met een kritischer blik moesten bekijken. Alles moet snel gaan, en dat is geen excuus en daarom heb je soms minder energie om te zeggen dat iets niet voldoet of je denkt als die andere persoon daar tevreden mee is, hoe moet ik die feedback dan aanpakken. Ik heb het gevoel dat we na een tijd niet meer kritisch voor elkaar konden zijn en dat Anne vanuit haar raadgevende positie, terug eventjes een trap onder onze kont gegeven heeft. Het was nodig. Je kan elkaar beter maken, je kan de groep tot een som maken van meer dan individuen, je kan vanalles. The sky is the limit. Maar het vraagt wel heel veel energie om iedereen in dezelfde mate te laten bijdragen aan het project. Met zeven personen een eindrapport schrijven is, wat betreft coördinatie, best wel een hel. Gelukkig bestaan er vandaag nogal wat tools zoals dropbox, google.docs en facebook die het proces vergemakkelijken. Wat niet betekent dat het de laatste week best nog wel een ratrace was om alles af te krijgen. Ik heb ook geleerd dat je niet in de waan moet leven, dat iedereen alles ziet zoals het in jouw hoofd gaat. Sommige hebben een andere film in hun hoofd lopen, bij anderen zijn de acteurs anders en bij nog anderen ontbreken stukken tekst. 106

108 Dit maar om te zeggen dat je (vooral tijdens de vergadering) moeite moet doen om jezelf verstaanbaar te maken en om andere te verstaan. Ik ga hier niet de hermeneutische toer op met Ricoeur, maar in se, is het dat. En in een projectteam moet je die moeite doen, anders kom je nergens. Of kom je wel ergens, maar is het maar een fractie van wat je potentieel had kunnen bereiken. Je praat dan langs elkaar heen en die ervaring heb ik meerdere malen ervaren. Jolien heeft dit heel treffend verwoord op de laatste vergadering. Wij zijn als groep nu pas echt op mekaar ingespeeld en als er nog een tweede semester was geweest, dan hadden we nog veel meer kunnen bereiken. Spijtig dus dat het nu al gedaan is. 107

109 PERSOONLIJK LEERVERSLAG ELIEN VAN DEN BRUEL Nu het eerste semester bijna achter de rug is en we dus ook het projectonderwijs arbeidspedagogiek bijna kunnen afronden, zou ik graag terugblikken naar het proces dat ik persoonlijk heb afgelegd, zowel over mijn persoonlijke leerproces als mijn leerproces binnen de groep. Om eerlijk te zijn, stond ik eerder kritisch tegenover het projectonderwijs arbeidspedagogiek. Iedereen sprak hier lof over en vertelde me dat ze super veel hebben bijgeleerd. Mijn motto was eerder eerst zien, dan geloven. Ik had eerder schrik dat dit project te zwaar zou zijn, en te veel tijd zou opslorpen. Maar nu we op het einde komen van ons project, moet ik mijn voorgangers meer dan gelijk geven. Ik kan zeer tevreden terugblikken op dit semester. Wij hebben als groep productief kunnen werken en het resultaat mag er dan ook wezen. Reflectie over mijn persoonlijk leerproces Wat ik zelf heb geleerd doorheen dit semester projectwerk is uiteindelijk meer dan ik in het begin verwacht had. Door projectmatig te werken leer je zoveel nieuwe dingen, waartoe je de kans niet zou krijgen om deze dingen te leren als je de gewone klassieke lessen volgt in een aula. Nu spreek ik alleen vol lof over het projectonderwijs. Maar eigenlijk moet ik dit alles wel even relativeren. Ik moet namelijk toegeven dat ik meermaals in een dipje zat dit semester, dat ik het vele werk even niet meer zag zitten. Ik wist vaak niet meer waar te beginnen. De andere groepsleden hadden hier ook soms last van. Maar een echt team trekt elkaar daar doorheen, en dat is exact wat wij ook gedaan hebben. Welke leerdoelen had je voor jezelf opgesteld in de fase van de projectplanning, dus voor en tijdens het eerste leergesprek? Heb je in de loop van het project acties ondernomen om deze leerdoelen te bereiken? Welke? Heb je de door jou vooropgestelde doelen bereikt? Welke wel? Welke niet? Waarom? Ik kan over het algemeen besluiten dat ik mijn persoonlijke leerdoelstellingen heb bereikt. De ene al wat beter, dan de andere. De tussentijdse evaluatie heeft me hier hard bij geholpen. Hierdoor kreeg ik zicht op hoe de anderen mij zagen en in hoever ik stond in mijn leerdoelstellingen. Mijn eerste leerdoelstelling was, dat ik aan het einde van het project meer structuur kan aanbrengen in mijn werk. Door het werken aan de literatuuranalyse, werd het mij duidelijk dat ik beter uit een structuur kan beginnen en zo uit verschillende teksten delen kan aanvullen. 108

110 Dit was een meer efficiënte manier om te werken. Ik merk ook aan mezelf dat ik dit ook meeneem naar andere vakken. Bij het bestuderen van teksten, maak ik voor mezelf bijvoorbeeld tussentitels om zo het overzicht te bewaren. Een tweede leerdoelstelling was dat ik na afloop van het project mezelf minder afhankelijk kan opstellen en meer op eigen initiatief kan werken. Naarmate we langer in deze groep samenwerkten, voelde ik me meer op mijn gemak en durfde ik vaak meer op eigen initiatief te werken. Dit hangt dan ook samen met de mate waarin ik mijn eigen mening durf geven op vergaderingen. Ik kan stellen dat beiden zeer verbeterd zijn naarmate het project vorderde. Soms moest ik tijdens de vergadering wel even een knopje omdraaien en denken: Komaan Elien, ga ervoor!. Maar dan kwam alles op zijn plooien. Na de tussentijdse evaluatie probeerde ik om toch nog wat meer initiatief te nemen. De andere leden van onze projectgroep vertelden me toen dat ik goed bezig was, maar dat er altijd nog verbetering mogelijk was. Dit was voor mij een boost om toch nog meer mijn best te doen hiervoor. Een volgende leerdoelstelling was dat ik een goede literatuurstudie kan maken op het einde van het project. Het idee om aan een literatuuranalyse te beginnen, schrikte mij een beetje af. Maar wij volgden het motto vele handen maken licht werk. Zo verdeelden we de literatuuranalyse, en maakte iedereen een deeltje. Na lange uren van zwoegen, kwamen we dan uiteindelijk toch tot een mooi geheel. Door me te verdiepen in de teksten, verliep de literatuuranalyse verrassend vlot en was het angstgevoel dat ik op voorhand had niet nodig geweest. Mijn voorlaatste leerdoelstelling was om een goede agenda op te stellen en hierdoor efficiënt te vergaderen. In het begin verliep dit vlot, zeker omdat we een tijdsverdeling bij aan de agenda toevoegden. Naarmate het project vorderde, maakten we enkel nog een agenda zonder tijdsverdeling. Dit bleek niet zo efficiënt te zijn. We kregen al onze agendapunten niet meer verwerkt tijdens onze vergadering. Daarom focusten we ons terug meer op de tijdsverdeling en deelden we ons op in werkgroepen. Dit bleek een goed effect te hebben op onze vergaderingen. Zo konden we terug meer efficiënt vergaderen en zorgde de voorzitter ervoor dat alle agendapunten aan bod waren gekomen. Een goede balans vinden tussen tijdsbesteding aan het project, andere vakken en mijn hobby s was mijn laatste leerdoelstelling. Dit is volgens mij een doelstelling waar ik in mindere mate in geslaagd ben. Een balans vinden tussen mijn hobby en het projectwerk is mij goed gelukt. Zo werkte ik in mijn vrije tijd, wanneer ik niet voor mijn hobby bezig was, aan mijn project. Zoals je hieruit al wel kan afleiden, was er hierbuiten dan zo goed als geen tijd meer voor het bijhouden van mijn andere vakken. Ik zorgde er dan wel voor dat ik zo goed als altijd in de les aanwezig was, zodat ik toch nog zo goed als mogelijk mee was met de andere vakken. Op deze manier heb ik dan ook deze leerdoelstelling deels tot een goed einde gebracht. 109

111 Tot welke inzichten ben je gekomen over je manier van leren, over je leerstijl? Ik heb geleerd dat ik meer kritisch moet staan tegenover vele dingen en niet gewoon iemand anders standpunt innemen, om dan later te ontdekken dat dit toch niet zo oké was. Zo probeerde ik tijdens de vergaderingen mijn aandacht er goed bij te houden dat ik goed over verschillende dingen zou kunnen nadenken. Of dat we bepaalde delen van ons eindrapport niet beter anders zouden aanpakken bijvoorbeeld. Nu ik hierover aan het terugdenken ben, gebeurde dit vaak in mijn hoofd, maar maakte ik dit niet duidelijk aan de groep. Dit is nog een werkpunt naar de toekomst toe. Tegelijkertijd moet je ook je groepsleden leren vertrouwen. Wij hebben in onze projectgroep hier een goed evenwicht in gevonden. We splitsen de taken op en iedereen gaf feedback op het werk van anderen. Zo kon ik door mijn blik het werk van anderen verbeteren en kreeg ik de mening van anderen ook te horen over mijn deel. Hebben anderen en/of de projectgroep hierin een rol gespeeld? Welke? Vooral Eli heeft mij hier op gewezen. Zij vertelde op de tussentijdse evaluatie dat ze soms het gevoel had dat alles wat ze zei, goedgekeurd werd door de rest. Ik heb hier voor de rest van het project mijn aandacht op gevestigd, en waar nodig gaf ik commentaar op haar mening. Wat me opviel is dat ze wel dat gevoel zou kunnen hebben, maar dat Eli niet voor niets het moederfiguur van de groep was. Haar mening was vaak zeer goed doordacht en ik had hier dan ook niet veel aan toe te voegen. Anne gaf in de vergaderingen ook aan dat kritisch nadenken over dingen altijd een meerwaarde kan zijn. Dat je anderen moet proberen uit te vragen waarom ze die mening hebben enzovoort. Heb je ook dingen geleerd waarvan je niet gedacht had dat je ze zou leren? Welke? Waaraan schrijf je dit toe? Nu ik aan het reflecteren ben over wat ik juist bereikt heb met dit project, komt er nog een leeraspect naar boven. Ik heb geleerd om feedback op onze producten niet persoonlijk op te vatten en in te zien dat de mening van anderen soms beter kan zijn doordat zij er een andere blik op hebben. Dit had ik vooral bij de feedback van Anne, onze coach. Als je een lange tijd aan iets hebt gewerkt, en dan blijkt uit de feedback dat het toch niet zo goed is dan dat ikzelf erover dacht, schiet dit vaak in het verkeerde keelgat. Ik kon op het eerste moment niet inzien dat haar feedback terecht was. Pas wanneer ze dit toelichtte op vergaderingen, kwam er in mij op dat het terechte commentaar was. Ik heb dus doorheen het project de feedback leren plaatsen. Op voorhand had ik hier niet bij stilgestaan dat ik dit zou leren. 110

112 Is het zinvol gebleken om leerverwachtingen en leerdoelen te formuleren? Wat heb je daar wel en niet aan gehad? In het begin van het project was ik van mening dat het me niet nuttig leek om persoonlijke leerdoelstellingen te bepalen. Naarmate het project vorderde, zag ik er wel het nut van in. Zo word je er soms aan herinnerd waaraan je ging werken, en probeerde je dit tot een goed einde te brengen, samen met het project. En wanneer ik dit persoonlijk leerverslag nu aan het schrijven ben, word het me eens zo duidelijk wat ik met direct project bereikt hebt op persoonlijk vlak. Dus het opstellen van leerdoelstellingen hebben voor mij zeker een meerwaarde gehad. Anders had ik over mijn persoonlijke uitkomsten niet zo een duidelijk beeld van gehad. Het zou wel duidelijk zijn dat ik veel heb bijgeleerd, maar wat dit juist zou zijn zou niet zo duidelijk zijn dan dit nu het geval is. Reflectie over het team Hoe heeft het team gefunctioneerd gedurende het project? Op taakgericht vlak zijn wij naarmate het einde van het project naderde, efficiënter beginnen werken. In het begin probeerden we alles samen op de vergaderingen te bespreken. Dit bleek dan toch niet zo goed te lukken, want al snel kwamen we in tijdsnood en kregen we niet alles besproken op de vergadering. Nadat Anne hier haar kritische commentaar op gaf -waar ik haar nog voor wil bedanken want deze kwam als geroepen- zijn we van strategie veranderd. We kozen ervoor om ons op te delen in kleinere groepjes en dan apart dingen voor te bereiden in plaats van allemaal samen op de vergadering. Dit bleek al iets beter te werken, maar vaak gingen we hier toch te weinig op in tijdens de vergaderingen zelf. Als ik er dan thuis aan wou beginnen, schoot het me ineens te binnen dat ik eigenlijk niet goed wist wat ik net moest doen. Op relatieniveau hebben wij eigenlijk zo goed als geen moeilijkheden gekend binnen ons projectwerk. Ook al was het niet altijd even gemakkelijk om met 7 individuen samen te werken aan een gezamenlijk eindproduct. Frustraties waren er nauwelijks, en als deze er waren werden deze snel opgelost en namen ze geen bovenhand in ons project. Zo konden we blijven effectief werken rond Start@KHLim Kan je het traject dat je team heeft doorgemaakt schetsen? Welk factoren hebben hier een belangrijke rol bij gespeeld? Als ik het heb over onze groep Start@KHLim kan ik stellen dat al het begin moeilijk is. Een groep wordt samengesteld met gedeelde interesse voor het onderwerp, maar met zo goed als geen band tussen de verschillende personen. Ik kende al onze teamleden wel van ziens, maar ik had er zo goed als nooit mee gepraat. Ik keek er echter wel naar uit om deze teamleden zo snel mogelijk te leren kennen. 111

113 Onze eerste vergaderingen gingen vlot, mede door de hulp van onze stafcoach die ons wat stuurde in wat we juist allemaal moesten doen. Al snel werd het vreemde van in het begin van het project ingewisseld tot een toffe vriendenkring. Zo hadden we tijdens de pauzes of voor en na de vergaderingen leuke gesprekken, die eens niet gingen over het project. Onze informele momenten hebben hier ook toe bijgedragen. Wij spraken af om dan zo goed als mogelijk niet over school of over het project te praten. Zo leerde je je teamleden echt kennen. Ook als een teamlid het even niet meer zagen zitten door het vele werk voor andere vakken, sprongen de anderen van ons team bij om het werk te herverdelen, zodat we toch tegen de verschillende deadlines zouden klaar zijn. Dit gaf een gevoel van geborgenheid en bepaalde mee waarom het leuk was een deel te zijn van deze groep. Zijn er bepaalde kantelmomenten geweest in het teamfunctioneren? Welk factoren hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld? De tussentijdse evaluatie kan ik deels wel beschrijven als een klein kantelmoment om het vlak van het taakproces. Hierbij werd duidelijk dat iedereen wel goed zijn best deed voor het werk rond het project, maar dat er toch enkelen waren dat de groep meer stuurden en meer werk op zich namen dan anderen. Na dat dit echt aan bod is gekomen, voelde ik dat iedereen meer initiatief probeerde op te nemen en dat het niet altijd dezelfde personen waren die de leiding opnamen. In het begin van onze literatuuranalyse, werd het al snel duidelijk dat met 7 hieraan werken redelijk moeilijk was. Hierbij kwam dan nog eens dat de tijd begon in te korten. Daarom besloten we om onze werkwijze aan te passen. Zo begonnen al andere teamleden aan andere delen van het eindrapport te werken en werkten we toch samen door op ieders deel na te lezen en feedback te geven. Hoe heeft het team gefunctioneerd gedurende het project? Ik kan hier voor mezelf wel stellen dat de projectgroep Start@KHLim een hechte, goed samenwerkende groep was, waar ik met plezier een deel van was. Dus naar mijn mening zijn wij zowel in de taaklijn, het maken van een degelijk project en in de relatielijn, het opbouwen van een goed team duidelijk geslaagd. 112

114 PERSOONLIJK LEERVERSLAG JOLIEN VAN DESSEL Tot één uur in je pyjama zitten, dat is wat projectwerk met je doet. Niemand die drie maanden geleden meer tegen het projectonderwijs opkeek dan ik. Ik wist niet wat ik moest verwachten, alleen dat het zwaar en intensief zou worden. En nu het moment gekomen is om af te ronden en terug te kijken, kan ik alleen maar denken Het project was veel te kort.. Ik heb gedurende het projectonderwijs dan ook een lange weg afgelegd. Het is heel erg gemakkelijk om je ten volle te smijten in je project. Een voorbeeld hiervan is opstaan en gewoon in je pyjama achter de computer kruipen omdat je wil weten wat de rest aan het doen is, wat er veranderd is. Op één van die momenten was het s middags één uur en zat ik nog steeds zo achter mijn computer. Toen ik dit zei tegen mijn groep kreeg ik als reactie: ik ook, ik ook, ik ook Dit project sleurt je mee op een wilde rivier waar je niet af kan zolang het loopt, het enige dat je kan doen is proberen vast te houden aan elkaar en er voor zorgen dat je hoofd boven water blijft. Het ergste is: als je kan, wil je die rivier niet loslaten. Reflectie over je persoonlijke leerproces Welke leerdoelen had je voor jezelf opgesteld in de fase van de projectplanning, dus voor en tijdens het eerste leergesprek? Heb je in de loop van het project acties ondernomen om deze leerdoelen te bereiken? Welke? Heb je de door jou vooropgestelde doelen bereikt? Welke wel? Welke niet? Waarom? Het eerste doel dat ik voor mezelf had opgesteld, is het volgende: Ik kan aan het einde van dit project strikt naar een deadline toewerken, maar ook flexibel genoeg zijn zodat ik onverwachte tegenvallen kan incalculeren.. Deze doelstelling is nogal een persoonlijke strijd. Ik haal mijn deadlines meestal wel, maar het duurt een tijd vooraleer ik aan mijn werk begin. Ik heb dan ook tijdens dit project geprobeerd om meteen aan de slag te gaan zodra ik een taak toegewezen kreeg. Dit is in veel gevallen gelukt maar niet in alle. Het was moeilijk om het project te combineren met het voorbereiden van mijn lesstage. Ik heb dan ook moeten besluiten om mijn lesstage wat langer uit te stellen of meer lessen op één dag te geven zodat ik meer tijdsefficiënt kon zijn. Door vroeger te beginnen aan de taken, was het makkelijker om niet in paniek te raken bij een tegenslag. Als je werk af is voor de deadline, weet je dat je nog tijd hebt om aanpassingen te doen of om anderen te helpen. Dit maakt het werk voor de groep ook aangenamer aangezien ze dan niet moeten wachten om bijvoorbeeld je werkje na te lezen. Een ander doel dat ik had opgesteld hangt hier mee samen: Ik kan aan het einde van het projectonderwijs beter plannen en me hier ook aan houden zodat er net voor een deadline niet nog een berg werk op me ligt te wachten. 113

115 Zoals ik hierboven al heb aangehaald, heb ik geleerd om mijn werk niet te laten liggen. Een goede planning was noodzakelijk om een balans te vinden tussen het project, andere vakken en vrije tijd. Voor dit project gebruikte ik wel een agenda maar stonden er enkel lessen en verjaardagen in, doorheen dit project is mijn agenda kleurrijk geworden. Een fluo kleur voor de taken, een paarse pen voor vrije tijd, een blauwe pen voor lessen en vergaderingen en een zwarte pen voor de lesstage. Ik heb geleerd dat het goed invullen en bijhouden van je agenda, je later een hoop werk bespaart en helpt om deadlines op een efficiënte manier te bereiken. Mijn agenda is niet langer een mooi boekje maar is een instrument geworden om structuur aan te brengen in mijn weekplanning maar ook in mijn hoofd. Ik weet nu dat alles in mijn agenda staat en moet niet meer onthouden wat ik nog allemaal moet doen. Bij afloop van het project weet ik veel beter hoe een organisatie werkt en welke stappen er ondernomen moeten worden voor een nieuwe implementatie.. Deze doelstelling heb ik maar voor de helft bereikt. Ik had voor het project geen ervaring met grote organisaties en de bedrijfswereld in het algemeen. Ik heb hier dan ook veel over bijgeleerd door het ontmoeten van mensen, het afnemen van een interview, het observeren van een focusgroep, het doornemen van de organisatie-analyse. Door er aan deel te nemen, wordt het allemaal veel concreter en duidelijker. De andere helft van deze doelstelling heb ik niet kunnen bereiken aangezien ons project stopt nu de implementatie van ons product begint. Dit is jammer want ik had toch graag geweten hoe de nieuwe werknemers ten opzichte van onze producten staan. Een opgestelde doelstelling die meer met de groep te maken had, is de volgende: Op het einde van het project zijn we als groep veel rijker geworden qua kennis over de toepassingen van theorie in praktijk op vlak van socialisatie in een organisatie.. Ieder van ons heeft ontzettend veel bijgeleerd over het onthaal en de socialisatie in een organisatie. Een belangrijk hulpmiddel hierbij was de literatuurstudie. Aangezien onze taak het verbeteren van het onthaal en de socialisatie was, moesten we ook in de praktijk duiken. Zo hebben we geleerd dat de omzetting van theorie naar praktijk niet zo vanzelfsprekend is. In een grote organisatie, zoals de KHLim, moeten er veel stappen ondernomen worden, op verschillende niveaus, voor er zelfs maar kleine veranderingen kunnen plaatsvinden. We moesten rekening houden met de theorie maar ook met de huidige praktijken wilden we een succesvol product maken. Aangezien we positieve reacties hebben gekregen vanuit de KHLim kan ik besluiten dat de hele groep deze doelstelling bereikt heeft. Tot welke inzichten ben je gekomen over je manier van leren, over je leerstijl? Hebben anderen en/of de projectgroep hierin een rol gespeeld? Welke? Ik heb geleerd dat ik meer kritisch zou moeten zijn ten opzichte van het leren van anderen. 114

116 Ik nam soms te snel iemand anders zijn standpunt in, om later te ontdekken dat dit niet het juiste was. Ik heb dan ook geleerd om in plaats van iemand anders standpunt in te nemen, mijn eigen standpunt te creëren en, het moeilijkste, dit ook te verdedigen naar de groep toe. Een belangrijk aspect hierbij was de tussentijdse evaluatie. Ik kreeg de opmerking dat ik meer assertief moest zijn en meer zelfvertrouwen moest hebben in het aanhalen van voorstellen. Een kantelpunt voor mezelf was het moment dat we aan onze producten gingen beginnen. Ik voelde me tijdens de literatuurstudie wat onzeker en bleef ons uiteindelijke doel vaag vinden waardoor ik niet altijd even goed mee was met wat de groep bedoelde en wilde. Toen ik uiteindelijk aan de kalender mocht beginnen, ben ik open gebloeid. Ik vond het fijn om de omschakeling van theorie naar praktijk te maken. Het werd voor mij concreter en ik heb me hier dan ook heel hard voor ingezet. Ik kreeg nieuwe energie op het moment dat de energie van de groep het wat liet afweten en vond het belangrijk om iedereen opnieuw te motiveren. Heb je ook dingen geleerd waarvan je niet gedacht had dat je ze zou leren? Welke? Waaraan schrijf je dit toe? Tijdens de tussentijdse evaluatie zei bijna iedereen tegen me dat ik goed ben in conflicthantering. Ik zorg er blijkbaar voor dat, in een conflict, iedereen even nadenkt en rustig wordt waardoor het bereiken van een consensus minder moeilijk is. Ik schrok hier van aangezien ik er nog nooit zo over na gedacht had en het iets is dat ik onbewust doe. Ik vind het belangrijk dat iedereen zich goed voelt in een groep dus was ook blij verrast dat ik deze eigenschap bezit. Tijdens de laatste evaluatie moesten we ons zelf plaatsen op een ladder. Een wasknijper die het begin van het project aanduidde en één die voorstelde waar we nu staan. Ik heb mezelf op de twee extremen gezet, één helemaal beneden omdat ik zo hard tegen dit project opkeek en één helemaal bovenaan. Ik heb meer geleerd uit dit project dan de dingen waar ik me op dit moment ten volle van bewust ben. Ik ben de afgelopen periode gegroeid in mijn eigen persoonlijkheid want het project helpt je volwassen worden. Het is de eerste keer dat een grote organisatie je vertrouwen geeft om een probleem op te lossen en niemand wil hierin falen. Het geeft ontzettend veel voldoening om met een hele groep hetzelfde doel na te streven. Een hele groep achter je hebben staan waar je op kan terugvallen, geeft dan weer veel vertrouwen. Op deze manier zorgt het project er voor dat je kansen krijgt om te groeien maar ook kansen om dit op je eigen tempo te doen. Is het zinvol gebleken om leerverwachtingen en leerdoelen te formuleren? Wat heb je daar wel en niet aan gehad? Het is zinvol om in het begin van het project na te denken over wat je wil bereiken als persoon. Het helpt af te bakenen waar je naartoe wil en zorgt voor een rode draad doorheen het project. 115

117 Tijdens het project ben je bezig met zo veel verschillende dingen, dat je niet de tijd neemt om even stil te staan bij wat je al verworven hebt. Toch is dit erg belangrijk want enkel door hierover te reflecteren, kom je je werk- en positieve punten tegen. Reflectie over het team Hoe heeft het team gefunctioneerd gedurende het project? Naar mijn mening, heeft het team super gefunctioneerd gedurende het project. Het is niet gemakkelijk om met zes andere mensen samen te werken in een groep maar we hebben het er goed van afgebracht. Er zijn geen ruzies geweest en iedereen had respect voor elkaars mening. Ik vind het tof dat iedereen elkaar probeerde verder te helpen. Er werd nooit met de vinger gewezen als een deadline niet behaald werd en iedereen zette zich in om dit zo snel mogelijk in orde te brengen. In het begin hebben we wat aangemodderd en was het moeilijk om elkaar taken toe te vertrouwen, naar het einde toe wisten we heel goed waar iedereen goed in was en hebben we dit ook ten volle benut. Kan je het traject dat je team heeft doorgemaakt schetsen? Welk factoren hebben hier een belangrijke rol bij gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. In het begin was het wat onwennig. Je kent elkaar niet, de opdracht is wat onduidelijk, je weet niet waar en hoe je moet beginnen. Het was veel informatie die we op een korte tijd moesten verwerken. Anne heeft ons in het begin heel erg moeten sturen. Gedurende de eerste vergaderingen hadden we ook geen tijd om een pauze in te lassen, waardoor het leren kennen van elkaar wat op de lange baan werd geschoven. Het was moeilijk om het projectplan te verdelen aangezien je elkaar zwakke en sterke punten nog niet zo goed kent. Je wil dat het in orde is en hebt nog niet voldoende vertrouwen in elkaar dat het ook effectief in orde komt. De eerste weken hebben we dan ook steeds alles van elkaar nagelezen en verbeterd, een tijdsintensieve en inefficiënte methode. Naarmate de tijd verstreek werden er informele momenten gepland, deze zijn heel belangrijk geweest voor ons omdat de afspraak was: geen gepraat over het project. Het is vooral op deze momenten dat we elkaar hebben leren kennen in het begin. Nadat het projectplan klaar was en we aan onze literatuurstudie moesten beginnen, zaten we in tijdsnood. Er was geen tijd om alles door zes mensen na te laten lezen en er werd besloten om in kleine groepjes te werken. Op deze manier kregen we meer gedaan in korte tijd. We hebben een afweging gemaakt tussen welke vergaderingen nodig waren en welke niet. Doordat iedereen goed werk afleverde, weet je dat het wel goed komt en dat iedereen zijn uiterste best doet. Eli nam de taak op zich om communicatieverantwoordelijke te zijn, door deze rol werd ze ook een soort instant leider van de groep. Een rol waar Eli in heeft geschitterd. 116

118 Ze heeft de moeilijkste taak op zich genomen maar heeft dit ook tot een goed einde gebracht. De taakverdeling binnen de groep werd steeds duidelijker en zo raakten we steeds beter afgestemd op elkaar. Naar het einde toe was er helemaal geen probleem meer in de taakverdeling en hadden we ook een gezamenlijk beeld waar we naartoe moesten en hoe we van plan waren dit te doen. We hebben naar het einde toe ons dan ook vaker en vaker afgevraagd of Anne nodig was in onze vergaderingen. We hadden het gevoel dat we goed bezig waren en wilden haar niet belasten als het niet nodig was. Zijn er bepaalde kantelmomenten geweest in het teamfunctioneren? Welk factoren hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. Wat was het effect van deze kantelmomenten op het functioren van het team? Een kantelmoment was het beginnen aan de literatuurstudie. We zaten met een krappe tijdsperiode aangezien ook de focusgroepen geregeld moesten worden. Op dat moment zijn we gaan beseffen dat een andere manier van werken noodzakelijk was. We hebben elkaar meer vertrouwen gegeven en hebben ook het eigen werk leren loslaten. Als je heel lang met iets bezig bent geweest, zie je soms de eigen fouten niet meer. Dan is het nodig dat iemand anders een kritische blik geeft en zegt hoe het anders kan. Het kan moeilijk zijn om deze kritiek te aanvaarden maar we zijn hier als groep wel in gegroeid. In het begin was het moeilijk om feedback te geven als dit niet werd gevraagd, naar het einde toe vertelde iedereen zijn idee en gaf iedereen opmerkingen en verbeterpunten. De taakverdeling en het werken in groepjes creëert een veilig klimaat waardoor voor jezelf opkomen sneller mogelijk wordt. Je weet op vergaderingen over je eigen deel meer dan de rest dus dan sta je sterker in je schoenen om voorstellen te doen. 117

119 PERSOONLIJK LEERVERSLAG ELINE VEREYCKEN Welke leerdoelen had je voor jezelf opgesteld in de fase van de projectplanning, dus voor en tijdens het eerste leergesprek? Op het einde van dit project kan ik wetenschappelijke literatuur efficiënt verwerken, een organisatie correct analyseren en relevante literatuur koppelen aan de praktijk was mijn eerste leerdoel. De inhoudelijke zaken van het projectonderwijs beangstigden me in het begin. Het woord literatuurstudie deed me spontaan rillingen krijgen. Naarmate het project vorderde werd dit minder angstaanjagend, maar toch heb ik het gevoel dat ik het onbewust zoveel mogelijk probeerde te vermijden. Ik heb literatuur opgezocht en doorgenomen, maar ik vermoed dat ik dit grondiger had kunnen doen. Moesten we het project opnieuw doen, dan zou ik me ongetwijfeld meer inzetten voor deze literatuur, dit vormt immers de basis van alles. Toch kan ik zeggen dat ik op dit vlak veel heb bijgeleerd: literatuur opzoeken, wat doe je er mee, hoe maak je een goede koppeling tussen theorie en praktijk Na afloop van het project kan ik als voorzitter mijn eisen stellen en effectief de leiding over de vergadering nemen. In het begin van het project durfde ik niet goed mijn mening uiten. Ik was heel onzeker over de dingen die in mij opkwamen en ik was er van overtuigd dat anderen betere ideeën hadden dan ikzelf. Naarmate het project vorderde hebben mijn teamleden me duidelijk gemaakt dat ze wel degelijk geïnteresseerd waren in mijn denkpistes en dat ook ik goede ideeën had die een meerwaarde betekende voor het project. Ik merkte eveneens dat ik mij steeds meer in een psychologisch veilige omgeving begon te voelen. Elke vergadering verbeterde dit weer en daarom vind ik het nu wel enorm spijtig dat ik geen voorzitter meer kon zijn. Ik ben er van overtuigd dat ik deze rol nu wel op een adequate manier kan opnemen. Ondanks het feit dat ik geen voorzitter meer kon zijn, heb ik toch het gevoel dat ik mijn mening en mijn visies in de groep durfde te gooien. Ik wou gehoord worden en mijn denkpistes duiden aan de anderen. Ik hoop dan ook dat dit toekomstgericht enkel nog maar kan verbeteren. Ik kan een realistische agenda opstellen en mij hier ook aan houden. Als planbewaker heb ik geprobeerd om onze gemeenschappelijke planning telkens na de vergadering te updaten zodat iedereen wist wanneer welke deadlines opgelegd waren. Al denk ik dat deze planning duidelijk was en vrijwel altijd up-to-date, is hier naar mijn mening nog ruimte tot verbetering. Zo zou bijvoorbeeld een handiger format een goede verbetering zijn. Tijdens de vergaderingen had ik steeds mijn agenda en de planning bij waardoor ik op tijd en stond kon aanhalen hoeveel tijd we nog hadden in combinatie met al het andere werk. Dit is iets wat naarmate het semester vorderde meer gebeurde, hoogstwaarschijnlijk doordat ik mij steeds assertiever durfde opstellen. 118

120 Op het einde van ons project kan ik mijn aanwezigheid tijdens vergaderingen meer laten gelden en kan ik mijn visies op een aanvaardbare manier kenbaar maken. De vorderingen omtrent dit leerdoel zijn gelijk aan die van het leiderschap, want doordat ik me meer aanwezig durfde stellen, durfde ik het ook beetje bij beetje meer aan om het leiderschap op mij te nemen en me dus ook meer aanwezig stellen. Tot slot ben ik op het einde van het project bekwaam om feedback van teamleden te internaliseren en hier toekomstgericht uit te leren. Ik ben iemand die zich soms persoonlijk aangesproken voelt als de feedback niet voorzichtig aangebracht wordt. Ik had dan ook voor de aanvang van de tussentijdse evaluatie vrij veel schrik voor de feedback van mijn teamleden. Deze feedback vond ik toch helemaal terecht en sommige positieve dingen zelfs geheel onverwacht. Meerdere keren kwam mijn lieve persoonlijkheid terug. Ondanks dat het een werkpunt is om soms wat harder te zijn, vind ik het heel belangrijk dat mensen het aangenaam vinden om met mij samen te werken. Dat ze mij als persoon echt waarderen gaf me een enorme boost om verder te gaan. Feedback is dan ook zeker iets wat onontbeerlijk is binnen groepswerk, want zowel positieve feedback als werkpunten kunnen het teamwerk steeds verbeteren. Op het einde van het project kan ik ook omgaan met feedback die kort en misschien vrij hard gegeven wordt. Bij de aanvang van het project had ik het nog moeilijker met het zelf geven van negatieve feedback. Ik probeer steeds het goede te zien en relativeer hierdoor de slechte dingen, maar dit is niet altijd goed wanneer naar een kritische blik gevraagd wordt. Volgens mij ben ik hier toch kritisch geweest. Heb je in de loop van het project acties ondernomen om deze leerdoelen te bereiken? Welke? Elke vergadering deed ik mijn uiterste best om mijn mening in de groep te gooien. De ene vergadering verliep dit vlotter dan de andere, maar hoe meer het einde naderde lukte dit steeds beter. Om mijn leiderschapskwaliteiten te verbeteren wou ik tijdens een extra vergadering voorzitter zijn, ook al is dit niet mijn favoriete functie, maar ik had het gevoel dat ik enkel door dit meer te doen kon verbeteren. Uiteindelijk heb ik dankzij mijn teamleden veel tijdens deze vergadering over mezelf als leider bijgeleerd. Heb je de door jou vooropgestelde doelen bereikt? Welke wel? Welke niet? Waarom? Het opzoeken van literatuur kon beter. Ik vermoed dat ik in de toekomst hier meteen aan moet beginnen zonder uitstellen, want zo krijg ik enkel meer angst om in de grote berg van literatuur te duiken. Anderzijds denk ik dat ik wel een goede planbewaker ben geweest aangezien ik regelmatig aanhaalde hoeveel tijd we nog hadden, steeds de planning bij had en deze ook up-todate trachtte te houden. 119

121 Ik was tijdens de vergaderingen steeds duidelijker aanwezig zonder te overheersend te zijn of te veel mijn mening te willen doorvoeren, waardoor ik voor mezelf kan zeggen dat dit leerdoel bereikt is. Mijn leiderschapskwaliteiten heb ik op het einde van het project niet meer kunnen uitproberen waardoor ik hier geen volwaardige uitspraak over kan doen. Toch ben ik er zeker van dat dit leerdoel samengaat met het voorgaande en ben ik er van overtuigd dat ook dit leerdoel min of meer bereikt is. Ook het ontvangen en geven van feedback is bereikt. Hier schrok ik zelf van hoe vlot dit ging in dit team. Tot welke inzichten ben je gekomen over je manier van leren, over je leerstijl? Ik heb geleerd dat ik gemakkelijk dingen opsteek door te luisteren en te observeren. Ondertussen denk ik over allerlei zaken na en indien de mogelijkheid zich aanbiedt zal ik mijn visie uiten. Als mijn gevoel zegt dat iets goed zit, dan ga ik er voor, anders is dit moeilijk. Daarom moet het ook duidelijk zijn wat er me voorgeschoteld wordt. Zonder een duidelijke visie is het moeilijk voor me om verder te werken, wat halverwege het project wel het geval was. Uit de feedback die ik vernam leerde ik steeds door deze meteen om te zetten in de praktijk, ook op het vlak van mijn eigen gekozen functie van spellingschecker heb ik nog dingen bijgeleerd. Dingen die ik opzocht i.v.m. refereren en ook i.v.m. spelling kon ik nadien meermaals toepassen in ons eindrapport, wat mijn schrijfniveau alleen maar kan verhogen. Hebben anderen en/of de projectgroep hierin een rol gespeeld? Welke? De projectgroep heeft mij zeker geholpen om open te bloeien en mijzelf ook bloot te durven stellen voor feedback. Ook enkele spellingszaken die ik nog niet kende pas ik nu geregeld toe, ook buiten het project, waarvoor mijn dank! Heb je ook dingen geleerd waarvan je niet gedacht had dat je ze zou leren? Welke? Waaraan schrijf je dit toe? Dat ik zo goed zou kunnen omgaan met feedback was echt een verrassing. Ik vermoed dat ik flexibeler ben dan ik zelf vermoedde. Ook zijn er nog spellings- en schrijfwijzen die ik bijgeleerd heb, wat me aangenaam verraste aangezien ik het voor mezelf heel belangrijk vind om zo goed mogelijk te kunnen schrijven. Is het zinvol gebleken om leerverwachtingen en leerdoelen te formuleren? Wat heb je daar wel en niet aan gehad? Zeker, want hierdoor ben je je bewust aan welke zaken je aandacht moet besteden, maar zo zijn ook je teamleden zich bewust van deze zaken waar je aan wil werken waardoor zij hier op kunnen letten en je in je leerproces kunnen bijstaan. 120

122 Reflectie over het team Hoe heeft het team gefunctioneerd gedurende het project? Heel kort samengevat kan ik zeggen dat ik nog nooit in zulk goed functionerend team heb gewerkt. Met zeven onbekende mensen samenwerken is niet vanzelfsprekend en voordat de teams bekend werden gemaakt, maakte ik me hier toch wel wat zorgen in. Vanaf het team was samengesteld was dit gevoel volledig van de baan. Iedereen zag er heel betrouwbaar uit en mijn gevoel bleek het juist te hebben. Iedereen droeg zijn steentje bij, zonder dat iemand het gevoel had dat iemand aan het free riden was. Doordat we ook buiten het team goed met elkaar overweg konden, had dit alleen maar voordelen tijdens het projectwerk. Als er al conflicten waren, waren deze zeer miniem en werden deze op een volwassen manier opgelost, waardoor deze geen blijvende invloed hadden op het functioneren van het team, noch op de onderlinge relaties. Het team werd ook steeds meer een psychologisch veilige omgeving, niemand werd afgebroken en er werd nooit kritiek gegeven op iemands persoon, wel op het werk dat de persoon geleverd had. Wat heel opvallend was bij dit team, was dat iedereen elkaar kon opvangen. Wanneer iemand een mindere periode inging, konden de anderen dit compenseren en kon het werk nog steeds volbracht worden. Kan je het traject dat je team heeft doorgemaakt schetsen? Welk factoren hebben hier een belangrijke rol bij gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. We begonnen het project met vrijwel allemaal vreemde personen. Ik was reeds bevriend met Anke, sommigen kende ik van zien, maar anderen waren me volledig onbekend. Ondanks dat we elkaar amper kenden was mijn eerste indruk toch zeer positief. Iedereen leek bereid om haar steentje bij te dragen en zich volledig voor het project in te zetten. Ook onze stafcoach leek van in het begin een meerwaarde die ons goed wegwijs zou maken doorheen heel het project. Dit bleek ook effectief zo te zijn, want zij heeft leerrijke tips gegeven voor onze inhoud, maar ook over onze samenwerking. Het gaf me goede moed om aan het project te beginnen doordat het team zich meteen goed voelde. Het projectplan kreeg snel vorm en dit gaf het vertrouwen aan elkaar dat we nodig hadden voor het verdere verloop van het project. Halverwege het project stagneerde het teamwerk. We waren de moed wat verloren, zagen niet meteen meer waar we naartoe wouden en kwamen maar niet verder. Het werk dat we deden bleek ook niet efficiënt te zijn. We verloren tijd aan minder belangrijke zaken en verloren zo onder meer de literatuurstudie wat uit het oog. Uiteindelijk konden we ons aan elkaar optrekken en konden we ons teamwerk verder zetten tijdens de focusgesprekken en de interviews. 121

123 Eens dit gepasseerd was verliep alles op een zeer hoog tempo: we verdeelden het werk, gaven elkaar feedback en combineerden alles tot een mooi geheel. Dit alles had niet mogelijk geweest als we elkaar niet zoveel vertrouwen schonken en zo goed op elkaar waren ingespeeld. We wisten wie welke kwaliteiten heeft en hoe we deze het best konden benutten. De informele momenten die we organiseerden hadden hier zeker hun positieve invloed. Tijdens deze momenten konden we indirect allerlei zaken over elkaar te weten komen die zeker de samenwerking alleen maar kon verbeteren. Zijn er bepaalde kantelmomenten geweest in het teamfunctioneren? Welke factoren hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld? Je mag hierbij zowel ingaan op het taakproces als op de persoonlijke relaties. Wat was het effect van deze kantelmomenten op het functioneren van het team? Een eerste kantelmoment was het gerealiseerde projectplan. Het gaf iedereen vertrouwen in het team en dat we als team iets kunnen realiseren. Doordat we dit hebben gepresteerd, konden we alleen maar positief uitkijken naar het uiteindelijke eindrapport. Nog een belangrijk kantelmoment voor ons team, maar ook vooral voor mezelf, was de tussentijdse evaluatie. Hier konden we elkaars functioneren uitgebreid evalueren en hier ook verder op inspelen om het verdere functioneren te optimaliseren. Hierdoor konden we het nog beter op elkaar inspelen en ons werk alleen maar naar een hoger niveau brengen. Ook het eerste informeel moment leek een kantelmoment te zijn, want hier leerden we elkaar even in een totaal andere, informele sfeer kennen. Elkaar buiten de projectcontext zien deed iedereen duidelijk goed, want het is niet alleen maar werken, even iets anders doen met elkaar diende als een frisse wind door ons team. Uiteindelijk zijn we een hecht team geworden dat op elkaar is ingespeeld, elkaar vertrouwt en enkel maar verder kan hopen om in de toekomst nog in zulke goede teams terecht te komen. Dit team bestaat niet langer uit enkele samen geplaatste individuen, maar uit een team dat één geheel vormt. Enkele kleine briesjes tegenwind hebben ons gebracht waar we nu, op het einde van het project staan en ik denk dat we daar als team alleen maar fier op kunnen zijn. 122

124 9.2 Groepsleerverslag Hieronder volgt een overzicht van hoe wij tijdens dit project onze groepsdoelstellingen al dan niet gerealiseerd hebben, hoe we dit project als groep ervaren hebben en wat wij zo bijzonder vinden aan dit project. De eerste doelstelling is de volgende: Op het einde van het project kunnen we naar een deadline toewerken via een efficiënte tijdsbesteding en taakverdeling. Als groep hebben we hiervoor ons uiterste best gedaan. In het begin was het moeilijk om een efficiënte taakverdeling te maken aangezien je elkaars zwakke en sterke punten nog niet zo goed kent, naar het einde toe ging dit steeds vlotter en vlotter en hebben we dan ook gebruik gemaakt van elkaars positieve punten. Zo zorgde Anke voor de structuur in ons project, ons eindrapport en, ook belangrijk, voor de structuur in ons hoofd. Eli heeft doorheen het project veel taken op zich genomen en ontpopte zich tot de moederfiguur van de groep. Zij heeft haar perfectionistisch kantje benut om onze literatuurstudie op punt te stellen. Jolien en Hannelore waren de creatieve zielen van het project en zelfs wanneer er chaos was, bleef Elien haar rust uitstralen op de rest van de groep. Laura is de positieve noot in onze groep, zij zorgde voor de lach op momenten dat de tranen nader stonden. Dit kwam ook naar voor tijdens de focusgroepen en presentaties, Laura heeft een natuurlijke charme waardoor alles vlot verliep. Ten slotte is er ook nog Eline. Eline heeft heel het project lang de meest vervelende taak op zich genomen: het voortdurend lezen en herlezen van teksten om zo de gemiste foutjes te detecteren. We kunnen dus wel stellen dat we als groep elkaar goed hebben aangevuld. Iedereen heeft de kans gekregen om te schitteren in haar rol en iedereen heeft deze kans met beide handen gegrepen. Het tweede deel van deze doelstelling, een efficiënte tijdsbesteding, kon beter. De persoonlijke deadlines waren soms te strikt waardoor iedereen er wel eens één of twee gemist heeft, omwille van te weinig tijd of omwille van andere verplichtingen. Het is dan de taak als groep om elkaar op te vangen waar nodig en we hebben dit ook goed gedaan. Nooit is er met de vinger gewezen omdat iemand iets niet af had gekregen. Een tweede doelstelling was: We kunnen elkaar tegen het einde van het project degelijk opgebouwde feedback geven en deze ook accepteren. Voor de evaluatie van deze doelstelling denken we vooral terug aan de tussentijdse evaluatie. Onze evaluatie was een soort van speed date waarin iedereen persoonlijk contact had met alle leden van de groep, hierna was er ook een evaluatie in de groep. Op deze manier kon iedereen zijn zegje kwijt. Doorheen het project (en de evaluatie) hebben we altijd meteen gezegd hoe iemand zichzelf kon verbeteren. Dit werd steeds door iedereen geaccepteerd. We dachten op voorhand dat deze doelstelling moeilijk te bereiken zou zijn. Het is niet makkelijk om goede kritiek te geven maar zeker ook niet om deze te aanvaarden. Toch hebben we doorheen onze reis geen problemen gehad op dit vlak. 123

125 Na het project kunnen we een goede tijdsindeling hanteren doordat we geleerd hebben een goede balans op te maken tussen het project, andere vakken en ontspanning. was een andere groepsdoelstelling. Het bereiken van dit doel was niet altijd even simpel maar werd eerder gezien als een uitdaging dan als een probleem. De mening van onze groep is dan ook dat dit vak het enige vak is waarvoor het aantal gewerkte uren overeenkomt met het aantal gegeven studiepunten (en meer). De tijd die we moesten spenderen aan dit project, andere vakken en vrije tijd was soms uit balans maar zoals hierboven al werd aangehaald, we hebben elkaar steeds geholpen in de mate van het mogelijke. Een persoonlijke deadline kon uitgesteld worden, een groepslid bood aan te helpen enz. Onze vierde groepsdoelstelling Op het einde van dit project kunnen we beter functioneren in een groep die gevormd werd door verschillende personen met een eigen visie. Dit omdat onze sociale vaardigheden inzake groepsdynamiek en probleemoplossend werken in groep zijn verbeterd. werd ook behaald. Het werken in een grote groep is niet altijd gemakkelijk. Zo waren er ook in onze groep geboren leiders en meer volgers, uitbundigere meisjes en meisjes die wat meer aansporing nodig hadden. Toch werd, zeker naar het einde toe, iedereen gehoord tijdens de vergaderingen. Iedereen kwam aan bod en durfde ook iets te zeggen. We hebben ook geleerd dat een nachtje slapen vaak helpt en het probleem de volgende morgen dan veel minder erg is. Na dit project kunnen we onze ervaring gebruiken in latere situaties. We hebben een nuttig eindproduct gerealiseerd en kunnen (met plezier) terugkijken op dit semester. We zijn er van overtuigd dat dit project ons nog heel lang gaat bijblijven en ons een ervaring gegeven heeft die niet zo vanzelfsprekend is. We hebben verschillende vaardigheden verder kunnen ontwikkelen. Zo hebben we veel bijgeleerd over het geven van presentaties, het houden van focusgroepen en het omgaan met mensen die hoog op een bedrijfsladder staan. We hebben geleerd om ergens voor te gaan, van het startschot tot de finish. Projectonderwijs heeft ons de kans gegeven om zelf iets te ontwikkelen, om een werkelijk probleem op te lossen. Het was dan ook fijn dat de mensen van de KHLim ons serieus namen en de tijd namen om betrokken te zijn bij ons project. We kijken dan ook met veel plezier terug op de afgelopen periode (en wensen stiekem dat dit langer kon blijven duren). Het was zwaar werk en vermoeiend, maar tegelijkertijd geeft dit project heel veel kracht, energie en voldoening. We hebben het gevoel dat de tijd nog nooit zo snel voorbij is gevlogen. Er was af en toe een kleine paniekaanval maar deze wisselden elkaar af. We hebben nooit allemaal op hetzelfde moment met onze handen in het haar gezeten waardoor we elkaar steeds opnieuw goede moed gaven. Of ons eindproduct nuttig was, is af te wachten. Naar onze mening was het dit zeker wel en hebben we iets gecreëerd dat de KHLim kan helpen om te groeien als organisatie. Het is nu de taak van de KHLim om het succesvol te implementeren. 124

126 Ook in het gebruik van sociale media voor het werken aan ons project zijn wij gegroeid. In het begin werd er vaak te veel op verteld, ook als dit kon wachten tot de volgende vergadering. Er was dus duidelijk sprake van een informatie overload. Dit aspect werd aangehaald op onze tussentijdse evaluatie en is hierdoor sterk verbeterd. We maakten de afspraak beter na te denken vooraleer we iets postten op Facebook. Is het echt heel belangrijk of kan het wachten tot de vergadering? Na de tussentijdse evaluatie verliep dit beter, al liep het in momenten van stress toch nog mis. Bij het naderen van een deadline, zag je het aantal posts op facebook alsmaar sneller stijgen. Het werken met Dropbox verliep in onze projectgroep redelijk vlot. Een voorwaarde voor een goed gebruik hiervan voor het projectwerk, is dat er een goede archivaris aanwezig is die alle documenten in het juiste submapje plaatst en de algemene structuur in orde houdt. Dit gebeurde in onze groep zeer goed. Het kwam wel voor dat er meerdere mensen tegelijk in één document werkten, waardoor er conflicted versions ontstonden en dus ook niet alle info meer in één document stond. Dit kon tot ergernissen leiden en vormde vooral een probleem op het einde van het project. Ons eindrapport was zo goed als af, dus er was nog maar één document ter beschikking waar in gewerkt kon worden. We probeerden dit zo goed als mogelijk op te lossen door een beurtrol op te stellen wie wanneer in het document mocht werken. Bij het terugblikken op een semester vol projectwerk, kijken we met een leuk gevoel terug naar de informele momenten. Dit versterkte onze groepscohesie. We probeerden tijdens deze momenten niet over het project te praten en leerden elkaar zo beter kennen. We kunnen wel besluiten dat we te weinig informele momenten hebben gepland het afgelopen semester. We hebben wel besloten om volgend semester nog met elkaar af te spreken. Dit staat dan volledig los van het project, maar kan wel aantonen dat we een hechte vriendenkring zijn geworden. Ook in onze vergaderingen is een evolutie waar te nemen. In het begin bespraken we alles tijdens de vergaderingen, hierdoor ging het erg traag vooruit. Na een tijdje zijn we anders gaan werken. We hebben dan besloten om taken te verdelen, wat een efficiëntere methode was. Een nadeel hierbij is dat het soms onduidelijk was wie wat moest doen. We hebben dit opgelost door tijdens de vergaderingen een korte samenvatting te geven na iedere beslissing. Een goede balans was noodzakelijk en die hebben we naar het einde toe ook zeker gevonden. Het contact met Lieve verliep over het algemeen vlot. Er werd steeds snel gereageerd op onze mails met vragen en ook het telefonisch contact verliep goed. Lieve stond heel erg open voor onze meningen, ze was oprecht geïnteresseerd en toonde zich betrokken bij ons project. We vonden het fijn dat ze haar mening gaf en eerlijk was. Onze producten moeten geïmplementeerd worden in de KHLim, we vonden de mening van Lieve dan ook erg belangrijk. 125

127 De begeleiding van Anne bood ons een houvast en steun wanneer het even wat moeilijker ging. Zo stond Anne steeds klaar om ons een ander perspectief te bieden, ze gaf ons steeds nuttige tips en stuurde ons in de juiste richting. Wat we ook heel erg apprecieerden, was dat Anne altijd naar alles probeerde mee te gaan. We vonden dit als groep niet vanzelfsprekend maar vonden het erg fijn dat ze tijd voor ons vrij maakte. Iets wat we wel beter hadden kunnen doen was het vragen van Anne voor het deelnemen aan onze vergaderingen. We hebben Anne soms gevraagd terwijl dit, achteraf gezien, niet nodig was. Het algemene contact met de KU Leuven zorgde soms voor moeilijkheden. Zeker in het begin was het lastig om enkel de reisgids te helpen als hulpmiddel, we vonden ook een paar fouten of tegenstrijdigheden hierin terug. Dit voelde voor ons soms wat ongemakkelijk aan. Om ten slotte dit project samen te vatten gebruiken we een citaat van Benjamin Franklin: Tell me and I forget, teach me and I remember, involve me and I learn.. Doorheen onze schoolloopbaan hebben we al heel veel informatie vergaard en kennis opgedaan. Toch zal niets ons zo bij blijven als het projectonderwijs. We vinden het allemaal jammer dat het zo snel voorbij is gegaan en zouden het niet erg vinden moest het nog een aantal weken langer kunnen duren. We hebben als persoon en ook als groep veel bijgeleerd en zijn op een punt gekomen dat we elkaar bijzonder goed aanvullen en aanvoelen. We vinden het dan ook jammer dat we niet verder kunnen werken, we zitten lang niet aan onze limiet en zijn benieuwd naar wat we nog allemaal hadden kunnen bereiken. 126

128 10. Besluit Het afgelopen semester was een spannende en uitdagende onderneming, die uiteindelijk vorm gekregen heeft in dit lijvige eindrapport en onze ontwikkelde arbeids-pedagogische producten. Ons uitgangspunt was de volgende vraag: Hoe kan de KHLim het onthaal- en socialisatieproces van haar nieuwe medewerkers verbeteren? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zetten we een onderzoek op. We stelden eerst zes hypothesen op, gebaseerd op het projectvoorstel en onze eerste kennismaking met de KHLim. Vervolgens construeerden we een onderzoeksmodel, gebaseerd op de geraadpleegde literatuur. Voor de dataverzameling, staken we ons licht op bij o.a. nieuwe medewerkers, mentoren, departementshoofden, de preventieadviseur en de HRmanager van de KHLim. Hiervoor gebruikten we de volgende kwalitatieve onderzoeksmethoden: focusgroepen, vragenlijsten, interviews en feedbackmomenten op prestentaties. Ondertussen verdiepten we ons ook in de literatuur, waarbij onze focus lag op de input, het proces en de output van organizational socialization. Uit ons bescheiden onderzoek kunnen we constateren dat het onthaal- en socialisatieproces goed verloopt binnen de KHLim. De informele contacten tussen de nieuwe werknemer en zijn collega s en leidinggevenden verlopen goed. Deze contacten zijn het meest cruciaal om ervoor te zorgen dat een nieuwe medewerker zich veilig voelt en een meerwaarde wordt voor de organisatie. De KHLim is hier zelf slechts in beperkte mate van op de hoogte, omdat de communicatie hierover niet altijd even grondig gebeurt. Zij kan deze informele contacten niet allemaal registreren, laat staan regisseren, maar de KHLim kan ze wel ondersteunen door middel van goede formele initiatieven. Deze organisational efforts, bv. een algemene onthaalsessie en het inrichten van mentorschap, dragen hun steentje bij tot een succesvolle socialisatie van de nieuwe medewerker, wat gelinkt kan worden aan o.a. jobtevredenheid en betrokkenheid van een nieuwe medewerker. We hebben er daarom voor gekozen om twee arbeids-pedagogische producten te ontwikkelen, die een alternatief/aanvulling bieden voor de bestaande initiatieven. Ten eerste schreven we, als suggestie, een script voor een introductiefilm voor nieuwe medewerkers. Om het praktische probleem van de onthaalsessie op te lossen en omdat in de literatuur zulk filmpje naar voren kwam als een goede praktijk. Ten tweede ontwikkelden we twee kalenders, die als functie hebben de communicatie tussen mentor en mentee te ondersteunen. Deze kalenders gaan uit van een proactieve visie op de nieuwe medewerker en besteden zowel aandacht aan het taakgerichte als het relatiegerichte aspect van het werken in een nieuwe organisatie. Een evenwicht vinden tussen aandacht voor het taakgerichte (formele) en het relatiegerichte (informele) aspect is de kern van de zaak, voor een grote organisatie zoals de KHLim, maar ook voor onze kleine projectgroep. 127

129 Initiatief nemen om met elkaar te communiceren, om ideeën uit te wisselen, om de groep naar een hoger niveau te tillen, staat hierbij centraal. Groeien en leren van mensen, die op ons pad komen, zal de rode draad vormen in onze verdere professionele carrière. In onze projectgroep werd er d.m.v. diepgaande reflectie en evaluatie, expliciet aandacht gevestigd op deze leerprocessen. Omdat wij verder ons steentje willen bijdragen aan de communicatie over onthaal en socialisatie in de KHLim, hebben wij al onze aanbevelingen samengebracht in een bijlage. Wij hopen dat deze aanbevelingen een aanleiding geven tot discussie, interactie en uitwisseling van ideeën tussen alle betrokken actoren van de KHLim, opdat de nieuwe medewerker van morgen, de beste versie van zichzelf kan worden bij de KHLim. 128

130 Referenties Allen, T. D., & Eby, L. (2004). Factors Related to Mentor Reports of Mentoring Functions Provided: Gender and Relational Characterstics. Sex Roles, 50(1/2), doi: /b:sers Allen, T. D., Poteet, M. L., Eby, L. T., & Lentz, E. (2004). Career Benefits Associated With Mentoring for Protégés: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), doi: / Ardts, J. (2003). Introductiebeleid: vorm geven aan de ontdekkingsreis van nieuwe medewerkers. Asse: Koninklijke Van Gorcum BV. Aryee, S., Chay, Y. W., & Chew, J. (1994). An Investigation of the Predictors and Outcomes of Career Commitment in Three Career Stages. Journal of Vocational Behavior, 44(1), Ashford, S. J. & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational socialization entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81, Retrieved from Ashforth, B. E., Saks, A. M., & Lee, R. T. (1998). Socialization and newcomer adjustment: the role of organizational context. Human Relations, 51, doi: / Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J.S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes and methods. Journal of Applied Psychology, 92, doi: / Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2010). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees. In S. Zedeck, H. Aguinis, W. Cascio, M. Gelfand, K. Leung, S. Parker, & J. Zhou (Eds.). APA Handbook of I/O Psychology, 3, Washington, DC: APA Press. doi: / Bauer, T. N., Erdogan, B., Liden, R. C., & Wayne, S. J. (2006). A longitudinal study of the moderating role of extraversion: Leader-member exchange, performance, and turnover during new executive development, Journal of Applied Psychology, 91, doi: / Baugh, S. G., Lankau, M. J. & Scandura, T. A. (1996). An Investigation of the Effects of Protégé gender on responses to mentoring. Journal of vocational behavior, 49, Baugh, S. G., & Scandura, T.A. (1999). The Effects of Multiple Mentors on Protégé Attitudes Toward the Work Setting. Journal of Social Behavior and Personality, 14 (4), Retrieved from: 129

131 Broucker, B. & Op de Beeck, S. (2011). Hoofdstuk 2: organiseren en organisatieontwerp. In Bouckaert, G., Hondeghem, A., Voets, J., Op de Beeck, S., & Cautaert, E. (Eds.), Handboek overheidsmanagement: overheid in beweging (pp ). Brugge: Uitgeverij Van den Broele. Bannister, B.D., & Griffeth, R.W. (1986). Applying a Causal Analytic Framework to the Mobley, Horner, and Hollingsworth (1978) Turnover Model: A Useful Reexamination. Journal of Management Fall, 12(3), doi: / Callister, R.R., Kramer, M.W., & Turban, D.B. (1999). Feedback seeking following career transitions. Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 4, doi: / Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley. Chao, G. T., O Leary-Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., & Gardner, P. D. (1994). Organizational socialization: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79(5), Chao, G. T., Walz, P. M., & Gardner, P. D. (1992). Formal and informal mentorships: a comparison on mentoring functions and contrast with nonmentored counterparts. Personnel Psychology, 45(3), Retrieved from Chan, D. & Schmitt, N. (2000). Interindividual differences in intraindividual changes in proactivity during organizational entry: A latent growth modelling approach to understanding newcomer adaptiation. Journal of Applied Psychology, 85, doi: // Colarelli, S. M. (1990). Career Commitment: Functions, Correlates, and Management. Group & Organization Management, 15(2), doi: / Cooper-Thomas, H. D. & Anderson, N. (2002). Newcomer adjustment: The relationship between organizational socialization tactics, information and attitudes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, Retrieved from Cooper-Thomas, H. D. & Anderson, N. (2006). Organizational socialization: A new theoretical model and recommendations for future research and HRM practices on organizations. Journal of Management Psychology, 21(5), doi: / Cooper-Thomas, H. D., Van Vianen, A. E. M., & Anderson, N. R. (2004). Changes in personorganization fit: The impact of socialization tactics on perceived and actual P-O fit. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, doi: Cropanzano, R. & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), doi: /

132 Day, R. & Allen, T. D. (2004). The relationship between career motivation and self-efficacy with protégé career success. Journal of vocational behavior, 64(1), doi: /S (03) De Witte, H., Vets, C., & Notelaers, G. (2010). Werken in Vlaanderen: Vermoeiend of plezierig? Leuven: Acco. DECREET van 13 juli 1994, betreffende de hogescholen in de Vlaamse Gemeenschap, art. 2 5, Belgisch Staatsblad, 13 juli Earnest, D. R., Allen, D. G, & Landis, R. S. (2011). Mechanisms linking realistic job previews with turnover: a meta-analytic path analysis. Personnel Psychology, 64(4), doi: /j x Eby, L. (1997). Alternative Forms of Mentoring in Changing Organizational Environments: A Conceptual Extension of the Mentoring Literature. Journal of Vocational Behavior, 51(1), doi: /jvbe Eby, L. T. & Allen, T. D. (2002). Further Investigation of Protégés Negative Mentoring Experiences. Patterns and outcomes. Group & Organization Management, 27(4), doi: / Eby, L. T., Butts, M. M., Lockwoord, A., & Simon, S. A. (2004). Protégés negative mentoring experiences: Construct development and nomological validation. Personnel Psychology, 57, Eby, L. T., Durley, J. R., Evans, S. C., & Ragins, B. R. (2006).The relationship between short-term mentoring benefits and long-term mentor outcomes. Journal of vocational behavior, 69(3), doi: /j.jvb Eby, L. T., Durley, J., Evans, S. C., & Ragins, B. R. (2008). Mentors perceptions of negative mentoring experiences: Scale development and nomological validation. Journal of Applied Psychology, 93, doi: / Egan, T. M. & Song, Z. (2008). Are facilitated mentoring programs beneficial? A randomized experimental field study. Journal of Vocational Behavior, 72, doi: /j.jvb Feldman, D. C. (1976). A practical program for employee socialization. Organizational Dynamics, 5(2), doi: / (76) Fisher, C. D (1985). Social support and adjustment to work: A longitudinal study. Journal of Management, 11, doi: / Garvey, C. (2001, June). The whirlwind of a new job. HR Magazine, 46, Retrieved from 131

133 Gelders, D. (2011). Hoofdstuk 8: communicatiemanagement. In Bouckaert, G., Hondeghem, A., Voets, J., Op de Beeck, S. & Cautaert, E. (Eds.), Handboek overheidsmanagement: overheid in beweging (pp ). Brugge: Uitgeverij Van den Broele. Gielen, H. (2005). Peterschap in ondernemingen: een praktische handleiding voor het begeleiden van het leren op de werkplek. Leuven: Acco. Gielen, H., & De Clerck, S. (2009). Opzetten of uitbouwen van mentorschap in uw organisatie:implementeren van peter en meterschap voor nieuwkomers en bestaande medewerkers in het kader van loopbaanontwikkeling. Mechelen: Wolters Kluwer Belgium NV. Gruman, J. A., Saks, A. M., & Zweig, D. L. (2006). Organizational socialization tactics and newcomer proactive behaviors: An integrative study, Journal of Vocational Behavior, 69, doi: /j.jvb Herbohn, K. (2004). Informal mentoring relationships and the career processes of public accountants. The British Accounting Review, 36, doi: /j.bar Hom, P. W., & Kinicki, A. (2001). Toward a greater understanding of how dissatisfaction drives employee turnover. Academy of Management Journal, 44, doi: / Jones, G. R. (1986). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers adjustments to organizations. Academy of Management Journal, 29, doi: / Kammeyer-Mueller, J. D. &Wanberg, C., R (2003). Unwrapping the organizational entry process: disentagling multiple antecedents and their pathways to adjustment. Journal of Applied Psychology, 88(5), doi: / Kasprisin, C. A., Single, P. B., Single, J. L., & Muller, C. B. (2008). Improved mentor satisfaction: emphasising protégé training for adult-age mentoring dyads. Mentoring & Tutoring: Partnership in Learning, 16(2), doi: / KB 25 april 2007 betreffende het onthaal en de begeleiding van werknemers met betrekking tot de bescherming van het welzijn bij de uitvoering van hun werk, BS 10 mei

134 Kennedy, D. J. & Berger, F. (1994). Newcomer socialization: Oriented to facts or feelings? Cornell Hospitality Quarterly December, 35(6), doi: / KHLim (2011). KHLim jaarverslag Geraadpleegd op Klein, H. J. & Weaver, N. A. (2000). The effectiveness of an organizational level orientation training program in the socialization of new hires. Personnel Psychology, 53, Retrieved from Korte, R. (2011). Learning how things work here: The socialization of newcomers in organizations. In Poell, R.F. & M. Van Woerkom. (Eds.) Supporting workplace l earning. Dordrecht: Springer. doi: / _8 Kotter, J. P., (1992). Corporate Culture and Performance. New York, NY: The Free Press. Kram, K.E., & Bragar, M.C. (1992). Development through mentoring: a strategic approach. In: D.H. Montross & C.J. Shinkman (Eds), Career Development: Theory and Practice (pp ). Springfield, IL: Charles C. Thomas. Kristof, A.L.(1996). Person-organization fit: an integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, doi: /j tb01790.x Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO (2004). Handleiding focusgroepen onderzoek. Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press. Louis, M. R. (1980). Surprise and sense making: What newcomers experience in entering unfamiliar organizational settings. Administrative Science Quarterly, 25, Retrieved from Louis, M. R., Posner, B. Z., & Powell, G. N. (1983). The availability and helpfulness of socialization practices. Personnel Psychology, 36, Retrieved from Meglino, B.M., Ravlin, E.C., & Adkins, C.L.(1989). A work values approach to corporate culture: A field test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology, 74(3), doi: / Mignerey, J. T., Rubin, R. B., & Gordon, W. I. (1995). Organizational entry: An investigation of newcomer communication behaviour and uncertainty. Communication Research, 22(1), doi: / Moreels, A. (2005). Welkom! Het onthaal van nieuwe medewerkers. Mechelen: Ragheno Business Park. 133

135 Morrison, E. W. (1993). Longitudinal study of the effects of information seeking on newcomer socialization. Journal of Applied Psychology, Vol. 78 No. 3, pp Ragins, B. R. & Cotton, J. L. (1999). Mentor functions and outcomes: a comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84, doi: / Reijnders, E. (2000). Interne communicatie: aanpak en achtergronden. Assen: Koninklijke Van Gorcum & Comp bv. Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks: Sage Publications. Saks, A. M. & Ashforth, B.E., (1997). Organizational Socialization: making sense of the past and present as a prologue for the future. Journal of vocational behavior, 51, doi: /jvbe Scandura, T. A., & Viator, R. (1994). Mentoring in public accounting firms: An analysis of mentorprote ge relationships, mentoring functions, and protégé turnover intentions. Accounting, Organizations, and Society,19, Retrieved from: Schein, E. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), pp Retrieved from Sluss, D. M. & Thompson, B. S. (2012). Socializing the newcomer: The mediating role of leadermember exchange. Organizational behavior and human decision processess, 119, doi: /j.obhdp Smart, J. C., Elton, C. F., & McLaughlin, G. W. (1986). Person-environment congruence and job satisfaction. Journal of Vocational Behavior, 29(2), doi: OOOI-8791/86 Taormina, R. J. (1997). Organizational socialization: a multidomain, continuous process model. International Journal of Selection and Assessment, 5(1), doi: / Thompson, J. A. (2005). Proactive personality and job performance: A social capital perspective. Journal of Applied Psychology, 90, doi: / Van Maanen, J. & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization, in Staw, B.M. (Ed.), Research in Organizational Behavior, Vol. 1, JAI Press, Greenwich, CT, pp Retrieved from Verheyen, R. (n.d.). Overzicht van verschillende ontwikkelingen in de werking en structuur van het Hoger Onderwijs in Vlaanderen en voorstellen van de toekomstige structuur. Verkregen op 10, oktober, 2012 Retrieved from 134

136 Vos, M. & Schoemaker, H. (2003). Geïntegreerde communicatie. Utrecht: Lemma BV Wallace, J.E. (2001). The Benefits of Mentoring for Female Lawyers. Journal of Vocational Behavior, 58(3), doi: /jvbe Wanberg, C.R. & Kammeyer-Mueller, J.D. (2000). Predictors and outcomes of proactivity in the socialization process. Journal of Applied Psychology, Vol. 85 No. 3, pp Retrieved from Wanous, J. P. (1992). Organizational entry: Recruitment, selection, orientation and socialization of newcomers. Reading. MA: Addison-Wesley. Wanous, J. P. & Reichers, A. E. (2000). New employee orientation programs. Human resource management review, 10(4), Retrieved from Wesson, M. J. & Gogus, C. I. (2005). Shaking hands with a computer. An examination of two methods of organizational newcomer orientation. Journal of Applied Psychology, 90, doi: /

137 Bijlage 1: Organigram 136

138 Bijlage 2: checklist voor leidinggevende & mentor (zie apart pdfbestand) Bijlage 3: Probleemboom 137