Koninklijke DSM N.V. Verkorte Nederlandstalige versie van het Integrated Annual Report 2010

Transcriptie

1 Koninklijke DSM N.V. Verkorte Nederlandstalige versie van het Integrated Annual Report 2010 Document: DSM Jaarverslag 2010 Date: :41:50 Language: NL

2 DSM, de Life Sciences en Materials Sciences-onderneming Our purpose is to create brighter lives for people today and generations to come. We connect our unique competences in life sciences and materials sciences to create solutions that nourish, protect and improve performance. Deze missie wordt gedragen door de duurzaamheidswaarden van DSM, verankerd in de People Planet Profit benadering. DSM richt zich op de triple bottom line van economische prestaties, kwaliteit van de leefomgeving en sociale verantwoordelijkheid en streeft ernaar deze elementen gelijktijdig en in gelijke mate te realiseren om zodoende voor alle stakeholders waarde te creëren. De Triple P-benadering is DSM s richtsnoer bij al zijn activiteiten. De benadering vormt ook de basis voor de in 2010 geïntroduceerde DSM Code of Business Conduct (de verzamelde bedrijfsprincipes van DSM). Om zijn missie in praktijk te brengen heeft DSM voor de periode de concernstrategie DSM in motion: driving focused growth geformuleerd, die zich als volgt laat samenvatten: Gebruikmakend van zijn unieke kennis en kunde op het gebied van Life Sciences en Materials Sciences, en van de kruisbestuiving tussen die twee gebieden, wil DSM voorzien in onvervulde behoeften die voortvloeien uit drie belangrijke maatschappelijke trends wereldwijd: Mondiale Verschuivingen Klimaat & Energie Gezondheid & Welzijn Om maximale duurzame en winstgevende groei voor het nieuwe DSM te genereren, zal DSM gebruikmaken van vier aanjagers van groei : Snelgroeiende Economieën Innovatie Duurzaamheid Acquisities & Partnerships DSM opereert als één onderneming: One DSM. De businessgroepen, die de bouwstenen van de onderneming vormen, worden versterkt met regionale organisaties en verder geoptimaliseerd via Functional Excellence-groepen en Shared Services. Dankzij deze opzet beschikt DSM over een organisatie die wereldwijd op hoog niveau opereert en die DSM in staat stelt zijn doelen te bereiken en zijn ambities te realiseren. Om een werkelijk mondiale leider te worden op het gebied van Life Sciences en Materials Sciences, brengt DSM zijn cultuur in lijn met zijn business en strategie met behulp van de DSM Change Agenda. Hierdoor wordt de onderneming: meer extern gericht, met een sterkere resultaatverantwoordelijkheid, en met meer inspirerend leiderschap om richting te geven aan DSM s verdere ontwikkeling Dit alles op basis van een gezamenlijk gedragen geloof in duurzaamheid en de waarde van diversiteit en internationalisatie. De DSM-merkbelofte Bright Science. Brighter Living. symboliseert de bovenstaande belangrijkste elementen in de ontwikkeling van DSM. De portfoliotransformatie naar Life Sciences en Materials Sciences is voltooid, de nieuwe strategie met een focus op groei is in uitvoering, het cultuurveranderingsproces is in volle gang, en DSM laat zich in alles leiden door zijn waarden, daarbij opererend als één onderneming: One DSM. DSM Bright Science. Brighter Living. Koninklijke DSM N.V. is een mondiale onderneming die vanuit wetenschappelijke basis actief is op het gebied van gezondheid, voeding en materialen. Door zijn unieke competenties in Life Sciences en Materials Sciences met elkaar te verbinden bewerkstelligt DSM economische welvaart, milieuverbetering en maatschappelijke vooruitgang en creëert daarmee duurzame waarde voor al zijn stakeholders. DSM ontwikkelt innovatieve oplossingen voor voeding, bescherming en prestatieverbetering in wereldwijde markten zoals voeding en voedingssupplementen, persoonlijke verzorging, diervoeder, geneesmiddelen, medische materialen, auto s, verf, elektrotechniek en elektronica, life protection, alternatieve energie en biogebaseerde materialen. DSM s werknemers realiseren een netto jaaromzet van circa 9 miljard. DSM is genoteerd aan NYSE Euronext. Meer informatie is te vinden op

3 DSM in vogelvlucht De activiteiten van DSM zijn ondergebracht in businessgroepen die samenhangende product/marktcombinaties vertegenwoordigen. De businessgroepdirecteuren rapporteren rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. Life Sciences Nutrition Pharma Voortgezette waardegroei Het cluster Nutrition bestaat uit DSM Nutritional Products (DNP) en DSM Food Specialties (DFS). De activiteiten op het gebied van voeding en voedingsingrediënten bedienen de markten voor voedingsmiddelen, diervoeders en cosmetica en de farmaceutische industrie. De activiteiten zijn gebaseerd op een diepgaand inzicht in de behoeften van klanten en markten. Met klantspecifieke formuleringsactiviteiten op meer dan 44 locaties en een marketing/verkooporganisatie die in ruim 60 landen actief is, is customer intimacy een belangrijke succesfactor. De technische expertise binnen het cluster is gebaseerd op toepassingskennis en innovatie waarbij marktbehoeften worden vertaald in producten en diensten met nieuwe voordelen. De technologieën binnen het cluster Nutrition zijn breed en maken gebruik van DSM s competenties op het gebied van biotechnologie (inclusief fermentatie), chemische procestechnologie en deeltjestechnologie. DSM is s werelds grootste vitaminenproducent en beschikt over vooraanstaande posities in de ingrediëntenmarkten voor voedings- en gezondheidsproducten voor mens en dier en persoonlijke verzorging. Emerging Business Areas Partnerships benutten voor groei Het cluster Pharma omvat de businessgroepen DSM Pharmaceutical Products (DPP) en DSM Anti-Infectives (DAI). Voor rapportagedoeleinden behoort de businessunit DSM BioSolutions tot DPP. DPP is een van s werelds meest vooraanstaande onafhankelijke leveranciers aan de farmaceutische industrie. Veel van de medicijnen die wereldwijd worden verkocht bevatten bestanddelen die door DSM zijn geproduceerd. DAI is een van de weinige producenten en verkopers van op bèta-lactam gebaseerde werkzame bestanddelen voor geneesmiddelen met wereldwijde vestigingen. De businessgroep maakt gebruik van de nieuwste milieuvriendelijke (enzymatische en watergebaseerde) productietechnieken. De Emerging Business Areas (EBA s) van DSM zijn nieuwe, innovatieve platforms voor groei op basis van het combineren van DSM s competenties op het gebied van Life Sciences en Materials Sciences. DSM Biomedical ontwikkelt nieuwe oplossingen op materiaalbasis voor fabrikanten van medische hulpmiddelen en biofarmaceutische producten. Deze oplossingen bestaan uit coatings, platforms voor gecontroleerde medicijnafgifte en een breed scala aan biomedische materialen voor toepassing in medische implantaten.

4 Voor rapportagedoeleinden zijn de activiteiten onderverdeeld in vier clusters. Daarnaast rapporteert DSM over een aantal andere activiteiten, die zijn ondergebracht in Other activities. Materials Sciences Performance Materials Polymer Intermediates Groeien met duurzame, innovatieve oplossingen Het cluster Performance Materials omvat de businessgroepen DSM Engineering Plastics (DEP), DSM Dyneema (DD) en DSM Resins (DR). Deze businessgroepen zijn gespecialiseerd in de productie van technologisch geavanceerde, hoogwaardige producten die zijn toegesneden op de wensen van de klant. DSM wordt gezien als een bedrijf dat een voortrekkersrol speelt bij het creëren en introduceren van duurzame innovatieve oplossingen. De hoogwaardige materialen van DSM worden gebruikt in een breed scala aan eindmarkten: de automobiel- en luchtvaartindustrie, elektrische apparaten en elektronica, de scheepvaartindustrie, sport en vrije tijd, de verf- en coatingindustrie en de bouwsector. Versterking van achterwaartse integratie voor DSM Engineering Plastics Het productcluster Polymer Internediates bestaat uit caprolactam en acrylonitril, die worden geproduceerd door DSM Fibre Intermediates (DFI). Deze producten zijn belangrijke grondstoffen voor synthetische vezels en kunststoffen. Caprolactam is een belangrijke grondstof voor het door DSM Engineering Plastics geproduceerde polyamide 6. DFI is wereldwijd de grootste merchant producent van caprolactam en de op twee na grootste merchant producent van acrylonitril. Daarnaast produceert de businessgroep ammoniumsulfaat, natriumcyanide, cyclohexanon en diaminobutaan. DSM Bio-based Products & Services creëert oplossingen voor de biologische omzetting van grondstoffen voor de productie van biogebaseerde chemische producten en materialen, en ontwikkelt technologieën die de productie van tweede generatie biobrandstoffen mogelijk moeten maken. DSM Advanced Surfaces biedt oplossingen voor de ontwikkeling en toepassing van slimme coatings met prestatieverhogende en/of verfraaiende eigenschappen voor een breed scala en toepassingen, bijvoorbeeld in inlijstglas, zonnepanelen en toepassingen in de verlichtingsindustrie.

5 Kerngegevens 2010 Netto-omzet, doorlopende Bedrijfsresultaat, Nettowinst, doorlopende Nettowinst, totaal DSM activiteiten doorlopende activiteiten 1 activiteiten 1 (x miljoen) (x miljoen) (x miljoen) (x miljoen) Investeringen en acquisities Nettowinst per gewoon Dividend per gewoon Extra omzet uit innovatie ten (x miljoen) aandeel aandeel 2 opzichte van 2005 (x miljoen, geschat) 476 3,03 1, Omzet in snelgroeiende economieën in % van totale omzet 37 ECO+ producten in % van lopende activiteiten (schatting ultimo jaar) 40 Frequentie-Index rapporteerbare ongevallen (per 100 medewerkers) 0,57 Omzet in China Middelen uit bedrijfsactiviteiten, ECO+ producten in % van (x miljoen) totaal DSM innovatiepijplijn (x miljoen) $ Broeikasgasemissies, Personeel Personeelsbetrokkenheid totaal DSM (ultimo jaar) positieve en neutrale scores (x miljoen ton) opgeteld (in %) 5, Vóór bijzondere posten 2 Nog goed te keuren door de Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders Toekomstgerichte uitspraken Dit document kan toekomstgerichte uitspraken bevatten met betrekking tot de toekomstige (financiële) resultaten en positie van DSM. Dergelijke uitspraken zijn gebaseerd op huidige verwachtingen, inschattingen en prognoses van DSM en de informatie die de onderneming momenteel ter beschikking staat. Voorbeelden van toekomstgerichte uitspraken zijn expliciete of impliciete uitspraken met betrekking tot de strategie van de onderneming, schattingen van omzetgroei, financiële resultaten, kostenbesparingen en toekomstige ontwikkelingen in bestaande activiteiten alsmede de impact van toekomstige acquisities, en de financiële positie van de onderneming. Deze uitspraken kunnen inschattingen zijn die het management heeft gemaakt op basis van informatie afkomstig van gespecialiseerde bureaus of adviseurs. DSM waarschuwt de lezer dat dergelijke uitspraken onderhevig zijn aan bepaalde risico s en onzekerheden die moeilijk zijn in te schatten. Men dient dan ook te beseffen dat de feitelijke resultaten en posities van de onderneming door allerlei factoren materieel kunnen afwijken van de uitspraken. Deze factoren zijn onder meer de volgende (de lijst is niet volledig): trends en omstandigheden in de macro-economie, de markt en de bedrijfswereld, concurrentie (inclusief concurrentie uit lagekostenlanden), juridische claims, het vermogen van de onderneming om intellectuele eigendom te beschermen, veranderingen in wetgeving, veranderingen in valutakoersen en rentepercentages, veranderingen in belastingtarieven, pensioenkosten, grondstof- en energieprijzen, personeelskosten, de implementatie van de concernstrategie, het vermogen van de onderneming om acquisitiemogelijkheden te onderkennen en te realiseren en de geacquireerde bedrijven vervolgens met succes te integreren, het vermogen van de onderneming om voorgenomen desinvesteringen, besparingsoperaties, herstructureringen of voordelen te realiseren, het vermogen van de onderneming om nieuwe markten te ontwikkelen of nieuwe producten of technologieën te onderkennen, te ontwikkelen en succesvol op de markt te brengen, economische en/of politieke veranderingen en andere ontwikkelingen in de landen en markten waarin DSM actief is. Hierdoor kunnen DSM s feitelijke toekomstige prestaties, positie en financiële resultaten materieel afwijken van de plannen, doelstellingen en verwachtingen die in dergelijke toekomstgerichte uitspraken zijn verwoord. Afgezien van wettelijke verplichtingen wijst DSM elke verplichting om de in het Integrated Annual Report gedane uitspraken te actualiseren af. De Engelse taalversie van het Integrated Annual Report is leidend. 1

6 Inhoud 3 Brief van de Voorzitter 6 DSM in motion: driving focused growth 14 Verslag van de Raad van Bestuur 14 Belangrijkste ontwikkelingen van Vision Duurzaamheidsstrategie 61 Verkorte jaarrekening 62 Geconsolideerde overzichten 62 Geconsolideerde jaarrekening 72 Toelichting op enkele begrippen en ratio's 32 Corporate governance en risicomanagement 32 Inleiding 34 Nederlandse corporate governance code 35 Besturingsmodel 36 Risicomanagement 41 Verklaringen van de Raad van Bestuur 42 Verslag van de Raad van Commissarissen 42 Verslag Raad van Commissarissen 46 Beloningsbeleid Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen 56 Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur 58 Informatie over het aandeel DSM 2

7 Brief van de Voorzitter Beste lezer, Het jaar 2010 was voor DSM in veel opzichten veelbewogen. Het verschilde sterk van In dat jaar werd de wereld getroffen door de meest ernstige economische neergang van de afgelopen 70 jaar, waardoor onze resultaten veel lager uitkwamen dan in het recordjaar 2008, vooral bij onze Materials Sciences businesses. In 2010 zagen we echter weer een substantieel herstel en groei. Het economische herstel, dat al in de tweede helft van 2009 was begonnen, zette door en versnelde zelfs in In zowel het tweede als het derde kwartaal van 2010 kwamen de resultaten van onze kernactiviteiten uit boven de recordresultaten in de overeenkomstige kwartalen van 2008, dus vóór de economische neergang, die in oktober 2008 begon. Al met al was 2010 een sterk jaar voor DSM. We profiteerden niet alleen van het economisch herstel maar ook van de keuzes die we in het verleden hebben gemaakt. Doordat we onze activiteiten in de periode meer en duidelijker hebben gefocust, behalen we een groot deel van onze omzet en winst nu in hoogwaardige activiteiten met hoge marges, waardoor onze conjunctuurgevoeligheid significant is afgenomen. We hebben snel en voortvarend gereageerd op de veranderende economische omstandigheden ( de crisis ) door ons te focussen op kosten en cash ( kasstroom, onder meer door ons werkkapitaal substantieel te verminderen). Samen met de opbrengsten uit desinvesteringen droeg dit bij aan een grote vermindering van onze nettoschuld. Tegelijkertijd hielden we vast aan onze koers door ons te blijven concentreren op onze klanten, innovatie en onze kernwaarde: duurzaamheid. Dankzij deze benadering is DSM als een veel sterkere onderneming uit de periode van economische neergang gekomen, zoals nu blijkt uit onze resultaten. Met grote verslagenheid moeten wij melden dat bij DSM in 2010 vier mensen om het leven zijn gekomen als gevolg van werkgerelateerde ongevallen. Op 11 september 2010 verloren drie medewerkers van een aannemer het leven bij onderhoudswerkzaamheden aan een fermentor op de DSMlocatie in Capua (Italië). Wij betreuren dit ongeval enorm en ons medeleven gaat uit naar de familieleden, vrienden en collega s van de slachtoffers. Eveneens gaan onze gedachten uit naar de familieleden, vrienden en collega s van een medewerker van de businessunit Sarlink van DSM Elastomers, die om het leven kwam bij een verkeersongeval tijdens een dienstreis. Nu de periode van onze Vision 2010-strategie is afgesloten, is het een goed moment om zowel terug als vooruit te kijken. We hebben onszelf in de afgelopen jaren getransformeerd tot een Life Sciences en Materials Sciences-onderneming door de nietkernactiviteiten te verkopen en selectieve acquisities te doen. De Vision 2010-doelstellingen zoals die in 2005 waren geformuleerd werden in 2007 aangescherpt in Accelerated ( versnelde )Vision 2010, waarbij we er vanuit gingen dat zich geen ongunstige economische en marktomstandigheden zouden voordoen. We zijn er zeer trots op dat we de meeste aangescherpte doelstellingen hebben weten te behalen ondanks de economische teruggang. We moesten stevige maatregelen nemen om onze kasstroom en werkkapitaal zo goed mogelijk te managen en de kosten te verlagen. Daartoe behoorde ook een inkrimping van ons wereldwijde personeelsbestand met circa 1200 en een programma dat op jaarbasis ruim 200 miljoen aan besparingen opleverde. DSM heeft de meeste (zij het niet alle) doelstellingen van de versnelde Vision 2010-strategie gehaald, inclusief de doelstellingen ten aanzien van de omzet in China, de omzet uit innovatie, de EBITDA-marge voor Nutrition en de duurzaamheidsdoelstellingen. Een doelstelling die niet werd gehaald was de EBITDA-marge voor het cluster Pharma, dat de laatste jaren te maken heeft gehad met aanzienlijke issues en een veranderende markt. De EBITDA-marges voor Performance Materials en Polymer Intermediates stegen in 2010, maar de doelstellingen werden niet helemaal gehaald, hoewel de EBITDA-marge voor Polymer Intermediates in 2010 hoger was dan de doelstelling voor de gehele Vision 2010-periode. De verkoop van DSM Elastomers die we in december 2010 aankondigden is het sluitstuk van onze Vision 2010-strategie, die van DSM een onderneming heeft gemaakt welke zich helemaal richt op Life Sciences en Materials Sciences. Eerder in 2010 hadden we al een aantal andere desinvesteringen gerealiseerd, waaronder DSM Agro, DSM Melamine en DSM Special Products, en in 2009 hadden we onze energiebelangen en de ureumlicentiëringsactiviteiten ( Stamicarbon ) al verkocht. Met de aangekondigde verkoop van DSM Elastomers hield het cluster Base Chemicals and Materials op te bestaan. De transformatie van DSM is gerealiseerd binnen de beoogde periode en tegen gunstige condities voor zowel onze aandeelhouders als onze werknemers. Wij denken dat we, nu we de Vision 2010-periode met succes hebben afgesloten en onze portfolio hebben omgevormd, klaar zijn voor een nieuwe fase, waarin we onze Life Sciences en Materials Sciences-activiteiten zullen laten groeien met behulp van vier groei-aanjagers: Snelgroeiende Economieën, Innovatie, Duurzaamheid en Acquisities & Partnerships. Met onze strategie voor de komende periode, DSM in motion: driving focused growth, breekt voor DSM een nieuw tijdperk aan. Daarin zullen 3

8 we onze belofte waarmaken dat we onze onderneming zullen laten groeien door een bijdrage te leveren aan een betere kwaliteit van leven ( creating brighter lives ) voor zowel huidige als toekomstige generaties. Nu we zijn begonnen aan een nieuwe strategieperiode, laat de economische context waarin alle mondiale ondernemingen opereren meer differentiatie zien dan ooit. Voor de komende periode verwachten we een gematigde groei in de meeste volwassen economieën. Veel opkomende economieën hebben zich intussen ontwikkeld tot snelgroeiende economieën en het zijn deze economieën die voor het eerst de wereld uit een recessie hebben getrokken. Hier zal in de komende periode het grootste deel van onze groei vandaan komen. Onze strategie is gebaseerd op belangrijke maatschappelijke trends die economieën, mensen en markten op verschillende manieren beïnvloeden. Deze trends geven richting aan de inspanningen die onze klanten leveren om te voldoen aan huidige en toekomstige behoeften. Met een wereldbevolking die tussen nu en 2050 zal groeien van circa 7 miljard naar 9 miljard, en die daarnaast ook nog eens vergrijst en steeds meer consumeert, staat de wereld voor ongekende uitdagingen, die wij aanduiden als de mondiale verschuivingen (zoals demografische verschuivingen, urbanisatie, gebruik van grondstoffen en de impact van nieuwe technologieën), klimaatverandering & energie en gezondheid & welzijn. Deze maatschappelijke trends creëren onvervulde behoeftes, waaraan wij tegemoet willen komen met innovatieve en duurzame oplossingen. In ons jaarverslag leggen wij in detail uit wat onze strategie, DSM in motion: driving focused growth, inhoudt. Wij blijven onze strategie en onze activiteiten onverminderd afstemmen op de principes van het Global Compact van de Verenigde Naties. Omdat duurzaamheid niet alleen onze kernwaarde is maar ook een van de drijvende krachten achter onze groei, hebben wij besloten om onze resultaten op het gebied van People, Planet en Profit in 2010 voor het eerst in een Integrated Annual Report te rapporteren. Daarmee onderstrepen wij dat het bij DSM gaat om het creëren van waarde voor alle stakeholders. Wij zijn er trots op dat de transparantie waarmee wij rapporteren over duurzaamheid eens te meer tot uitdrukking is gekomen in de realisatie van de GRI A+ status voor het Integrated Annual Report. De Raad van Bestuur van DSM (van links naar rechts): Rolf-Dieter Schwalb (CFO), Feike Sijbesma (Voorzitter/CEO), Stephan Tanda en Nico Gerardu 4

9 In een veranderende wereld moet onze organisatie meeveranderen. Wij zullen onze regionale organisaties, onze functional excellence-groepen en de gemeenschappelijke services inzetten om (1) te zorgen voor een verbeterde performance van de businessgroepen die samen One DSM vormen, (2) in te spelen op regionale businesskansen en synergieën en (3) in de gehele organisatie, wereldwijd, invulling te geven aan het streven naar excellence. We zullen voortbouwen op ons cultuurveranderingsprogramma dat gericht is op meer externe oriëntatie, prestatieverantwoordelijkheid en inspirerend leiderschap, dit alles op basis van ons geloof in duurzaamheid en diversiteit, inclusief internationalisatie. Bij de implementatie van al deze elementen zal de nadruk liggen op samenwerking en een snelle uitvoering, om de strategie te ondersteunen en onze doelen te bereiken. Met onze focus op snelgroeiende economieën, innovatie en duurzaamheid, onze sterke kapitaalstructuur die acquisities en partnerships mogelijk maakt, en onze leidende positie op het gebied van biotechnologie, hebben we een uitstekende uitgangspositie om onze ambitieuze doelstellingen met betrekking tot omzet en winstgevendheid waar te maken. Er is veel om trots op te zijn. We bereikten wederom de toppositie op het gebied van duurzaamheid in de mondiale chemische sector volgens de Dow Jones Sustainability Index, en de prestigieuze 2010 Humanitarian of the Year Award die we ontvingen van de United Nations Association of New York is een blijk van erkenning voor DSM s inzet voor de aanpak van verborgen honger. Ik zie deze prijs als een beloning voor alle DSM-medewerkers wereldwijd, die geïnspireerd en gemotiveerd helpen bij de ondersteuning van al die mensen in de wereld die onze hulp hard nodig hebben. distributie, marketing en productontwikkeling) en andere efficiencyverbeteringen op operationeel gebied, en zal naar verwachting de omzetgroei bij DSM versnellen. In 2011 gaan we door met de uitvoering van onze nieuwe concernstrategie, die de overgang markeert van een periode van intensief portfoliomanagement naar een tijdperk waarin we ons richten op maximale en duurzame groei van het nieuwe DSM. Om dit nieuwe DSM intern en extern te markeren, introduceren we begin 2011 ons nieuwe DSM-merk. Het nieuwe merk is onderdeel van het ontwerp van het Integrated Annual Report. Wij gaan met volle inzet gebruikmaken van de unieke kansen in Life Sciences en Materials Sciences, niet alleen in de afzonderlijke gebieden maar ook in de combinatie daarvan. Er zijn veel mogelijkheden voor kruisbestuiving tussen Life Sciences en Materials Sciences; intern noemen we dat de X-factor. Ik wil onze bijna medewerkers bedanken voor hun waardevolle bijdragen, en onze klanten en aandeelhouders voor hun niet aflatende steun. DSM in motion: driving focused growth wordt een zeer interessante periode, en wij kijken nu al uit naar het moment waarop wij kunnen rapporteren over de verdere voortgang in ons volgende Integrated Annual Report. Feike Sijbesma CEO/Voorzitter Raad van Bestuur feike.sijbesma@dsm.com We hebben in 2010 veel interessante ontwikkelingen bekend kunnen maken, zoals de wetenschappelijke doorbraak in de technologie voor tweede generatie biobrandstoffen, onze partnership met Roquette voor een joint venture voor de productie van biobarnsteenzuur en de overeenkomst die we hebben gesloten met Sinochem voor de oprichting van een wereldwijde 50/50 joint venture waarin onze anti-infectives activiteiten zullen worden ondergebracht. Bovendien zal DSM met de in december 2010 aangekondigde overname van Martek BioSciences Corporation een nieuw groeiplatform kunnen toevoegen voor gezonde en natuurlijke voedingsingrediënten voor zuigelingenvoeding en andere toepassingen in voedingsmiddelen en dranken, waarbij de focus zal liggen op meervoudig onverzadigde vetzuren zoals Omega-3 en Omega-6. De acquisitie (die we in het eerste kwartaal van 2011 verwachten af te ronden) zal naar verwachting leiden tot belangrijke omzetsynergieën (door uitbreiding van de mondiale 5

10 DSM in motion: driving focused growth DSM kent een lange geschiedenis van succesvolle transformatie. Vanaf het begin in 1902, toen de Nederlandse overheid de onderneming oprichtte als staatsmijnbouwbedrijf, via een beursgenoteerde producent van (bulk)chemicaliën tot het DSM van vandaag: een Life Sciences en Materials Sciencesonderneming die actief is op het gebied van gezondheid, voeding en materialen. DSM zag al heel vroeg in dat verandering noodzakelijk was. In de jaren 30 slaagde de onderneming erin een bijproduct van de mijnbouw om te zetten in een winstgevend product, ammoniak, een basisgrondstof voor de productie van stikstofmeststoffen. Dit was de eerste stap in een diversificatieproces dat er uiteindelijk voor heeft gezorgd dat DSM de sluiting van de steenkolenmijnen in Nederland met succes overleefde. Na de Tweede Wereldoorlog vormde DSM zich geleidelijk om tot een producent van (bulk)chemicaliën. In 1970 waren chemicaliën en kunstmest de belangrijkste activiteiten van de onderneming. Daarna werd de aandacht gericht op de petrochemie. In 1989 werd DSM geprivatiseerd en kreeg de onderneming een beursnotering. Inmiddels had er ook een diversificatie naar hoogwaardige kunststoffen en fijnchemie plaatsgevonden. DSM werd een hybride onderneming die actief was in bulkchemie, fijnchemie en speciale chemische producten. De afgelopen twaalf jaar zijn er belangrijke veranderingen gerealiseerd in de portfolio, zoals de verkoop van de petrochemische activiteiten en de acquisitie van ondernemingen als Gist-brocades, Catalytica, Roche Vitamins and Fine Chemicals en NeoResins. Met de verkoop van de activiteiten op het gebied van basischemicaliën in de afgelopen drie jaar en de veranderingen die binnen de organisatie zijn doorgevoerd, is deze transformatie voltooid. DSM is nu een Life Sciences en Materials Sciences-onderneming die klaar is voor een nieuwe groeifase en een nieuw tijdperk ingaat. Een belangrijk onderdeel van de strategie was erop gericht van Life Sciences en Materials Sciences activiteiten met een aantrekkelijk groeipotentieel te maken, niet alleen afzonderlijk maar ook in combinatie. Er zijn veel mogelijkheden voor kruisbestuiving tussen Life Sciences en Materials Sciences intern de X-factor genoemd. DSM is ervan overtuigd dat biotechnologie, een techniek die traditioneel wordt geassocieerd met Life Sciences, in toenemende mate een rol zal spelen bij de ontwikkeling van nieuwe, groenere en schonere (bio)materialen, terwijl performance materials steeds meer zullen worden ingezet in medische toepassingen op het gebied van Life Sciences. generaties verbeteren, zich focussen op gerichte groei en een werkelijk mondiale onderneming worden. In de missie van de onderneming is de kernwaarde ingebed dat DSM s activiteiten moeten bijdragen aan een duurzamere wereld. Dat is DSM s kompas bij het streven naar duurzame waardecreatie voor alle stakeholders langs drie dimensies tegelijk: People, Planet en Profit, oftewel mens, milieu en economie. DSM s strategie speelt in op belangrijke mondiale trends die op verschillende manieren van invloed zijn op economieën, mensen en markten. Door zich op deze trends te focussen zal DSM zijn klanten beter kunnen ondersteunen bij het ontwikkelen van oplossingen die huidige en toekomstige behoeften vervullen. Een belangrijke oorzaak van deze mondiale trends is de voortdurende groei van zo n 7 miljard mensen nu tot naar schatting 9 miljard in 2050 en veroudering van de wereldbevolking, in combinatie met de toenemende consumptie. De drie belangrijkste wereldwijde maatschappelijke trends die de drijvende kracht vormen achter DSM s huidige strategie zijn mondiale verschuivingen, klimaat en energie, en gezondheid en welzijn. Mondiale verschuivingen DSM s klanten weten dat de wereld sneller verandert dan ooit en dat dit gepaard gaat met verschuivingen in de vraag naar hun producten, verschuivingen in bevolkingsconcentraties en woonvormen, en nieuwe verbanden tussen mensen. Door verstedelijking en groeiende welvaart ontwikkelen mensen nieuwe eetgewoonten en geven ze meer uit aan huisvesting, vervoer, lifestyle-producten en energie. Dat zijn allemaal gebieden waarop de chemische industrie duurzame oplossingen te bieden heeft. Om een idee te geven van het enorme marktpotentieel in de snelgroeiende economieën: in 2009 was in de ontwikkelde landen de vraag naar chemieproducten per hoofd van de bevolking zes keer zo hoog als in de snelgroeiende economieën. Verder stijgt wereldwijd de vraag naar natuurlijke hulpbronnen, en daarmee ook het verbruik ervan, waardoor er nog meer behoefte is aan manieren om zuinig met die hulpbronnen om te springen, recycling, en hernieuwbare oplossingen. Industriële biotechnologie is een belangrijke technologie bij het zoeken naar oplossingen voor mondiale uitdagingen met betrekking tot voedsel- en energiezekerheid en de toegang tot voedsel en energie. Verschillende nieuwe technologieën, vooral in de communicatie-industrie, hebben een grote invloed op de samenleving en de manier waarop mensen zich gedragen, en dus op de consumptiepatronen. In deze nieuwe fase gaat DSM doen wat de onderneming heeft beloofd: de kwaliteit van leven voor huidige en toekomstige 6

11 Klimaat en energie Klimaatverandering is een realiteit, en energieproductie en -efficiency behoren tot de belangrijkste uitdagingen voor de toekomst. Tegen die achtergrond streven DSM s klanten naar duurzame waardeketens met een hoger rendement, minder afval, een lager energieverbruik en minder uitstoot van broeikasgassen. Ook is er een groeiende focus op alternatieve, hernieuwbare grondstoffen, die mogelijk worden dankzij met behulp van industriële biotechnologie geproduceerde chemische bouwstenen, materialen of energie. Gezondheid en welzijn Voorkomen is beter dan genezen. Veel van de huidige gezondheidsproblemen en het bijbehorende medicijngebruik worden veroorzaakt door voedingsgewoonten en/of levensstijl. Klanten moeten inspelen op belangrijke gezondheidsbehoeften met goede voeding, met medicijnen of met oplossingen voor een gezondere levensstijl. De bevolking van veel landen overal ter wereld vergrijst en overal staat de gezondheidszorg onder druk om kosten te besparen. Tegelijkertijd stijgt de vraag naar gezondheidszorg in de snelgroeiende economieën. Voedselzekerheid en toegang tot goede voeding worden in toenemende mate gezien als essentieel voor de geestelijke en lichamelijke ontwikkeling van de bevolking, zowel in het Westen als in het Oosten, en er is een groeiende vraag naar veilige en gezonde voedingsmiddelen en medicijnen. DSM in motion: driving focused growth DSM in motion: driving focused growth markeert de overgang van een tijdperk van intensieve portfoliotransformatie naar een strategie gericht op het maximaliseren van duurzame en winstgevende groei van het nieuwe DSM. De huidige activiteiten vormen de nieuwe kern van DSM in Life Sciences en Materials Sciences. De hierboven beschreven maatschappelijke trends vormen de drijvende kracht achter DSM s focus op Life Sciences (Nutrition en Pharma) en Materials Sciences (Performance Materials en Polymer Intermediates), en de onderneming richt zich op de ontwikkeling van innovatieve en duurzame oplossingen om te voorzien in de onvervulde behoeften die uit deze trends voortvloeien. DSM heeft de ambitie om de unieke kansen in Life Sciences en Materials Sciences volledig te benutten door gebruik te maken van vier groei-aanjagers (Snelgroeiende Economieën, Innovatie, Duurzaamheid en Acquisities & Partnerships) en deze alle vier naar een hoger niveau te brengen. Tegelijkertijd wil DSM maximaal gebruikmaken van de mogelijkheden om de vier groeiaanjagers elkaar wederzijds te laten versterken en een groter aantal belangrijke businessmogelijkheden te genereren. Regionale organisaties, functional excellence-groepen en gemeenschappelijke diensten zorgen voor een verbeterde performance van de businessgroepen die samen One DSM vormen. DSM zal inspelen op regionale businesskansen en synergieën en zal in de gehele organisatie, wereldwijd, invulling geven aan het streven naar excellence. Om deze strategie te ondersteunen zal het in gang gezette cultuurveranderingsprogramma (gericht op externe oriëntatie, prestatieverantwoordelijkheid en inspirerend leiderschap) verder worden verankerd, waarbij de nadruk zal liggen op samenwerking en snelheid van uitvoering. Dit alles op basis van duurzaamheid (DSM s kernwaarde) en een geloof in diversiteit, inclusief internationalisatie. DSM heeft zichzelf ambitieuze doelen gesteld voor de komende strategieperiode. Nu zijn transformatie is afgerond kan DSM zich richten op groei en groeiversnelling. De onderneming heeft hoge aspiraties, die zijn gebaseerd op een inschatting van de kansen, vooral in snelgroeiende economieën. Voor 2013 heeft DSM twee rendementsdoelstellingen geformuleerd: een stijging van de som van bedrijfsresultaat plus afschrijvingen (Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization EBITDA) tot een niveau van 1,4 1,6 miljard en een toename van het bedrijfsresultaat als percentage van het gemiddeld geïnvesteerd vermogen (Return on Capital Employed ROCE) tot meer dan 15%. Strategische en financiële doelstellingen Rendementsdoelstellingen EBITDA 1,4-1,6 miljard - ROCE > 15% Omzetdoelstellingen Autonome omzetgroei 5-7% per jaar - Omzet in China van USD 1,5 miljard naar > USD 3 - Omzet in snelgroeiende economieën miljard van ~32% richting 50% van de omzet - Omzet uit innovatie van ~12% naar 20% van de omzet Aspiraties met betrekking tot Emerging Business Areas voor Totale omzet EBA's > 1 miljard 7

12 De doelstelling voor de omzet uit innovatie die voortaan wordt gemeten als de omzet uit innovatieve producten en toepassingen die in de laatste vijf jaar zijn geïntroduceerd bedraagt ongeveer 20% van de totale netto-omzet in Voor de periode kunnen kapitaalinvesteringen worden verwacht die op een vergelijkbaar niveau liggen als in de periode van de versnelde Vision 2010-strategie (gemiddeld miljoen per jaar). Voor de gehele periode zullen de investeringen naar verwachting 2,5-2,7 miljard bedragen, waarvan circa USD 1 miljard in China. Daarnaast streeft DSM ernaar het werkkapitaal als percentage van de netto-omzet beneden de 19% te houden. Voor de Emerging Business Areas (EBA s) streeft DSM naar een gecombineerde omzet van meer dan 1 miljard in Op het gebied van duurzaamheid zijn een aantal ambitieuze doelstellingen en aspiraties geformuleerd. Voor zijn de volgende ambities voor waarde creërende duurzaamheidsperformance vastgesteld: - Dow Jones Sustainability Index: toppositie (SAM Gold Class, wat betekent dat de totaalscore ten minste 75% is en het verschil met de SAM sectorleider minder dan 5%) - ECO+ (innovatie): 80% van pijplijn is ECO+ - ECO+ (lopende activiteiten): van ~34% richting 50% - Energie-efficiency: 20% verbetering in 2020 vergeleken met Emissies van broeikasgassen: -25% (absoluut) in 2020, vergeleken met Engagement Survey: richting High Performance Norm 1 - Diversiteit & Mensen: nader te definiëren in 2011 Snelgroeiende Economieën: van 'reaching out' naar 'truly global' Alles wijst erop dat in het komende decennium snelgroeiende economieën zoals China, India, Brazilië en Rusland en andere opkomende gebieden de belangrijkste aanjagers van de wereldeconomie zullen zijn. DSM heeft met al zijn activiteiten actief ingespeeld op groeikansen in de snelgroeiende economieën. In de afgelopen vijf jaar is het aandeel van deze economieën in de omzet gestegen van 22% in 2005 tot ongeveer 32%. De laatste jaren heeft DSM een sterke lokale aanwezigheid opgebouwd in verschillende regio s. Een significante factor in dit opzicht is dat DSM de ambitieuze Vision 2010-doelstelling van USD 1,5 miljard (was eerst USD 1,0 miljard en werd in 2007 verhoogd) voor de omzetgroei in China zelfs wist te overtreffen. DSM heeft nu de ambitie om deze aanpak te verbreden en versneld te gaan groeien in meerdere economieën en regio s. Verwacht wordt dat het aandeel van de snelgroeiende economieën in de totale netto-omzet tussen nu en 2015 richting 50% zal stijgen, en dat ruim 70% van de groei van DSM in de periode tot en met 2015 zal plaatsvinden in snelgroeiende economieën. DSM zal sterk gefocust blijven op China en verwacht dat zijn omzet in China zal stijgen van USD 1,5 miljard tot meer dan USD 3,0 miljard in Ter ondersteuning van deze groei is DSM van plan in deze strategieperiode USD 1 miljard te investeren in China. DSM gaat ook zijn aanwezigheid in andere markten versterken, met een verdubbeling of zelfs verdriedubbeling van de omzet in India, Latijns Amerika en Rusland. Om deze groeiambities waar te maken zal DSM zijn organisatie op verschillende punten moeten aanpassen, zodat besluitvorming en innovatie op lokaal niveau gemakkelijker worden. DSM stelt zich nu ten doel zijn activiteiten werkelijk te internationaliseren, waardoor de onderneming dichter bij zijn belangrijkste markten en klanten zal gaan opereren. De regionale activiteiten worden versterkt en diversiteit en innovatie worden bevorderd. De sterkere regionale infrastructuur zal worden gecombineerd met heldere verantwoordelijkheden voor regionale groei op bestuursniveau. DSM is van plan om in de komende twee jaar: - een dubbele standplaats te creëren voor leden van de Raad van Bestuur met verantwoordelijkheid voor de regionale groei in Azië en de Verenigde Staten; - het hoofdkantoor van de businessgroepen DSM Fibre Intermediates, DSM Engineering Plastics en DSM Anti- Infectives te verplaatsen naar Azië; - het hoofdkantoor van DSM Biomedical te verplaatsen naar de Verenigde Staten; - de activiteiten op het gebied van biobrandstoffen, een onderdeel van DSM Bio-based Products & Services (voorheen DSM White Biotechnology), te verplaatsen naar de Verenigde Staten; - nieuwe Innovation Centers te vestigen in China en India; - de bestaande Innovation Centers in de VS en Japan uit te breiden; - de capaciteiten, de infrastructuur en het management in de regio s te versterken om de business te laten profiteren van regionale inzichten en om groei en innovatie in de regio s te ondersteunen. 1 De High Performance Norm is samengesteld uit de bovenste 25% werknemersscores van de geselecteerde externe benchmark-organisaties. 8

13 Verder heeft DSM de rol van president ingevoerd in China, India, Japan, Latijns-Amerika, Rusland en de Verenigde Staten. De verantwoordelijkheid voor regionale groei en synergie wordt toegewezen aan specifieke leden van de Raad van Bestuur. Innovatie: van het bouwen van de machine naar verdubbeling van de output Sinds de aankondiging in 2005 dat DSM sterk ging inzetten op innovatie als onderdeel van de Vision strategie heeft de versterkte aandacht voor innovatie zich in ruime mate uitbetaald, zoals blijkt uit het feit dat talrijke mijlpalen werden behaald. De meest tastbare daarvan is dat DSM de doelstelling van 1 miljard extra omzet uit innovatie in 2010 vergeleken met 2005 ruimschoots heeft gehaald ondanks de sterke tegenwind sinds het vierde kwartaal van Verder heeft DSM grote vooruitgang geboekt bij het verbeteren van de innovatieactiviteiten en -cultuur in de onderneming en is het jaarlijkse aantal nieuwe productintroducties aanzienlijk opgevoerd (van ongeveer 25 in 2006 tot een stabiel aantal van ongeveer 60 per jaar nu). Daarnaast vormen de Emerging Business Areas (EBA s) sterke platforms voor langetermijngroei die de beschikbare competenties in Life Sciences en Materials Sciences optimaal combineren. DSM wil het proces van waardecreatie uit innovatie in een hogere versnelling brengen. Dat zal onder meer zichtbaar worden in een nog hogere innovatiesnelheid en dus in een nieuwe, uitdagende innovatiedoelstelling en een ambitieus groeiperspectief voor de EBA s DSM Bio-based Products & Services, DSM Biomedical en DSM Advanced Surfaces. Daarnaast zal DSM in de gehele onderneming een platformbenadering voor innovatie invoeren. Een lijst van deze platforms is opgenomen in het hoofdstuk over innovatie dat begint op pagina 71 van het Integrated Annual Report. De focus op de EBA-programma s Personalized Nutrition en Specialty Packaging zal worden verminderd en deze zullen worden voortgezet met partners, afgestoten of naar andere DSMonderdelen worden overgebracht DSM definieert zijn innovatiedoelstelling voortaan op een nieuwe manier die beter aansluit op wat andere innovatieve bedrijven gebruiken: als percentage van de omzet dat wordt gegenereerd door nieuwe producten en toepassingen die in de laatste vijf jaar zijn geïntroduceerd. Deze doelstelling komt in de plaats van een absolute hoeveelheid extra omzet uit innovatie. DSM wil de omzet uit innovatie verhogen van 12% naar 20% van de totale omzet in Dit weerspiegelt het streven naar verdere stimulering van innovatieve groei, naast portfoliovernieuwing en een hogere innovatiesnelheid. Voor de gecombineerde omzet van de EBA s is de doelstelling meer dan 1 miljard in Duurzaamheid: van verantwoordelijkheid naar business driver DSM kiest bewust voor een bredere benadering van duurzaamheid. Van een interne waarde en een instrument waarmee een verantwoorde bijdrage aan de samenleving kan worden geleverd is duurzaamheid uitgegroeid tot strategische aanjager. DSM s strategie is nauw verbonden met de missie van de onderneming om een betere kwaliteit van leven te creëren voor huidige en toekomstige generaties, en daarom is DSM trots op zijn sterke track record voor wat betreft duurzaamheidsprestaties. DSM is van mening dat duurzaamheid de komende decennia de belangrijkste onderscheidende factor en bron van toegevoegde waarde zal zijn en dat DSM zich in een unieke positie bevindt om nieuwe waarde creërende mogelijkheden te benutten. DSM heeft nieuwe en ambitieuze aspiraties geformuleerd voor duurzaamheid: in 2015 zullen ECO+-producten goed zijn voor meer dan 80% van de omzet uit innovatie en tegen de 50% van de totale netto-omzet uit lopende activiteiten (vergeleken met naar schatting 34% in september 2010). De kwalificatie ECO+ is gebaseerd op het oordeel van interne experts, dat tot stand is gekomen na evaluatie van diverse impactcategorieën waarbij voor een groeiend aantal producten een levenscyclusanalyse is toegepast. De impactcategorieën die DSM toepast zijn menselijke gezondheid, de kwaliteit van ecosystemen en natuurlijke hulpbronnen. Dankzij deze ontwikkelingen wordt DSM een industrieleider en een voorkeurspartner bij het creëren van waarde via duurzaamheid. Om deze ambitieuze doelen te bereiken wordt duurzaamheid in toenemende mate ingebed in alle activiteiten van DSM (zie pagina 72 voor een definitie van ECO+). Wereldwijde trends zoals bevolkingsgroei en toenemende welvaart (ook in snelgroeiende economieën), de druk op natuurlijke hulpbronnen, overexploitatie en vervuiling creëren uitdagingen die op elk niveau moeten worden aangepakt: - Responsible care: verbetering van DSM s eigen ecologische voetafdruk door middel van initiatieven om energieverbruik, emissies en afvalproductie te verminderen - Innovatieve nieuwe producten: het ontwikkelen van nieuwe producten die duidelijke ecologische (ECO+) of maatschappelijke voordelen bieden vergeleken met mainstream alternatieven - Creëren van duurzame waardeketens: verbetering van de ecologische voetafdruk in een gehele waardeketen door verbetering van inkoop, processen en/of producten - Andere inrichting van waardeketens: toepassing van innovatieve technologieën en partnerships om nieuwe, 9

14 fundamenteel andere oplossingen te bedenken die het aanzien van de industrie veranderen DSM streeft met zijn geïntegreerde Triple P-benadering naar waardecreatie voor alle stakeholders langs drie dimensies tegelijk: - People: het verbeteren van de kwaliteit van leven door middel van DSM s activiteiten en innovaties - Planet: het verbeteren van de milieu-impact van DSM s activiteiten en producten (ECO+) - Profit: het creëren van winstgevende businesses en waarde voor DSM s aandeelhouders waarbij tegelijkertijd DSM s ECO+ doelstellingen om oplossingen te leveren voor wereldwijde maatschappelijke behoeften. DSM s People-strategie zal meetbaar betere oplossingen opleveren om behoeften te vervullen en de kwaliteit van leven te verbeteren. De onderneming zet zich in voor de ontwikkeling van internationaal erkende maatstaven voor zijn impact op mensen en gaat een dialoog aan met gemeenschappen, overheden en samenlevingen overal ter wereld om inzicht te krijgen in de behoeften op gebieden zoals gezondheid, voeding en productprestaties. Daarnaast gaat DSM verder investeren in innovatie met betrekking tot DSM s competenties en portfolio om te voorzien in menselijke basisbehoeften, bijvoorbeeld in projecten om verborgen honger en ondervoeding te bestrijden. DSM gaat de creativiteit van zijn steeds mondialer en diverser wordende organisatie benutten om ECO+ innovatie te bevorderen en de ambitieuze doelstellingen voor de ECO+ omzet in 2015 te halen. Daarbij wordt voortgebouwd op DSM s sterke ECO+ innovatieplatform, met bijvoorbeeld coatings voor zonnecellen, watergedragen verven, biogebaseerde materialen, halogeenvrije kunststoffen, enz. Daarnaast werkt DSM samen met leveranciers aan verbetering van de totale voetafdruk van de waardeketens waarin de onderneming actief is. DSM s Profit-doelstelling omvat het vertalen van innovatieve duurzame oplossingen in sterke waardecreërende businesses die voorzien in onvervulde behoeften. Door de versterkte focus op inzicht in (maatschappelijke) behoeften zal DSM de winstgevendheid van zijn ECO+ businesses en Peopleoplossingen op verschillende manieren verhogen. Dat gebeurt onder meer door te voorzien in de behoefte aan schonere en groenere technologieën, door specifiek op snelgroeiende economieën gerichte producten te ontwikkelen en door duurzaamheid als criterium te hanteren bij acquisities en partnerships. Base of the Pyramid en Cradle to Cradle zijn voorbeelden van duurzame businessmodellen (zie pagina 24 en 25). Om het winstpotentieel van Triple P te benutten voor zijn business gaat DSM Triple P volledig integreren in zijn organisatie, activiteiten en verslaglegging. In de businessplanning- en innovatieprocessen en bij de kwartaalreviews van alle businesses wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met Triple P en de uitkomsten van stakeholder engagement. De businessgroepen gaan duurzaamheidsorganisaties opzetten en verder uitbouwen. In 2011 wordt een Sustainability Advisory Board bestaande uit een divers samengestelde en internationale groep externe experts opgericht om advies te geven en als klankbord te fungeren voor de Raad van Bestuur. Acquisities & Partnerships: van portfoliotransformatie naar driving focused growth Door niet-kernactiviteiten te desinvesteren en door selectieve acquisities te doen heeft DSM zich getransformeerd tot een onderneming die zich volledig focust op Life Sciences en Materials Sciences. Sinds 2007 heeft de onderneming Stamicarbon, DSM Energy, DSM s belang in Noordgastransport, Citric Acid Europe, Thermoplastic Elastomers (Sarlink van DSM Elastomers), DSM Special Products, DSM Agro en DSM Melamine verkocht. Voor de verkoop van de Keltan -business van DSM Elastomers is een overeenkomst getekend en voor de activiteiten met betrekking tot maleïnezuuranhydride en afgeleide producten loopt het verkoopproces nog. Zoals veel andere ondernemingen is DSM voorzichtig geweest met acquisities tijdens de financiële crisis en de economische teruggang. In de periode zijn echter wel een aantal kleinere acquisities en durfinvesteringen gedaan. Om een paar voorbeelden te geven: in 2008 kocht DSM The Polymer Technology Group, een biomedische onderneming, waardoor toegang werd verkregen tot waardevolle kennis en klantrelaties in de biomedische markt. Met de acquisitie van Pentapharm in 2007 verwierf DSM een leidende positie in de ontwikkeling en productie van actieve ingrediënten voor de persoonlijke verzorgingsindustrie. DSM Venturing heeft momenteel voor ongeveer 60 miljoen geïnvesteerd in veelbelovende ondernemingen en leidende durfkapitaalfondsen. DSM stelt per jaar tot 30 miljoen beschikbaar voor investeringen in venturing-activiteiten. In 2010 bereikte DSM overeenstemming over de overname van Bayers industriële premixbusiness in Korea terwijl de acquisitie van de polyamide 6 polymeerfabriek van Nylon Polymer Company, LLC in de Verenigde Staten werd afgerond. Ook de ruil van de Novamid TM polyamidebusiness van Mitsubishi Chemical Corporation tegen DSM s Xantar polycarbonaatbusiness werd afgerond. 10

15 DSM heeft ook op veel gebieden joint ventures en partnerships gevormd, met als meest recente voorbeelden de joint venture met Roquette voor biobarnsteenzuur en een samenwerkingsovereenkomst met de Australische regering voor het ontwerpen, bouwen en bedrijven van de eerste grote Australische productiefaciliteit voor biofarmaceutica. De onderneming beschikt over de kennis en de middelen mensen en financiën om te investeren in geselecteerde acquisities en partnerships. De overeenkomst met Sinochem Group voor de vorming van een 50/50 wereldwijde joint venture voor de businessgroep DSM Anti-Infectives is een van de eerste mijlpalen die DSM heeft aangekondigd na de formulering van de nieuwe strategie. In december 2010 kondigde DSM de voorgenomen overname aan van Martek, een Amerikaanse producent van hoogwaardige producten van microbiële oorsprong die gezondheid en welzijn bevorderen via voeding. Dit wordt DSM s eerste grote acquisitie na de succesvolle transformatie tot een Life Sciences en Materials Sciences-onderneming. Elke potentiële acquisitie of partnership wordt door DSM beoordeeld aan de hand van strenge criteria op het gebied van strategie, financiën en duurzaamheid. Bij het screenen wordt een eerste selectie gemaakt op basis van de strategische fit. Op de zo verkregen shortlist worden de financiële criteria toegepast. Een belangrijk strategisch criterium is dat de business of partner een leidende positie moet toevoegen of versterken en waarde moet toevoegen aan DSM voor wat betreft technologische en/of marktcompetenties. DSM is ook op zoek naar mogelijkheden ter versterking van competenties en marktposities voor de andere drie strategische aanjagers van groei: uitbreiding in Snelgroeiende Economieën, Innovatie en Duurzaamheid. DSM stelt alles in het werk om zijn Single-A kredietwaardigheidsrating te behouden, en daarom is het voornaamste financiële criterium dat iedere acquisitie vanaf het begin moet bijdragen aan de winst per aandeel en aan de realisatie van de andere financiële doelstellingen. In het uitzonderlijke geval dat er zich een zeer aantrekkelijke overnamemogelijkheid voordoet van een omvang die de financiële ratio's onder druk zou zetten, kan DSM bereid zijn een tijdelijke afwijking te accepteren van de kredietmaatstaven die passen bij de beoogde kredietbeoordeling. DSM is echter van mening dat een Single-A kredietwaardigheidsrating noodzakelijk is om te zorgen dat de onderneming te allen tijde voldoende financiële en strategische flexibiliteit bezit. Na een dergelijke acquisitie zou DSM s beleid erop gericht zijn de balans en de onderliggende financiële kengetallen zodanig te managen dat de ratio s binnen korte tijd weer voldoen aan de Single-A status. Er zijn uitzonderingen op het criterium ten aanzien van de winst per aandeel. Bij acquisities van kleine, innovatieve groeiactiviteiten kan dat criterium bijvoorbeeld misschien minder relevant zijn. Het combineren van groei-aanjagers DSM s vier strategische groei-aanjagers zijn stuk voor stuk belangrijk, maar ze versterken elkaar ook. Door meerdere aanjagers met elkaar te combineren kan DSM een groter aantal businessmogelijkheden met groot potentieel genereren. In 2009 opende DSM de DSM China Campus in Shanghai om de lokale competenties op het gebied van research & development te versterken. Deze researchfaciliteit, DSM s grootste en belangrijkste buiten Europa en de VS, fungeert als incubator voor DSM s lokale innovatiecompetentie. De voorgenomen acquisitie van een belang van 51% in AGI Corporation (Taiwan) stelt DSM in staat om niet alleen zijn platform voor UV-technologie (een innovatieve en milieuvriendelijke technologie) te versterken, maar ook zijn positie in snelgroeiende economieën uit te breiden. Dat betekent dat bij deze acquisitie alle vier de groei-aanjagers een rol spelen. Organisatie en cultuur Om alle vier de groei-aanjagers op het beoogde hogere niveau te brengen, transformeert DSM zijn organisatie en cultuur zodat er een werkelijk mondiale organisatie wordt gecreëerd en de onderneming zijn strategische ambities kan verwezenlijken. Door regionale businesses te versterken en meer bevoegdheden te verlenen zal DSM lokale marktinzichten en relaties verdiepen. Tegelijkertijd zorgt de One DSM -benadering en -filosofie voor steeds verdere verbetering van kennisuitwisseling en samenwerking tussen businesses, functies en regio s, zodat de onderneming de voordelen van diversiteit ten volle kan benutten. One DSM is een wereldwijde inspanning om een sterk presterende organisatie met goede netwerken te creëren waarmee DSM zijn doelstellingen en ambities kan realiseren. De businessgroepen, met een focus op klanten en markten, zijn de primaire bouwstenen, zowel in organisatorisch opzicht als vanuit businessoogpunt. De regionale organisaties zullen de businessgroepen versterken door infrastructuur en kennis en kunde te verschaffen die de business ondersteunt. Verder zorgen de regionale organisaties ook voor lokale innovatie in geselecteerde landen en vormen zij het gezicht van DSM tegenover externe stakeholdergroepen. De regionale organisaties dragen gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor versnelde groei van de omzet. 11

16 Dit alles wordt ondersteund en geoptimaliseerd door Functional Excellence-groepen (waarin de functionele expertise en implementatiekennis van de gehele onderneming wordt gebundeld) en gemeenschappelijke diensten (die op specifieke gebieden efficiënte diensten van hoge kwaliteit verlenen binnen de gehele onderneming). Samenwerking tussen businesses en regio s, effectieve kennisuitwisseling, leren en open innovatie zullen tot synergie leiden. Functional excellence wordt geïmplementeerd door middel van een wereldwijde benadering. De transformatie van DSM s organisatie wordt verder ondersteund door DSM s cultuurveranderingsprogramma, dat een gemeenschappelijk inzicht heeft gecreëerd in essentiële DSM-waarden en principes die tot groei leiden: - Externe oriëntatie en innovatiegedrevenheid: DSM dichter bij klanten, leveranciers, partners en andere invloedrijke instanties, zoals niet-gouvernementele organisaties en vele externe partijen, brengen - Prestatieverantwoordelijkheid: ambitieuze doelstellingen formuleren, resultaten leveren, leren van fouten, zowel individueel als collectief - Inspirerend leiderschap: de complementaire en consistente combinatie van richting aangeven met ambitie en passie, besluiten nemen op basis van een gezond gevoel van urgentie, en verbindingen leggen met mensen door authenticiteit, betrokkenheid en een sterke motivatie te tonen. DSM s cultuurveranderingsprogramma zal verder worden uitgerold met de nadruk op samenwerking en snelheid van uitvoering. Dit alles op basis van duurzaamheid (DSM s kernwaarde) en een geloof in diversiteit, inclusief internationalisatie. Bij DSM ligt de focus bij diversiteit nu op gender, nationaliteit en achtergrond. Onderzoek heeft aangetoond dat dit de sterkste onderscheidende factoren zijn bij het creëren van een meer gebalanceerde mix van gedrag en mindsets. DSM is op weg om een werkelijk mondiale organisatie te worden met meerdere dynamische regionale centra die zich elk op lokale/regionale markten en klantbehoeften focussen. Daarbij wordt diversiteit gezien en gewaardeerd als een sleutelfactor die de onderneming helpt zich aan te passen aan een onzekere, snel veranderende wereld en als een bron van nieuw innovatiepotentieel. van One DSM. In 2010 is de DSM Code of Business Conduct uitgerold in de DSM-organisatie, waarbij ondernemingsbreed gebruik werd gemaakt van een e-learning tool. Zie pagina 51 van het Integrated Annual Report voor meer informatie hierover. Met het cultuurveranderingsprogramma behoudt DSM zijn focus op externe oriëntatie en innovatie, prestatieverantwoordelijkheid en inspirerend leiderschap op basis van een gezamenlijk geloof in duurzaamheid en diversiteit. Ook gaat DSM meer nadruk leggen op: - samenwerking: DSM-ers gaan beter samenwerken met collega s, klanten, partners, de overheid, regelgevende instanties en andere belangrijke opinieleiders; - snelheid: het wordt gemakkelijker om kennis uit te wisselen, te leren en informatie te versturen, zodat er sneller en effectiever besluiten kunnen worden genomen; - nieuwe manieren van werken: flexibele werkwijzen en een bijbehorende flexibel beleid worden ingevoerd. Verdere internationalisatie van DSM s personeel en van het hogere management is een eerste noodzaak om van DSM een werkelijk mondiale onderneming te maken. Een nieuw merk voor een nieuw tijdperk DSM s transformatie tot een Life Sciences en Materials Sciences-onderneming die actief is op het gebied van gezondheid, voeding en materialen is nu afgerond. Daarom is de introductie van een nieuw concernmerk een logische stap. Het nieuwe merk laat heel duidelijk zien aan klanten, leveranciers, aandeelhouders, de samenlevingen waarin de onderneming actief is en de DSM-werknemers dat DSM een bladzijde heeft omgeslagen. Het nieuwe merk is een symbool van de overgang van de onderneming naar het nieuwe DSM, een Life Sciences en Materials Sciences-onderneming die inspeelt op belangrijke mondiale maatschappelijke trends. Het nieuwe merk weerspiegelt de algehele positionering intern en extern van de onderneming. Het staat voor het nieuw gecreëerde DSM (de Life Sciences en Materials Sciencesonderneming) en de DSM-cultuur (die zich aanpast aan de nieuwe portfolio). Bovendien vertegenwoordigt het de waarden van DSM en de One DSM-filosofie en sluit het aan bij de missie om een betere kwaliteit van leven te creëren voor huidige en toekomstige generaties. De One DSM -filosofie verschaft een sterk platform ter ondersteuning van internationalisatie en ter bevordering van waarde creërend gedrag. De gemeenschappelijke missie, de kernwaarde en de businessprincipes maken integraal deel uit 12

17 13

18 Verslag van de Raad van Bestuur Belangrijkste ontwikkelingen van 2010 Algemeen De sterke financiële resultaten over 2010 weerspiegelen DSM s focus op innovatie en klanten wereldwijd, en DSM s aanpak van kosten en cash. DSM werd bij dat alles geholpen door een verbeterend economisch klimaat. Binnen de Life Sciencesactiviteiten bleef de Nutrition-business zeer goed presteren, terwijl bij Pharma verbetering nodig is. De activiteiten binnen Materials Sciences lieten gedurende het jaar een significante verbetering zien, met een recordresultaat voor Polymer Intermediates. Het jaar 2010 vormde de afsluiting van een periode waarin DSM zich heeft getransformeerd tot een onderneming die zich helemaal op Life Sciences en Materials Sciences richt. DSM heeft met succes zijn Vision 2010-strategie afgerond, inclusief de verkoop van de resterende niet-kernactiviteiten binnen de beloofde termijn. Vervolgens is DSM, via een reeks belangrijke transacties, begonnen aan het opzetten van additionele sterke groeiplatforms voor de volgende fase in zijn strategie DSM in motion: driving focused growth. Voorbeelden zijn de aangekondigde acquisitie van Martek en de aangekondigde joint venture met Sinochem voor de anti-infectives business. DSM heeft er vertrouwen in dat 2010 de basis heeft gelegd voor de realisatie van zijn nieuwe strategische doelstellingen op het gebied van groei en winstgevendheid, en stelt daarom nu voor om het dividend te verhogen van 1,20 naar 1,35 in plaats van de in september 2010 aangekondigde 1,30. De resultaten over 2010 lieten een zeer sterke verbetering zien ten opzichte van het recessiejaar Met uitzondering van Pharma verbeterden alle activiteiten hun resultaten. De verbeterde businessomstandigheden en de snelle maatregelen die DSM nam als reactie op de economische teruggang resulteerden in het beste bedrijfsresultaat ooit voor de activiteiten die samen de nieuwe DSM-portfolio vormen. Voor de meeste activiteiten was de eerste helft van het jaar beter dan de tweede helft, doordat in de eerste helft hernieuwde vooraadopbouw plaatsvond verderop in de bedrijfskolom en doordat de valutakoersen veel gunstiger waren. DSM s focus op cash bleef een hoge prioriteit. De middelen uit bedrijfsactiviteiten bedroegen 1,1 miljard. In combinatie met de opbrengst uit desinvesteringen en het voorzichtige investeringsbeleid zorgde dit voor een nettoschuld van minus 108 miljoen ultimo jaar. DSM heeft daarmee een uitstekende uitgangspositie om zijn strategische ambities te realiseren. Met 19% was de autonome omzetontwikkeling in 2010 zeer sterk vergeleken met Nutrition liet een sterke volumegroei zien, bij enigszins lagere prijzen. Bij gelijkblijvende wisselkoersen bleef de omzet bij Pharma vrijwel onveranderd. Bij Materials Sciences stegen de volumes zeer sterk en waren de activiteiten van de meeste businesses terug op het niveau van voor de crisis. Vooral bij Polymer Intermediates ontwikkelden de prijzen zich zeer goed. Netto-omzet x miljoen Nutrition Pharma Performance Materials Polymer Intermediates Other activities Totaal Het bedrijfsresultaat was 752 miljoen, 74% hoger dan in Na een resultaatgroei van 17% in 2009 realiseerde Nutrition in 2010 een groei van 9%. Dit weerspiegelt het vermogen van Nutrition om zijn marktpositie te versterken op basis van zijn innovatie- en differentiatiestrategie in combinatie met een goede bedrijfsvoering. De resultaten voor Pharma waren lager. Dit had te maken met de aanhoudende problemen in de farmaceutische industrie en het eenmalige effect van griep-gerelateerde activiteiten op het gebied van steriele vaccins in Het bedrijfsresultaat voor Performance Materials was substantieel beter dan in 2009 en kwam uit boven het niveau van Polymer Intermediates presteerde uitstekend en realiseerde zijn beste resultaat ooit. Bij zowel caprolactam als acrylonitril was dit te danken aan marges. Nutrition Zowel de omzet als het bedrijfsresultaat lag in 2010 boven het niveau van De autonome omzetgroei was 2%, vooral dankzij hogere volumes. Het bedrijfsresultaat van DSM Nutritional Products en DSM Food Specialties nam verder toe dankzij goede marktomstandigheden, uitstekend presterende fabrieken, een goede beheersing van de kosten en gunstige valutakoersen. Het cluster bleef zich focussen op zijn waarde boven volume -strategie. Pharma De autonome omzetontwikkeling was -1%. Het vergeleken met 2009 veel lagere bedrijfsresultaat werd voornamelijk veroorzaakt door DSM Pharmaceutical Products, dat bleef kampen met moeilijkheden als gevolg van een geringe vraag vanuit farmaceutische ondernemingen, vertraagde goedkeuringsprocedures en het wegvallen van enkele grote contracten. Het verbeterde resultaat van de doorlopende 14

19 activiteiten van DSM Anti-Infectives woog niet geheel op tegen het verlies van marge als gevolg van de beëindiging van de productie van clavulaanzuur in Performance Materials De autonome omzetgroei bedroeg 31%. Daarmee lieten alle drie de businessgroepen een zeer sterk herstel zien ten opzichte van het zwakke jaar Bij DSM Dyneema bleven de prijzen gelijk, maar bij de andere businessgroepen stegen ze duidelijk. De omzetstijging werkte door in het bedrijfsresultaat, dat significant verbeterde, vooral dankzij hernieuwde voorraadopbouw verderop in de bedrijfskolom in de eerste helft van het jaar. De tweede helft van het jaar werd beïnvloed door gestegen grondstofprijzen. Polymer Intermediates De autonome omzetgroei was 59% dankzij zeer goede marktomstandigheden voor zowel caprolactam als acrylonitril, die de basis vormden voor een historisch hoog bedrijfsresultaat. Bedrijfsresultaat plus afschrijvingen (EBITDA), doorlopende activiteiten x miljoen Nutrition Pharma Performance Materials Polymer Intermediates Other activities (134) (122) Totaal Other activities Het bedrijfsresultaat bleef op hetzelfde niveau als in Tegenover hogere projectgerelateerde kosten stonden hogere resultaten voor enkele resterende niet-kernactiviteiten. Financiele resultaten De nettofinancieringslasten bedroegen in miljoen, 18 miljoen minder dan in De belastingdruk over het gehele jaar (doorlopende activiteiten) bedroeg 24%. Over het gehele jaar kwamen de bijzondere posten (na belastingen) uit op een verlies van 40 miljoen. De nettowinst vóór bijzondere posten bedroeg 547 miljoen. Dit was 303 miljoen hoger dan in De totale nettowinst steeg ten opzichte van 2009 met 170 miljoen en kwam uit op 507 miljoen. De nettowinst per aandeel bedroeg in ,03, tegenover 2,01 in Dankzij DSM s sterke focus op cash bedroegen de mddelen uit bedrijfsactiviteiten over het gehele jaar miljoen. Het operationeel werkkapitaal (doorlopende activiteiten) als percentage van de netto-omzet daalde van 18,6% ultimo 2009 naar 17,9% ultimo De totale middelen aangewend voor investeringen bedroegen in miljoen. Dit was 41 miljoen minder dan in 2009 ( 457 miljoen). Ten opzichte van ultimo 2009 daalde de nettoschuld met 938 miljoen, resulterend in een nettoschuld van minus 108 miljoen. Ultimo 2010 was er voor 837 miljoen geïnvesteerd in hoogrenderende termijndeposito s (looptijd 3 tot 6 maanden), die in het kasstroomoverzicht worden verantwoord als Kortlopende beleggingen. Duurzaamheid DSM is van mening dat duurzaamheid in de komende decennia een belangrijke onderscheidende factor en bron van toegevoegde waarde zal zijn. Alle duurzaamheidsdoelstellingen van DSM s Vision 2010-strategie zijn gehaald. In 2010 daalden zowel het totale energieverbruik als de emissies van broeikasgassen (in CO 2 -equivalenten) met 22%. De daling was vooral een gevolg van desinvesteringen. De energie-efficiency in 2010 was 8% beter dan in 2005, waarmee de doelstelling is gehaald. In 2010 hield DSM zijn derde wereldwijde Employee Engagement Survey. Vergeleken met het tweede onderzoek, dat in 2009 werd gehouden, verbeterde de mate van betrokkenheid van de medewerkers (het percentage dat positief scoorde) met drie procentpunt. Met deze score zit DSM binnen acht procentpunt van de externe betrokkenheidsbenchmark van sterk presterende ondernemingen (met 79% positief ), en dat is de klasse waartoe DSM wil behoren. In 2010 waren 89% van DSM s innovaties ECO+ oplossingen, vergeleken met 78% in DSM behaalde in 2010 wederom de toppositie op het gebied van duurzaamheid in de mondiale chemische sector volgens de Dow Jones Sustainability Index, net als in 2004, 2005, 2006 en

20 Als onderdeel van de nieuwe strategie, DSM in motion: driving focused growth, heeft DSM de ambitie uitgesproken om de volgende stap te zetten op het gebied van duurzaamheid, van verantwoordelijkheid naar business driver. Meer informatie hierover kan worden gevonden in het hoofdstuk DSM in motion: driving focused growth. Vanaf het eerste kwartaal van 2011 gaat DSM een aantal duurzaamheidskentallen rapporteren. Tegelijk met de cijfers over 2010 publiceert DSM ook zijn eerste Integrated Annual Report, een combinatie van jaarverslag en Triple P verslag. De transparantie waarmee DSM over duurzaamheid rapporteert is eens te meer tot uitdrukking gekomen in de toekenning van de GRI A+ status aan het Integrated Annual Report. Vision 2010 Er is een eind gekomen aan het tijdvak waarvoor DSM de strategie Vision 2010 Building on Strengths had geformuleerd. Kort samengevat bouwde deze strategie voort op DSM s track record voor wat betreft transformatie van de portfolio en werd de focus op Life Sciences en Materials Sciences er versneld mee aangescherpt. Deze focus werd gevoed door vier belangrijke maatschappelijke trends: klimaatverandering, gezondheid en welzijn, functionaliteit en performance, en opkomende economieën. Een belangrijk onderdeel van de strategie was erop gericht van Life Sciences en Materials Sciences activiteiten met een aantrekkelijk groeipotentieel te maken, niet alleen afzonderlijk maar ook in combinatie. Er zijn veel mogelijkheden voor kruisbestuiving tussen Life Sciences en Materials Sciences intern de X-factor genoemd. DSM is ervan overtuigd dat biotechnologie, een techniek die traditioneel wordt geassocieerd met Life Sciences, in toenemende mate een rol zal spelen bij de ontwikkeling van nieuwe, groenere en schonere (bio)materialen, terwijl hoogwaardige materialen steeds meer zullen worden ingezet in medische toepassingen op het gebied van Life Sciences. De Emerging Business Areas creëren groeiplatforms die zijn gebaseerd op de sterktes en synergieën die samenhangen met DSM s posities in Life Sciences en Materials Sciences. Tot de belangrijkste bouwstenen van de in september 2007 aangekondigde versnelde Vision 2010-transformatie behoren het in hoger tempo omvormen van de activiteitenportfolio, het formuleren van ambitieuze nieuwe doelstellingen, maatregelen die betrekking hebben op de aandeelhouders van DSM en een versterking van DSM s Triple P-beleid. Niet alleen is de Vision 2010-doelstelling om tussen 2006 en miljard extra omzet te genereren uit innovatie ruimschoots gehaald, DSM is er ook in geslaagd om het aantal nieuwe producten te verhogen. DSM wordt nu gezien als technologieleider op het gebied van tweede-generatie biobrandstoffen en biogebaseerde materialen. Door alert, krachtig en effectief in te spelen op de veranderende economische omstandigheden (door zich te focussen op kosten, cash en werkkapitaal en de nettoschuld te verkleinen) zonder van de uitgezette koers af te wijken (door zich te blijven concentreren op klanten, innovatie en DSM s kernwaarde: duurzaamheid) is DSM, zoals uit de resultaten blijkt, als een sterkere onderneming uit de periode van economische teruggang tevoorschijn gekomen. Omvorming van de activiteitenportfolio In de afgelopen drie jaar heeft DSM zich door de verkoop van niet-kernactiviteiten en door selectieve acquisities omgevormd tot een onderneming die zich geheel richt op Life Sciences en Materials Sciences. Desinvesteringen DSM heeft de verkoop van DSM Agro en DSM Melamine aan Orascom Construction Industries afgerond. Het vroegere DSM Agro, nu OCI Agro, produceert ammoniak en kunstmest met een hoog stikstofgehalte voor grasland en landbouwgewassen en is daarmee marktleider in Nederland en een van de marktleiders in Duitsland, Frankrijk en België. Het vroegere DSM Melamine, nu OCI Melamine, is de grootste melamineproducent ter wereld. In 2009 realiseerden de twee businessgroepen met 779 medewerkers een gezamenlijke omzet van 489 miljoen. DSM heeft Citrique Belge verkocht aan Adcuram (Duitland). DSM rapporteerde een boekverlies van circa 40 miljoen als gevolg van deze transactie, hoewel de verkoopprijs, afgezet tegen de winst van het bedrijfsonderdeel, alleszins redelijk is. Circa 250 medewerkers gingen na afronding van de verkoop over naar de nieuwe eigenaar. Een andere desinvestering die werd afgerond was die van DSM Special Products B.V., dat werd verkocht aan Emerald Performance Materials (eigendom van een dochteronderneming van Sun Capital Partners). DSM Special Products maakt onder andere Purox B en Purox C, ingrediënten die worden gebruikt in voedingsmiddelen en diervoeder, evenals in allerlei industriële toepassingen. Verder produceert de onderneming het gezondheidsbevorderende diervoederingrediënt VevoVitall, dat door DSM Nutritional Products verkocht blijft worden. DSM Special Products had ongeveer 125 medewerkers in Rotterdam 16