f') [2-o1 J) j u,_ rj r

Transcriptie

1 PROVINC!1\,: STATE,'-; VAN OVEf< 1,.,00EL Req.nr. f') [2-o1 J) j u,_ rj r Dat. ontv.: 2 2 JUN 2018 Luttenbergstraat 2 Postbus GB Zwolle Telefoon Fax overijssel.nl postbus@overijssel.nl Provinciale Staten van Overijssel KvK !BAN NL45 RABO Inlichtingen bij mw. D.S.M. Wassink telefoon DSM.Wassink@overijssel.nl Onderwerp: Muziekhuis van het Oosten: naar een nieuwe Symfonische Voorziening voor Oost-Nederland Datum Kenmerk 2018/ Pagina 1 Toezending aan Provinciale Staten met oogmerk: [X] ter informatie [ ] anders, en wel: Bijlagen I. Samenwerkingsplan Symfonische Voorziening Landsdeel Oost (te raadplegen via Il. Het Muziekhuis van het Oosten, visiedocument (te raadplegen via III. Advies Raad voor Cultuur, Symfonische Voorziening Landsdeel Oost dd 28 mei 2018 (te raadplegen via IV. Second Opinion Symfonische Voorziening Landsdeel Oost, Bureau Berenschot dd 12 juni 2018 (te raadplegen via 1 Aanleiding Als opmerking vooraf: een gelijkluidende brief ligt voor bij Provinciale Staten in Overijssel en Gelderland. Na een rijksbezuiniging van zo'n 40% met ingang van de periode op het Orkest van het Oosten (OvhO) en Het Gelders Orkest (HGO) adviseert de Raad voor Cultuur in 2016 aan de minister om te komen tot één duurzame en kwalitatief hoogwaardige symfonische voorziening voor Oost Nederland per 1 september De Minister neemt dit subsidieadvies over. De orkesten hebben hiertoe een plan opgesteld: 'Het Muziekhuis van het Oosten'. Dit plan is voor 1 april 2018 ingediend bij Ministerie van OCW (zie ook bijlage 1). Het Ministerie heeft hierop een advies gevraagd van de Raad voor Cultuur. Dit advies is op 28 mei gepubliceerd. In de afgelopen periode hebben de beide provincies samen met Arnhem en Enschede opdracht gegeven voor een second opinion. Dit onderzoek is verricht door Bureau Berenschot en is op 12 juni 2018 afgerond. Terugblik Over de totstandkoming van de symfonische voorziening bent u op verschillende momenten geïnformeerd. In de Statenbrief van 17 mei 2017 (GLD PS /OV PS/2017/438) werd melding gemaakt van de gezamenlijke ambitie van de Oost Nederlandse overheden en het te volgen proces richting een visiedocument van de orkesten. Op 10 januari 2018 bent u door de orkesten uitgenodigd op een informatiebijeenkomst waarin zij hun projectvoorstel hebben gepresenteerd en toegelicht. De daaropvolgende Statenbrief van 31 januari 2018 (GLD PS /OV PS/2018/95) ging andermaal in op de stand van zaken en het te doorlopen proces, alsook op de stappen richting besluitvorming. In de betreffende brief concludeerden wij dat wij in beginsel positief zijn over de Datum verzending 2 2 JUNI 20î6 provi nd ~Verijssel

2 Muziekhuis van het Oosten: naar een nieuwe Symfonische Voorziening voor Oost-Nederland inhoud van het plan van de orkesten en de wijze waarop dit gepresenteerd wordt. Wij delen de gepresenteerde visie. Deze sluit aan op de door de overheden geformuleerde ambitie. Tegelijkertijd constateerden we dat er op dat moment nog veel vragen en onzekerheden zijn over de financiële onderbouwing en de implementatie van het plan. Op 21 februari 2018 is in de commissies van zowel de Staten van Overijssel als die van Gelderland overleg gevoerd over de totstandkoming van de symfonische voorziening. Mede op grond van het debat in beide commissies hebben wij als gezamenlijke Colleges op 6 maart 2018 een brief (GLD kenmerk / OV PS/2018/191) aan de orkestdirecties verzonden. In de brief geven wij andermaal aan dat wij de ambitie volmondig onderschrijven. De brief concludeert dat er op basis van de uitgewerkte plannen van de orkesten een voorstel aan Provinciale Staten zal worden gedaan over (aanvullende) provinciale ondersteuning met een bijdrage die past bij een realistisch en duurzaam plan met activiteiten voor één symfonische voorziening die aantoonbaar aansluiten bij de behoefte van de samenleving c.q. stakeholders. Daarnaast is aangegeven dat op de plannen conform de wens van Provinciale Staten van Overijssel vooraf een second opinion zal worden uitgevoerd en dat het advies van de Raad voor Cultuur betrokken zal worden bij onze besluitvorming. Datum Kenmerk 2018/ Pagina 2 2 Bestaand beleid c.q. kader Stelselwijziging Het Ministerie van OCW werkt aan een herijking van het cultuurbeleid vanaf In de aanloop daartoe verschijnen momenteel sectoradviezen van de Raad voor Cultuur. Voor de Staten van Gelderland geldt dat u over deze sectoradviezen op de hoogte wordt gebracht via mededelingenbrieven en een Statenbrief van 6 december 2017 (GLD PS ). Van belang voor de symfonieorkesten zijn in elk geval de ontwikkelingen rondom het muziekstelsel en die van de stedelijke regio's. Op dit moment is nog niet duidelijk wat de gevolgen voor de orkesten van deze ontwikkelingen zal zijn. We zien echter in het advies van de Raad voor Cultuur over de symfonische voorziening in Oost-Nederland wel opmerkingen hierover. Zo stelt de Raad: 'Deze hervorming aan de vooravond van een mogelijke stelselherziening kan, mits goed uitgewerkt en mits tot stand gebracht in samenspraak met werknemers/musici, de verschillende overheden en culturele/maatschappelijke partners, een voorbeeldstellende functie krijgen voor andere culturele instellingen en stedelijke cultuurregio's'. Relatie van de orkesten met de provincies De relaties van de beide individuele orkesten met de provincies verschillen op dit moment. De provincie Overijssel kent een meerjarige subsidierelatie met het OvhO. Deze subsidierelatie is hersteld nadat in 2015 bleek dat het toen bestaande businessplan niet langer houdbaar was en het voorbestaan van de Overijsselse voorziening werd bedreigd (OV PS/2015/928). Dit businessplan werd ondersteund vanuit een investeringsimpuls van 5 miljoen (OV PS/2011/886) en een afkoop van de prestatiesubsidie 3,325 (OVPS/2012/925). De subsidierelatie is hersteld onder voorwaarde van een Rijksbijdrage BIS , gevestigd en actief in Overijssel, governance op orde en goede samenwerking met collega-instellingen. Als reëel lange termijn perspectief werd hierbij voorzien: intensieve samenwerking danwel integratie met één of meerdere collega instellingen. (OV PS/2015/928) In Gelderland is er op dit moment geen structurele subsidierelatie met HGO. Wel is er sprake van een aflopende investeringsimpuls. Voor deze investeringsimpuls is tweemaal 5 miljoen ter beschikking gesteld: eenmaal voor de periode (GLD PS en GLD PS ) en eenmaal voor de periode (GLD PS ). Doel van deze investeringsimpuls is om Het Gelders Orkest in staat te stellen toe te groeien naar een ondernemend orkestbedrijf. Gedeputeerde Staten van Gelderland constateren dat dit deels gelukt is. Om invulling te kunnen geven aan de doelstellingen van de orkesten, dient ook in Gelderland de structurele subsidierelatie met HGO te worden hersteld. De subsidiëring van een professionele symfonische voorziening past inhoudelijk binnen de kaders van het cultuurbeleid, zoals die door Provinciale Staten van Gelderland zijn vastgesteld in 'Beleef het mee! ( )'.

3 Muziekhuis van het Oosten: naar een nieuwe Symfonische Voorziening voor Oost-Nederland Samenwerking Oost Nederland Landsdeel Oost heeft belang bij een goede nieuwe voorziening, onder andere vanuit het oogpunt van een aantrekkelijk woon- en werkklimaat en een complementaire culturele infrastructuur. Dit geldt voor de beide provincies, voor de standplaatsgemeenten Arnhem en Enschede en voor de belangrijkste gemeentelijke stakeholders Zwolle, Hengelo, Apeldoorn, Nijmegen, Ede en Deventer. Daarnaast geldt dit natuurlijk ook voor diverse muziekinstellingen en -organisaties in ons landsdeel. Binnen Landsdeel Oost werken overheden intensief samen op het terrein van cultuurbeleid. Deze samenwerking heeft in maart 2017 geleid tot de formulering van een ambitiedocument waarin de tien overheden zich gezamenlijk uitspreken voor een symfonische voorziening in Oost-Nederland die breder is dan de optelsom van de twee afzonderlijke orkesten. De Raad voor Cultuur constateert hierover: 'Op dit terrein hebben de overheden in Oost-Nederland een unieke rol op zich genomen, die inspiratie kan bieden voor overige interprovinciale en interlokale samenwerkingen'. 3 Argumenten/afwegingen/risico's Datum Kenmerk 2018/ Pagina 3 Plan orkesten: een voorziening, twee standplaatsen, meer gericht op toekomst en Oost Nederland 'Zoveel mogelijk mensen bereiken met live symfonische muziek!' Zo luidt de missie van de nieuwe symfonische voorziening in Oost Nederland. Een missie die eenvoudig en tegelijkertijd uitdagend is. Om dit te bereiken benoemt men vier pijlers: Verbinden en verankeren: het publiek staat centraal. De voorziening wil een echte netwerkvoorziening zijn, met de wortels in de samenleving. Educatie en talentontwikkeling: het bestaande en succesvolle educatiebeleid wordt verder uitgebouwd. Kwaliteit en ontwikkeling: inzet op excelleren, durf tot exploreren. Duurzaamheid: inzet op duurzaam personeelsbeleid en rentmeesterschap voor live symfonische muziek. De voorziening maakt voor de uitvoering de volgende keuzes: er wordt gekozen voor één orkestvoorziening; er is verankering binnen Oost Nederland met het werken vanuit twee standplaatsen; vooralsnog worden twee merknamen gebruikt; er wordt gestreefd naar optimale orkestbezetting en harmonisering van arbeidsvoorwaarden en er is sprake van een passende ondersteunende organisatie. Er komt één directeur, één Raad van Toezicht, één chef-dirigent en artistieke commissie. De musici, met een gezamenlijke medezeggenschap, fungeren als één orkestformatie maar zullen in wisselende samenstellingen worden ingezet. Om tot uitvoering te komen voorziet het plan van de orkesten in een aanpassing van de formatie om hiermee te kunnen investeren in kwaliteit en flexibiliteit. De groei van formatie komt hiermee niet zozeer ten goede aan uitbreiding van reguliere activiteiten, maar vooral aan 'persoonlijke portefeuilles' van de musici. Bij een persoonlijke portefeuille is er sprake van een individueel urenbudget, waarmee andere activiteiten dan concerten en repetities kunnen worden uitgevoerd. Deze persoonlijke portefeuille is geldig voor alle musici en kan op allerlei manieren worden ingezet. Hierdoor kan sneller worden ingespeeld op een vraag die commerciële kansen biedt of die goed is voor de zichtbaarheid van het orkest. Door middel van deze portefeuilles worden de mogelijkheid en flexibiliteit gecreëerd om activiteiten te doen. Daarmee kan enerzijds invulling worden gegeven aan het verzorgen van podiumactiviteiten als ook aan maatschappelijke activiteiten. De orkesten hebben, conform afspraak voor 1 april 2018, een aanvraag gedaan bij het Ministerie van OCW. Deze aanvraag bestaat uit twee scenario's: een basisscenario op grond van de huidige financiering en een 'wenselijk' scenario, dat uitgaat van de ambities uit het visiedocument en waarvoor aanvullende financiering nodig is. De Raad voor Cultuur en Berenschot hebben zich over beide scenario's gebogen. provi nd ~Verijssel

4 Muziekhuis van het Oosten: naar een nieuwe Symfonische Voorziening voor Oost-Nederland Advies Raad voor Cultuur: positief over gewenst scenario en potentieel voorbeeldstellend De Raad voor Cultuur adviseert de Minister over die instellingen die een beroep doen op een rijkssubsidie. De Raad oordeelt positief over het plan van de orkesten en adviseert de Minister de subsidierelatie voort te zetten. De Raad geeft hierbij wel aan dat deze toekenning van toepassing is wanneer er gekozen wordt voor het z.g. 'gewenste scenario'. In dit scenario is een aanvullende subsidie van de provincies voorzien. Het 'basisscenario' wordt als onvoldoende duurzaam beoordeeld. De raad ziet in de door de orkesten gepresenteerde visie potentie voor een toekomstbestendig orkestbestel. Er ontstaat een orkestvoorziening die is geworteld in het culturele en maatschappelijke klimaat in het gehele landsdeel Oost Nederland. De voorziening kan een voorbeeld stellende functie krijgen voor andere culturele instellingen en stedelijke cultuurregio's. De Raad geeft enkele kritische overwegingen mee over de vormgeving van en eenheid binnen de nieuwe voorziening, inclusief de keuze voor behoud van merknaam en het profiel voor de nieuwe directeur en chef-dirigent. oatum Kenmerk 2018/ Pagina 4 De raad benadrukt dat de periode als pilotperiode kan dienen in de opmaat naar de eerste BIS-aanvraag door de nieuwe muziekvoorziening voor 2021 en verder. Hij adviseert de minister, de gedeputeerden en de wethouders van de betrokken provincies en gemeenten deze periode te gebruiken om hun commitment aan gezamenlijke, structurele investering in de nieuwe orkestvoorziening nader te verkennen in samenspraak met de directie en de raad van toezicht van de nieuwe organisatie, en hierbij ook de te maken prestatieafspraken op elkaar af te stemmen. Het advies van de Raad voor Cultuur treft u als bijlage bij deze brief aan. Onderzoek Berenschot: gewenst scenario potentieel realistisch en geen onoverkomelijke verschillen Naar aanleiding van het verzoek van de Staten van Overijssel is, in een gezamenlijke opdracht vanuit beide provincies en de vestigingsplaatsen Arnhem en Enschede, opdracht gegeven aan Berenschot om een second opinion uit te voeren op basis van een drietal hoofdvragen: (1) Wat zijn de verschillen tussen de orkesten en waar gaat straks het geld naar toe? (2) Hoe verhoudt het plan van de orkesten zich tot de ambities van de opdrachtgevers cq. financiers? (3) Wat is de realiteitszin van het plan vanuit een langjarig perspectief, ook financieel en bedrijfsmatig? Dit onderzoek heeft in het voorjaar van 2018 plaatsgevonden. De resultaten van het onderzoek treft u hierbij als bijlage aan. Op grond van dit onderzoek wordt geconcludeerd: - dat er geen onoverkomelijke verschillen zijn tussen beide orkesten. De omvang van formatie is gelijk net als het publieksbereik en er zijn verschillen in arbeidsvoorwaarden, activiteitenniveau, artistieke en marketing inzet. Deze verschillen zijn op te lossen door voorzieningen te treffen en - dat het basisscenario onvoldoende ruimte biedt om invulling te geven aan de ambities van de Oost-Nederlandse overheden en de door de Raad voor Cultuur benoemde uitdagingen. Daarentegen heeft het gewenste scenario wel de potentie heeft om invulling te geven aan deze ambities. Tegelijkertijd is het plan onvoldoende uitgewerkt om aan te kunnen tonen hoe de artistieke en maatschappelijke prestaties vorm krijgen. Publieksbereik is hierbij een aandachtspunt. - dat het gewenste scenario getuigt van realiteitszin en bescheidenheid. Het biedt ruimte voor de noodzakelijke investeringen in kwaliteit en flexibiliteit en is daarmee duurzaam. Risico's komen primair voort uit grote afhankelijkheid van publieke financiering, waaronder het rijkscultuurbeleid. Zowel Berenschot als de Raad concluderen dat er qua concrete activiteiten en vormgeving van de nieuwe organisatie nog veel nader moet worden uitgewerkt.

5 Muziekhuis van het Oosten: naar een nieuwe Symfonische Voorziening voor Oost-Nederland Opmerkingen overheden Oost-Nederland De gezamenlijke overheden binnen het Landsdeel Oost zijn betrokken bij dit proces. Op 28 mei heeft een overleg met de bestuurders plaatsgevonden om kennis te nemen van de resultaten van de second opinion. Het overleg met de bestuurders heeft opgeleverd dat men inbedding in de samenleving belangrijk vindt, evenals de spreiding van optredens. Het bereiken van (nieuw) publiek moet daarbij centraal staan. Er moet sprake zijn van herkenbaarheid in de steden, maar dit vraagt ook iets van de steden zelf. Het is dus van belang om gezamenlijk te blijven optrekken. Bovenal heeft dit overleg opgeleverd dat er ook bij de lokale overheden een positieve grondhouding is ten opzichte van de nieuwe symfonische voorziening. Advies: 'gewenst' scenario ondersteunen, onder voorwaarde van succesvolle transitieperiode Zoals ook in statenbrief van januari 2018 is aangegeven, kunnen wij ons vinden in de visie van de orkesten. Deze is in overeenstemming met de door de overheden gevormde ambitie. Met het definitieve plan, de advisering van de Raad voor Cultuur en de second opinion Berenschot is er een beter beeld van de financiële onderbouwing en de implementatie van de plannen. Zowel het basisscenario als ook het door de orkesten 'gewenste' scenario zijn hierbij onderwerp van beoordeling geweest. Datum Kenmerk 2018/ Pagina 5 Basisscenario en huidige financiële kaders zijn onvoldoende Wij concluderen dat het basisscenario, dat uitgaat van de huidige financiële kaders voor 2020, uiteindelijk niet duurzaam zal zijn. Het is onvoldoende om vanuit de twee standplaatsen de omvangrijke regio Oost-Nederland te bedienen, betere aansluiting te zoeken met de vraag in de samenleving en de kwaliteit te borgen of te versterken. Dat betekent dat aanvullende financiering nodig zal zijn. 'Gewenste' scenario biedt perspectief op toekomstbestendige voorziening Het zogenaamde 'gewenste' scenario biedt wel dit perspectief op een toekomstbestendige voorziening. Het plan is financieel realistisch. Inhoudelijk ziet de Raad voor Cultuur er een toekomstbestendig orkestmodel in. Voor de toekomstige voorziening is een additionele bijdrage nodig van in totaal 1,9 mln. Verschillen tussen huidige orkesten zijn niet onoverkomelijk Voor het samengaan van organisaties is het van belang dat verschillen geen belemmering vormen voor toekomstige eenheid van de nieuwe organisatie. De verschillen tussen beide orkesten zijn er op het gebied van arbeidsvoorwaarden en activiteitenniveau, marketing en artistieke inzet. Deze verschillen zijn te overbruggen door het treffen van voorzieningen. Daarnaast bieden het ontwikkelen van een nieuwe organisatie en opstellen van een activiteitenplan de mogelijkheden daartoe. Uitwerking en vormgeving organisatie en activiteitenplan bepalen succes bij gewenst scenario Zowel Berenschot als de Raad voor Cultuur constateren dat het welslagen samenhangt met de concrete uitwerking en het succesvol vormgeven van de transitie. Ook de Oost-Nederlandse overheden ondersteunen het perspectief zoals gepresenteerd in de plannen, mits in uitwerking aandacht is voor spreiding, publieksbereik, maatschappelijke verankering en goede relaties met partners in de regio. Zoals de Raad voor Cultuur al aangeeft kan de periode hierbij als pilotperiode dienen. Wij noemen dit liever een transitieperiode: het gaat om het goed vormgeven van transitie en nieuwe werkwijze, waarin experimenteren en onderzoek mogelijk is. Commitment Rijksoverheid noodzakelijk De Raad voor Cultuur adviseert de bestuurders van de betrokken overheden de periode te gebruiken om hun 'commitment aan gezamenlijke, structurele investering in de nieuwe orkestvoorziening nader te verkennen' en hierbij ook de te maken prestatieafspraken met elkaar af te stemmen. De orkesten zijn primair rijksinstellingen en de huidige situatie komt mede voort uit bezuinigingen die door het rijk zijn doorgevoerd. Wij zullen dan ook over het advies in overleg treden met de minister over de duurzaamheid van de rijksbijdrage, het gezamenlijk dragen van de structurele lasten en de financiële ondersteuning van een transitieperiode. provi nd ~Verijssel

6 Muziekhuis van het Oosten: naar een nieuwe Symfonische Voorziening voor Oost-Nederland Invulling transitieperiode Wij zijn van mening dat in de transitieperiode invulling gegeven moet worden aan de volgende activiteiten: 1. het realiseren van een level playing field en het definitief samenvoegen van beide organisaties, met ingang van de pilotperiode, door: a. het gelijktrekken van.arbeidsvoorwaarden en hiervoor indien nodig de noodzakelijke voorzieningen te treffen, alvorens het definitief samengaan te realiseren. b. een activiteitenplan te ontwikkelen dat uitgaat van een gelijk activiteitenniveau in beide provincies. c. het ontwikkelen van een profiel en de werving van een nieuwe directeur en chef-dirigent. d. de capaciteit uit te breiden op basis van een gelijke uitbreiding van de formatie in beide standplaatsen. e. een directeur aan te trekken die oog heelt voor zowel de externe en interne belangen van het orkest en die kan optreden als stevig boegbeeld én als betrokken werkgever. Datum Kenmerk 2018/ Pagina 6 2. Het ontwikkelen en uitvoeren van een overtuigende aanpak van publieksbereik, dat uitgaat van: a. spreiding van activiteiten in beide provincies met voldoende activiteiten buiten de standplaatsen Arnhem en Enschede. b. gerichte inzet op bereiken nieuw publiek. c. een goede balans tussen het aantal concerten en publieksbereik/zaalbezetting. 3. Het concretiseren naar activiteiten, waaronder de inzet van de extra capaciteit, op basis van een uitgewerkt activiteitenplan, met naast de speelverplichtingen vanuit het Rijk hierbij aandacht voor: a. Borging en ontwikkeling kwaliteit en vernieuwing van het aanbod. b. Verankering in de samenleving, met in het bijzonder aandacht voor educatie, participatie en talentontwikkeling; c. Ontwikkelen netwerkfunctie en vandaaruit ruimhartige inzet capaciteit bij samenwerking (incl. begeleidingstaak). 4. Het afronden van de investeringsimpuls van HGO met de provincie Gelderland 5. Het afstemmen van de prestatieafspraken tussen Rijk, Provincies en betrokken gemeenten, door de betrokken overheden. 6. Het voorbereiden van de subsidieaanvraag bij het Rijk met ingang van Financiële consequenties Op dit moment ontvangen de orkesten gezamenlijk een jaarlijkse subsidie van het Rijk van 7,37 miljoen. Naast deze bijdrage ontvangt het OvhO een jaarlijkse subsidie van de provincie Overijssel van en ontvangt HGO een aflopende investeringsimpuls. De provincie Gelderland kent vooralsnog geen structurele subsidierelatie met HGO. De beide vestigingsplaatsen Enschede en Arnhem verstrekken jaarlijks een directe subsidie van (samen) en dragen indirect bij via de podia voor huisvesting en gebruik concertzaal. Om invulling te geven aan het 'gewenste' scenario is naast de huidige bijdrage van de rijksoverheid een structurele jaarlijkse subsidie van 1,9 miljoen nodig. Voor de lopende periode is dit inclusief de huidige subsidie van de Provincie Overijssel van jaarlijks Wij zijn voornemens u bij de begroting 2019 voor te stellen dat de provincies Overijssel en Gelderland dit scenario structureel te

7 Muziekhuis van het Oosten: naar een nieuwe Symfonische Voorziening voor Oost-Nederland ondersteunen, waarbij beide provincies ieder structureel een gelijke subsidie zullen zal verstrekken. Voor Overijssel betekent dit de ophoging van de bestaande subsidie; voor Gelderland betekent dit het aangaan van een nieuwe subsidierelatie. De evenredige bijdrage impliceert dat in beide provincies door de nieuwe symfonische voorziening in gelijke mate activiteiten zullen worden uitgevoerd. Wij gaan met de minister in gesprek over het commitment op gezamenlijke en structurele financiering. De subsidie zal moeten worden verstrekt met ingang 1 september Dat betekent voor 2019 dat er sprake zal zijn van een bijdrage van het evenredige deel van het jaarbedrag. Deze bijdragen zijn uitsluitend bestemd voor de activiteiten van de nieuwe symfonische voorziening per 1 september 2019 uitgaande van een level playing field. Over het opvangen van eventuele tekorten of overbruggingen van een orkest om tot dit level playing field te komen maken de orkesten zo nodig separaat afspraken met het rijk of hun afzonderlijke provincies. Datum Kenmerk 2018/ Pagina 7 Voor Gelderland geldt daarbij het volgende. In de Voorjaarsnota 2018 (PS ) is aangegeven dat er middelen nodig zijn voor een jaarlijkse subsidie ten behoeve van de symfonische voorziening. De dekking van deze middelen komen ten laste van het begrotingssaldo. Bij de Begroting 2019 is het definitieve voorstel beschikbaar inclusief het bedrag voor de jaarlijkse subsidie. Voor Overijssel geldt dat het orkest van het oosten een jaarlijkse subsidie ontvangt van op dit moment per jaar. Daarnaast is in de Perspectiefnota 2019 aangegeven dat het college met een voorstel zal komen dat aansluit bij de behoefte in de samenleving en voorzien zijn van een realistisch en duurzaam plan inclusief activiteiten. Hierbij is aangegeven dat een aanvullende bijdrage niet is uit te sluiten. De dekking van deze middelen komt ten lasten van de algemene middelen. Het definitieve voorstel is bij de begrotingsbehandeling in najaar 2018 beschikbaar. 5 Proces en evaluatie Structurele ondersteuning van de symfonische voorziening zou van start moeten gaan met ingang van 1 september 2019: de start van het concertseizoen Er kan in een evaluatiemoment worden voorzien van de transitieperiode in aanloop tot de nieuwe beleidsperiode vanaf Ook zal de nieuwe voorziening een nieuwe subsidieaanvraag moeten indienen bij het Rijk voor de periode 2021 en verder. Zo is er een goed ijkmoment om te zien of de transitie inderdaad de beoogde richting op gaat. Wij verwachten van de symfonische voorziening dat zij een subsidieaanvraag zal doen voor deze transitieperiode aan beide provincies, waarin concreet zal worden gemaakt op welke wijze zij invulling gaan geven aan de in paragraaf 4 genoemde activiteiten. Voor de periode vanaf 2021 sluit de voorziening aan bij de reguliere cyclus van de overige BIS instellingen. voorzitter ' secretaris provi nd ~Verijssel

8 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Samenwerkingsplan Verbeelding creëert realiteit Maart 2018

9 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost P2

10 Verbeelding creëert realiteit Inhoud 4 Inleiding 4 Aanleiding 5 Doorlopen proces tot op heden 6 Visie 9 Profiel 9 Maatschappelijke verankering 10 Doelgroepenbeleid 10 Programmering 11 Educatie 11 Innovatie 11 Talentontwikkeling 11 Orkestformatie 13 Organisatie 13 Haalbaarheidsanalyse/Basisscenario en gewenst scenario 14 Financieel perspectief basisscenario 15 Financieel perspectief gewenst scenario 16 Implementatiekalender 18 Bijlagen P3

11 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Inleiding Voor u ligt het samenwerkingsplan van Het Gelders Orkest en het Orkest van het Oosten om conform de ministeriële beschikking 1 te komen tot één duurzame symfonische voorziening voor landsdeel Oost 2. Dit document laat zien hoe beide orkesten binnen de huidige kunstenplanperiode organisatorisch en artistiek samengaan, met de daarbij behorende bestaande financiële kaders. Onze ambities reiken echter verder. Hiertoe worden gesprekken gevoerd met beide provinciale overheden wat betreft een structurele financiële bijdrage, hetgeen uit bijgevoegde brief blijkt (bijlage 1). De provinciale overheden geven in de brief aan de ambities volledig te ondersteunen en een symfonische voorziening voor het landsdeel als wezenlijk te beschouwen, waarbij nog een nadere uitwerking nodig is om tot besluitvorming te komen. Gezien de constructieve gesprekken en de inhoud van de brief legitimeert dit de keuzes die in dit samenwerkingsplan gemaakt worden. Aanleiding De Raad voor Cultuur geeft in zijn adviezen aan de Minister van OC&W 3 aan zeer somber te zijn over de financiële perspectieven van beide orkesten en derhalve geen toekomst te zien voor twee afzonderlijke orkesten in Oost Nederland. De Raad ziet wel potentie om ten behoeve van Landsdeel Oost één hoogwaardige, duurzame symfonische voorziening vorm te geven, die met voldoende middelen goed kan functioneren. De wijze van samenwerking en de vestigingslocatie(s) zijn nadrukkelijk door de twee orkesten zelf te bepalen. De Raad adviseert om, in nauw overleg met lokale en regionale bestuurders, te komen met een plan dat voorziet in de totstandkoming van één hoogwaardige en duurzame symfonische voorziening. Dit advies sluit aan op het onderzoek van Berenschot ultimo waarin gerefereerd wordt aan een model van twee orkesten met ieder een eigen identiteit en waarbij veel operationele activiteiten, zoals de grote symfonische concerten en begeleidingen, maar ook niet-symfonische, maatschappelijke en educatieve activiteiten samen worden uitgevoerd. Dit leidt tot hogere efficiency in de operatie en in de interne organisatie. Een groot deel van het publiek zal er niet zo veel van merken, maar het heeft wel artistieke gevolgen. Het vereist nauwkeurige afstemming, veel logistieke coördinatie en handelingen en er is veelonderling vertrouwen nodig. Voornoemde punten, als ook een aantal andere punten die de Raad in zijn adviezen heeft genoemd, zijn geïncorporeerd in het voorliggende plan. 1 Ministeriële beschikking (referentie en???) 2 Landsdeel Oost; Provincie Gelderland en Overijsel; 8.299km² en 3.18mio inwoners 3 symfonieorkesten 4 Berenschot onderzoek Het Symfonieorkest, een perspectief? P4

12 Verbeelding creëert realiteit Doorlopen proces tot op heden De constateringen in de diverse rapporten van de Raad voor Cultuur en Berenschot worden door directies, ondernemingsraden en raden van toezicht her- en erkend. Daarbij is duidelijk lering getrokken vanuit het verleden wat betreft het realisme in de planvorming. Vanuit dat perspectief is er in de eerste plaats gebouwd aan een cultuur van vertrouwen en vervolgens aan het formuleren van een gedeelde en visie. Een visie die gebaseerd is op realistische uitgangspunten, waarbij samenwerking van meerwaarde is voor de orkesten en hun musici, maar zeer zeker ook voor beide provincies en haar inwoners. Van moeten naar willen! Onderstaand op onderdelen een korte weergave. Centraal bestuur & toezicht Begin 2017 is de Stichting Symfonische Voorziening Landsdeel Oost (SVLO) opgericht. Daarbinnen worden de besluiten aangaande de voorgenomen samenwerking worden voorbereid. De directies van beide orkesten zijn bestuurder van de stichting en kunnen besluiten alleen gemeenschappelijk nemen. Uit beide raden van toezicht is een stuurgroep samengesteld, bestaande uit 6 leden, die toezicht houdt en adviseert op het samenwerkingsproces. Door de beide ondernemingsraden is een bijzondere ondernemingsraad opgericht die het mandaat heeft om te adviseren conform de WOR. Door de SVLO is een HRM manager aangesteld die het proces begeleidt voor wat betreft alle personele aspecten, zoals harmonisatie arbeidsvoorwaarden, functiebeschrijvingen, procedures etc.. Ook heeft de SVLO een gezamenlijk CRM pakket aangeschaft en is reeds de keuze gemaakt voor één operationeel planningsysteem. Stakeholders Zoals aangegeven in het procesplan (bijlage 2) is er, mede op verzoek van beide provincies, een uitgebreid stakeholderonderzoek uitgevoerd. De opbrengsten hiervan zijn meegenomen bij het formuleren van de visie en het nader concretiseren van de samenwerking. Medezeggenschap & betrokkenheid personeel Wij hebben onze medewerkers, musici en kantoorpersoneel nauw betrokken bij het proces gedurende het afgelopen jaar. Met de medewerkers is een SWOT analyse gemaakt met daaraan gekoppeld een confrontatiematrix en zijn voorstellen ontwikkeld, hoe uitkomsten concreet in actieplannen om te zetten. Deze input is meegenomen in het visiedocument. Er zijn diverse bijeenkomsten geweest om de voortgang te bespreken en feedback vanuit de organisatie te krijgen. Er zijn gemengde themawerkgroepen geformeerd die de bestaande situatie bij beide orkesten in beeld hebben gebracht en een verschillenanalyse hebben gemaakt met bijbehorende aanbevelingen. Het betrof hierbij Marketing en Communicatie, Planning en Productie, HRM, Financiën en Artistiek. Medewerkers zijn daarnaast frequent op de hoogte gehouden via nieuwsbrieven en fysieke bijeenkomsten. In geval van extra benodigde capaciteit of vervanging bij ziekte of verlof, worden eerst musici uit het andere orkest benaderd voordat gekeken wordt naar externe remplaçanten. Opera Er is intensief overleg met de Nederlandse Reis Opera (NRO). Er is gesproken over vergaande samenwerking en de gezamenlijke intentie is om hieraan in de naaste toekomst ook verder vorm te geven, zowel artistiek als organisatorisch. Deze samenwerking spitst zich toe op een betere afstemming en inbedding van de grote producties, alsmede op de ontwikkeling van kleine, doelgroepgerichte voorstellingen, educatie en participatieprojecten. Een voorbeeld hiervan is de grote meezing-messiah die we in het najaar van 2019 in het landsdeel zullen organiseren. Regionale en stedelijke overheden/landsdeel Gedurende 2017 is er intensief overleg geweest met de bestuurders van beide provincies, wethouders van de beide vestigingslocaties en de betreffende ambtenaren. In maart 2017 hebben de beide provincies en acht grote gemeenten een ambitiedocument opgesteld met de volgende inhoud: P5

13 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Inhoudelijke ambitie voor een symfonische voorziening Oost-Nederland Oost-Nederland heeft een complete en fijnmazige culturele infrastructuur, waar de ruim 3 miljoen inwoners van het landsdeel gebruik van kunnen maken. Belangrijk onderdeel van deze infrastructuur is de symfonische voorziening. Samen met andere culturele instellingen en initiatieven, vergroot deze voorziening de leefbaarheid en het vestigingsklimaat in Oost- Nederland. De symfonische voorziening in Oost-Nederland is verankerd en ingebed in de Oost-Nederlandse culturele infrastructuur en is breder dan de optelsom van de twee afzonderlijke orkesten of orkestkernen. De voorziening functioneert als een netwerk van organisaties dat op een vernieuwende wijze met elkaar de voorziening invult. Het netwerk staat of valt met draagvlak voor en een actieve deelname van stakeholders. De Oost-Nederlandse identiteit is helder en de volledige regio wordt goed bediend door het aanbod en aanwezigheid van musici. De voorziening versterkt de samenhang en verbindt de aanwezige instellingen in de klassieke en/of symfonische muziek en opera -zoals orkest de erepijs, de Nederlandse Reisopera en de verschillende podia. Daarbij zijn experiment, vernieuwing en het vinden van nieuwe partners een vanzelfsprekendheid. De symfonische voorziening maakt symfonische muziek toegankelijk voor een zo breed mogelijk publiek in Oost- Nederland. Talentontwikkeling krijgt mede vorm in de keten met hierin de aanwezige regionale en nationale jeugdorkesten (o.a. NJO, JON) en het kunstvakonderwijs van ArtEZ. Educatie is en blijft een belangrijke kernwaarde. Onze eigen visie op de samenwerking onderschrijft deze ambitie volledig. Vanaf september 2017 vonden de gesprekken plaats in aanwezigheid van een externe procesbegeleider die vanuit de provincies de opdracht heeft zorg te dagen voor een adequate afstemming tussen de beide provincies en acht grote gemeenten (Arnhem, Enschede, Nijmegen, Apeldoorn, Ede, Doetinchem, Deventer en Zwolle). Visie Aan de basis van de nieuwe symfonische voorziening voor Oost Nederland ligt een visiedocument ten grondslag Hét Muziekhuis van het Oosten (bijlage 3) dat tot stand is gekomen op basis van het hiervoor beschreven proces en breed wordt gedragen. Zowel intern bij beide orkesten als bij de stakeholders, het bestuur van beide provincies en de acht grote gemeenten in Landsdeel Oost. De titel Hét Muziekhuis van het Oosten symboliseert dat de nieuwe symfonische voorziening een integraal onderdeel wil zijn van het culturele ecosysteem in Oost Nederland. De attractie van de intense beleving van symfonische muziek schuilt in de live performance van een symfonieorkest en vooral ook in het contact tussen musici en publiek. Onze missie is eenvoudig en tegelijkertijd uitdagend: zoveel mogelijk mensen bereiken met live symfonische muziek. Het visiedocument is gebaseerd op de volgende vier strategische pijlers: I. Verbinden & Verankeren Verbinden en verankeren kent drie doelstellingen die ertoe moeten leiden dat er daadwerkelijk een gedragen positie verkregen wordt in het landsdeel. Het publiek staat daarbij centraal. Het gaat hierbij om het overtreffen van verwachtingen. Verwachtingen van verschillende doelgroepen, verwachtingen die wij moeten kennen, samen ontdekken en ontwikkelen. Koesteren, aantrekkelijker maken en verrassen, dat zijn kernbegrippen wat betreft doelgroepenbeleid. Daarnaast blijft er geacteerd worden als een echte netwerkorganisatie, waarbij ingezet wordt op duurzame co-creatie met o.a. culturele partners, onderwijs, zorg en welzijn, toeristische sector en bedrijfsleven, om gezamenlijk maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren. Door een intensieve regionale aanwezigheid worden de verbinding en merkbekendheid vergroot en daarmee een groot bereik gerealiseerd en de belangstelling voor live symfonische muziek geïntensiveerd. P6

14 Verbeelding creëert realiteit II. Educatie & Talentontwikkeling Educatie en talentontwikkeling zijn nu reeds belangrijke pijlers. Deze worden versterkt en effectiever gemaakt door het huidige effectieve en doordachte educatiebeleid verder uit te bouwen. De educatieve activiteiten zijn veelzijdig en bereiken diverse doelgroepen; van scholieren, tot families, nieuw publiek, maar ook ons huidige publiek. Daarnaast is het doel om onderscheidend te zijn op het gebied van talentontwikkeling, als muzikale kraamkamer van Nederland. Naast professionele talentontwikkeling vanuit jeugdorkesten, ook het ondersteunen van amateurkoren en -orkesten. III. Kwaliteit & Ontwikkeling Een professioneel beroepsorkest moet zich continu blijven ontwikkelen. Dit wordt gerealiseerd door in te zetten op excelleren, een cultuur van continue kwaliteitsverbetering te creëren. Zowel artistiek, maar ook wat betreft beleving, onderlinge relaties en individuele ontwikkeling. Ontwikkelen betekent ook lef hebben om te exploreren. Het is een noodzaak om als professioneel orkest ook toekomstige generaties aan te spreken. Om in te kunnen blijven spelen op de behoeftes van het publiek is innovatie een must. Experimenteren in programmering, presentatievormen, samenwerking, technieken etc.. Uiteraard gaat het om kwalitatief hoogwaardige concerten in verschillende formats, maar het gaat om meer dan spelen alleen. Het creëren van een totaalbeleving, zeker voor nieuwe doelgroepen is belangrijk. In de huidige belevingseconomie gaat het erom dat een orkest expressief is in al haar facetten. IV. Duurzaam De betekenis van duurzaam is geschikt of bestemd om langer te bestaan. Hiertoe wordt ingezet op een duurzaam personeelsbeleid, waarbij het gaat om het binden, boeien en behouden van de juiste medewerkers, hierin investeren met oog op duurzame inzetbaarheid in orkest en maatschappij. Een duurzaam financieel beleid is een belangrijke doelstelling. Er wordt tenslotte gewerkt met publiek geld en dat dient op een zorgvuldige en doelmatige wijze aangewend te worden. Tot slot gaat het om rentmeesterschap; het schatplichtig zijn aan instandhouding van functie, ambacht en repertoire en de overdracht van de specifieke uitvoering van live symfonische muziek. Belangrijkste strategische keuzes visiedocument De voornoemde strategische pijlers zijn de basis voor de plan- en beleidsontwikkeling, ook voor het nu voorliggende basisplan. Vanuit die context zijn de volgende strategische keuzes gemaakt: Eén orkestvoorziening. Uitgangspunt is een fusie op zo kort mogelijke termijn met als resultaat één orkest, één stichting van waaruit alle activiteiten gepland en gecoördineerd worden, één directeur, één raad van toezicht, één medezeggenschapsorgaan, één artistieke commissie. Op weg hierheen wordt al gehandeld als ware reeds sprake van één organisatie: centraal artistiek beleid, centraal programmeren en inzet musici, HRM, marketing & sales, F&A e.a. relevante functies. Verankering landsdeel Oost, werkend vanuit twee standplaatsen. Werkend als één orkestvoorziening voor landsdeel Oost vanuit twee primaire standplaatsen Arnhem en Enschede, waarbij de musici zowel symfonische muziek als opera (alsmede ander repertoire) zullen spelen. Hierbij wordt gekeken wordt naar een goede balans wat betreft de repetities in beide zalen en daarmee een zo efficiënt en effectief mogelijke verdeling en inzet van mensen en middelen. Hierdoor blijft maatschappelijke verankering in beide provincies gewaarborgd en wordt bijgedragen aan een goed woon-, werk- en vestigingsklimaat in beide provincies. Ook worden beide bestaande zalen optimaal benut (geen kapitaalverlies door-niet gebruik accommodaties en voorzieningen). Aanjager van een breed cultureel ecosysteem. Vanuit de muziekhuisgedachte wordt nadrukkelijk gezocht naar verbinding met partners in het brede culturele speelveld van het landsdeel, maar ook met onderwijs, wetenschap, techniek etc.. Samenwerking met de Nederlandse Reisopera. De samenwerking met de Nederlandse Reisopera wordt verder geïntensiveerd op het gebied van artistiek beleid, educatie, afstemming programmering en ondersteunende functies. P7

15 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Voorlopig twee merken. De keuze voor twee standplaatsen gaat vooralsnog gepaard met een keuze voor twee merken, werkend vanuit één orkestformatie. Dit is een weloverwogen keuze. Wij hebben goed geluisterd naar wat onze stakeholders vinden en sluiten daarbij aan door, wat de uiteindelijke naamgeving betreft, de weg van de geleidelijkheid te kiezen. De bestaande sterke merknamen worden vooralsnog behouden om verankering in beide provincies te borgen richting publiek, sponsoren, vrienden en andere stakeholders. Uitvoeringen in de provincie vinden gedurende de huidige kunstenplanperiode nog plaats onder de eigen merknaam. Er zal op zo kort mogelijke termijn een nieuwe naam gezocht worden voor de overkoepelende stichting Symfonische Voorziening Landsdeel Oost. Optimale orkestbezetting en geharmoniseerde arbeidsvoorwaarden. De arbeidsvoorwaarden en dienstverbanden worden geharmoniseerd. Het streven is om tot gemiddeld 75% aanstellingen te komen. Per groep/instrument dient de aanstelling passend te zijn in relatie tot een optimale orkestbezetting. Door (gemiddeld) ruimere aanstellingen kan de speelkwaliteit van de musici beter gewaarborgd worden en daarmee ook de kwaliteit van de concerten, veel meer dan in de huidige te krappe contracten (OvhO gemiddeld 63% en HGO gemiddeld 59%). Maar ook het uitvoering geven aan de geformuleerde ambities op het gebied van maatschappelijke verankering door educatie en talentontwikkeling kan alleen indien er sprake is van uitbreiding naar ruimere deeltijdaanstellingen. Tot slot, en niet onbelangrijk, uitbreiding van de aanstellingen biedt musici meer sociale zekerheid. Uiteraard dienen aanbod en de marktvraag met elkaar in evenwicht te zijn om het voornoemde streefpercentage waar te kunnen maken. Passende ondersteunende organisatie. Qua ondersteunende functies wordt uitgegaan van een kleine, maar hoogwaardige staf die flexibel werkzaam is in beide standplaatsen. Financieel gezond. De organisatie werkt op basis van een sluitende begroting. Het draagvlak voor het visiedocument is groot en het wordt aangeraden dit te lezen. Het is een wezenlijk onderdeel van het voorliggende plan, maar vooral ook voor de verder reikende ambities. In het vervolg wordt een aantal elementen uit het visiedocument kort weergegeven. P8

16 Verbeelding creëert realiteit Profiel Binnen het Nederlandse orkestenbestel is een rijke schakering van orkesten in diverse regio s actief, waarbij ieder orkest vanuit zijn ambitie en traditie kwalitatief hoogstaande uitvoeringen kan verzorgen. Qua programmering is er veel overlap van aanbod, waarbij de vraag gesteld mag worden of het aanbod voldoende aansluit bij de behoefte van het publiek, zowel kwalitatief als kwantitatief. Na de bezuinigingen in 2012 is er op programmeergebied in beweging gekomen. De Raad constateert terecht: De werkelijke uitdaging voor de orkesten is niet zozeer de wijze waarop ze zich tot elkaar verhouden, maar hoe ze zich positioneren in hun eigen omgeving. De Raad is van mening dat een definitieve oplossing voor de speelgebieden in Zuid, Oost en Rotterdam/ Den Haag meer tijd vraagt, met een opdracht gericht op die specifieke omgeving. De orkestvoorziening wil aansluiten bij deze ontwikkeling. Uit een onderzoek van Tordoir 5 naar de Nederlandse geografie van culturele verzorging komt naar voren dat culturele verzorgingsgebieden een autonome positie kennen. Eigen (culturele) instellingen zijn relevant waarvan de taken niet door een andere (culturele) instelling uit een andere regio zonder meer kunnen worden overgenomen. Ook blijkt dat de eigen culturele instelling zich niet goed leent om buiten het verzorgingsgebied succesvol te zijn. De orkestvoorziening richt zich met zijn activiteiten dan ook primair op de provincies Gelderland en Overijssel, waarbij de aard van het culturele verzorgingsgebied de nodige diversiteit kent en daar dient rekening mee gehouden te worden in het artistieke beleid resp. programmering. Maatschappelijke verankering De aanwezigheid van een symfonieorkest als hoogwaardige culturele voorziening draagt bij aan een positief vestigingsklimaat. De aanwezigheid van een hoogwaardige culturele infrastructuur trekt hoger opgeleiden aan en/of zorgt ervoor dat WO-en HBO studenten in de steden blijven werken en wonen. De aanwezigheid van (culturele) instellingen alleen al draagt bij aan het vestigingsklimaat, nog afgezien van of er daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt. Voor de lokale/regionale economie is het dus van belang dat de orkestvoorziening zichtbaar en aanwezig is, in beide provincies. Er zal dan ook actief naar samenwerking met het lokale bedrijfsleven en de politiek gezocht worden om zo een actieve bijdrage te leveren aan het economische en ondernemersklimaat in het Landsdeel Oost. Maatschappelijke verankering betekent ook samenwerking. Inspirerende samenwerkingsverbanden tussen culturele instellingen, maar ook interdisciplinaire samenwerking zorgen voor een aantrekkelijk fundament in beide provincies. Het orkest wil hierin een aanjager zijn en de aanwezige kennis, ervaring en kunde ter beschikking van de hele keten stellen. Het orkest wil met zijn activiteiten een belangrijke rol spelen in de verschillende gemeenschappen, lokaal en regionaal en in een brede maatschappelijke context. Zo kan het met een bijzonder programma bijdragen aan een inclusieve samenleving en bij bijzondere gelegenheden zoals Deventer 1250 jaar of Bridge to Liberation Experience in Arnhem de maatschappelijke samenhang benadrukken. Het orkest is van betekenis voor het lokale muziekleven. Als onderdeel van een keten van professionele culturele, muzikale instellingen, maar ook als onderdeel van een bredere muzikale omgeving, waarvan amateurinstellingen deel uitmaken. 5 uploads/2015/03/14091-eindrapport-de-veranderende-geografie-van-nederland-regioplan-25mrt2015.pdf P9

17 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Doelgroepenbeleid Tezamen hebben beide orkesten bezoekers bij de concerten in 2017 mogen ontvangen, waarbij het publieksbereik uiteindelijk veel groter is door het uitzenden van live registraties of televisie optredens zoals bijvoorbeeld Maestro. Er is een stijgende tendens waarneembaar door zowel de forse extra marketinginspanningen de afgelopen jaren van Het Gelders Orkest als een effect van de optredens van het Orkest van het Oosten bij het tv-programma Maestro. Bij het doelgroepenbeleid wordt de classificatie van de Europese Commissie in het kader van Audience Development gevolgd, waarbij het gaat om een dynamisch en interactief proces om live symfonische muziek toegankelijk te maken voor een breed publiek. De inzet is om het bestaande publiek te verbreden, relaties met publiek te verdiepen en ook diversificatie/ vernieuwing te bereiken. Daarbij worden 3 doelgroepen onderscheiden die ieder op eigen wijze benaderd worden: Audience by habit; de klassieke liefhebbers, bezoeken het orkest op zeer regelmatige basis Audience by choice; culturele interesse, gelimiteerd in tijd, geld, wil, omstandigheden etc.. Audience by surprise; niet gewend/ geïnteresseerd, te winnen door verrassing en door als orkest het publiek bijvoorbeeld op te zoeken in de eigen omgeving Binnen deze doelgroepen kan een verdere segmentatie plaatsvinden op bijvoorbeeld demografische variabelen en levensinstelling/-stijl. Iedere doelgroep heeft een eigen signatuur voor wat betreft programmering c.q. aangeboden product, omgevingsfactoren, gebruik van digitale middelen, participatie, soms ook prijsstelling en commerciële benadering. Eerste ervaringen leren dat bovengenoemde marktbenadering effectief is en aanzet tot een breder denkkader dan de klassieke segmentatie van publieksgroepen. Programmering De nieuwe symfonische voorziening realiseert als regionaal orkest een brede programmering. Van klassiek traditioneel repertoire tot en met hedendaagse symfonische muziek. De programma s kennen een hoogstaand uitvoeringsniveau in diverse verschijningsvormen en zijn aantrekkelijk voor diverse doelgroepen. De mate van variatie hangt uiteraard mede af van de externe mogelijkheden en de beschikbare budgetten. Het experiment wordt niet geschuwd, maar is geen doel op zichzelf. Bij de programmering wordt continu een evenwicht gezocht tussen het maatschappelijke, artistieke, commerciële (publieksbereik) en financiële perspectief. Dit betekent dat er soms keuzes gemaakt worden die op enig moment financieel onzeker zijn, maar waar het artistieke en/of commerciële belang prevaleert. In de uiteindelijke balans dient er evenwicht te zijn. Een nieuw format bijvoorbeeld zal meermaals een kans krijgen, echter indien het commercieel (publieksbereik) en financieel onvoldoende opbrengt dan wordt het niet gecontinueerd. De programmering voor de seizoenen en weet zowel het huidige publiek te binden als ook nieuwe doelgroepen aan te spreken. Het gaat in alle gevallen om hoogwaardige kwaliteit, maar de belevingswaarde zal per doelgroep verschillen. Er wordt ingezet op formats die per doelgroep verschillen, maar waarvan de muzikale programmering niet anders hoeft te zijn. Waar mogelijk worden publiek en zalen actief betrokken bij keuzes. Door de voorgestane orkestformatie zal er meer in groter verband gespeeld kunnen worden zonder dat hier veel remplaçanten voor ingehuurd behoeven te worden. Dat komt de kwaliteit van het samenspel en uitvoering ten goede, met een beter bedrijfseconomisch resultaat. Door parallelle programmering, verschillende producties/programma s die tegelijkertijd lopen, kan er meer en efficiënter (meer concerten per hoeveelheid benodigde repetities) gespeeld worden. Zo kunnen bijvoorbeeld educatieve projecten door hetzelfde ensemble doorgespeeld worden, kunnen er tijdens een begeleiding van de opera toch concerten gegeven P10

18 Verbeelding creëert realiteit worden. Daarnaast zal gelijktijdig gespeeld (moeten) worden bij Kerst, Nieuwjaar en andere gelegenheden. In het straks veel grotere speelgebied is er grote behoefte aan dit soort speciale gelegenheidsconcerten, Kerst- en Nieuwjaarsconcerten zijn maar een beperkte periode actueel. In bijlage 6 vindt u een prestatieoverzicht op basis van zowel het basisscenario als het gewenste scenario. Educatie Educatie is en blijft een wezenlijk speerpunt. De Raad voor Cultuur spreekt zich positief uit over de educatieve activiteiten van de beide huidige orkesten die op dit gebied al jaren nauw samenwerken en hun educatieve praktijk gezamenlijk ontwikkelden. In het educatieprogramma wordt samengewerkt met professionele partners en collega-orkesten, waardoor kennis en ervaring uit het veld worden benut en binnen het orkest versterkt. De prestaties worden afgestemd op leerdoelen van scholen. Doel is om kinderen een zinvolle ontmoeting met symfonische muziek te bieden, met een specifiek aanbod dat aansluit bij hun leer-/levensfase. Innovatie Innovatie betreft alle orkestactiviteiten. Ook oude werken kunnen op een nieuwe manier worden uitgevoerd. Verder kan worden vernieuwd en gevarieerd in de manier waarop het aanbod wordt geprogrammeerd en gepresenteerd, bijvoorbeeld door nieuwe formules te gebruiken en in de manier waarop musici omgaan met publiek en educatieve activiteiten en andersoortige concerten vorm krijgen. Innovatie betekent het programmeren en ontwikkelen van vernieuwde presentatie- en participatieformules, maar kan eveneens betekenen dat in samenwerking met partners iets geheel nieuws, unieks ontstaat. Talentontwikkeling Talentontwikkeling vereist samenwerking in de hele muziekketen, met een doorgaande leerlijn tot op het hoogste niveau. De Nederlandse Reisopera en de diverse conservatoria zijn onderdeel van deze keten, waarbij op landsdeelniveau een nauwe samenwerking met ArtEZ wordt geambieerd. De nieuwe orkestvoorziening beschouwt ook de samenwerking met amateurs en semi-professionals als onderdeel van talentontwikkeling. Voorbeelden hiervan zijn regionale samenwerkingen met HRFSTWND, koren, amateurorkesten en HaFaBra. Deze samenwerkingen dragen behalve aan talentontwikkeling ook bij aan de binding van het orkest met de lokale gemeenschappen. Ook wordt jong talent de mogelijkheid geboden om samen met het orkest op te treden, in de groep of zelfs als solist. De Orkestacademie wordt hierbij een vehikel om talenten verder in op te leiden, ondersteund door musici vanuit de nieuwe orkestvoorziening. Regelmatige nabijheid van het orkest is voor talentontwikkeling een belangrijke succesfactor en daarbij zijn de twee standplaatsen als uitvalsbasis cruciaal. Orkestformatie Uitgangspunt is een orkestbezetting waarmee het volledige symfonisch repertoire gespeeld kan worden, van groot tot klein, inzetbaar voor de substantiële begeleidingstaak van de Nederlandse Reisopera en inhoud gevend aan een nauwere samenwerking met andere cultuurorganisaties in Oost-Nederland. Een kleinere basisbezetting met inhuur van musici komt wellicht de flexibiliteit ten goede, maar heeft grote negatieve gevolgen voor de kwaliteit van samenspelen en daarmee van concerten als ook qua inzetbaarheid op het gebied van educatie, talentontwikkeling, participatie en verankering in de beide provincies. In de komende periode worden op enkele plekken aanpassingen in de orkestformatie doorgevoerd om deze te optimaliseren. Gegeven de overbezetting bij de één en de onderbezetting P11

19 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost bij de ander, zal dit waarschijnlijk met beperkte personele gevolgen plaatsvinden. Ook wordt rekening gehouden met natuurlijk verloop. Een aantal contracten zal aangepast worden op basis van verwachte inzet, het betreft zowel uitbreiding als reductie. Afhankelijk van de finale keuzes zal duidelijk worden wat de frictiekosten zijn. Vacatures worden de komende twee jaar ingevuld met tijdelijke arbeidsovereenkomsten om zo de noodzakelijke flexibiliteit te waarborgen, mede met het oog op de nog onbekende financiële invulling van het nieuwe kunstenplan. Bijlage 4 bevat de voorgestane orkestformatie. De komende jaren wordt ingezet op het verbreden van de competenties van de musici. Dit vanuit het besef dat de maatschappij om meer vraagt dan technisch hoogstaand spelen. Het merendeel van de musici realiseert zich dat er meer van hen gevraagd wordt om zo een breder publiek te binden en boeien. Zij zijn en worden actief betrokken bij nieuwe ontwikkelingen en waar nodig ondersteund om zich verder te ontwikkelen in de wijzigende rol als musicus. Door natuurlijk verloop ontstaat er ruimte voor nieuwe orkestleden. Zij brengen het hoge technische niveau van de huidige muziekopleidingen in, en zijn ook opgeleid met het besef dat de maatschappij om meer vraagt dan goed spelen. Tijdens de huidige conservatoriumstudies worden studenten meer dan ooit voorbereid op een hybride beroepspraktijk. Het orkest ontwikkelt personeelsbeleid dat mensen continu uitdaagt, ten volle stimuleert tot leren en persoonlijke ontwikkeling en waarbij gestreefd wordt naar een multidisciplinaire inzet van musici rekening houdende met hun competenties en mogelijkheden hiertoe. Belangrijk is het creëren van een bedrijfscultuur waarin het prettig werken is en waar medewerkers zich vertrouwd voelen. De kwaliteit van de huidige orkestformatie is voor het overgrote deel op orde zoals blijkt uit recente perscommentaren 6. Echter, het wordt meer en meer duidelijk dat de kwaliteit onder druk staat gegeven de lage aanstellingspercentages en als gevolg daarvan beperkte collectieve podiumactiviteiten. Tevens is duidelijk dat het ongewenst, en op termijn ook niet houdbaar, is om met de huidige verschillen qua aanstellingspercentages één duurzame symfonische voorziening te realiseren. Een structurele bijdrage van de provinciale overheden betekent dat de kwaliteit duurzaam geborgd kan worden en er ook sprake zal zijn van gelijkwaardigheid qua aanstellingen, hiermee mede tegemoet komend aan de aangenomen moties in beide provinciale staten 7. Vergelijkend overzicht gemiddelde aanstellingen Nederlandse Orkesten Orkest Aantal musici gemiddeld aanstellingspercentage Aantal fte Koninklijk Concertgebouworkest ,0 1,00 Rotterdams Philharmonisch Orkest ,5 0,89 Noord Nederlands Orkest 70 60,4 0,86 Philharmonie zuid ,1 0,85 Radio Filharmonisch Orkest ,3 0,84 Nedpho NKO ,0 0,82 Het Balletorkest 45 34,0 0,75 Residentie Orkest 77 54,2 0,70 Het Orkest van het Oosten 61 38,4 0,63 Het Gelders Orkest 65 38,2 0,59 Tot slot is het een uitdaging om in de gezamenlijke orkestformatie te komen tot een herkenbare klankkleur en speelcultuur. De nieuw aan te stellen chef-dirigent zal hierin in samenspraak met de artistiek leider, een belangrijke rol vervullen kersverse-chef-spanjaard-toont-zich-ideaalspelverdeler~a / 7 Moties van 8 november 2017 P12

20 Verbeelding creëert realiteit Organisatie In het visiedocument Hét Muziekhuis van het Oosten (bijlage 3) is aangegeven hoe de organisatie ingericht en gericht zal worden. De orkestformatie is reeds eerder toegelicht. Uitgangspunt bij het herinrichten van de stafafdelingen is te komen tot een kleine, hoogwaardige staf. Als gevolg van het samenvoegen van stafafdelingen zal een aantal arbeidsplaatsen komen te vervallen. In eerste aanleg is die krimp te realiseren door tijdelijke contracten niet te verlengen en externe inhuur af te bouwen. Indien medewerkers boventallig raken, zal eerst gekeken worden naar herplaatsingsmogelijkheden binnen de organisatie. Mocht herplaatsing niet mogelijk zijn, wordt begeleiding op maat geboden in het vinden van een baan elders. Haalbaarheidsanalyse/ Basisscenario en gewenst scenario De in het Visiedocument geformuleerde en breed gedragen ambities vormen de basis voor de toekomstige programmering. Deze ambities realiseren zal echter niet of slechts ten dele mogelijk zijn indien er geen structurele additionele financiële bijdrage plaatsvindt vanuit beide provincies. Hierover zijn we, zoals in de inleiding aangegeven, nog in constructief overleg met de provincies. Om aan te geven wat haalbaar is met het basisscenario in vergelijking met het gewenste scenario, geeft onderstaand overzicht een duidelijk beeld. Zoals aangegeven bij belangrijkste strategische keuzes is het streven om te komen tot één Stichting waar al het personeel in dienst is. De weg hiernaar toe dient nog nader onderzocht te worden op juridische consequenties aangezien Het Gelders Orkest de B3 status (eigen risicodrager voor sociale zekerheid) kent, terwijl het Orkest van het Oosten deze een aantal jaren geleden in overleg met het Ministerie van OC&W heeft opgeheven. Effecten diverse scenario s Verbinden en verankeren basisscenario gewenst scenario 1. Publiek centraal +/ Audience development (human interest) 2. Netwerkorganisatie +/- + - Cocreatie en zichtbaarheid vergroten 3. Regionale aanwezigheid Vergroten verbinding regio Educatie & Talentontwikkeling 1. Educatie +/ Leerlijnen onderwijs en publieksontwikkeling 2. Talentontwikkeling +/- + - Proeftuin en participatieprojecten Kwaliteit & Ontwikkeling 1. Excelleren Continue verbeteren 2. Exploreren Nieuwe concepten 3. Expressief Totaalbeleving (icm publiek centraal) Duurzaam 1. Personeelsbeleid eigentijds, sociaal en multi inzetbaarheid 2. Financieel beleid +/ realistisch, gericht op continuïteit 3. Rentmeesterschap +/- + - Erfgoed en ambacht P13

21 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Basisscenario (Overheidssubsidie aangevuld met huidige subsidies provincies t/m 2020): De nieuwe orkestvoorziening kan landsdeel breed een relatief beperkt aanbod leveren, gezien de lage aanstellingspercentages van de musici. De beide formaties zullen op onderdelen geoptimaliseerd worden. Wat betreft de huidige prestatieafspraken van beide orkesten zullen gezien de gewijzigde omstandigheden nieuwe prestatieafspraken gemaakt moeten worden. In bijlage 6 is een voorstel hiertoe opgenomen. Gewenst scenario (uitgaande van extra bijdrage vanuit de provincies): In het gewenste scenario wordt uitgegaan van een geoptimaliseerde orkestformatie, passend bij de activiteiten, twee standplaatsen en parallelle programmering. Ook bij grotere operabegeleidingen blijft voldoende capaciteit over om activiteiten in het landsdeel te ontplooien. Gezien de grotere aanstellingen (gemiddeld 75%) ontstaat een aantrekkelijker perspectief voor (nieuwe) musici, gastdirigenten en solisten vanwege de daarmee te winnen speelkwaliteit en artistieke cohesie van de orkestvoorziening. Deze formatie stelt de orkestvoorziening in staat beter te voldoen aan de vraag naar educatieve projecten en er is meer ruimte voor innovatie en maatschappelijk relevante producties. Tevens biedt het de mogelijkheid om het seizoen beter te benutten, aan te sluiten bij festivals, zomerconcerten en lokale evenementen. Financieel perspectief basisscenario In bijlage 5 vindt u de geconsolideerde resultatenoverzichten en balansen over de jaren 2018 t/m De uitgangsposities van Het Gelders Orkest en Het Orkest van het Oosten zijn voor het lopende boekjaar 2018 (seizoen 2018/2019) nog fors verschillend. Het Gelders Orkest kiest er in dit overgangsjaar voor om het aanbod op een hoog niveau te houden, mede om inhoud te geven aan de eisen die de incidentele subsidie van de provincie Gelderland stelt. Daar de incidentele subsidie afneemt en het activiteitenniveau ten opzichte van andere jaren gelijk blijft, heeft dit een negatief resultaat van 490k tot gevolg. Gegeven het hoge eigen vermogen ( 4 mio ultimo 2017) en de liquiditeitspositie ( 3,8 mio ultimo 2017) van Het Gelders Orkest is deze (eenmalige) hoge negatieve budgettering een weloverwogen keuze. Echter, het besef is aanwezig dat het activiteitenvolume in de komende jaren naar een lager niveau moet om binnen de financiële kaders te blijven. Met ingang van het seizoen zal er een geïntegreerde programmering plaatsvinden die in de basis binnen de financiële kaders blijft. Het Orkest van het Oosten heeft voor 2018 een positief exploitatieresultaat gebudgetteerd van 100k, conform de afspraak met de provincie Overijssel aangaande vermogensversterking. Dit beoogde jaarresultaat is slechts mogelijk door het aantal activiteiten drastisch naar beneden bij te stellen. De bezetting van de staf is minimaal en feitelijk te krap om alle werkzaamheden te verrichten. Uitgangspunten voor het voorliggende basisscenario zijn twee speelkernen en (arbeids-) overeenkomsten van respectievelijk een 60% en 70% maximaal. Er wordt uitgegaan van de huidige (toegezegde) subsidies: Een gezamenlijke rijksbijdrage, momenteel 7.370k oplopend naar 7.510k in Een gezamenlijke provinciale bijdrage van 925k voor het jaar 2019 ( 350k structurele subsidie vanuit Overijssel en 575k kapitaalimpuls vanuit Gelderland) en 700k voor het jaar 2020 ( 350k structurele subsidie vanuit Overijssel en 350k kapitaalimpuls vanuit Gelderland). Vanuit de steden Arnhem, Apeldoorn en Enschede een gezamenlijke bijdrage van 140k per jaar. De eigen inkomsten zijn realistisch ingeschat. Hoewel het activiteitenvolume van Het Gelders Orkest na 2018 neerwaarts bijgesteld zal worden, is er een groei waar te nemen in bezoekersaantallen. Het wordt daarom verantwoord geacht om de eigen inkomsten op hetzelfde niveau te houden. P14

22 Verbeelding creëert realiteit Omdat de regionale subsidie van de Provincie Gelderland een afbouw kent tot en met 2020, is een kostenbesparing noodzakelijk op het gebied van: Minder personeel op marketing en ondersteuning; besparing 170k. Het activiteitenvolume zal naar beneden bijgesteld te worden om daarmee meerwerk voor de musici en inhuur van remplaçanten te voorkomen. Besparing op de kosten van (gewenste) dirigenten en solisten 310k. Doordat het activiteitenvolume neerwaarts bijgesteld wordt, zullen ook de uitvoeringsen marketingkosten dalen; besparing 250k. In totaal betreft het hier een kostenbesparing van 730k verdeeld over de jaren 2019 en Naast de bovenstaande kostenbesparingen, worden de volgende synergie voordelen voorzien: Zoals aangegeven in het visiedocument is gekozen voor één directeur, hetgeen een besparing oplevert van per saldo ca. 90k. Een aantal staffuncties kent nu een dubbele bezetting, die kan worden opgeheven Door centralisatie is hier een besparing te verwachten van 50k. Bij overige kosten wordt een besparing verwacht van 60k. In totaal wordt een synergie effect verwacht van 200k, waarvan 100k in 2019 gerealiseerd wordt en 100k in Op basis hiervan en de onder het eerste bullet genoemde bijdragen en de ingeschatte eigen inkomsten, wordt een positief exploitatieresultaat verwacht van 120k voor de nieuwe voorziening. Daarvan is zoals aangegeven 100k bestemd voor vermogensversterking conform de lopende afspraak met de provincie Overijssel in dezen. Hiermee voldoen wij aan de eisen van OC&W wat betreft het overleggen van een sluitende begroting. Financieel perspectief gewenst scenario De maatregelen zoals beschreven onder het financieel perspectief basisscenario gelden als uitgangspunt voor het gewenste scenario, waarbij ook de synergie effecten qua kosten ingerekend zijn. Bij het gewenste scenario wordt uitgegaan van twee speelkernen en (arbeids-) overeenkomsten van gemiddeld 75%, uitgaande van een geoptimaliseerde orkestformatie en: Een continuering van de gezamenlijke rijksbijdrage, welke mede randvoorwaardelijk is voor het kunnen realiseren van het gewenste scenario. Momenteel bedraagt deze 7.370k en loopt op naar 7.510k in Een structurele financiële bijdrage van 1,9 miljoen van de beide provincies Een continuering van de langdurige relatie met de steden Arnhem, Apeldoorn en Enschede met een gezamenlijke bijdrage van 140k per jaar. Als gevolg van de uitbreiding van het activiteitenpalet, waaronder ook meer concerten, is het realistisch te veronderstellen dat als synergie effect de inkomsten stijgen. Vanuit het voorzichtigheidsprincipe is dit op 200k per jaar ingeschat, daar een deel van de capaciteit wordt ingezet ten behoeve maatschappelijke en educatieve projecten waar beperkte directe opbrengsten tegenover staan. Een verdere toelichting staat vermeld in het visiedocument vanaf pagina 28. Gezien het verschil in juridische status, en daarmee verbonden risico s, van beide stichtingen zoals verwoord onder Organisatie, dient nog bepaald te worden hoe de vermogensallocatie plaats moet vinden. P15

23 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Implementatiekalender Met het visiedocument Hét Muziekhuis van het Oosten is het lange termijnplan gepresenteerd hoe invulling te geven aan de voorliggende opdracht van het ministerie van OC&W om te komen tot één symfonische voorziening voor landsdeel Oost. De visie is een resultante van een intensief proces waarbij beide orkesten, stakeholders, subsidiënten en vele anderen betrokken zijn geweest en samen hebben gewerkt. Wat is er zoal gebeurd? Gedurende het afgelopen jaar is er de nodige aandacht besteed aan met name verbinden en verhelderen. Dit vanuit de gedachte dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Er is veel aandacht besteed aan bewustwording van het waarom, de sense of urgency, beide orkesten moeten komen tot één duurzame symfonische voorziening voor landsdeel Oost. Door actief de medewerkers hierin mee te nemen, maar vooral ook te laten participeren, is er sprake van een duidelijke acceptatieproces waarom beide organisaties samen moeten gaan. Het woord moeten is inmiddels willen geworden. Willen omdat duidelijk de meerwaarde gezien wordt van het samengaan en de kansen die dit biedt. Ook extern zijn velen bij het proces betrokken door het uitgevoerde stakeholder onderzoek en gesprekken. Wat staat er nog te gebeuren? Het is van groot belang om de visie en daaraan gekoppelde ambities helder in de harten en hoofden van mensen in landsdeel Oost te krijgen. Dat geldt zowel extern als intern. Extern zullen er de komende periode vele gesprekken met de stakeholders en culturele partners plaatsvinden om niet alleen de visie te presenteren, maar vooral ook hoe hier in gezamenlijkheid concrete invulling aan gegeven kan worden, het opdoen van wederzijdse inspiratie en het zoeken van duurzame verbinding. Het belangrijkste verbindingsproces vindt echter intern plaats. Dat begint met het zo snel als mogelijk verschaffen van duidelijkheid en daarbij de noodzakelijke keuzes maken. Het inrichten van de nieuwe organisatie, het aangaan/ omzetten van arbeidscontracten, het (re)organiseren van de staf en het sluiten van nieuwe juridische overeenkomsten brengt nog de nodige implicaties en ongetwijfeld ook weerstand met zich mee. Er zal richting gegeven moeten worden aan de nieuwe koers van de organisatie en tegelijkertijd ook ruimte voor aanvaarding van een nieuwe realiteit en de consequenties die dit met zich meebrengt. Belangrijk element hierbij is het gemeenschappelijk laden van de waarden zoals verwoord in het visiedocument. Ervaring leert dat het eenvoudig is om waarden te definiëren, maar zonder draagvlak en bijbehorende afspraken qua gedrag, zijn het niet meer dan holle frases. Om daadwerkelijk verandering en verankering te realiseren zal hier veel aandacht aan besteed worden, te beginnen bij het management team. In samenwerking met de Nederlandse Reisopera wordt gekeken naar een knallende aftrap van de nieuwe organisatie. Vanaf het seizoen wordt centraal gepland, waarbij de capaciteit van het orkest optimaal wordt benut en ingezet. Het zal zonder meer een periode zijn van trial and error, van vallen en opstaan, maar iedereen is maximaal gemotiveerd er een succes van te maken. Vanuit die leercurve, waarbij ook externe stakeholders betrokken worden, zullen bijstellingen gedaan worden waar nodig en wenselijk. Het seizoen is het seizoen waarin de veranderingen echt zichtbaar zullen zijn en welke positie hét Muziekhuis van het Oosten in het landsdeel Oost inneemt. Fase 1 (Heden - 1 juni 2018) Twee scenario s aanvragen: 1. Basisscenario binnen huidige financiële kaders 2. Gewenst scenario op basis van additionele financiële bijdrage provincies Medezeggenschap en toezicht, SVLO en Orkesten: Belangrijkste onderwerpen bespreken met Ondernemingsraden en Raden van Toezicht Continueren van uitwisseling personeel. Vacatures worden niet opgevuld met vaste aanstellingen tot het einde van deze kunstenplanperiode. Voordat er duidelijkheid is over invulling nieuwe kunstenplan (BIS/ RIS) worden geen uitspraken gedaan over de consequenties voor de nieuwe organisatie. P16

24 Verbeelding creëert realiteit Voortzetten van: Gesprekken met bestuurders en politiek Nadere afstemming met de Nederlandse Reisopera Concretiseren afspraken met bestaande partners inzake visiedocument Implementatie CRM-systeem Overgang naar één operationeel planningssysteem Start (onderzoek) harmoniseren arbeidsvoorwaarden incl. financiële gevolgen/ begroting frictiekosten Inrichten belangrijkste processen, koppelen aan ideale formatie Aanvang programmering (uiteindelijk resultaat afhankelijk van financiële kaders) Samenvoegen Artistieke Commissies Inrichten en starten proces zoektocht chef dirigent Fase 3 (1 september 2019 en verder ) Officiële kick off nieuwe organisatie in samenwerking met de NRO Voorbereiding aanvraag BIS Vanuit perspectief van lerende organisatie verder uitbouwen naar kwalitatief hoogwaardige inspirerende omgeving. Fase 2 (1 september juli 2019) Publiek, sponsoren, vrienden en partners meenemen in c.q. actief informeren over het fusieproces (o.a. door gezamenlijke publicaties) Overleg met zalen over type programmering, aantal concerten, aard en kostenverdeling samenwerking. Formuleren basis artistiek beleid Uitnodigen en scouten potentiële chef-dirigenten Afronden programmering Samenvoegen staffuncties tot één stafbureau met nieuwe functieprofielen Overgang naar één organisatie met daarbij passende profielen en contracten Werken aan gemeenschappelijke organisatiecultuur laden van gemeenschappelijke waarden en bepalen normgedrag bevorderen ontmoetingen tussen collega s opzetten kringen waarin kennis, talent en expertise gedeeld worden (eventueel extern begeleid) veel aandacht voor interne communicatie en begeleiding implementatieproces P17

25 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Bijlagen Bijlage 1: Brief Commissarissen van de Koning, kenmerk d.d. 6 maart 2018 Bijlage 2: Procesplan Symfonische Voorziening Landsdeel Oost, oktober 2016 Bijlage 3: Visiedocument Hét Muziekhuis van het Oosten, december 2017 Bijlage 4: Voorgestane orkestformatie, basis en gewenst Bijlage 5: Begroting , inclusief balansen Bijlage 6: Prestatieoverzicht Bijlage 7: Presentatie aan Provinciale Staten Gelderland en Overijssel, d.d. 10 januari P18

26 Hét Muziekhuis van het Oosten Visiedocument Verbeelding creëert realiteit december 2017

27 Hét Muziekhuis van het Oosten P2

28 Inhoud 4 Vertrekpunt Perron 9¾ 6 Muziekhuis van het Oosten; House of the Rising Sun 7 Connecting the dots 9 Kernwaarden als fundament 10 Strategische pijlers en doelstellingen Verbinden en Verankeren Educatie, participatie en talentontwikkeling Kwaliteit en Ontwikkeling Duurzaam 16 Visie en missie 17 Onze missie 18 Organisatie 20 Personeel en Organisatie 22 Belangrijkste strategische keuzes visiedocument 23 Bijlage: Samenvatting Stakeholderonderzoek 24 Bevindingen per doelgroep 25 Rode draden 26 Bijlage: Literatuurlijst 27 Bijlage: Strategiehuis 28 Bijlage: Financiële toelichting P3

29 Hét Muziekhuis van het Oosten Vertrekpunt Perron 9¾ Verbeelding creëert realiteit Verbeelding creëert realiteit, een uitspraak van Richard Wagner die ons uit het hart gegrepen is. Als radicale componist voerde hij harmonische en dramatische vernieuwingen in die blijvende invloed hebben gehad op zowel symfonische muziek als opera. Met verbeelding kunnen en gaan wij een nieuwe realiteit realiseren. Misschien nog niet direct zichtbaar, zoals Perron 9¾ in de films van Harry Potter, maar hij is er wel. De huidige realiteit is dat de samenleving sterk verandert en in beweging is. We leven in een tijd waarin het gaat om beleving. En beleving is tegenwoordig meer dan zitten en luisteren, het moet bijna multisensorisch zijn en voor bepaalde doelgroepen vooral niet te lang duren. Het gaat erom om de juiste waarde toe te voegen voor onze bezoekers of degenen die wij bezoeken. Of dat nu bezoekers zijn van een concert, scholieren in het kader van muziekeducatie, amateurs die naar een hoger niveau willen, of bij maatschappelijke relevante activiteiten zoals een optreden in een verzorgingstehuis of jongerencentrum. Met verandering en beweging doelen wij ook op een maatschappij waarin sprake is van informatie overvloed en een gevoel van onbehagen over wat er zoals in de wereld gebeurt. Mensen zijn op zoek naar nieuwe anker- en rustpunten. Dit biedt mogelijkheden voor ons als orkesten. Beschikking tot en met 2020 Beide orkesten hebben een beschikking van de minister 1 gekregen waarin staat dat zij dienen te komen tot één duurzame en kwalitatief hoogwaardige symfonische voorziening voor landsdeel Oost, die start op uiterlijk 1 september De minister geeft in haar beschikking aan dat zij kiest voor een beleid waar kwaliteit voorop staat, hetgeen getoetst wordt aan oorspronkelijkheid, vakmanschap en vernieuwing. Tevens geeft zij aan dat zij educatie en participatie en maatschappelijke waarde als criteria hanteert voor het toekennen van subsidie. Vanuit deze criteria zijn door beide orkesten activiteitenplannen ingediend voor de periode , welke worden getoetst op het behalen van de vastgestelde prestatieniveaus. De beschikking biedt weliswaar de mogelijkheid om de in het voorliggende plan geformuleerde ambities en doelstellingen te realiseren, echter door andere beperkingen waar beide orkesten mee te maken hebben zoals bijvoorbeeld beperkte arbeidscontracten en omvang van het werkgebied, is er sprake van beperkte vrijheid. Adviezen Raad voor Cultuur De Raad voor Cultuur heeft recentelijk een tweetal belangwekkende publicaties uitgebracht, de verkenning Cultuur voor stad, land en regio 1 Beschikkingen Ministerie van OC&W (2016, 2017) P4

30 en haar sectoradvies Muziek onder de titel De balans, de behoefte die van belang zijn voor dit visiedocument. De Raad constateert in deze twee notities enkele belangrijke dingen. Allereerst focust de verkenning op het belang van de regionale culturele ecosystemen. Niet enkel landelijke subsidie speelt daarbij een rol, maar ook samenwerking in en tussen regio s en scherpe keuzes in het culturele aanbod 2. Dat brengt uitdagingen met zich mee maar ook een nieuwe voedingsbodem voor de opdracht die wij als beide orkesten van het ministerie van OC&W hebben meegekregen. In het sectoradvies adviseert de Raad voor Cultuur de gezelschappen nog meer mee te bewegen met de veranderende tijd en de veranderende samenleving. Daarvoor geldt voor symfonische orkesten in het bijzonder dat ze nog meer de verbinding dienen te slaan met een diverser deel van de samenleving door andere producties, een focus op andere doelgroepen en het centraal stellen van talentontwikkeling en educatie 3. Ook maakt de Raad er gewag van dat orkesten hun artistieke, maatschappelijke en economische voetafdruk 4 in kaart brengen en dat de orkestsubsidies zowel op het gebied van omvang, bereik en financiering onevenwichtig verdeeld zijn. Dit lezen wij ook als opdracht om juist voor een landsdeel als het onze, dat zo rijk is al cultuur en een symfonische muziekgeschiedenis ook te voorzien in een voorziening die klaar is voor de huidige maatschappij. Cultuurbeleid (RvC november 2017) en tot slot onze visie op de toekomst. Deze visie is intern besproken met de Stuurgroep, bestaande uit leden van beide Raden van Toezicht en de Bijzondere Ondernemingsraad. Beide gremia staan volledig achter de voorgestelde richting omdat dit ook huns inziens in alle opzichten recht doet aan de opdracht om te komen tot één duurzame symfonische voorziening die kan rekenen op draagvlak in beide provincies, onze medewerkers en andere stakeholders (klanten, zalen, educatie, amateurveld, collega culturele instellingen). De visie is tijdens personeelsbijeenkomsten op hoofdlijnen toegelicht. Dit document is tevens besproken met enkele voor ons belangrijke stakeholders. In de komende maanden zullen wij wederom in gesprek met alle partners om verder vorm en inhoud aan de uitwerking van onze plannen te geven. De verbeelding Wij willen een voorbeeld zijn, grensverleggend en vormend. Traditie met lef! Noord, Oost, Zuid, West Landsdeel-Oost verdient zijn orkest Ton Wiggers, directeur Introdans Totstandkoming visiedocument Het Gelders Orkest en Orkest van het Oosten hebben een gezamenlijke visie uitgewerkt voor hun toekomstige samenwerking. Deze visie is tot stand gekomen op basis van voornoemde vertrekpunten, vele gesprekken, uitgebreid stakeholderonderzoek, het door de provincies en steden opgestelde ambitiedocument, het door provincies en gemeentes opgestelde Cultuurmanifest , aansluitend bij de beleidsnota van de minister Ruimte voor cultuur die toeziet op de periode , Toekomst 2 Raad voor Cultuur, Cultuur voor stad, land en regio (2017) 3 Raad voor Cultuur, De balans, de behoefte (2017) 4 Tordoir, P.P., Poorthuis, A. & P. Renooy (2017) P5

31 Hét Muziekhuis van het Oosten Muziekhuis van het Oosten; House of the Rising Sun Kijken door een andere bril Wij her- en erkennen dat de maatschappij verandert en dat wij daarin moeten meegaan 5. Nee, wij gaan daarin mee! Het moet en het kan, ons realiserend dat een andere attitude en lef hiervoor noodzakelijk zijn. Een goed voorbeeld dat het mogelijk is, is speelgoedwinkel Hamley s in Londen. Al 250 jaar oud, maar niet ingeslapen! Al bij de deur waar iemand op een podiumpje mensen op straat aanspreekt start de klantbeleving. En eenmaal binnen begint het pas echt! Geen saaie rekken met speelgoed, maar personeel dat zelf speelt met speelgoed, demonstreert en kinderen betrekt bij hun spel. Zij zijn adaptief geweest aan een veranderende tijdgeest, weten realistische verbeelding te creëren, daarmee hun klanten te binden en te boeien. Orkesten zitten niet stil en hebben wel oog voor wat er gaande is, maar moeten leren door een andere bril te kijken wat er van hen verlangd wordt en daar ook naar acteren. Het is geen vanzelfsprekendheid dat het publiek naar onze zalen komt, dat wij een unieke en onmisbare positie innemen in de maatschappij en dat het daarmee ook geen vanzelfsprekendheid is dat subsidiestromen naar orkesten blijven gaan. Wij gaan symfonische muziek meer verbeelden met behoud van artistieke kwaliteit. Symfonische muziek is podiumkunst, het moet dan ook een auditieve verbeelding 6 zijn voor jong en oud, van een klein ensemble tot groot symfonisch werk. Spin in cultureel netwerk Rekening houdende met dat de Raad voor Cultuur aangeeft dat de primaire taak van een orkest het verzorgen van symfonisch aanbod en het bereiken van een groot publiek is, gaan wij producten aanbieden en producties ontwikkelen die de maatschappelijke meerwaarde van ons orkest laten zien. We fungeren hierbij als lerende organisatie 7, inspelend op een veranderende tijdsgeest die toekomstige generaties centraal stelt. Onze regio vormt een cultureel ecosysteem waarin makers, culturele instellingen en overheden in nauwe samenwerking met elkaar kunnen inspelen op de samenstelling en behoefte van de bevolking en op de identiteit en verhalen uit de regio. Wij gaan verbindingen aan met collega organisaties: van de Nederlandse Reisopera, Oostpool en Introdans tot de jeugdtheatergezelschappen en het NJO. Van amateurs tot professionals. Wij omarmen de nieuwsgierigheid van jong en oud, wij verrijken en verdiepen, geven invulling aan het feit dat iedereen in Nederland recht heeft op toegang tot kwaliteitscultuur. Wij willen aantrekkelijk zijn voor onze medewerkers en talent, zoeken de verbinding om zo een nog hogere kwaliteit te realiseren. Wij experimenteren om innovaties in onze sector te bewerkstelligen, we zijn een voorloper. Wij zijn klaar voor de toekomst. Sterker nog, die toekomst gaan we invullen. Samen! Muziekhuis van het Oosten Onze beide orkesten kennen een lange bestaansgeschiedenis en uitmuntende reputatie. Deze moeten en willen wij niet zomaar opzij zetten. Wij vinden het van belang om de verankering in onze beide provincies te versterken, richting ons publiek, maar ook richting vrienden, sponsoren en andere stakeholders. Wij kiezen er dan ook voor om vooralsnog de sterke merknamen Het Gelders Orkest en het Orkest van het Oosten in stand te houden, waarbij we wel vanuit één organisatie werken en zoeken naar een gezamenlijke naam die als paraplu dient voor het geheel. We hechten veel waarde aan onze kwaliteit, vanuit onze regionale voorbeeldfunctie, maar tevens vanuit het belang van het goed functioneren van de totale (inter-)nationale muziekketen. De basis hiervoor een goed fundament en een heldere strategie. Deze hebben wij vastgelegd in ons strategiehuis en wordt hieronder uitgewerkt. Dit strategiehuis is ons vertrekpunt om de zon, die opkomt in het oosten, te laten schijnen over de nieuwe symfonische voorziening die volop perspectief biedt, ofwel House of the Rising Sun. 5 Bartelse, J.A. & P. Bots (2016) 6 Sacks, O.W. (2007) 7 Bomers, G. (1990) P6

32 Connecting the dots Paradoxen Het waarom wij andere wegen in moeten slaan, als ook wat onze ideeën daarbij zijn, staan verwoord in de vorige hoofdstukken. De vraag is uiteraard hoe gaan wij hier vorm aan geven. Zoals de Raad voor Cultuur aangeeft gaat het om het koesteren muzikale erfgoed, maar ook het realiseren van vernieuwing door brede en diepe tentakels in het muziekleven in een omvangrijke regio door middel van een pluriform aanbod. Wij hebben al een breed en op onderdelen ook vooruitstrevend pakket aan activiteiten op het gebied van educatie en talentontwikkeling, echter het bereik vinden wij onvoldoende gegeven de ons ter beschikking staande middelen en tijd. Willen en kunnen zijn soms tegenstrijdig. In de laatste decennia is er al veel veranderd en geprobeerd om publiek binnen te houden en nieuw publiek aan te trekken. Niet-traditionele programmering, live muziek bij films, open repetities, educatie voor volwassenen etc.. Dat vanuit de schijnbare tegenstelling; er moet iets veranderen en het moet hetzelfde blijven. De kunst is om deze tegenstelling bij elkaar te brengen, voorwaarts denken met historisch perspectief. De potentie voor professionele symfonische orkesten is om naast het spelen van hoogwaardige live uitvoeringen een significante rol van betekenis te zijn op gebied sociale impact, educatie en talentontwikkeling. Bewust bekwamen Dat begint met de bewustwording over de rol die musici en ondersteunende staf hebben. Die rol is al constant aan verandering onderhevig, maar met name musici dienen zich meer dan ooit te realiseren dat wat van hen gevraagd wordt bezien moet worden in het brede perspectief van wat van een symfonieorkest verwacht wordt in de huidige tijdgeest. Musici van professionele orkesten zijn veelal briljant in wat zij spelen en samen weten te realiseren, maar zij kunnen ook een cruciale rol vervullen binnen de maatschappij; als opleider, coach en verbinder in de omgeving waarin zij leven en actief zijn. Wij moeten de traditionele barrières weten te doorbreken en afstand tussen de musici en het publiek verkleinen. Zoeken naar nieuwe verbindingen en interactie, die al heel eenvoudig kunnen beginnen met een introductiepraatje zoals het Gelders Orkest al doet. Samen zoeken naar een nieuw normaal wat verwacht wordt van zowel musici, ondersteunende staf, maar ook dirigenten. Van bewustwording tot verbeelding, door een nieuwe bril naar de wereld om ons heen te kijken en vooral ook door te doen. In de praktijk Daarnaast gaat het om experimenteren met zowel nieuwe presentatievormen als symfonische muziek, naast het bestaande en bekende repertoire. Net als bij bedrijven kunnen er verschillende product markt combinaties ontwikkeld worden, P7

33 Hét Muziekhuis van het Oosten verschillende producten voor verschillend publiek. Hier wordt al mee geëxperimenteerd door beide orkesten. Zo werkt Het Gelders Orkest nu bijvoorbeeld samen met De Vereeniging in de formule Classical Vibes om nieuwe doelgroepen te bereiken en ontwikkelt het Orkest van het Oosten tezamen met theaters een hybride concept hiervoor, Classsh. Tevens werkt Orkest van het Oosten in het European Orchestra LABoratory samen met andere Europese orkesten vanuit de gedachte dat het EO lab the central place for orchestras is to share experiences and knowledge about audience and innovative business models, which in the long run influence the way orchestras plan, perform and learn. Vanuit onze netwerkgedachte willen wij meer van dergelijke coproducties realiseren, waarbij wij meer dan voorheen ons oor te luisteren leggen bij zowel het bestaande als gewenste publiek. De suggestie om een werkgroep Gekken op te richten heeft bij ons serieus weerklank gevonden en gaan wij ook doen. De essentie moet zijn dat er organisch iets ontstaat dat past bij wie wij zijn en wat het publiek wil. Als een idee op een goede manier opgepakt en uitgevoerd wordt dan realiseren wij een zinvolle en waardevolle positie in de culturele dialoog. Wij realiseren ons dat het geen eenheidsworst kan en zal zijn gezien de diversiteit in ons werkgebied en onze begrensde mogelijkheden, maar dat wij daarbinnen moeten kijken naar het vinden van specifieke verbindingen die inspireren en van meerwaarde zijn voor de lokale en/ of regionale gemeenschap. Daar ligt, naast het geven van concerten op diverse podia, onze focus richting de toekomst. Dit kunnen participatieprojecten zijn in bijvoorbeeld verzorgingstehuizen tezamen met muziektherapeuten, maar ook muzikale en dramaturgische inhoud geven aan actuele relevante sociale vraagstukken. Een fraai voorbeeld in dezen is wat The Oregon Symphony doet. Gevraagd naar de 3 belangrijkste thema s die binnen de gemeenschap leven, kwamen immigratie, klimaat en dakloos naar voren. Daar hebben zij een drieluik omheen gebouwd, waarbij de muziek centraal staat tezamen met een visuele presentatie door acteurs, als basis dienend om met elkaar in gesprek te gaan zonder zelf stelling te nemen. Een manier om relevant te zijn voor de maatschappij, een voorbeeld hoe cultuur de maatschappij kan verrijken. Evolutionair Hoe wij exact vorm gaan geven aan de extra dimensies in ons bestaan, is nog niet eenduidig en concreet te beantwoorden. Het gaat om vragen stellen, connectiviteit, lef, open staan voor nieuwe ideeën en daar vervolgens invulling aan geven op een zo organisch, evolutionair mogelijke manier. Ons verbindend met de humuslaag zoals de Raad voor Cultuur schrijft in haar advies. P8

34 Kernwaarden als fundament Wij kunnen de meest fantastische strategieën en doelstellingen bedenken, maar het gaat uiteindelijk om de uitvoering daarvan. En uitvoering valt of staat met gedrag, gedrag als schakel tussen plan en realisatie. Gedrag veranderen is niet zomaar iets, dat moet gekoppeld zijn aan een hoger doel, waarden waarlangs de organisatie leeft en acteert. Wij hebben een viertal waarden geformuleerd die deels al aansluiten bij wat wij doen en deels ook nieuw zijn in kader van het aanpassen aan een nieuwe realiteit. Deze waarden dienen nog goed besproken te worden met alle medewerkers. Het van bovenaf opleggen, zal niet de gewenste gedragsverandering teweeg brengen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Ofwel, het is van groot belang om mensen hierin mee te nemen en de kernwaarden uiteindelijk op de juiste wijze te laden. Laden voor wat betreft waar wij voor staan, maar vooral ook op welk gedrag wij elkaar aanspreken. Onze kernwaarden zoals nu geformuleerd: Gastvrij - Ons publiek staat centraal en dat laten wij zien door en met aandacht en plezier Dynamisch - Wij hebben een open oog en oor voor de ontwikkelingen om ons heen, zijn voortdurend in beweging. Ondernemend - proactief op zoek naar vernieuwing en verbinding Gedreven - Vanuit de gedachte dat het altijd beter kan, dat wij elkaar daar ook op aan mogen en moeten spreken. Ieder detail telt! P9

35 Hét Muziekhuis van het Oosten Strategische pijlers en doelstellingen In het strategiehuis staat een viertal strategische pijlers en bijbehorende doelstellingen opgenomen. Deze worden hierna uitgewerkt. 1. Verbinden en Verankeren Wij streven naar verankering, verbinding en maatschappelijke meerwaarde in onze provincies en dat kunnen en willen wij niet alleen. Samenwerking is hierbij van groot belang en wij zien onszelf als een open netwerkorganisatie. Belangrijke partner in het ons omliggende culturele speelveld is de Nederlandse Reisopera. Hoewel zijn opdracht een nationale is, is er een nauwe verbinding met onze orkesten. Een verbinding die verder gaat dan gewoon samenwerken en doordringt tot in de haarvaten van onze organisaties. Wij streven naar het gezamenlijk invulling geven aan artistiek beleid, educatieve programma s, het afstemmen van programmering, marketing en veel meer. De BIS-gezelschappen in Arnhem/Nijmegen (Oostpool, Introdans en Kwatta) en Enschede (Sonnevanck) als ook de Nationale Jeugd Orkesten Nederland (NJO en JON), het Britten Jeugd Strijkorkest en ArtEZ hebben een belangrijke functie in Oost-Nederland. Het ligt dan ook voor de hand om de netwerken in de verschillende steden met elkaar te verbinden en zo een nog sterkere samenwerking te realiseren. Daarbij gaat het niet alleen om gezamenlijk ontwikkelen en programmeren, maar vooral ook om samenwerking op het gebied van educatie en talentontwikkeling. Gezamenlijk hebben wij in Oost Nederland een geweldige kans om de kraamkamer van cultureel talent te zijn. Wij werken hier volop aan mee en nemen een voortrekkersrol in de zogenaamde proeftuin Talentontwikkeling. Muziek is als culturele zuurstof die onze maatschappij voedt en doet leven. Onze 2 orkesten samen vinden nieuwe manieren om die zuurstof te genereren Marjolijn Brussaard, voorzitter college van bestuur ArtEZ Ons landsdeel kent een rijk amateurveld met veel goede muziekverenigingen en koren. Door ons te verbinden met de beste koren is het voor hen mogelijk het oratoriumrepertoire en andere grote koorwerken uit te voeren, wat de kwaliteit van de koren ten goede komt. We adviseren de verenigingen in hun artistieke keuzes. Met de muziekverenigingen werken wij samen aan bijzondere producties die tevens bijdragen aan hun kwaliteitsverbetering en onderlinge verbinding. Partnerships met zalen en collega s in het culturele speelveld in de regio vormen een essentiële en existentiële basis om te komen tot een inhoudelijk en programmatisch aantrekkelijk aanbod. Daarbij zoeken wij ook verbinding met andere kunstvormen, maar ook met bijv. wetenschap, literatuur, en maatschappelijke organisaties. Door verbindingen te leggen met hogescholen, universiteiten en het bedrijfsleven onderzoeken we welke technologische ontwikkelingen kunnen bijdragen aan de hedendaagse concertpraktijk. Dit is niet slechts een gedachte, maar hier wordt nu reeds concreet vorm aan gegeven. Naast infrastructuur is het culturele aanbod een zeer belangrijke reden voor (inter) nationaal wetenschappelijk talent om naar de regio te komen of er te blijven. Dave Blank, hoogleraar Nanotechnologie Universiteit Twente Wij werken in een diverse omgeving met dynamische studentensteden, landelijke regio s en traditionele kernen. Daarnaast zoeken we bewust de verbinding met inwoners en bedrijfsleven van het Duitse achterland. Dat vraagt om een organisatie die verschillende doelgroepen op verschillende manieren kan benaderen. Muziek is belangrijk voor onze samenleving en de vorming van jongeren. Het moet voor iedereen toegankelijk zijn, ook in deze regio. Kees Boele, voorzitter college van bestuur HAN P10

36 Doelstellingen behorende bij verbinden en verankeren Publiek centraal Doelstelling: Overtreffen van verwachtingen van ons publiek Wij werken vanuit de filosofie van audience development waarbij het gaat om zowel nieuw als bestaand publiek Continu publieksonderzoek en feedback, weten en aansluiten bij wat er leeft (dynamisch) Wisselend publiekspanel/ideeëncommissie/ Werkgroep Gekken, voeding houden met wat publiek belangrijk vindt Overal een 9+ in alle facetten, van concert tot koffie, van brochure tot website. Dit doen wij in samenwerking met onze partners zoals bijv. de zalen. We bereiken en ontmoeten ons publiek ook buiten de concertzaal, zoals op festivals en bij lokale evenementen Ontmoeting stimuleren tussen musici en publiek, verbindend en laagdrempelig Wij betrekken ons publiek bij programmatische keuzes, met behoud van onze artistieke integriteit Netwerkorganisatie Doelstelling: Beter in staat om gezamenlijk maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren Gezamenlijke programmering rondom (actuele) thema s Door samenwerking aantrekkelijkheid en zichtbaarheid vergroten Regionale aanwezigheid Doelstelling: Vergroten verbinding, merkbekendheid en publieksaantallen Passende programmering vaker doorspelen in de gehele regio Educatie verspreid over de gehele regio, in nauw overleg met onderwijsinstellingen, provincies, gemeentes en de amateursector Aansluiten bij lokale evenementen, festivals en initiatieven Onze musici wonen in de hele regio en zijn daar ook buiten het orkest muzikaal actief in vooral de amateursector als dirigent, solist, coach en docent. Door onze positie in een rijk cultureel ecosysteem versterken we de saamhorigheid en het woon-, werk-, en vestigingsklimaat in de gehele regio Alleen in steden waar de muzen klinken willen mensen wonen en werken. Een rijk cultuurklimaat is voorwaarde voor economische bloei Arnoud Odding, directeur Rijksmuseum Twenthe We gaan voor duurzame cocreatie met culturele partners, onderwijs, zorg en welzijn, toeristische sector en bedrijfsleven Activator in cultuurnetwerk, verbinden van diverse netwerken in hele regio Kennis en capaciteit delen met onze partners Medeontwikkelaar educatief materiaal voor alle doelgroepen Stevige culturele infrastructuur is kapitaal voor vitale economie en krachtige stad89 en regio Verbinden en versterken van de productie en presentatie van de podiumkunsten 8 Marlet, G.A. (2011) 9 Marlet, G.A. & C.M.C.M. van Woerkens (2011) P11

37 Hét Muziekhuis van het Oosten 2. Educatie, participatie en talentontwikkeling Muziek prikkelt de verbeelding, oftewel met kennis kom je ver, met fantasie overal. Muziek is essentieel ook in de ontwikkeling van kinderen. Het overdragen van dit cultuurgoed is van groot belang om betrokkenheid bij de samenleving te creëren. Kinderen die in aanraking komen met cultuur en daar actief mee bezig zijn, ontwikkelen begrip voor (andere) normen, waarden en culturen. Muziek leert je luisteren, empathie ontwikkelen, emoties voelen en uiten. Onze Orkesten begrijpen en laten zien dat je kinderen in de arm moet nemen om hen deze waarde te laten beleven en voelen. Dat klassieke muziek niet alleen voor volwassenen is, maar dat je kinderen al iets mee kunt geven door hen kennis te laten maken van deze authentieke wijze van muziek en haar indrukwekkende instrumenten. Hoe fijn is het dat we niet naar het westen van het land hoeven om hen kennis te laten maken met klassieke muziek en haar toegankelijkheid. Jessica Heutink, sponsor en directeur Heutink, leverancier op gebied van educatie & ontwikkeling Beide orkesten genieten een uitstekende naam op het gebied van educatie. Zoals de Raad voor Cultuur aangeeft, kennen de orkesten een effectief en doordacht educatiebeleid. De educatieve activiteiten in de afgelopen periode waren veelzijdig en bereiken diverse doelgroepen; van scholieren, tot families, tot publieksontwikkeling. De orkesten werken samen met culturele partners uit de regio zoals theatergezelschap Oostpool, jeugdtheatergroep Kwatta, jeugdtheatergezelschap Sonnevanck voor uitwisseling en produceren van programma s. Zij werken daarin ook samen met instellingen die verbonden zijn met het onderwijs, zoals toeleverancier Heutink die het belang van symfonische/klassieke muziek zien voor de ontwikkeling van kinderen, als ook vluchtelingenwerk. Dit beleid wordt onverwijld doorgezet en geïntensiveerd, het heeft ook de afgelopen periode tot mooie samenwerkingen en producties geleid die ook belangstelling kennen van andere orkesten. Geïntensiveerd binnen de grenzen van het mogelijke, maar vanuit de intrinsieke motivatie vanuit de medewerkers dat zij zich realiseren dat muziek essentieel is voor de ontwikkeling van kinderen. Wij willen hierin een voortrekkersrol vervullen. In ons landsdeel hebben we alle ingrediënten in huis om onderscheidend te zijn op het gebied van talentontwikkeling en kunnen ons met trots de muzikale kraamkamer van Nederland noemen. Met de beide Nationale Jeugdorkesten geven we vorm aan de proeftuin talentontwikkeling, waarbinnen we een doorlopende leerlijn orkestspel realiseren. De in Gelderland opgerichte Academy breiden we uit in de nieuwe organisatie en ook de activiteiten die vanuit het European Orchestra Laboratory zijn gericht op kwaliteit en talentontwikkeling worden verder ontwikkeld en uitgebouwd. Samen met de Nederlandse Reisopera bieden we kansen aan jonge musici, zangers en theatermakers om zich op het hoogste niveau te ontwikkelen. Daarnaast gaan we vanaf 2019 al gezamenlijke participatieprogramma s programmeren voor de vele amateurzangers die ons landsdeel rijk is. Met het amateurveld en o.a. Musidesk ontwikkelen we programma s die gericht zijn op kwaliteitsverbetering van de individuele amateurspeler. Zowel laagdrempelige programma s waarin onze musici als coach optreden, als uitdagende programma s voor de top van de amateursector. Ik ben erg enthousiast om weer in een orkest mee te spelen. Ik verheug me erop om met elkaar -professionals én amateurs- met passie te werken aan een mooi stuk. En daarna een prachtig concert neer te zetten. Wat een mooi project! Ik verheug me erop dat ik coaching krijg van een professional, die mij nog meer kan leren over interpretatie en techniek. Verder word ik graag geïnspireerd door medespelers!... het mij bovenal plezier geeft om samen te spelen! Yolande Faber, amateur bij het HRFSTWIND- orkest P12

38 Ik vind het een verrijking van mijn muzikale carrière. Ik vind het heerlijk om muziek te maken met anderen. Middels dit project daag ik mezelf weer uit tot een ander, hoger niveau Vera van den Berg, amateur bij HRFSTWND- orkest De voorbeeldfunctie van het orkest en de aanwezigheid van professionele musici in deze regio is onmisbaar voor de ontwikkeling van de amateurmusici en de vele projecten voor het onderwijs Bert Aalders, senior adviseur Rijnbrink Groep Doelstellingen behorende bij educatie, participatie en talentontwikkeling Participatieprojecten met en voor amateurveld (HRFSTWND, Groot Gelders, orkesten en koren) om de kwaliteit te verbeteren en zoveel mogelijk mensen aan te jagen Wij hebben geoefend met de blazers en mochten samen spelen met de blazers van Het Gelders Orkest en daarna ook in de zaal het concert nog zien, de beste dag van mijn leven Klimmendaal- (kinder)revalidatie Talentontwikkeling Doelstelling: Ontdekken en begeleiden van (jong) talent, opleiden van de volgende generatie Educatie en participatie Doelstelling: Jong en oud, (inter)actief muzikale ervaring en kennis laten opdoen. Doelgroepen zijn primair en voortgezet onderwijs; jeugd en familie; amateurs Een educatiebeleid met doorlopende leerlijnen voor primair en voortgezet onderwijs in hele landsdeel. Doelstelling is om iedere leerling minimaal 3x in hun schoolperiode te ontvangen Bij elke educatieve ontmoeting met onze organisatie horen voorbereidende lessen, veel van ons lesmateriaal zal digitaal worden aangeboden Kwaliteitsimpuls binnen- en buitenschoolse muziekeducatie Bereiken van kinderen per jaar in primair en voortgezet onderwijs Goede balans in actief, receptief en reflectief aanbod, aansluitend bij leeftijd van kinderen Ontwikkelen van peuter- en dreumesconcerten Volwasseneducatie door concertinleidingen, vlogs, edutainment-concerten (Maestro Jules onthult!) en andere vernieuwende concepten. Amateurprojecten gericht op participatie10, kennisoverdracht en inspiratie Met NRO ontwikkelen en organiseren van jaarlijks participatieproject voor amateurzangers Verder uitwerken van de proeftuin talentontwikkeling, in samenwerking met o.a. de Nationale Jeugd Orkesten Nederland (NJO en JON) I.s.m. NJO en conservatoria organiseren en uitbouwen van bestaande Orkest Academy, waarin getalenteerde jonge musici zich in de praktijk kunnen ontwikkelen Onze musici inzetten als coach bij projecten van het NJO Faciliteren van stageplaatsen in de hele organisatie, o.a. ArtEZ, hogescholen en Universiteiten Betrekken andere disciplines (opleidingen) bij onze praktijk (graphic design, dans, theater, media music, compositie etc.) I.s.m. orkest de ereprijs RKST21 (i.h.k.v. Young Composers Meeting) Met de NRO ontwikkelen van speciaal talentontwikkelingsprogramma We bieden podium aan prijswinnaars concoursen (jong talent) Ontdekken, coachen en begeleiden van nieuw en bestaand talent. O.a. in samenwerking met sociaal cultureel werk in buurthuizen Met de top van Nederlands symfonisch talent (14-26 jaar) hier verzameld, en met HGO en OvhO als stevige pijlers, zie ik de toekomst voor symfonische muziek in Oost-NL vol vertrouwen tegemoet! Miranda van Drie, directeur Nationaal Jeugd Orkest 10 LKCA (2017) P13

39 Hét Muziekhuis van het Oosten 3. Kwaliteit en Ontwikkeling Doelstellingen behorende bij Kwaliteit en Ontwikkeling Excelleren Doelstelling: Overal het beste uit halen We evalueren iedere productie en trekken lering uit de uitkomsten (intern en extern) Dirigenten en solisten dragen bij aan de ontwikkeling van de zowel de artistieke kwaliteit als kwaliteit in de manier van brengen en beleving Aanspreekcultuur in een veilige omgeving Er is ruimte voor individuele ontwikkeling Stimuleren samenspel in kleiner verband Optimaal inplannen en benutten van repetitietijd en uitvoeringen Exploreren Doelstelling: Experiment om vernieuwing te realiseren We benutten het symfonisch repertoire op verschillende manieren, voor diverse doelgroepen, zoeken naar nieuwe presentatievormen, formules en concepten Betrekken van andere (culturele en maatschappelijke) invloeden Gebruik van moderne technieken en presentatievormen zoals bijv. augmented reality We bouwen voldoende ruimte in voor experiment Expressief Doelstelling: Aantrekkelijke totaalbeleving creëren We laten zien dat we er zijn voor ons publiek We kiezen voor optimale podiumpresentaties Onze website en andere uitingen zijn onderscheidend en aantrekkelijk Samen met onze partners dragen we zorg voor een totaalbeleving die aansluit bij de verschillende doelgroepen P14

40 4. Duurzaam Doelstellingen behorende bij Duurzaam Personeelsbeleid Doelstelling: Binden, boeien en behouden van de juiste medewerkers Gericht op vitaliteit en gezondheid (levensfasebewust) Gezamenlijk verantwoordelijk voor duurzaam loopbaanperspectief Competentiegericht personeels- en aannamebeleid, waarbij het om meer gaat dan uitsluitend spelkwaliteit Brede ontwikkeling, aansluitend bij de veelzijdigheid van de organisatie Realiseren van een veilige omgeving en open cultuur In programmering rekening houden met fysieke aspecten (o.a. gehoorbelasting) Aandacht voor de mens, we zorgen goed voor onze mensen Passend eigentijds arbeidsvoorwaardenpakket We voldoen aan wettelijke verplichtingen t.a.v. arbeidsomstandigheden en privacy Financieel beleid Doelstelling: Een realistisch en haalbaar financieel beleid Gezonde eigen inkomstennorm Acceptabele eigenvermogenspositie Goede liquiditeitspositie Gedegen risicomanagement Open en transparante bedrijfsvoering Rentmeesterschap Doelstelling: Op ambachtelijke wijze de symfonische muziek blijvend laten klinken We zijn ambassadeurs van live symfonische muziek en schatplichtig aan het symfonische erfgoed Onze musici houden dit immaterieel erfgoed springlevend We geven het vakmanschap door aan nieuwe generaties P15

41 Hét Muziekhuis van het Oosten Visie en missie Visie als basis voor missie Zoals in de inleiding aangegeven, zien wij de maatschappij veranderen. Wij zien daarin kansen. Daarnaast is het meermaals bewezen dat het actief beluisteren en beoefenen van muziek mensen slimmer maakt 11 en beter toegerust op een rol in deze snel en sterk veranderende maatschappij 12. Steeds meer zaken gebeuren online, de noodzaak om elkaar te ontmoeten op andere plekken wordt gevoeld. Wij geloven dat mensen de behoefte blijven houden om erop uit te gaan om elkaar te ontmoeten en gezamenlijk ervaringen op te doen. En wij zijn er dan ook van overtuigd dat wij met onze symfonische muziek, in bestaande, maar vooral ook nieuwe vormen, een plek hebben in de maatschappij! Wij spiegelen ons aan musea die ook een moeilijke periode hebben doorgemaakt, maar door andere wegen in te hebben geslagen in staat zijn geweest hun plek in de maatschappij te bestendigen. Vanuit voorgaande zijn de volgende elementen bepalend om onze plek in de maatschappij in te kunnen nemen: Wij hebben een open oog en oor voor de wensen en verwachtingen van de verschillende doelgroepen en hier actief op in spelen Wij zijn spil in uiteenlopende partnerships die van waarde zijn voor de sector en de regio Wij ons publiek op topniveau intense ervaringen laten beleven, op bestaande en nieuwe podia Wij dragen actief bij aan een aantrekkelijk woon-, werk-, leef- en vestigingsklimaat in onze provincies Wij houden symfonische muziek springlevend door artistieke excellentie, vakmanschap en door continu te blijven innoveren en in te spelen op de tijdgeest Wij besteden de ons ter beschikking gestelde financiële middelen zorgvuldig en doelmatig 11 Bastian, H.G. (1998) 12 Universiteit van Nederland P16

42 Onze missie Vanuit bovenstaande visie en de benoemde strategische pijlers en doelstellingen is onze missie: Zoveel mogelijk mensen bereiken met live symfonische muziek Nog even over ons Wij brengen live symfonische muziek in al haar facetten. Van groot tot klein, van klassiek tot modern, van bekend tot onbekend, Nederlands en internationaal, als begeleider van opera s en muziektheater tot zelf ontwikkelde kindervoorstellingen en cross-overs, op bestaande podia en alternatieve locaties. Symfonische muziek is krachtig en tijdloos. Zij verbindt, inspireert, raakt en draagt bij aan de ontwikkeling van mens en maatschappij. Wij blijven mensen dan ook enthousiasmeren om de kracht en pracht van symfonische muziek (nog meer) te leren waarderen. Veranderende tijden en diverse doelgroepen vragen om andere vormen van presentatie, met respect voor het ambacht van onze musici en de muziek zelf. Wij streven naar een vorm van auditieve verbeelding 13 en gaan prestaties leveren die meer zijn dan alleen een streling voor het oor. 13 Sacks (2007) P17

43 Hét Muziekhuis van het Oosten Organisatie Vestigingsplaatsen Wij gaan uit van een volledige fusie tussen Het Gelders Orkest en Het Orkest van het Oosten. Op deze wijze kunnen wij niet alleen het best voldoen aan de opdracht van het Ministerie van OC&W om te komen tot één duurzame symfonische voorziening voor Landsdeel Oost, maar bieden wij onze medewerkers een aantrekkelijk perspectief om gezamenlijk verder te werken aan hoogwaardige kwalitatieve producties, educatie en talentontwikkeling. Om ons optimaal te blijven verbinden met beide provincies opereren we als één organisatie vanuit twee primaire standplaatsen, Arnhem en Enschede. Deze keuze wordt gelegitimeerd door zowel: Beide steden als stedelijke regio erkend worden het rijke aanbod van BIS gezelschappen in beide stedelijke regio s de nauwe samenwerking van de nieuwe organisatie met de NRO de sociale dimensie richting onze medewerkers en gelieerd personeel de verbinding met ons achterland als ook een adequate benutting van beide kapitaalintensieve zalen. Beide kernen zullen zo optimaal mogelijk ingezet worden waarbij doel is om zo efficiënt en doelgericht mogelijk onze medewerkers in te zetten. De basisgedachte is om beide kernen een eigen onderscheidend profiel te geven voor wat betreft de operationele activiteiten. Belangrijkste doel is om het gehele landsdeel zodanig te bedienen dat we met een bredere en ook parallelle programmering onze doelgroepen kunnen bedienen, maar ook door meer gerichte programmering beter en efficiënter inspelen op de wensen van onze doelgroepen. We behouden onze beide sterke merknamen, deze zijn nú van grote waarde zoals reeds eerder aangegeven. De kwaliteit van leven wordt sterk bepaald door het muziekaanbod. Voor een gezond leefklimaat in Oost-Nederland is een heel goed symfonieorkest van wezenlijk belang Willem Bijleveld, directeur Nederlands Openluchtmuseum Enschede Gegeven de voorgenomen intensieve samenwerking met de Nederlandse Reisopera en het feit dat de NRO zijn domicilie in Enschede heeft, is het een logische gedachte dat in principe alle repetities m.b.t. opera-activiteiten in Enschede plaatsvinden. Met de NRO ontwikkelen we eveneens nieuw repertoire voor kleine zalen en gezamenlijke educatievoorstellingen. P18

44 Specifieke regionale projecten (kamerorkest en/ of ensembles) en innovatieve projecten worden zo efficiënt mogelijk verdeeld over beide steden, afhankelijk van de programmering en lokale behoefte. Arnhem Het symfonisch repertoire wordt alsdan in principe in Arnhem gerepeteerd en vervolgens daarvandaan in het gehele landsdeel uitgevoerd als ook daarbuiten. Specifieke regionale projecten (kamerorkest en/of ensembles) en innovatieve projecten worden zo efficiënt mogelijk verdeeld over beide steden, afhankelijk van de programmering en lokale behoefte. Het vereist nog de nodige fine tuning als gevolg van artistieke keuzes en daaruit voortvloeiende programmering. Bij de definitieve keuzes wordt altijd gekeken naar effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, maar wordt ook rekening gehouden met de sociale dimensie wat betreft personele inzet (Co)producties kunnen eventueel ook op andere locaties worden geproduceerd en uitgevoerd, bijvoorbeeld een jeugdtheatervoorstelling in Radio Kootwijk of in een industrieel erfgoedcomplex zoals Hazemeijer Hengelo. Berekeningen hebben uitgewezen dat het productieverlies als gevolg van extra reistijden beperkt blijven, immers ook in de huidige situatie als regionaal orkest wordt er al veel gereisd. Samenwerking met de zalen in ons landsdeel is van groot belang om onze doelstellingen te realiseren. We zien echter in de afgelopen jaren een zorgwekkende ontwikkeling, waarin zalen meer dan voorheen genoodzaakt zijn ook commerciële activiteiten te organiseren. Deze krijgen een hoge prioriteit, hetgeen wij begrijpen, maar consequentie is dat het ons, en onze culturele partners, zo vrijwel onmogelijk wordt gemaakt om een goede programmering evenwichtig over het landsdeel te plannen. Het zou zeer wenselijk zijn dat er in de prestatieafspraken tussen zalen en gemeentes voldoende ruimte wordt gegeven aan het regionale aanbod. Deze prestatieafspraken dienen aan te sluiten bij de prestatieafspraken die de culturele instellingen sluiten met provincies en het Rijk. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om het culturele klimaat in ons landsdeel te laten groeien en bloeien, uitgaan van een opwaartse in plaats van een neerwaartse spiraal. P19

45 Hét Muziekhuis van het Oosten Personeel en Organisatie Wij werken vanuit een duidelijke kwaliteitsvisie. Onze medewerkers zijn allen professionals. Voor onze musici en de ondersteunende diensten is het doel om van ieder concert een onvergetelijke belevenis te maken en de verwachtingen van het publiek te overtreffen. De gedefinieerde kernwaarden moeten daarmee in de haarvaten van de organisatie beklijven om dit te realiseren. We zoeken naar dirigenten die passen bij ons profiel en rol in de regio, die in staat zijn te inspireren en een bijdrage te leveren aan kwaliteitsverbetering. De aan te stellen chef-dirigent is bij uitstek degene die het beste uit de nieuwe organisatie weet te halen, verder kan ontwikkelen en ook over weet te brengen op het publiek. Door goed personeelsbeleid zorgen we dat onze mensen breed en duurzaam inzetbaar zijn, het beste uit zichzelf weten te halen. Wij zijn een lerende organisatie, met open oor en oog voor onze medewerkers 14. Om als musicus de top te bereiken, maar ook om aan de top te blijven is veel studie- en repetitietijd nodig. Professioneel musicus is een veeleisend en serieus fulltime beroep waarin dag in dag uit met liefde en toewijding wordt gewerkt om het beste artistieke eindresultaat te realiseren 15. Uitsluitend door veel samen te spelen kan een hoogwaardig collectief ontstaan dat uitmuntende concerten verzorgt, in al haar activiteiten het muzikale boegbeeld van het landsdeel is en tevens aantrekkelijk is voor talent. Wij willen onze mensen dan ook in de gelegenheid stellen zich volledig op hun vak te kunnen richten, waarbij wij ons terdege realiseren dat er een evenwicht moet zijn tussen vraag en aanbod 16. Onze medewerkers zien het dan ook als onze absolute opdracht om meer publiek aan ons te binden, maar om dit te realiseren zijn passende contracten en arbeidsvoorwaarden essentieel. Met 60% of 70% dienstverbanden is dit eigenlijk niet realiseerbaar! Anderzijds realiseren wij ons 14 Ruijters, M.C.P. (2015) 15 SER (2017) 16 WRR terdege dat er een balans dient te zijn in vraag en aanbod en dat 100% contracten niet haalbaar zijn, gezien de kosten die deze met zich meebrengen versus de grilligheid van publieksinkomsten. Ons ideaalbeeld is om toe te groeien tot aanstelling van gemiddeld 80%. Dat zal zeker niet voor iedereen gelden omdat wij en te maken hebben met medewerkers die bewust kiezen voor een lagere aanstelling en omdat wij waken voor een onbalans in het nieuw te vormen orkest. De realiteit gebiedt te zeggen dat er na de samenvoeging op een aantal plaatsen sprake zal zijn van onbalans. In de komende jaren willen wij kijken in hoeverre wij dit via natuurlijk verloop of door begeleiding van werk naar werk kunnen verkleinen. Het is voor de kwaliteit van het collectief belangrijk dat iedereen de kans krijgt zowel symfonisch repertoire te spelen, opera te begeleiden, aan educatieve en innovatieve projecten en talentontwikkeling mee te doen. Musici kunnen dan ook voor alle producties worden ingezet. Gezien de 2 standplaatsen dient op beide locaties een orkestinspectie inclusief podiumstaf gehuisvest te zijn. Ondersteunende afdelingen worden geclusterd en zijn indien nodig op beide vestigingen aanwezig. Uitgangspunt is nabijheid van de ondersteunende afdelingen bij het orkest. Ten behoeve van betrokkenheid bij de gehele organisatie zijn medewerkers periodiek ook in de andere kern aanwezig. Qua organisatiemodel kiezen wij voor een effectieve en adaptieve organisatie, bemenst door een kwalitatief hoogwaardig team waarbij publiek centraal staat, maar tegelijkertijd de medewerkers ook breed betrokken worden bij beleid en keuzes. Zonder dit nu te concretiseren zou een coöperatie of verenigingsgedachte hierbij passen. Beiden vormen geven een nauwe betrokkenheid bij het wel en wee van de organisatie, zowel voor publiek als medewerkers. Indien een dergelijk model passend zou zijn, kan vanuit verschillende dimensies invulling gegeven worden aan het begrip eigenaarschap. Dit past bij de wijze waarop de nieuwe eigentijdse P20

46 publiek organisatie zich wil profileren, waarbij verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden daar neergelegd worden waar deze thuis horen. Wij kiezen voor een smalle managementlaag gebaseerd op de primaire processen zoals die zich binnen een orkest afspelen, waar de directe interacties liggen en waar denken en doen gecombineerd wordt. bestuur & staf artistieke zaken orkest marketing & sales partners orkestzaken publiek Toelichting Organisatie 1. Directie; de nieuwe organisatie wordt aangestuurd door een éénhoofdig bestuur, rapporterend aan een Raad van Toezicht. 2. Artistieke zaken; hieronder verstaan wij de beleidsmatige aspecten wat betreft de lange termijnkeuzes in repertoire, (chef- en gast) dirigenten, solisten. Onderdelen van de artistieke visie zijn: a) De artistieke kwaliteit: welk kwaliteitsniveau streven wij na en hoe te borgen. Hoe houd je je team (musici) in topconditie, en welke trainers/inspirerende leiders (dirigenten) heb je daarvoor nodig. b) De artistieke inhoud: welke programma s stel je samen (met welke gast-uitvoerenden, partner) en waarom? c) Verpakking/presentatie: presentatievormen en doelgroep producties d) Educatie Artistieke zaken treedt tevens op als cultuurmakelaar waarbij met samenwerkingspartners (binnen en buiten de sector) synergieën worden gecreëerd die leiden tot (nieuw) aanbod en/of nieuwe vormen die relevant zijn voor (nieuwe) maatschappelijke groeperingen of publieksgroepen. De invulling van het artistieke beleid zal in nauw overleg met onze partner NRO plaatsvinden om ook gezamenlijk inhoud te geven aan de langetermijnplanning. 3. Marketing, sales & communicatie; Naast het vermarkten en verkopen van producties vallen hier ook productontwikkeling, volgen en interpreteren van trends, de klantcontacten, commerciële relaties, sponsoring en externe communicatie (incl. vrienden) onder. 4. Orkestzaken; binnen deze afdeling wordt de dagelijkse gang van zaken van het orkest geregeld. Hierbij moet gedacht worden aan de gehele inspectie, de bibliotheek en ook de activiteiten op het gebied van planning en productie. Hieronder vallen ook directe/ operationele HRM-aangelegenheden zoals ziekmeldingen, regelen vervanging etc. 5. Financiën: primaire vastlegging en boekhouding, salarisadministratie. Controlling eventueel extern beleggen 6. HRM: o.a. vormgeven duurzaam personeelsbeleid, organisatieontwikkeling, cultuurwaarden en bijbehorend normatief gedrag, contracten 7. Secretariaat: algehele ondersteuning, administratie Vrienden Uiteraard hoort bij de formele organisatiestructuur ook een Raad van Toezicht en een Ondernemingsraad. Naast deze formele organisatiestructuur blijft de Artistieke Commissie een belangrijk adviesorgaan. Daarnaast willen wij een externe commissie vormen die ons voedt met nieuwe ideeën, gezichtspunten etc. ten aanzien van programmering en beleving. Dit zou de eerder genoemde werkgroep Gekken kunnen zijn. P21

47 Hét Muziekhuis van het Oosten Belangrijkste strategische keuzes visiedocument Het bijgevoegde strategiehuis geeft de missie, visie, strategische pijlers, bijbehorende doelen en kernwaarden weer. Uitgangspunt is uiteindelijk een volledige fusie op zo kort mogelijke termijn. 1 stichting, 1 directeur, 1 raad van toezicht en 1 medezeggenschapsorgaan. Op weg hierheen wordt er gehandeld als ware het één organisatie; centraal artistiek beleid, programmeren en inzet musici, HRM, marketing & sales, F&A e.a. relevante functies. Gekozen is voor 2 primaire standplaatsen, Arnhem en Enschede, beide met een eigen operationeel profiel. Hiermee blijven wij verankerd in beide provincies en worden beide zalen optimaal benut (geen kapitaalverlies). Door centralisatie kan er parallel geprogrammeerd worden, hetgeen niet alleen efficiënter is, maar ook zorgt voor een betere dekking over het gehele landsdeel en niet enkel de primaire standplaatsen. De samenwerking met de Nederlandse Reisopera wordt geïntensiveerd op gebied van artistiek beleid, educatie, afstemming programmering en ondersteunende functies. De sterke merknamen worden vooralsnog behouden om verankering in beide provincies te borgen richting publiek, sponsoren, vrienden, en andere stakeholders. Uitvoering in de provincie vindt plaats onder de eigen merknaam, waarbij de bezetting gemengd zal zijn. Er zal op zo kort mogelijke termijn een nieuwe naam gezocht worden voor de overkoepelende stichting Symfonische Voorziening Landsdeel Oost. Er wordt nadrukkelijk gezocht naar verbinding met partners in het brede culturele speelveld van het landsdeel, maar ook met onderwijs, wetenschap, techniek etc.. De arbeidsvoorwaarden en dienstverbanden worden geharmoniseerd, waarbij het uiteindelijke streven is om tot gemiddeld 80% aanstellingen te komen voor musici, voor zover dit passend is in een optimale orkestbezetting en/of aansluit bij de individuele wensen van de musici. Hiermee kunnen wij de kwaliteit borgen wat betreft concerten, uitvoering geven aan de ambities op gebied van verankering, educatie en talentontwikkeling en biedt het musici meer sociale zekerheid. Uiteraard dienen aanbod en marktvraag met elkaar in evenwicht te zijn om het voornoemde streefpercentage waar te kunnen maken. Qua ondersteunende functies wordt uitgegaan van een hoogwaardige, maar smalle staf die flexibel werkzaam, dan wel regelmatig aanwezig is in beide standplaatsen om zo de binding met het orkest te behouden. Doelstelling is om dit plan na akkoord vanuit het ministerie zo spoedig mogelijk te implementeren. P22

48 Bijlage: Samenvatting Stakeholderonderzoek Inleiding Onze missie, visie en strategie zijn niet licht tot stand gekomen. Ze vormen enerzijds de doorwerking van meer dan 200 jaar gezamenlijke ervaring op het gebied van het brengen van de mooiste symfonische muziek in Gelderland en Overijssel. Daarnaast geven ze een duidelijk antwoord op de roep die we hebben gehoord vanuit onze bezoekers, medewerkers, samenwerkingspartners en de politiek. Uit een onderzoek dat we voorafgaand aan dit traject hebben laten doen over de uitgangspunten voor de nieuwe organisatie kwamen negen rode draden voort; die allemaal in dit document zijn verweven. Over het stakeholderonderzoek In opdracht van het Orkest van het Oosten en Het Gelders Orkest heeft bureau Verse Peper in het voorjaar van 2017 een stakeholderonderzoek uitgevoerd. Opdracht was het onderzoeken van behoeften, drijfveren, uitdagingen, wensen en beperkingen van interne en externe stakeholders, ten behoeve van een maximaal draagvlak voor de nieuwe symfonische voorziening. De volgende stakeholders zijn voor beide orkesten geïnterviewd: Medewerkers (zowel musicerend als niet-musicerend) Bestaande klanten Culturele partners professionals & amateurs Steunpunten onderwijs Theaterdirecteuren Politiek-bestuurlijke omgeving In totaal zijn er 10 rondetafelgesprekken gevoerd waarin in openheid alle voor de samenwerking relevante thema s aan bod zijn gekomen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een uitgebreid rapport, waarvan de belangrijkste bevindingen hier zijn weergegeven. Algemene bevindingen Een aantal onderwerpen komt in alle gesprekken aan de orde, hetgeen hun belang ook aangeeft. Alle bevraagden delen op de een of andere wijze in de passie die beide orkesten voor klassieke muziek hebben. Er is veel tevredenheid over de samenwerking die er op dit moment al is, maar alle ondervraagden zien wel meer mogelijkheden voor uitbreiding van die samenwerking. Alle ondervraagden vinden dat de nieuwe symfonische voorziening nog meer zichtbaar zou mogen zijn; zowel in de regio als in de externe contacten. Het nieuwe orkest zou zeker ook moeten innoveren, maar dat mag niet ten koste gaan van de (hoge) kwaliteit De cao van de orkesten wordt door nagenoeg alle groepen als hindermacht gezien. Er is een gebrek aan flexibiliteit en innovatievermogen. Tegelijkertijd biedt het voor sommige medewerkers onvoldoende zekerheid en waarborgen, in combinatie met een parttime-aanstelling. P23

49 Hét Muziekhuis van het Oosten Bevindingen per doelgroep Medewerkers Vanzelfsprekend is het huidige proces voor de medewerkers ook spannend. Tegelijkertijd zijn medewerkers optimistisch en zien ze kansen. Dat heeft ook te maken met de beperkte positie die ze op dit moment op de arbeidsmarkt hebben als gevolg van de financiële situatie bij beide orkesten. Daarnaast constateren de medewerkers dat ze al heel veel doen, maar dat dit niet bij iedereen op het netvlies blijkt te staan. Dat vergt ook betere vermarkting. Medewerkers willen meegenomen worden in de keuzes die gemaakt worden en de implicaties die dat heeft voor wat er (artistiek) van hen gevraagd wordt. Bestaande klanten De klanten zijn vertrouwd met hún orkest, dat verandert niet licht. Men voelt zich ook verbonden met individuele musici en de herkenbaarheid van het orkest en de omgeving waarin je komt als je naar een concert gaat. Klanten vinden het van belang dat het orkest overal is, en niet louter in enkele (grote) zalen17. Reistijd blijft een issue voor de klanten. Klanten zouden ook graag invloeden van andere orkesten in de nieuwe symfonische voorziening zien. Zowel op het gebied van programmering als van de totaalbeleving van het concert. Culturele partners professionals en amateurs Ook voor de culturele partners is de totaalervaring van belang. Een concert is meer dan live naar muziek luisteren die je ook op een cd zou kunnen horen. De culturele partners zien nog meer kansen op het gebied van samenwerking met talenten. Beide orkesten hebben hun eigen artistiek profiel, maar ook hun eigen samenwerkingsprofiel. Dat is goed om mee te nemen in de verdere samenwerking. Steunpunten onderwijs Beide orkesten kennen het belang van cultuur voor kinderen heel goed en weten dat nu ook goed over het voetlicht te brengen. Op scholen zelf zouden de orkesten een nog grotere rol kunnen spelen; zowel in het ondersteunen van docenten als in het aantonen van de zin van muziek. De kwaliteit van de huidige producties is hoogwaardig, en kan door samenwerking veel meer worden ingezet. Theaterdirecteuren De samenleving vergt niet alleen andere dingen van het orkestbedrijf, maar ook van de theaters. Dat betekent dat er samen gewerkt moet worden aan nieuwe manieren om samen te werken. Theaters hebben behoefte aan een uitgebreider repertoire, zonder dat dit verplatting van de markt oplevert. Ze zien daarin een uitdaging voor de nieuwe symfonische voorziening. Een organisatie met twee verschillende profielen zou voor zalen aantrekkelijk kunnen zijn, omdat daarmee de mogelijkheden voor programmering breder zijn. Politiek-bestuurlijke omgeving De politiek heeft oog voor zowel de culturele als de sociaal-economische impact van klassieke muziek voor het landsdeel. Samenwerking (anders en verdergaand dan tot nu toe) wordt gestimuleerd. De nieuwe symfonische voorziening moet een spil (kunnen) zijn in het culturele veld in het landsdeel. De roep om er voor de hele regio te zijn mag niet ten koste gaan van de toegankelijkheid van de orkesten. 17 Zie ook: Brief Platform Vrienden van Symfonische Orkesten d.d. 29 mei 2017 P24

50 Rode draden De input van de verschillende stakeholders en de uitgebreide gesprekken leiden tot een negental rode draden, die ook in de visie en missie duidelijk tot uitdrukking komen. 1. Maak een plan waar niemand onderuit kan Wat we aan u presenteren vormt een plan dat een symfonische voorziening in landsdeel Oost creëert die klaar is voor de toekomst. Het is onze overtuiging dat dit hét plan is dat niet alleen bijdraagt aan behoud van de symfonische muziek in dit landsdeel, maar juist ook aan het verbeteren van de kwaliteit daarvan. 2. Symfonische voorziening is bittere noodzaak, maar biedt kansen We kiezen duidelijk voor een netwerkorganisatie, die midden in de (culturele) maatschappij staat en met hen vernieuwende producties wil maken. 3. Wees toegankelijk en ga voor nieuwe doelgroepen We kiezen niet voor twee grote standplaatsen waar ons publiek maar naar toe moet komen. We kiezen juist ook voor innovatie, spelen in kleinere kernen en steden en het brengen van een educatieaanbod dat verder gaat dan alleen de grote steden. 4. Programmeer verrassend met behoud van kwaliteit We zijn trots op onze kwaliteit en hebben daarnaast geconstateerd dat behoud van kwaliteit alleen niet voldoende is. Om onze musici dag in dag uit te kunnen laten excelleren zijn arbeidsvoorwaarden nodig die een verbetering zijn van de huidige situatie. Dat vraagt actieve inzet van de nieuwe organisatie maar ook een goede verbinding met centrale en decentrale overheden. 5. Speciale aandacht voor jeugd en kinderen Zoals u kunt zien vormt ons educatiebeleid één van de cruciale pijlers waarop we ons beleid stoelen; dat is niet voor niets. We willen jonge mensen kennis blijven laten maken met de kracht van live symfonische muziek en hopen ze ook te verleiden tot actieve muzikale participatie en verdere komst naar onze concerten. 6. Maak gebruik van anderen, werk samen in netwerk Zoals ook onder 2 gesteld kiezen we voor een netwerkorganisatie en zijn we reeds druk bezig met het onderzoeken van de mogelijkheden om meer samen te werken met de andere BIS-gezelschappen in onze regio, jeugdgezelschappen en hoogwaardige amateurgezelschappen. 7. Van, voor en met de regio! Niet alleen spelen we in het hele landsdeel Oost, we zorgen ook voor actieve talentontwikkeling, verbinding met maatschappelijke en culturele partners in onze regio. 8. Vermarkt jezelf beter We zien de noodzaak van een goede vermarkting van onze voorziening; niet alleen van onze producten en concerten, maar ook van de positie van onze musici en het belang van onze voorziening voor het gehele landsdeel. 9. Nieuwe eenheid heeft tijd nodig, besteed veel aandacht aan cultuur We onderschrijven ook deze rode draad van harte en zullen bij de verdere implementatie van onze plannen hier ook nadrukkelijk rekening mee houden. Daarnaast proberen we ook in de huidige situatie naar onze samenwerking toe zoveel mogelijk onze musici en medewerkers bij elkaar te brengen om nader kennis te maken en met elkaar na te denken over (de gevolgen van) de nieuwe situatie. P25

51 Hét Muziekhuis van het Oosten Bijlage: Literatuurlijst Algemene Rekenkamer (2015). Bezuinigingen op cultuur. Realisatie en effect. Den Haag: Algemene Rekenkamer Bartelse, J.A. & P. Bots (2016). Tijd voor een nieuw cultuurbestel. In: Boekmantijdschrift (109). Amsterdam: Boekman Bastian, H.G. Musik macht klug (1998). Hamburg: Gruner + Jahr Bomers, G. (1990). De lerende organisatie. Breukelen: Universiteit Nijenrode Hamleys London, LKCA (2017). Basis voor cultuurparticipatie. Utrecht: 2017 Marlet, G.A. (2011). Muziek in de stad. Nijmegen: VOC Uitgevers Marlet, G.A. & C.M.C.M. van Woerkens (2011). Atlas voor gemeenten 2011 de waarde van cultuur voor de stad. Nijmegen: VOC Uitgevers Maslow A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Brothers. Ministerie van OC&W (2015). Ruimte voor cultuur. Den Haag: Ministerie van OC&W Ministerie van OC&W (2017). Cultuur in beeld Den Haag: Ministerie van OC&W Universiteit van Nederland, College: Wat gebeurt er in je hersenen als je muziek luistert? college-2 Platform Vriend van Symfonische Orkesten, Brief d.d. 29 mei 2017 Provincies Overijssel & Gelderland (2017). Cultuurmanifest landsdeel Oos0t Raad voor Cultuur (2017). Cultuur voor stad, land en regio Raad voor Cultuur (2017). Sectoradvies De balans, de behoefte Ruijters, M.C.P. (2015). Je binnenste buiten. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet Sacks, O.W. (2007). Musicophilia: tales of the muscles and the brain. New York: Alfred A. Knopf. SER (2017). Passie gewaardeerd. Versterking van de arbeidsmarkt in de culturele en creatieve sector. Den Haag: SER Tordoir, P.P., Poorthuis, A. & P. Renooy (2017). Pas de deux? Het ruimtelijk samenspel van cultuur en ecnomie in Nederland: een beleidsverkenning. Amsterdam: Regioplan Verse Peper (2017). Onderzoek Orkest van het Oosten & Het Gelders Orkest Wijn, C. (2017). Nieuw cultuurbestel: multiplier-effecten via matchingsconstructies WRR (2015). Cultuur herwaarderen Den Haag: WRR P26

52 Bijlage: Strategiehuis Missie Zoveel mogelijk mensen bereiken met live symfonische muziek Vanuit de visie Wij hebben een open oog en oor voor de wensen en verwachtingen van de verschillende doelgroepen en hier actief op in spelen Wij zijn spil in uiteenlopende partnerships die van waarde zijn voor de sector en de regio Wij ons publiek op topniveau intense ervaringen laten beleven, op bestaande en nieuwe podia Wij dragen actief bij aan een aantrekkelijk woon-, werk-, leef- en vestigingsklimaat in onze provincies Wij houden symfonische muziek springlevend door artistieke excellentie, vakmanschap en door continu te blijven innoveren en in te spelen op de tijdgeest Wij besteden de ons ter beschikking gestelde financiële middelen zorgvuldig en doelmatig Strategische pijlers Verbinden & Verankeren Educatie & Talentontwikkeling Kwaliteit & Ontwikkeling Duurzaam Publiek centraal Educatie Excelleren Personeelsbeleid Overtreffen verwachtingen Audience development Netwerkorganisatie Cocreatie met meerwaarde Vergroten zichtbaarheid Regionale aanwezigheid Doorlopende leerlijnen voor onderwijs Actief, receptief en reflectief aanbod Publieksontwikkeling Talentontwikkeling Proeftuin talentontwikkeling Participatieprojecten Continu verbeteren Open cultuur Exploreren Nieuwe concepten Modern met traditie Expressief Totaalbeleving realiseren Brede ontwikkeling en inzetbaarheid Financieel beleid Realistisch en haalbaar financieel beleid Rentmeesterschap Erfgoed en ambacht springlevend houden Vergroten verbinding regio Bijdragen culturele agenda Kernwaarden Gastvrij Dynamisch Ondernemend Gedreven P27

53 Hét Muziekhuis van het Oosten Bijlage: Financiële toelichting Een eerste analyse De geschiedenis heeft geleerd dat het ondanks ambitieuze en onderbouwde businessplannen een bestaansrecht zonder overheidssteun onmogelijk blijkt. Het Orkest van het Oosten heeft na de doorgevoerde bezuinigingen in 2012 ervoor gekozen om de orkestformatie aan te passen aan de programmering, zowel qua aantal als qua aanstellingsniveau in specifieke groepen. De contracten van de overige musici werden gehandhaafd op 100%. Daardoor ontstond een ambitieniveau voor extra inkomsten. Met een extra kapitaalimpuls van zowel de centrale als provinciale overheid is getracht om een zelfstandig voortbestaan op te bouwen. Dit is niet gelukt en heeft er toe geleid dat de contracten van vrijwel de gehele organisatie in 2016 zijn teruggebracht naar 70%. Provinciale staten Overijssel heeft een extra kapitaalimpuls gegeven van 400k in 2016 en gedurende de lopende BIS periode een subsidie van 350k per jaar. Consequentie was een harde landing met ingrijpende gevolgen voor de mensen als ook de artistieke mogelijkheden. Hier is in de BIS aanvraag voor de periode t/m 2020 ook nadrukkelijk rekening gehouden. Het Gelders Orkest heeft na de doorgevoerde bezuinigingen in 2012 ervoor gekozen om de gehele orkestformatie per direct aan te passen naar 60% aanstellingen. Dit is destijds afgekocht met de toezegging/bedoeling de resterende 40% uit de markt te halen. Achteraf is gebleken dat dit een onrealistisch uitgangspunt is geweest om de musici te laten profiteren van extra inkomsten uit meerwerk. Dankzij de kapitaalimpuls van de provincie Gelderland, die in 2019 eindigt, is het vanaf 2013 jaarlijks mogelijk geweest meer (geoormerkte) producties te realiseren. Bovenop de 60% vaste salarisbeloning, was het mogelijk extra inkomsten te generen voor de musici. Uiteraard heeft dit nooit de 40% achteruitgang in het salaris van de musicus goed kunnen maken. De programmering van de 60% formatie inclusief het surplus van de geoormerkte producties uit de gelden van de Provincie Gelderland resulteerde in een totale programmering van circa 70%. De kapitaalimpuls heeft dezelfde achterliggende gedachte als bij het Orkest van het Oosten, namelijk het op eigen benen kunnen staan na afloop van deze aanvullende subsidieperiode. De consequentie hiervan is, dat er sinds die tijd zodanig geprogrammeerd wordt, opdat iedereen minimaal aan zijn/haar 60% aanstelling aan spelen toekomt en zo mogelijk meer. Daarnaast betekent dit dat de bezetting niet is aangepast aan een optimale programmering en dat ook de BIS aanvraag , evenals de aanvraag feitelijk een te zware belasting is om met de huidige OCW van 60% financiering af te dekken. Daarnaast geldt dat beide orkesten arbeidsvoorwaardelijk verschillende uitgangsposities hebben. Het Gelders Orkest heeft nog de B3 status, waarbij het Orkest van het Oosten deze enige jaren geleden heeft afgekocht. Het Orkest van het Oosten betaalt sinds 2014 WW-premie en Het Gelders Orkest is eigen risicodrager. Budgetten 2018 en normalisaties Voornoemde punten komen ook duidelijk naar voren in de onderscheiden budgetten voor 2018 en de daarin doorgevoerde normalisaties voor een gemeenschappelijk vertrekpunt. Een aantal opmerkingen hierbij: Het Gelders Orkest zet voor 2018 bewust in op het maximaal realiseren van de verplichtingen voortvloeiende uit de BIS aanvraag en de voorwaarden vastgesteld in de kapitaalimpuls ( 730k in 2018) vanuit de provincie Gelderland. Dit resulteert in een negatief resultaat van bijna 500k. Wat betreft normalisaties wordt uitgegaan van een significant lager marketingbudget, een lagere kantoorbezetting, een aangepast speelschema waardoor beduidend minder remplaçanten nodig zijn en ook minder (dure) solisten en dirigenten. Tevens is in de veronderstellingen meegenomen dat Het Gelders Orkest toekomstig in de basis eenzelfde subsidiebedrag nodig heeft en krijgt als het Orkest van het Oosten, zijnde 350k. P28

54 Het Orkest van het Oosten heeft haar formatie reeds in 2016 aangepast en programmeert zodanig dat mensen ingezet worden op basis van hun contract. Er wordt gestreefd naar een resultaat van 100k, dat deel van de provinciale subsidie dat nadrukkelijk bedoeld is voor vermogensversterking. Gegeven de vrij recent doorgevoerde maatregelen is er geen noodzaak tot het doorvoeren van normalisaties. In één groep is sprake van een geringe theoretische overcapaciteit, in de praktijk komt dit echter zelden voor. Conclusie is dat de theoretische doorgevoerde besparingen bij het Gelders Orkest onvoldoende lijken om een neutraal resultaat te behalen, waarbij als extra onzekere factor de veronderstelde provinciale subsidie ad 350k geldt. Hoe vervelend ook om dit moeten stellen, er lijkt sprake van een onevenwichtige orkestformatie. Uit een eerste analyse blijkt dat dat minimaal 3 Fte aan musicisalarissen betreft, hetgeen gelijk staat aan het tekort van circa 170k. Toekomst scenario s In onze toekomstscenario s gaan wij uit van de uit de BIS beschikking voortvloeiende verplichtingen t/m Aanname is hierbij dat wij met het ministerie tot een aanpassing kunnen komen van met name de beschikking van Het Gelders Orkest gezien het veranderende speelveld vanaf september Om vorm te kunnen geven aan de ambities van alle stakeholders en onze eigen ambities wordt een extra bijdrage van de overheden in onze beide provincies gevraagd. Wij hebben als uitgangspunt genomen dat beide provincies in de basis bereid zijn tot een bijdrage van 350k per provincie, tezamen 700k. Dit is een minimum scenario om de bestaande situatie te kunnen handhaven, maar biedt op geen enkele wijze de mogelijkheid om ons breder te verankeren in ons (grote) werkveld, of om gestalte te geven aan een beter educatiebeleid, amateurbegeleiding, talentontwikkeling of realiseren van coproducties met andere partijen. Uiteraard bestaat de mogelijkheid van projectfinanciering, maar daar kan geen duurzame voorziening op gebouwd worden. We zijn in onze berekeningen uitgegaan van gemiddelde aanstellingspercentages. Een aanstellingspercentage van 70% zal in de praktijk betekenen dat er, op basis van de toekomstige programmering, functies zijn van 100% en functies van (minder dan) 40%. Uitgaande van de urenbehoefte die is gekoppeld aan de uitvoering van het totale palet aan activiteiten, zijn eigenlijk aanstellingen van gemiddeld 80% voor een substantieel deel van het orkest benodigd. Dit lijkt op korte termijn niet haalbaar omdat er dan en vergaande keuzes gemaakt moeten worden wat betreft het aanpassen van de orkestbezetting en dit een zeer forse financiële injectie vraagt. Wij kiezen voor een ingroeimodel, mede gezien de forse maatregelen in het verleden die al een behoorlijke impact hebben gehad op onze musici, zowel financieel als emotioneel. Door natuurlijk verloop, waarbij ook gekeken wordt naar de spelkwaliteit in het orkest, zullen wij in de loop der jaren groeien naar hogere dienstverbanden, waarbij dit zeker niet zal gelden voor alle groepen in het orkest. We verwachten qua natuurlijk verloop de komende jaren: ,3 fte ,0 fte ,3 fte ,7 fte Daarom zetten wij nu in op aanstellingen van gemiddeld 75%. Dit betekent dat beide orkesten groeien in hun aanstellingen. Hiermee kunnen wij meer inhoud geven aan een beter educatiebeleid, amateurbegeleiding, talentontwikkeling, realiseren van coproducties met andere partijen, maar vooral ook een betere verankering in het landsdeel Oost. We dragen bij aan de leefbaarheid en het boosten van het verenigingsleven. Ook zijn wij meer en beter in staat om in te spelen op ontwikkelingen, regionaal en indien daar aanleiding toe is ook nationaal. In het geschetste financiële scenario betekent dit een extra bijdrage van 1,2 miljoen per jaar bovenop de reeds ingerekende 700k. Dit bedrag is gebaseerd op een optimale P29

55 Hét Muziekhuis van het Oosten orkestbezetting, waarbij eerder genoemde inefficiënties niet meer aanwezig zijn. Qua orkestbezetting komen wij uit op ca. 105 FTE en qua totale ondersteuning op 20,9 Fte. Het feit dat er gekozen is voor 2 standplaatsen heeft tot gevolg dat de reiskosten ook toe zullen nemen, ca 250k in dit scenario, maar dit weegt niet op tegen de nadelen (minder binding) van 1 standplaats. Wij realiseren ons terdege dat het een zeer fors bedrag is, maar naast hetgeen hiervoor al benoemd is qua output, betekent het ook een impuls in de artistieke kwaliteit en de sociaal maatschappelijke positie van onze musici. Wij hebben de publieksopbrengsten, sponsorgelden en overige opbrengsten conservatief ingeschat, mede op basis van ervaringen uit het verleden. Scenario 2 standplaatsen gemiddeld 75% aanstelling musici Huidige formatie HGO-OvhO Huidige formatie orkest: Huidige flexibele schil 10%: Totaal P30 75,85 fte 7,59 fte 83,44 fte 1. Beoogde formatie Formatie wordt (bij gemiddeld 75% aanstelling) 104,5 fte, waarvan 10% flexibele schil. Er wordt een ingroeimodel gehanteerd. Uitbreiding formatie (koppen en fte) vindt met name plaats bij de strijkers in verband met parallelle programmering onder andere tijdens de opera begeleidingen. Dit optimaliseert de inzet van de gehele formatie. Parallelle programmering tijdens opera vindt plaats op basis van de bij de opera niet ingezette instrumentengroepen (verschilt per opera). Een deel van de productie uren is bestemd voor reistijd; producties kunnen vaker worden uitgevoerd, waardoor de repetitie/ uitvoering-ratio verbetert. Extra orkestcapaciteit is vooralsnog niet vertaald in extra publieksinkomsten, indien deze wel worden gerealiseerd zullen deze worden aangewend voor extra activiteiten/ verdere kwaliteitsimpuls. 2. Basis programmering (BIS-gerelateerd) 3 Programma s > 80 musici 13 Programma s musici (inclusief opera) 12 Programma s musici 15 Programma s < 15 musici Dit is Inclusief educatieve projecten 3. Onderdeel van deze programmering zijn projecten als Begeleiding Introdans Begeleiding koren (beperkt) Talentontwikkeling Begeleiding amateurgezelschappen (beperkt) Deze projecten worden (mede) uit de basis provinciale bijdragen bekostigd 4. Besteding extra provinciale bijdrage HGO t/m heden Openlucht optredens (oa. Bridge to Liberation) Cross-over gericht op nieuwe doelgroepen (Ellen ten Damme e.d.) Maatschappelijke thema s (mantelzorg, eenzaamheid, digitalisering & rust, politieke ontwikkelingen e.d.) Marketing t.b.v. nieuwe doelgroepen 5. Toekomstige extra middelen kunnen worden besteed aan (deels nog ideeënfase) Maatschappelijke thema s (culturele diversiteit e.d.) Platteland/verenigingsleven betrekken (haarvaten samenleving) Extra begeleiding koren, introdans, hafabra (amateurveld, co-producties Innovatie Optreden in kleinere steden in Landsdeel Oost (oa educatie) Talentontwikkeling (ism conservatoria) Inleidingen (drempelverlagend) Optimalisatie orkestformatie (optimale benutting formatie door parallel programmeren onder andere tijdens 2 x operabegeleiding) Kwaliteitsimpuls, waardoor aantrekkelijke werkgever om juiste personeel te kunnen binden en in de top van de culturele piramide in Landsdeel Oost te kunnen opereren (gidsfunctie) Beeldende- en klankkunst combineren, concertpraktijk verrijken en vernieuwen Onderwijs en muziek verbinden door bijv.

56 geschiedenis levendiger maken m.b.v. beelden, verhalen en muziek Film en muziek, wat is de betekenis muziek in films, wat doet het met de beleving, interactieve colleges waar we verschillen laten horen i.c.m. met film Zelf componeren, artistieke creaties, jonge componisten met professioneel orkest i.s.m. bijvoorbeeld ArtEZ Music battles tussen verschillende muziekstijlen en dance (inclusieve benadering muziek) Specifieke stads/dorps/omgevingsconcepten (verbinden lokale cultuur met muziekcultuur) Opzetten muziekjeugd universiteit analoog aan museumjeugd universiteit; interactieve muziekcolleges i.s.m. andere partners/ VvNO en onderwijs, speciaal voor kinderen van 8 tot en met 12 jaar. Dit zou net als bij de musea landelijk ingevuld kunnen/moeten worden. Concept van EO lab, waar musici in de lead zijn in een project, verder vorm geven waardoor maatschappelijke verankering vergroot wordt. Invoeren van gezinsvoorstellingen waarbij ouder en kind gezamenlijk een muzikale reis maken, hetgeen meer is dan de huidige familievoorstellingen. Landgoed tours door landsdeel Oost; toeristisch aantrekkelijk als ook qua regionale verankering. Speedlezingen over componist gecombineerd met kort stuk. Dit kan op meerdere locaties, bijv. in boekhandels 6. Europees Project OvhO is projectleider van het project European Orchestra Laboratories. Dit project bestaat uit deelprojecten gericht op nieuwe doelgroepen en regionale versterking. Deze projecten staan onder leiding van een viertal musici. Binnen deze projecten wordt samengewerkt met: - Hafabra orkesten uit Overijssel - Zorginstellingen uit de omgeving van Deventer - Theater en daaraan gerelateerd netwerk in Rijssen - Amateurmusici vanuit het bedrijfsleven in Deventer en Zwolle Middels dit project wordt een diepere verankering met de regio gerealiseerd, een prachtige basis om gezamenlijk op verder te ontwikkelen. 7. Kwaliteitsimpuls Voldoende repetitietijd bij grote producties Aantrekken van goede dirigenten/solisten/ coaches Hoger aanstellingspercentage leidt tot vaker samen spelen Scholing om musici op bredere taak voor te bereiden (naast podiumwerkzaamheden) Inrichten modern aannamebeleid op uitgebreidere competenties 8. Grafische weergaves te besteden middelen: 2.400k 22% 850k 8% 7.500k 70% 1.200k 10% 850k 7% 2.600k 21% 7.500k 62% Huidige situatie Nieuwe situatie OCW BIS Eigen inkomsten Provincies en steden Provincies extra P31

57 Hét Muziekhuis van het Oosten Aantal concerten per categorie Groot symfonisch Kamerorkest 2x reisopera familieconcerten kleine zalen Groot symfonisch Symfonisch en begeleidingen Kamerorkest Ensembles 2x Reisopera Schoolconcerten huidige situatie nieuwe situatie Familieconcerten Participatie Kleine zalen 8. Frictie Rekening houdende met natuurlijk verloop vindt een ingroei plaats naar de optimale orkestformatie, passend bij het 2 kernenbeleid en een brede verankering in het landsdeel Oost. De optelsom van beide formaties is echter niet automatisch de gewenste formatie en er ontstaat een aantal dubbel bezette plekken cq. plekken waar de formatie afgestemd dient te worden op het aantal realistisch te maken speeluren. Als gevolg hiervan zal een aantal, relatief beperkte, maatregelen genomen moeten worden. Zodra bekend is welk toekomstscenario we kunnen implementeren, wordt op individueel niveau ingezoomd en worden frictiekosten definitief berekend. Doel is om de nieuwe organisatie optimaal voorbereid te laten zijn op de verwachte taakstelling die aan de volgende kunstenplanperiode is gekoppeld. Over de dekking van de frictiekosten zullen we in eerste instantie in gesprek met het ministerie van OC&W. Ook binnen de staforganisatie is er op een aantal plekken sprake van een dubbele bezetting. Ingeschatte consequenties zijn: Uitstroom a.g.v. de optimale formatie (blazers/hout) uitstroom mismatch functies aanvoerder/plv aanvoerder/tutti uitstroom staforganisatie Geschatte kosten (op basis van eigen risicodragerschap) 5 fte 5 fte 5 fte Transitievergoeding 15 fte x 75 k k Werkloosheidskosten 10 fte x 2,5 jaar x 60 k k Totale kosten ingeschatte frictiekosten (bij 15 fte) k P32

58 9. Voorgestelde ondersteunende organisatie FTE s Algemeen directeur 1,0 o Controller 0,4 Administratie (incl. Salaris) 1,0 Assistent controller 1,0 o HRM adviseur 0,8 o Directie ondersteuning + algemeen 0,8 Artistiek manager 1,0 o Assistent (incl. subsidies/fondsen) 1,0 o Educatie 2,0 o Projectmanagement flexibel 0,8 Commercieel manager 1,0 o Relatiebeheer en sponsoring 1,0 o Ondersteuning (website etc.) 1,0 o Flexibel in te huren 0,5 Orkest manager 1,0 o Planning 1,5 o Inspectie (incl. chauffeur) 2,6 o Bibliothecaris 1,4 o Flexibel in te huren 1,0 Totaal 20,9 P33

59 Advies samenwerkingsplan Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Subsidieadvies Op verzoek van de minister hebben Het Gelders Orkest en het Orkest van het Oosten een samenwerkingsplan ingediend voor het inrichten van een duurzame symfonische voorziening in het landsdeel Oost, te starten per 1 september De minister heeft dit plan voor advies voorgelegd aan de Raad voor Cultuur. De raad oordeelt positief over het plan en ziet hierin grond de subsidierelatie van het ministerie van OCW met beide orkesten voort te zetten met de nieuwe organisatie, de Stichting Symfonische Voorziening Landsdeel Oost (SVLO). In het plan worden twee scenario s gepresenteerd voor de ontwikkeling van de orkestvoorziening. De raad verbindt aan zijn positieve advies de voorwaarde dat wordt gekozen voor het zogenaamde gewenste scenario. Hierin dragen de provincies in hogere mate bij aan de orkestvoorziening. De raad vertrouwt erop dat met de realisatie van dit scenario een gezonde, duurzame, wendbare muziekvoorziening kan ontstaan, die bijdraagt aan een veelzijdig muziekklimaat voor een brede groep inwoners van de gehele regio Oost. Bij het uitblijven van structurele, verhoogde steun van de provincies per 1 september 2019 zal de organisatie moeten terugvallen op het zogenoemde basisscenario. Hoewel de raad hier kritisch tegenover staat, acht hij dit scenario voor de lopende subsidieperiode voldoende levensvatbaar om door het Rijk te worden ondersteund met de huidige middelen, maar hij ziet geen levensvatbaarheid in dit scenario op langere termijn. Beoordeling In 2016 adviseerde de raad de BIS-subsidie voor het Orkest van het Oosten en Het Gelders Orkest te verbinden aan de voorwaarde dat de twee orkesten per 2019 samen één duurzame en kwalitatief hoogwaardige symfonische voorziening zouden vormen voor de regio Oost. Naar aanleiding van de hierop volgende opdracht van de minister hebben de directies een uitvoerig traject doorlopen om hun beider orkesten om te vormen tot één orkestorganisatie. Zij kozen daarbij al snel voor een fusie, en richtten daartoe begin 2017 alvast de Stichting Symfonische Voorziening Landsdeel Oost (SVLO) op. De raad heeft bewondering voor de constructieve wijze waarop de twee instellingen de afgelopen periode hun plannen hebben ontwikkeld, gebruikmakend van input van werknemers/musici, stakeholders, de provincies Gelderland en Overijssel en de gemeenten Arnhem en Enschede. Uit het nu voorgelegde samenwerkingsplan spreekt duidelijk de wil om een orkestvoorziening op te richten die beantwoordt aan de uitdagingen waarvoor de muziekpraktijk zich vandaag de dag gesteld ziet in termen van publieksbereik, regionale 1

60 worteling en werkgeverschap. 1 De orkesten schetsen de nieuwe voorziening als een netwerkorganisatie, waarbij ingezet wordt op duurzame co-creatie met o.a. culturele partners, onderwijs, zorg en welzijn, toeristische sector en bedrijfsleven, om gezamenlijk maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren. De nieuwe organisatie zal samenwerken met professionele cultuurpartners van de Nederlandse Reisopera tot Zwarte Cross én partners uit het amateurcircuit, zoals jeugdorkesten, amateurorkesten en amateurkoren. De musici krijgen een ruimere taak en worden, naar wens en kunnen, ingezet voor bijvoorbeeld kamermuziek, vernieuwende voorstellingen, educatieve activiteiten of experimenten; ook kunnen ze zelf verbindingen leggen met culturele partners of kiezen voor coachingstrajecten. Om de geschetste rol te kunnen vervullen, kiezen de orkesten voor één orkestvoorziening met twee standplaatsen, met één directeur, één chef-dirigent, één raad van toezicht, één artistieke commissie en één medezeggenschapsorgaan. De musici vormen samen één orkestformatie, maar opereren in de praktijk meestentijds als twee gescheiden groepen; zij blijven in beide steden repeteren, spelen en zich mengen in het bredere muzikale of culturele veld, waarbij nadrukkelijk een parallelle programmering wordt nagestreefd in Enschede en Arnhem. Het totale aantal musici in dienst van de voorziening stijgt met 2; het aantal fte stijgt met 15,6. Dit komt omdat de contracten van de musici worden opgehoogd van gemiddeld 63 procent bij het Orkest van het Oosten en 59 procent bij Het Gelders orkest naar gemiddeld 72 procent in de gehele voorziening. Het totale aantal fte komt daarmee op 92,2. 2 De raad ziet in de gepresenteerde visie potentie voor een toekomstbestendig orkestmodel. Er ontstaat een orkestvoorziening die is geworteld in het culturele en maatschappelijke klimaat in het gehele landsdeel Oost. Deze voorziening heeft ruimte voor publieksonderzoek, artistiek experiment, verbinding met andere partijen en permanente organisatieontwikkeling. Er kan worden samengewerkt tot ver over de grenzen van de symfonische muziek. De musicus wordt in staat gesteld zijn beroepspraktijk te verbreden en te verdiepen, aansluitend op zijn eigen interesses en de verwachtingen die de maatschappij anno 2018 van een musicus heeft. Bovendien ziet hij zijn positie op de arbeidsmarkt verbeterd, waarvoor de raad zich in zijn recente advies over de muzieksector reeds hard maakte. 3 Deze hervorming aan de vooravond van een mogelijke stelselherziening kan, mits goed uitgewerkt en mits tot stand gebracht in samenspraak met werknemers/musici, de verschillende overheden en culturele/maatschappelijke partners, een voorbeeld stellende functie krijgen voor andere culturele instellingen en stedelijke cultuurregio s. Voor de realisatie van de plannen is een toezegging van beide provincies nodig om voor langere termijn de orkesten te ondersteunen. Momenteel ontvangen de orkesten samen structureel 7,37 miljoen euro per jaar van het Rijk, euro van de provincie Overijssel en euro van de steden Arnhem, Apeldoorn en Enschede. De provincie Gelderland geeft een incidentele kapitaalimpuls die afloopt tot 2020, en die in euro zal bedragen. Voor de nieuwe orkestvoorziening vragen de orkesten aan de provincies een 1 Zie het recent uitgebrachte raadsadvies over de muzieksector, De balans, de behoefte, uitgebracht in november 2017, voor een nadere analyse van deze uitdagingen. 2 De nieuwe orkestvoorziening wordt daarmee het vierde grootste orkest van Nederland, na het Koninklijk Concertgebouworkest (118), het RadioFilharmonisch Orkest (99,3) en philharmonie zuidnederland (96,1). Gezien de omvang van het landsdeel Oost, met ruim 3 miljoen inwoners, en de grote maatschappelijke functie van de op te richten organisatie lijkt dit ons gerechtvaardigd. 3 Zie het recente advies De balans, de behoefte. 2

61 totaalinvestering van 1,9 miljoen euro per jaar. Dit stelt hen in staat hun samenwerkingsplan in zijn geheel uit te voeren en de structurele problemen te ondervangen die de raad er in 2016 toe bracht een samengaan van beide organisaties te adviseren. De bijdrage van de provincies is echter nog onzeker. In een brief aan de orkesten van 6 maart 2018 schrijven de voorzitters van de Gedeputeerde Staten van Gelderland en Overijssel dat zij de ambitie van de twee orkesten om te komen tot één voorziening met twee standplaatsen en twee herkenbare merken volmondig onderschrijven. De Staten ambiëren een symfonische voorziening met een brede rol en betekenis in de samenleving in alle delen van het landsdeel Oost; deze ambitie wordt ook door de betrokken steden gedeeld. De betrokkenheid van beide provincies toonde zich ook reeds in de intensieve dialoog die de provincies met de acht grote gemeenten in de regio Oost 4 hebben gevoerd. Deze mondde onder andere uit in een ambitiedocument van maart 2017 waarin de tien overheden zich gezamenlijk uitspreken voor een symfonische voorziening in Oost-Nederland die breder is dan de optelsom van de twee afzonderlijke orkesten. Op dit terrein hebben de overheden in Oost-Nederland een unieke rol op zich genomen, die inspiratie kan bieden voor overige interprovinciale en interlokale samenwerkingen. De provincies overwegen momenteel echter nog hun aanvullende mogelijkheden voor financiële ondersteuning; ze baseren zich hiervoor onder andere op een onderzoek door organisatieadviesbureau Berenschot op basis van het samenwerkingsplan van de orkesten, en op voorliggend advies van de Raad voor Cultuur. Om die reden dient het orkest naast het beoogde samenwerkingsplan (het gewenste scenario ) tevens een beknopt basisscenario in, dat in wezen uitgaat van een gelijkblijvend budget, een gelijkblijvende omvang en gelijkblijvende aanstellingen. De raad heeft het basisscenario gelezen als een terugvalmogelijkheid voor in het geval de provincies er niet voor kiezen extra te investeren in de orkestvoorziening. In het basisscenario is er geen of minder ruimte voor artistiek onderzoek, individuele ontwikkeling van musici, innovatie, activiteiten op het gebied van educatie en talentontwikkeling, en inspanningen ter vergroting van de regionale binding. Omdat de huidige subsidie van de provincie Gelderland tot 2020 wordt afgebouwd, besparen de orkesten in dat geval op personeel en activiteiten. Bovendien wordt de efficiëntie enigszins vergroot door te werken met één directeur en één staf. De nieuwe orkestvoorziening voldoet in dit geval aan de prestatie-eisen van het ministerie van OCW voor de lopende subsidieperiode, maar er ontstaat een orkestvoorziening die in krapte moet opereren en weinig speelruimte kan nemen om de eigen rol in de regio af te tasten en uit te bouwen. Het is zeer de vraag of dan nog sprake zal zijn van een duurzame voorziening of dat er eerder twee orkesten in stand worden gehouden met (nog) minder middelen dan nu het geval is. De problematiek rond de orkesten die de raad ertoe bewoog een samengaan te adviseren, ziet de raad hiermee niet ondervangen. Dit scenario kan bovendien niet de ambities van het landsdeel waarmaken om een bredere symfonische muziekvoorziening in dit deel van het land te waarborgen. De raad vindt dit daarom geen wenselijk scenario. 4 Arnhem, Nijmegen, Apeldoorn, Ede, Enschede, Hengelo, Deventer en Zwolle. 3

62 De raad benadrukt ook dat dit scenario hem niet toekomstbestendig lijkt met het oog op de beoogde stelselherziening. Daarvan zal naar verwachting een geïntensiveerde samenwerking tussen het Rijk en andere overheden deel uitmaken, juist om lokale, regionale en landelijke overwegingen een gelijkwaardige rol te geven in het vormgeven van het culturele klimaat in stedelijke regio s, en om ervoor te zorgen dat kunst en cultuur die op een bepaalde plek wordt gemaakt, daar ook beklijft. 5 In aanloop naar de periode trekt het Rijk middelen uit voor zogenaamde proeftuinen, zoals aangekondigd in de cultuurbrief Cultuur in een open samenleving van minister Van Engelshoven. De op handen zijnde fusie tussen de twee orkesten in Oost-Nederland biedt naar de opvatting van de raad bij uitstek mogelijkheden om zo n nieuwe relatie tussen Rijk, provincies en gemeenten vanaf september 2019 te toetsen. De vraag hoe de bijdrage van de twee provincies er precies moet uitzien, kunnen de provincies op basis van het te verwachten onderzoeksrapport van Berenschot en in overleg met de orkesten nader bekijken. De orkesten schetsen in hun gewenste scenario een duidelijk uitgewerkt formatieplan met een realistische begroting, uitgaande van een formatie-omvang die kwaliteit kan waarborgen en een beter werknemersperspectief biedt. Toch kan de raad zich enkele besparingen voorstellen, door bijvoorbeeld minder parallel te programmeren en remplaçanten in te huren voor groot symfonisch werk, waardoor de totale formatie iets kleiner kan worden. Dit mag echter niet ten koste gaan van de zichtbaarheid in het landsdeel, de kwaliteit van het orkest en de financiële gezondheid van de instelling. Ten slotte wil de raad de orkesten enkele kritische overwegingen meegeven ten aanzien van beide scenario s. Deze betreffen voornamelijk de vraag hoe de orkestvoorziening straks ook daadwerkelijk een eenheid kan gaan vormen. Ten eerste vindt de raad het belangrijk dat de nieuwe organisatie ervoor zorgt dat de huidige twee orkestformaties zich in de nieuwe praktijk met elkaar verbonden zullen voelen en samen de schouders onder de gezamenlijke voorziening zullen zetten. De raad onderschrijft de instandhouding van twee standplaatsen, juist gezien de noodzakelijke en gewenste worteling in het grote landsdeel Oost. De orkesten geven aan per activiteit de orkestformatie(s) samen te stellen vanuit één pool van musici, waarbij vooral bij activiteiten op het gebied van opera, educatie of kleine-zaalconcerten altijd wordt gestreefd naar een mix van musici uit beide voormalige kernen. Tegelijk kunnen praktische overwegingen ertoe leiden dat veel musici van het voormalige Orkest van het Oosten vooral in Enschede zullen werken, en veel musici van het voormalige Gelders Orkest in Arnhem. Dit gaat gepaard met een stevige verantwoordelijkheid voor de organisatie om ook die musici die weinig met elkaar in aanraking komen toch intensief bij de organisatie te betrekken. Juist omdat voor musici de fusie een flinke overstap is de raad ziet dat besef overigens ook in het plan weerspiegeld, is het belangrijk dat onder de musici een gedeeld gevoel kan ontstaan deel uit te maken van een nieuwe, toekomstbestendige muziekvoorziening. Er moet voor worden gewaakt dat dit gevoel niet alleen bij staf en directie leeft. 5 Zie hierover verder de recent uitgebrachte verkenning van de raad, Cultuur voor stad, land en regio, gepubliceerd in november

63 Het is met het oog op bovenstaande van wezenlijk belang dat er een directeur wordt aangesteld die oog heeft voor zowel de externe als de interne belangen van het orkest. Hij of zij moet optreden als stevig boegbeeld van de organisatie jegens overheden, partners en media, én als betrokken werkgever met oog voor het transitieproces dat de medewerkers en musici doorlopen. Net zo belangrijk voor de musici en de uitstraling van het orkest is de keuze voor de aan te stellen chef-dirigent. Hij of zij zal een zichtbaar, charismatisch leider moeten zijn, die erin slaagt musici in twee steden in artistiek opzicht naar grote hoogten te stuwen. Het samenwerkingsplan bevat nog geen profielen voor de nieuwe directeur en chefdirigent; de raad vindt het belangrijk dat deze snel worden opgesteld en dat met de werving wordt begonnen, gezien de nabije start van de nieuwe organisatie. Met betrekking tot de organisatie-inrichting merkt de raad verder op dat de beoogde staf klein lijkt voor de te verwachten werkzaamheden, met name in de transitieperiode. De raad kan zich daarnaast niet vinden in de motivatie om de nieuwe muziekvoorziening vooralsnog onder twee merknamen te laten opereren: Het Gelders Orkest en Orkest van het Oosten. Hiermee zou volgens de orkesten de verankering in beide provincies worden geborgd richting publiek, sponsoren, vrienden en andere stakeholders. De raad voorziet vooral onduidelijkheid en verwarring wanneer hetzelfde orkest onder een andere naam optreedt zodra het de provinciegrens oversteekt, en wanneer in de media drie namen voor één orkestvoorziening gaan rouleren. Ook draagt het volgens hem niet bij aan de integratie van de musici in de nieuwe voorziening. Voor de overkoepelende stichting wordt op korte termijn een nieuwe, goede naam gezocht. Het is de raad niet duidelijk waarom deze nieuwe naam niet ook aansprekend zou zijn voor de gehele organisatie. De orkesten kondigen aan binnenkort een kwartiermaker aan te stellen om de komende jaren de bestaande relaties te versterken en nieuwe verbindingen en netwerken te creëren. Het lijkt de raad een taak voor deze kwartiermaker om de nieuwe voorziening direct bij de start met haar nieuwe naam te introduceren in de regio. Juist deze wendbare beginfase lijkt de raad bij uitstek het moment om ook in de nieuwe naamsbekendheid te investeren. Zo n campagne kan juist worden aangegrepen om het nieuwe muziekhuis van het Oosten trots te presenteren en het tegelijkertijd te verbinden aan de rijke historie van zijn voorgangers: het Orkest van het Oosten en Het Gelders Orkest. De raad benadrukt dat de periode als pilotperiode kan dienen in de opmaat naar de eerste BIS-aanvraag door de nieuwe muziekvoorziening voor 2021 en verder. Hij adviseert de minister, de gedeputeerden en de wethouders van de betrokken provincies en gemeenten deze periode te gebruiken om hun commitment aan gezamenlijke, structurele investering in de nieuwe orkestvoorziening nader te verkennen in samenspraak met de directie en de raad van toezicht van de nieuwe organisatie, en hierbij ook de te maken prestatieafspraken op elkaar af te stemmen. 5

64 Symfonische Voorziening Landsdeel Oost Second opinion voor Overijssel, Gelderland, Enschede en Arnhem - 12 juni 2018

65 Presentatie voorlopige bevindingen Inhoudsopgave van rapportage Conclusie en bevindingen van de second opinion en beantwoording van onderzoeksvragen 4 1 Context, vraagstelling en aanpak, inclusief uitgangspunten, status en bijdragen 18 2 Toets van verschillen tussen orkesten; inventarisatie van huidige situatie en uitgangsposities 26 3 Toets van plan aan ambities; kwalitatieve toets bij opdrachtgevers en stakeholders 46 4 Toets van plan aan ons afwegingskader; analyse van het plan op relevante onderwerpen 67 5 Toets van realiteitszin en duurzaamheid; vergelijking van scenario s en alternatieven 90 6 Conclusie over het geheel; afwegingen, randvoorwaarden, risico s en ontwikkelprogramma 103 2

66 Presentatie voorlopige bevindingen Aanleiding en vraagstelling voor een second opinion Het Gelders Orkest (HGO) en het Orkest van het Oosten (OvhO) hebben een gezamenlijk plan opgesteld op verzoek van het ministerie van OCW om te komen tot één volwaardige symfonische voorziening in het landsdeel Oost. De orkesten hebben in het plan het door hen gewenste scenario uitgewerkt en tevens een basisscenario ingediend De provincies Overijssel en Gelderland en de standplaatsen Enschede en Arnhem hebben Berenschot gevraagd om een second opinion te geven op het plan, met aandacht voor: - Verschillen tussen orkesten: een inventarisatie van de huidige situatie en uitgangsposities - Ambities van opdrachtgevers en stakeholders: een kwalitatieve toets van het plan - Realiteitszin en duurzaamheid: een analyse van het plan en een vergelijking van varianten Deze rapportage begint met de conclusie van Berenschot over het gewenste scenario Vervolgens tonen wij de bevindingen die deze conclusie onderbouwen en geven wij onze antwoorden op de onderzoeksvragen die voor elk van de onderwerpen zijn meegegeven De rest van het rapport bevat een nadere analyse en toetsing van de onderzoeksonderwerpen 3

67 Conclusie van de second opinion en beantwoording van onderzoeksvragen 4

68 Presentatie voorlopige bevindingen Onze conclusie van de second opinion: ga voor het gewenste scenario Het gewenste scenario is betekenisvol en realistisch, vinden wij, net als de Raad voor Cultuur De orkesten zijn in staat en bereid tot samenvoeging zonder onoverkomelijke problemen Het plan is in activiteiten en programmering nog onvoldoende concreet en verdient uitwerking De gewenste meerjarenexploitatie is realistisch en bevat geen overmatige baten of lasten De exploitatie lijkt toekomstbestendig, mits publieke financiering en publieksbereik op peil blijft De orkesten hebben behoefte aan flexibiliteit en ontwikkelruimte om de plannen te realiseren Er zijn initiatieven, samenwerkingen en nieuwe keuzes voor musici en staf om dit uit te werken Met voldoende structurele middelen van de provincies is philharmonische voorziening mogelijk In het gewenste scenario is er voldoende formatie en flexibiliteit voor brede programmering Door de mogelijkheden die dit biedt en de toetsing op criteria heeft dit Berenschots voorkeur Provincies hebben de sleutel in handen om de koers van de toekomst te ondersteunen Zij kunnen dan ook op korte of wat langere termijn aansturen op concretisering van plannen Wij bevelen aan om de uitwerking en transitie als organisatiebreed programma aan te sturen 5

69 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen huidige situatie: verschillen zijn overbrugbaar Er zijn geen onoverkomelijke verschillen in omvang, bereik, cultuur en artistieke kwaliteit HGO doet meer en besteedt meer, vanuit de nog beschikbare provinciale impulsgelden HGO accepteert ook een negatief exploitatieresultaat en dekt dit uit het eigen vermogen Orkesten kunnen level playing field bereiken door exploitaties bij te stellen, indien nodig Orkesten hebben vergelijkbare arbeidsvoorwaarden, alleen andere kosten bij ontslag De orkesten bewegen toe naar één (interne) organisatie met 1 directeur, 1 RvT, 1 OR etc De keuze voor behoud van twee standplaatsen maakt level playing field en transitie makkelijker 6

70 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen kwalitatief plan: richting is goed, uitwerking minder Het plan verhoudt zich op hoofdlijnen goed tot de kaders, zeker het Gewenste scenario De doelstellingen zijn beperkt SMARTI, vooral omdat het plan nog niet zeer concreet is Artistieke toekomst is nog onhelder; een visie en programma worden door stakeholders gemist Programmering en rolverdeling over de standplaatsen is nog niet in beeld gebracht Doelgroepenbeleid kan verder worden uitgewerkt, met name voor nieuw publiek 2 standplaatsen wordt gewaardeerd vanuit perspectief van regionale inbedding en binding Maatschappelijke richting is gewenst door stakeholders, maar vanuit symfonische kracht Orkesten komen nu in het netwerk bij diverse partijen eerder geïsoleerd dan geïntegreerd over Er bestaan al veel samenwerkingen en er zijn verder uitgewerkte plannen om hieraan vorm en uitvoering te geven. Deze waren onvoldoende zichtbaar in de eerder geleverde documenten De orkesten zetten al in op beweging maar kunnen meer ontwikkelruimte goed gebruiken 7

71 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen varianten: gewenste scenario biedt langjarig perspectief Het gewenste scenario gaat uit van provinciale bijdragen van samen 1,9 mln en daarmee is sluitende exploitatie mogelijk, met philharmonische bezetting en gemiddelde aanstellingen van 70%. Het basisscenario is kleiner, met vooral gevolgen voor omvang van orkestformatie (59%). De diverse baten zijn realistisch en voorzichtig ingeschat. De lasten zijn gebruikelijk en niet hoog, in sommige activiteitenlasten kan wel meer worden geïnvesteerd. Er is in deze sector altijd een risico in duurzaamheid door grote afhankelijkheid van publieke financiering. Het plan kan: wij zien dat het plan getuigt van realiteitszin en bescheidenheid. De orkesten willen zich richten op publieke en maatschappelijke partners, meer dan op commercie. Solvabiliteit en het weerstandsvermogen van de samen te voegen orkesten zijn op orde. Als de middelen dwingen tot een kleinere variant (bijvoorbeeld symfonisch) noopt dit tot een al dan niet vergaande keuze tussen Hart (artistiek) of Haarvaten (regionaal/maatschappelijk), maar die beide wegen leiden niet tot een duurzame orkestorganisatie met voldoende meerwaarde 8

72 Vraag 1-A: welke verschillen zijn er tussen de orkesten? Onderwerp Activiteiten Bereik Personeel Inzet van musici Ontslag Vermogenspositie Exploitatie Verschillen HGO had in 2017 meer activiteiten, vooral in educatie, en gaf meer grote symfonische concerten (A), met en zonder musici van OvhO OvhO bereikte wel een vergelijkbaar aantal bezoekers, met name via middelgrote symfonische concerten (B), vooral in Enschede en Haarlem Evenveel fte in vaste dienst, even grote gemiddelde aanstelling, HGO betaalt wat hogere vergoedingen, vooral voor meerwerk HGO zet musici meer uren in, via meerwerk en remplaçanten HGO is eigenrisicodrager voor WW vanwege B3 en kan voorziening treffen, of moet een beroep doen op publieke bijdrage voor frictie Beide orkesten scoren laag risico op financiële ratio s, HGO gebruikt het eigen vermogen voor dekking van tekorten en voorzieningen HGO verdient meer, krijgt meer van de provincie en besteedt ook meer aan vergoedingen voor musici, artistieke zaken, marketing dan OvhO 9

73 Vraag 1-B: hoe wordt level playing field gecreëerd? Onderwerp Normaliseren van exploitaties Gelijktrekken van rechtsposities Uitwerking HGO heeft meer kunnen besteden in 2017 dankzij de hogere bijdrage van provincie Gelderland. Als beide orkesten zouden moeten opereren met een lage provinciale bijdrage van per jaar, dan moeten zij verschillende keuzes maken om hun exploitaties te normaliseren, zoals: OvhO kan bijplussen : meer investeren in artistieke zaken en marketing en wat vaker spelen HGO moet afbouwen : beperken in activiteiten en in meerwerk, waardoor de productie daalt Dan zijn de exploitaties in ordegrootte vergelijkbaar en verschillen kleiner. Hierbij is ontslag niet aan de orde, maar er is geen inhuur of meerwerk Beide orkesten volgen in principe de cao. OvhO heeft enkele sobere eigen regelingen waarmee diverse lasten zijn afgekocht of vereenvoudigd zoals reiskosten. HGO heeft enkele individuele toeslagen en is eigenrisicodrager voor WW. Harmonisatie is niet verplicht. Het gelijktrekken van alle individuele afspraken kan tot hogere personele lasten leiden, voor beide orkesten, en kan alleen als er middelen voor beschikbaar zijn 10

74 Vraag 1-C: hoe krijgt de transitie vorm? Onderwerp Uitwerking Aanbevelingen Berenschot Algemeen Organisatie Governance Huisvesting Programmering Vernieuwing De transitie is in het algemeen niet concreet uitgewerkt. Het visiedocument bevat denkrichtingen maar veel is nog open. Aanbevelingen zijn gericht op snel krijgen van antwoorden Er is één koepelstichting en de orkestorganisatie/staf wordt geïntegreerd, maar nieuwe organisatieinrichting onbekend RvT s zijn op weg naar integratie, ook al gezamenlijk overleg van OR. Er komt straks één directeur en artistieke leiding Er blijven twee standplaatsen en twee repetitielocaties. Nog niet helder of er één kantoor komt, en wat waar gebeurt Zicht op toekomstige programma s met artistieke keuzes en doelgroepen wordt node gemist als richtpunt voor transitie Visiedocument en toelichting van directies bevatten goede intenties; concretisering van ambities en organisatie mist Werk spoedig eindplaatjes en transitieproces uit, met partners en stakeholders Geef spoedig de organisatie vorm en start de realisatie Richt zorgvuldig proces in om tot directie te komen Zorg voor effectieve en efficiënte verdeling per stad Ontwikkel snel artistieke en bredere publieksvisie Werk dit goed uit als basis voor duurzame toekomst 11

75 Vraag 2-A: vanuit basisscenario geredeneerd: wat is aanvullend nodig? Stakeholders Orkesten zelf Raad voor Cultuur Podia Muzikale partners Educatieve partners Regionale financiers Behoeften bovenop basisscenario c.q. huidige mogelijkheden Vaker in groter verband spelen zonder veel inhuur, ten gunste van kwaliteit van het samenspel en uitvoering; door parallelle programmering meer en efficiëntere producties, zoals meer concerten per hoeveelheid benodigde repetities; hogere inzet op het verbreden van de competenties van de musici, vanuit het besef dat de maatschappij om meer vraagt dan technisch hoogstaand spelen. Te bereiken met grotere formatie en individuele persoonlijke portefeuille voor musici Ruimte voor artistiek onderzoek, individuele ontwikkeling van musici en inspanningen op het gebied van, innovatie, educatie, talentontwikkeling en regionale binding Niet per se meer concerten, maar wel bredere programmering voor breder publiek Meer ruimte en flexibiliteit om samen producties te ontwikkelen en te presenteren Doorontwikkeling van reeds hoge prestaties, uitgaande van symfonische kracht Uitvoeringsorganisatie voor breed en innovatief palet aan artistieke activiteiten en maatschappelijke bijdragen gericht op diverse doelgroepen, in samenspraak 12

76 Vraag 2-B: aan welke knoppen kan worden gedraaid met welk resultaat? Onderwerp Beïnvloedbaarheid en gevolgen voor het resultaat Input overheden Rijk Provincies Gemeenten OCW volgt in principe advies Raad voor Cultuur en maakt het bestaansrecht mogelijk Belangrijkste spelers voor mogelijkheid om voor gewenst scenario te gaan of voor basis Relatief beperkte financiële inbreng, wel facilitair en met zalen Output Activiteiten Programmering Inzet musici Orkeststaf Marketing Omvang en palet wordt bepaald door publieke middelen en daaraan gestelde eisen Extra middelen bieden ruimte voor experimenten, samenwerkingen; visie vereist Omvang van formatie / aanstellingen is afhankelijk van beschikbare publieke middelen Bemensing in kwantiteit en kwaliteit heeft invloed op visie en extern zichtbare prestaties Bereik van bestaand en nieuw publiek vereist goede visie en uitvoering van marketing 13

77 Vraag 2-C/D: wat is te realiseren ten aanzien van bredere ambities? Onderwerp Netwerkvoorziening Samenwerkingen in het netwerk Talentontwikkeling Educatie Overige activiteiten Perspectief op bredere ambities naast de traditionele symfonische voorziening De nieuwe muziekvoorziening heeft enerzijds een stevige onafhankelijke positie vanuit eigen kracht en symfonische kwaliteit nodig om het netwerk van dienst te kunnen zijn, anderzijds moet het wel een toegankelijke partij zijn met wie het goed samenwerken is, op basis van wederzijdse belangen en inspanningen Kwartiermaker en afdeling productie komen beschikbaar om samenwerkingen vorm te geven, met gezelschappen, festivals, universiteiten en in sociaal domein De conservatoria en de gezelschappen gericht op professionele talenten in het landsdeel Oost hebben een stevige orkestorganisatie nodig, voor het bieden van een instap richting beroepspraktijk, als loopbaanperspectief en inspiratiebron De educatieve programma s voor en met scholen en kunstencentra worden nu al gewaardeerd en moeten worden voortgezet vanuit de symfonische kracht. Externen verwachten als een activiteit vanuit het orkest wordt aangeboden dat er ook een orkest verschijnt, niet alleen een kleine afvaardiging (ensemble, individu) 14

78 Vraag 3-A: hoe ziet de meerjarenexploitatie (gewenst) eruit? Onderwerp Verschil tussen basis (c.q. genormaliseerde exploitaties) en gewenst scenario Bedrag Baten Direct publiek Meer concerten, meer inkomsten, ook overige activiteiten (kleine plus) Provincies ipv structurele subsidie per provincie Inzet saldo In basisscenario blijft saldo over; in gewenst scenario wordt dat geïnvesteerd Lasten Beheerslasten Kleine investering in extra staf voor kwartiermaker en andere versterking Orkestmusici Inzet van 90 fte ipv 75 fte via hogere gemiddelde aanstellingen 70% ipv 59% Artistieke inzet Extra middelen voor inhuur artistieke leiding, dirigenten, solisten etc Orkeststaf Extra capaciteit voor meer activiteiten en benutting portefeuilles van musici Marketing Investering in marketing en andere activiteit-ondersteunend materiaal

79 Vraag 3-B: hoe duurzaam is naar verwachting de exploitatie? Begrotingspost Expertoordeel van Berenschot over meerjarenperspectief Bedrag Baten Duurzaam realiseerbaar zolang prestaties gewaardeerd worden Directe opbrengsten Realistisch perspectief; wel is investering in publieksbinding nodig Indirecte opbrengsten Met name van fondsen en vrienden(stichtingen), geen overschatting Subsidies en bijdragen Structurele financiering is afhankelijk van duurzaam overheidsbeleid Lasten Aansluitend op omvang, inrichting en bedrijfsmodel van orkest Beheerslasten personeel Staf is relatief klein ten opzichte van grote transitie- en visieopgaven Beheerslasten materieel Normale algemene en organisatielasten Orkestmusici en staf Grotere aanstellingen en licht hogere vergoedingen ingecalculeerd Artistieke inzet Bestedingen hangen samen met gewenste artistieke visie en kwaliteit Activiteitenlasten overig Realistische bestedingen aan marketing, materiaal en veel zaalhuur

80 Vraag 3-C: wat zijn risico s voor korte en lange termijn? Onderwerp Risico Mogelijke maatregelen Publieke financiering Publieksbereik Overheden kunnen bezuinigen op cultuur of specifiek op orkesten Belangstelling voor klassieke muziek neemt af; geen overtuigende publieksstrategie beschikbaar Lobby, draagvlak werven Investeren via educatie en marketing in nieuw publiek Publiekstrouw Basis van liefhebbers van hogere leeftijd slinkt Nieuwe liefhebbers binden Innovatie Doorontwikkeling stagneert Flexibiliteit en externe oriëntatie Musici/medewerkers Weerstand voor nieuwe ontwikkelingen Wenkend perspectief bieden Transitie en post-fusie Te intern gericht op implementatie en processen Outside-in veranderproces Overige zaken Veel strategische en operationele hobbels, waardoor veel plannen niet tot uitvoering komen Leiderschap en partnerschap; plan uitvoeren als programma 17

81 1 Context, vraagstelling en aanpak Inclusief uitgangspunten, status en bijdragen 18

82 Presentatie voorlopige bevindingen Context: orkesten is om plan voor samenvoeging gevraagd Het Gelders Orkest (HGO) en het Orkest van het Oosten (OvhO) vervullen nu als twee zelfstandige orkesten de symfonische muziekvoorziening in Oost-Nederland Advies uit 2016 van de Raad voor Cultuur aan het ministerie van OCW en de orkesten: kom tot één volwaardige symfonische voorziening in het landsdeel Oost, want RvC vond het financiële perspectief te somber voor twee zelfstandige orkesten in de regio: - HGO en OvhO beide aan ondergrens van de capaciteit voor breed symfonisch repertoire - Slechts incidenteel mogelijk laatromantisch repertoire te brengen met een grote bezetting - Huidige middelen te versnipperd voor substantiële en duurzame symfonische voorziening - Het spelniveau en de repertoirekeuze van (vooral) HGO kunnen hierdoor onder druk komen - Provinciale bijdragen kunnen vanaf 2021 substantieel verminderen of helemaal verdwijnen Eis van het ministerie van OCW: per 1 april 2018 plan voor samenwerking indienen Raad voor Cultuur adviseerde op 28 mei 2018 en pleitte vóór het gewenste scenario 19

83 Presentatie voorlopige bevindingen Vraag van provincies en gemeenten aan Berenschot: second opinion Vragen voor externe toetsing 1. Wat zijn de verschillen tussen orkesten en waar gaat straks het geld naar toe? 2. Hoe verhoudt het plan van de orkesten zich tot de ambities van de opdrachtgevers c.q. financiers? 3. Wat is de realiteitszin van het plan vanuit een langjarig perspectief, ook financieel en bedrijfsmatig? Aan welke elementen wordt hierbij onder andere gedacht a) Welke verschillen zijn er? b) Hoe wordt level playing field gecreëerd? c) Hoe krijgt de transitie vorm, nog specifieker: wat zijn de gevolgen voor de organisatie(s) en de huisvesting? a) Vanuit het basisscenario geredeneerd: wat is er aanvullend nodig? b) Aan welke knoppen kan je bij uitwerking ambitie draaien met welk resultaat? c) Wat kan je realiseren in verhouding traditionele symfonische voorziening in relatie tot netwerkvoorziening, talentontwikkeling en educatie? d) Hoe krijgt de netwerkgedachte van de ambitie vorm? a) Hoe ziet de meerjarenexploitatie eruit? b) Hoe duurzaam is naar verwachting deze exploitatie? c) Wat zijn risico s voor korte en langere termijn? 20

84 Opdrachtgevers en betrokkenen bij second opinion Naam Hester Maij Daphne Wassink Hero Klinker Josan Meijers Edwin Kupers Hans van Agteren Mirjam Berning Gerrie Elfrink Esther Ruiten Bestuurlijk Overleg Oost Presentatie 28 mei 2018 Functie Gedeputeerde Cultuur provincie Overijssel Senior beleidsadviseur Cultuur provincie Overijssel Afdelingshoofd Cultuur provincie Overijssel Gedeputeerde Cultuur provincie Gelderland Senior beleidsadviseur Cultuur provincie Gelderland Wethouder gemeente Enschede Senior beleidsadviseur Cultuur gemeente Enschede Wethouder gemeente Arnhem Strategisch bestuursadviseur Cultuur gemeente Arnhem Wethouders en beleidsmedewerkers Cultuur Apeldoorn, Nijmegen, Ede, Zwolle, Deventer en Hengelo 21

85 Presentatie voorlopige bevindingen Onze aanpak en planning (april t/m juni 2018) Voeren van gesprekken met opdrachtgevers vanaf 3 april Ophalen van nadere informatie bij orkestdirecties Houden van werksessie met orkestmedewerkers op 17 april Uitvoeren van stakeholdertoets; interviews met netwerkpartners Ontwikkelen van rekenmodel om verschillen te duiden en varianten door te rekenen Bespreken van bevindingen met ambtelijke opdrachtgevers op 9 mei Terugkoppelen aan orkestdirecties Bespreken van bevindingen met bestuurlijke opdrachtgevers op 14 mei Afstemmen met Raad voor Cultuur over diens advies van 28 mei Bespreken van nader uitgewerkte bevindingen met bestuurlijk overleg op 28 mei Uitschrijven in conceptrapport Bespreken door provincies van bevindingen en conceptrapport met orkestdirecties op 4 juni Opleveren (na wederhoor en bijstellingen) van eindrapport op 12 juni 22

86 Presentatie voorlopige bevindingen Stand van de opgeleverde documenten van de orkesten Orkesten zijn al een tijd samen goed in gesprek: visiedocument van december 2017 De slag van samen moeten naar samen willen is duidelijk gemaakt Sindsdien is wel onduidelijkheid in afstemming met provincies over waar het heen gaat - Gelderland wil blijven bijdragen vanuit trots op symfonisch orkest - Overijssel wil geen blanco cheque voor de toekomst uitschrijven; wat is er straks nodig? Indruk dat partijen op elkaar aan het wachten waren tot nu toe Eind maart is één samenwerkingsplan opgeleverd met verwijzing naar verschillende andere documenten, deels ook nog in april opgeleverd, en het plan legt twee scenario s voor: - Gewenst scenario: stevigere basis, grotere formaties, meer activiteiten, met meer middelen - Basisscenario: som van huidige orkesten, beperkte provinciale middelen, snijden in formatie De afgelopen periode was het onduidelijk wie er wanneer aan zet was om keuzes te maken Eén gezamenlijke uitkomst en daarmee een doorbraak werden door alle partijen nodig geacht 23

87 Presentatie voorlopige bevindingen Uitgangspunten voor alle betrokkenen inclusief overheden Eén symfonische voorziening voor Landsdeel Oost is nodig Twee standplaatsen zijn nodig: Enschede / Muziekkwartier en Arnhem / Musis Sacrum Rijk: subsidie van OCW van 7,3 mln: ja, mits samenwerkingsplan goedgekeurd - prestatie-afspraken met OCW zijn leidend, ook voor operabegeleiding & educatie - OCW baseert de afspraken op het eigen plan van de orkesten en houdt hen daaraan Gemeenten: subsidies voor orkesten zijn relatief beperkt (160k) en blijven beschikbaar - bijdragen in natura: in faciliteiten en zalen is en wordt geïnvesteerd - prestatie-afspraken betreffen vaak een minimum aantal concerten en educatieve activiteiten - wensen: lokale inbedding en bereik, zaalbezetting en inzet op educatie en talentontwikkeling Provincies: brief van Colleges, intensieve besprekingen: hier ligt de sleutel voor de toekomst - prestatie-afspraken zijn nader te maken, mede afhankelijk van middelen en mogelijkheden 24

88 Presentatie voorlopige bevindingen Provinciale bijdragen in 2017 en voorwaarden aan mogelijke groei Overijssel - geeft jaarlijks subsidie, sinds herstelde subsidierelatie per wil graag orkest dat fungeert als netwerk i.p.v. als bolwerk - voorzichtig met verstrekken van additionele middelen als onderbouwing niet voldoende is Gelderland - besteedt in impulsgeld, dat neemt komende jaren af (2020: , 2021: 0) - herstel subsidierelatie lijkt mogelijk - wil is er om structureel te subsidiëren, maar wel afhankelijk van besluiten College en Staten Noord-Brabant en Limburg betalen fors meer aan philharmonie zuidnederland (3,25 mln) Noord Nederlands Orkest krijgt daarentegen veel lagere provinciale bijdragen (± ) Bedragen in per jaar 25

89 2 Toets van verschillen tussen orkesten Inventarisatie van huidige stand van zaken en uitgangsposities 26

90 Presentatie voorlopige bevindingen Verschillenanalyse op basis van gegevens over 2017 De eerste vraag van de opdrachtgevers voor deze second opinion kwam neer op het maken van een analyse van de overeenkomsten en verschillen tussen beide orkesten. Berenschot heeft een rekenmodel opgesteld met gegevens over activiteiten, bezoekersaantallen, formaties, tijdsbeslag, exploitaties en balansen over het boekjaar 2017 om een grondige kwantitatieve verschillenanalyse te kunnen opstellen. De gegevens zijn beschikbaar gesteld via de (voorlopige) jaarrekeningen en aan de hand van overzichten van de orkesten Wij merken op dat orkesten wat betreft activiteiten en programmering veel meer werken in seizoenen dan in kalenderjaren. Bovendien zijn de orkesten voortdurend in ontwikkeling en maken keuzes, mede afhankelijk van beschikbare middelen. Elk jaar of seizoen is dus anders, geen jaar kan een representatief beeld geven Wij hebben ervoor gekozen om 2017 (het meest recente boekjaar) in beeld te brengen. Bijzonderheden zijn: - Voor OvhO was 2017 het eerste jaar met aanstellingen van maximaal 70% voor de musici - OvhO had een uitzonderlijk project, te weten de begeleiding van Maestro, 8 keer in In Arnhem was Musis Sacrum een deel van 2017 in verbouwing en de Eusebiuskerk had asbestperikelen - Beide orkesten hebben in 2017 een keer het NRO begeleid; die begeleiding varieert per jaar - De door orkesten in april aangeleverde gegevens zijn door Berenschot bewerkt (onder meer optelling), waardoor op enkele plaatsen prestatiegegevens afwijken van de later gepubliceerde jaarverslagen 27

91 Presentatie voorlopige bevindingen Activiteitenpalet en bereik: OvhO minder concerten met meer bereik Cijfers 2017 HGO OvhO HGO/OvhO Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal activiteiten betalende activiteiten betalende activiteiten Aantal betalende bezoekers Activiteiten bezoekers bezoekers A. Groot symfonisch B. Middelgroot symfonisch (1) C. Kamerorkest D. Ensemble E. Koorbegeleiding F. Operabegeleiding 18 (2) G. Educatief concert H. Educatief binnenschools Eindtotaal HGO had in 2017 meer activiteiten, vooral in educatie, en gaf grote symfonische concerten (A) OvhO bereikte wel een vergelijkbaar aantal bezoekers, met name via middelgrote symfonische concerten (B) (1) Exclusief twee volksparkconcerten met in totaal bezoekers; inclusief 8 Maestro-concerten in Haarlem (2) Exclusief radio-uitzending La Traviata met bezoekers 28

92 Presentatie voorlopige bevindingen Publieksbereik en spreiding concerten in 2017: meer in Gelderland Concerten en bezoekers HGO # HGO # OvhO # OvhO # Samen # Samen # Totaal # Totaal # per regio (1) concert bezoek concert bezoek concert bezoek concert bezoek Arnhem 25 (2, 3) Gelderland (overig) Enschede - 22 (4) Overijssel (overig) Buiten regio (5) Internationaal Eindtotaal Gemiddeld aantal bezoekers per concert HGO speelt verdeeld over Gelderland (Musis in Arnhem werd verbouwd in 2017), OvhO vooral in Enschede (1) Deze tabel betreft (alleen) de betalende bezoekers aan A) Groot, B) Middelgroot en C) Kamerorkestconcerten (2) In 2017 werd Musis Sacrum verbouwd en de Eusebiuskerk had asbestprobleem, dat verklaart relatief lage bezoekersaantallen (3) Exclusief bezoekers Bridge to Liberation (gratis) (4) Exclusief bezoekers Volksparkconcerten (gratis) (5) Betreft o.a. 8 Maestro-concerten in Haarlem (6.300) en 2 concerten in het Concertgebouw Amsterdam (3.750) 29

93 Presentatie voorlopige bevindingen Formaties IST en SOLL (Gewenst) volgens opgave van de orkesten Huidige bezetting in # musici Huidige bezetting in fte musici Opgetelde fte Gewenste fte musici musici - SOLL Verschil OvhO 2017 HGO 2017 OvhO 2017 HGO 2017 Som 2017 SVLO STRIJKERS STRIJKERS STRIJKERS STRIJKERS STRIJKERS STRIJKERS STRIJKERS ,7 25,9 51,6 62,7 11,1 HOUTBLAZERS HOUTBLAZERS HOUTBLAZERS HOUTBLAZERS HOUTBLAZERS HOUTBLAZERS HOUTBLAZERS 8 8 5,2 4, ,4 2,4 KOPERBLAZERS KOPERBLAZERS KOPERBLAZERS KOPERBLAZERS KOPERBLAZERS KOPERBLAZERS KOPERBLAZERS ,1 5,4 11,5 12,5 1 SLAGWERK SLAGWERK SLAGWERK SLAGWERK SLAGWERK SLAGWERK SLAGWERK 1 3 0,7 1,2 1,9 3,4 1,5 DIVERSEN DIVERSEN DIVERSEN DIVERSEN DIVERSEN DIVERSEN DIVERSEN 1 1 0,15 0,6 0,75 0,6-0,15 TOTAAL TOTAAL TOTAAL TOTAAL TOTAAL TOTAAL TOTAAL ,85 37,9 75,75 91,6 15,85 SOM 127 SOM 75,75 75,75 91,60 15,85 60,1% 58,3% 59,2% 71,6% 30

94 Presentatie voorlopige bevindingen Personele verschillen nu zijn vooral het gevolg van meerwerk bij HGO Beide orkesten hebben ongeveer evenveel fte aan musici in vaste dienst, namelijk 38 HGO heeft meer musici in dienst met maximaal kleinere aanstellingen; 60% i.p.v. 70% bij OvhO In praktijk is de gemiddelde aanstelling nu vrijwel gelijk: HGO 58%, OvhO 60% (zie ook slide 13) Bij HGO is meerwerk vanuit impulsgelden ingecalculeerd, daardoor is de inzet 10% hoger Loonkosten per fte bij OvhO 60,8k, bij HGO 67,8k inclusief meerwerkvergoedingen Per orkest andere afspraken over omgang met cao etc: verschillen in de regelingen per orkest Salarissen musici zijn in principe conform cao, maar HGO heeft voor 10 musici toeslagen HGO heeft opgespaarde uren en persoonlijke budgetten, maar daar geen voorzieningen voor Verschil in staffuncties (kantoor en orkest) is minimaal; allebei dun bezet (loonsom 70k per fte) Wat betekent dit bij samenvoeging? Eigen regelingen kunnen straks worden herzien/gelijkgetrokken, mede in lijn met nieuwe cao Aanstellingen, salarissen en individuele vergoedingen vereisen nieuwe individuele afspraken Harmonisatie is niet verplicht; kosten worden hoger als vergoedingen worden gelijkgetrokken 31

95 Presentatie voorlopige bevindingen Bij gedwongen ontslagen zijn er verschillen waarvoor wordt voorzien In het Gewenste scenario gaan de orkesten ervan uit dat er 127 musici in dienst blijven Zij krijgen dan gemiddeld een aanstelling van 70%, variërend van 50% tot 80% Het Basisscenario leidt, berekend met 127 musici, tot gemiddeld 59% aanstelling (net als nu) Een denkbaar alternatief hiervoor is 107 musici met gemiddeld 70% aanstelling en 20 ontslagen Ontslagen (in beide plannen) brengen kosten met zich mee op basis van bovenwettelijke WW Doordat OvhO geen B-3 status meer heeft, is het geen eigen risicodrager meer voor de WW HGO heeft wel de B-3 status en moet dus wel zelf WW-lasten dragen bij ontslag Financieel gezien is het dus dragelijker om musici van OvhO te ontslaan, maar dat is scheef en gaat ook voorbij aan de arbeidsrechtelijke posities van musici bij samengaan (LIFO etc) Het lijkt verstandig en eerlijk om voor ontslag van HGO-musici een voorziening te treffen Die voorziening is beschikbaar te stellen vanuit het huidige eigen vermogen van HGO Overigens zal OvhO ook moeten voorzien voor eventuele (bovenwettelijke) afvloeiingskosten De orkesten hebben dit punt geagendeerd en juridisch advies wordt momenteel ingewonnen 32

96 Presentatie voorlopige bevindingen Tijdsbesteding HGO 2017 uren van musici: 40% inzet voor concerten HGO 2017 tijdsbeslag uren Aantal Concert Repetitie Reizen Totaal uren excl. forfait Verdeling A. Groot symfonisch % B. Middelgroot symfonisch % C. Kamerorkest % D. Ensemble % E. Koorbegeleiding % F. Operabegeleiding % G. Educatief concert % Eindtotaal Verdeling 40% 41% 19% 33

97 Presentatie voorlopige bevindingen Tijdsbesteding OvhO 2017 uren van musici: 30% inzet voor concerten OvhO 2017 tijdsbeslag uren Aantal Concert Repetitie Reistijd Totaal uren excl. forfait Verdeling A. Groot symfonisch % B. Middelgroot symfonisch % C. Kamerorkest % D. Ensemble % E. Koorbegeleiding % F. Operabegeleiding % G. Educatief concert % Eindtotaal Verdeling 30% 52% 18% 34

98 Presentatie voorlopige bevindingen Inzetbaarheid en inzet vergeleken: HGO maakt meer concert-uren Ongeveer evenveel eigen musici in dienst HGO meer remplaçanten en meerwerk; daarmee ook iets hogere bezetting per fte Inzetbare uren per jaar musici in dienst + remplaçanten: HGO , OvhO Ingezette uren HGO per jaar (bezetting 104%), OvhO (bezetting 104%) Verdeling concerten/repetities/reistijd is verschillend; HGO besteedt meer uren aan concerten HGO besteedde in 2017 meer tijd aan groot symfonisch (A) en orkesten doen een deel samen OvhO deed veel meer aan middelgroot (B), maar vooral aan repetitietijd, niet aan concerten HGO was in 2017 meer tijd kwijt aan operabegeleiding, vooral door grotere bezetting Overige activiteiten vragen relatief minder inzet van de musici samen (C, D, E, G) Samenvoeging zal leiden tot gunstigere repetitie-concertratio; een essentiële efficiëntieslag! 35

99 Presentatie voorlopige bevindingen Exploitatierekeningen vergeleken: HGO heeft grotere begroting in 2017 Exploitatierekeningen 2017 OvhO HGO Duiding BATEN Eigen inkomsten Directe (publieks)opbrengsten HGO meer concertbezoek, andere podia-afspraken Indirecte opbrengsten (sponsoring, private middelen) = Subsidies & bijdragen publieke middelen Structurele subsidie OCW = Structurele subsidie gemeenten = Bijdragen provincies HGO impulsgeld Gelderland LASTEN Beheerlasten = Beheerlasten personeel HGO grotere organisatie Beheerlasten materieel OvhO inclusief voorziening 181k Activiteitenlasten Activiteitenlasten personeel Totaal Orkestmusici HGO hogere vergoeding en meerwerk Artistieke inzet naast musici HGO meer artistieke investeringen Orkeststaf = Activiteitenlasten materieel HGO 4 ton meer marketing, hogere lasten SALDO UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Saldo financiële baten/lasten EXPLOITATIERESULTAAT

100 Analyse van de (balans)ratio s voor 2016 en 2017 Twee kernvragen bij beoordeling van de balans Kernvraag Kan de organisatie op korte termijn aan de (betalings-) verplichtingen voldoen? Ratio s Current ratio Kan het bedrijf op langere termijn aan de verplichtingen tegenover vermogensverschaffers voldoen? Solvabiliteit Weerstandsvermogen De ratio s geven in samenhang inzicht in de mate van financieel risico van elk orkest Daarmee kan worden bezien of er risico s en (te) grote verschillen tussen uitgangsposities zijn 37

101 De financiering: analyse van de balans en de vermogenspositie Toelichting op de financiële ratio s in de culturele sector Aspect Geeft inzicht in Current ratio Solvabiliteit Weerstandsvermogen De mate waarin een organisatie op de korte termijn aan haar financiële verplichten kan voldoen De mate waarin een organisatie in geval van faillissement kan voldoen aan de financiële verplichtingen aan de verschaffers van vreemd vermogen. Het vermogen van de organisatie om de activiteiten te kunnen voortzetten als de baten (omzet) tegenvallen Berekeningswijze Totale vlottende activa (met name debiteuren en liquide middelen) gedeeld door de kortlopende schulden Eigen vermogen ten opzichte van de passiva (de som van het eigen vermogen en het vreemd vermogen) Eigen vermogen gedeeld door de totale baten ( haringmaat ) Norm Bron: Quick scan BIS-instellingen (2015) Lager dan 1: hoog risico minimaal 1 en maximaal 1,3; middelmatig risico. Meer dan 1,3: laag risico. Lager dan 0: hoog risico Minimaal 0 en maximaal 0,10: middelmatig risico Hoger dan 0,10: laag risico. Lager dan 0: hoog risico Minimaal 0 en maximaal 0,10: middelmatig risico Hoger dan 0,10: laag risico. 38

102 De financiering: analyse van de balans en de vermogenspositie Conclusies: de financiële ratio s van beide orkesten bieden laag risico De ratio s voor beide orkesten zijn op orde: Orkest van het Oosten (OvhO) Het Gelders Orkest ( HGO) Conclusie Current ratio 1,36 1,51 6,32 5,89 Beide orkesten > 1,3; laag risico Solvabiliteit Weerstandsvermogen 31% 0,06 36% 0,10 84% 0,66 83% 0,65 Beide orkesten > 0,1; laag risico HGO beide jaren > 0,1; laag risico OvhO in 2016 middelmatig risico; 2017 laag risico Het eigen vermogen van HGO is aanzienlijk groter dan van OvhO, dat in opbouw is Uit het eigen vermogen van HGO worden de afgelopen jaren extra bestedingen gedekt Ook is het eigen vermogen inzetbaar voor voorzieningen voor transitie- en frictielasten Bron: voorlopige jaarcijfers 2017, bewerking Berenschot 39

103 Presentatie voorlopige bevindingen Hoe orkesten zijn omgegaan met teruglopende middelen in 2017 HGO: verlies uit EV OvhO Versterking EV en voorzieningen Weg naar neutraal exploitatieresultaat In 2017 hanteerden de orkesten een verschillende strategie om om te gaan met beperkte middelen: - HGO houdt activiteiten op peil uit het eigen vermogen en (o.a.) marketing uit impulsgelden - OvhO beperkt de activiteiten en investeert nauwelijks in artistieke inzet en marketing Beide strategieën voldoen voor nu maar zijn niet houdbaar. In 2020 bieden de huidige financiële kaders (met bijdragen per provincie van ) enige ruimte voor OvhO om wat meer te doen en HGO kan en zal (moeten) afbouwen. De gevolgen van die huidige kaders werken we hierna uit. 40

104 Presentatie voorlopige bevindingen Exploitaties bijstellen om vanuit de basis level playing field te creëren Vanuit de huidige exploitaties is bijstelling mogelijk om een beeld te geven van exploitaties van beide orkesten in de basis, met 350 ton bijdrage per provincie. Die situatie is te zien als een level playing field om van daaruit een gezondere organisatie te bouwen In de volgende slides laten we cijfermatig zien wat de gevolgen voor de exploitaties kunnen zijn als de orkesten ingrepen plegen om op onderling vergelijkbare exploitaties uit te komen: - OvhO kan bijplussen : meer investeren in artistieke zaken en marketing en wat vaker spelen: OvhO plus - HGO moet afbouwen : beperken in activiteiten en in meerwerk, waardoor de productie daalt: HGO min Met deze bijstellingen ontstaat level playing field (gelijke middelen) voor beide orkesten en draaien beide exploitaties op een basaal niveau met neutraal resultaat Maar binnen die kaders blijft het schraal en sappelen, en is het orkestbedrijf niet duurzaam. Bijvoorbeeld marketing en innovatiebudgetten zijn te gering om aan de toekomst te bouwen Samenvoeging biedt na tijden van schaarste mogelijk nieuw perspectief, door meer middelen en efficiëntiewinst, dat kan worden benut voor het verhogen van kwaliteit en flexibiliteit Verschillen tussen basis- en gewenst scenario en andere varianten staan in variantenhoofdstuk 41

105 Presentatie voorlopige bevindingen Exploitatierekening OvhO 2017 en met een mogelijke plus erop Exploitatierekening OvhO OvhO 2017 OvhO plus % Verschil Toelichting BATEN % Eigen inkomsten % Directe (publieks)opbrengsten % Meer concerten, meer inkomsten Indirecte opbrengsten (sponsoring, private middelen) % - Subsidies & bijdragen publieke middelen % - Structurele subsidie OCW % - Structurele subsidie gemeenten % - Bijdrage provincie Overijssel % - LASTEN % Beheerlasten % Beheerlasten personeel % Vooruitgenomen voorzieningen Beheerlasten materieel % vervallen, andere kosten stijgen Activiteitenlasten % Activiteitenlasten personeel % Totaal Orkestmusici % Hogere inzet en vergoeding Artistieke inzet naast musici % Investering in artistieke kwaliteit Orkeststaf % Hogere inzet en vergoeding Activiteitenlasten materieel % Investering in marketing SALDO UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING % N.B. de variant OvhO plus doet geen recht aan de afspraak met de provincie om de eigen vermogenspositie met te versterken 42

106 Presentatie voorlopige bevindingen Exploitatierekening HGO 2017 en met afbouw door lagere bijdrage Exploitatierekening HGO HGO 2017 HGO min % Verschil Toelichting BATEN % Eigen inkomsten % Directe (publieks)opbrengsten % Minder concerten, minder inkomsten Indirecte opbrengsten (sponsoring, private middelen) % - Subsidies & bijdragen publieke middelen % Structurele subsidie OCW % - Structurele subsidie gemeenten % - Bijdrage provincie Gelderland % Bijdrage zoals Overijssel voor OvhO LASTEN % Beheerlasten % Beheerlasten personeel % Inhuur en vergoedingen beperkt Beheerlasten materieel % Algemene kosten beperkt Activiteitenlasten % Activiteitenlasten personeel % Totaal Orkestmusici % Geen meerwerk, minder inhuur Artistieke inzet naast musici % Minder concerten, minder inzet Orkeststaf % Minder concerten, minder inzet Activiteitenlasten personeel frictie % Vervalt Activiteitenlasten materieel % Minder marketing, lagere lasten SALDO UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING %

107 Als de exploitatierekeningen zijn genormaliseerd lijkt de som op Basis Exploitatierekeningen genormaliseerd OvhO plus HGO min Som NORM BASIS Toelichting BATEN Eigen inkomsten Directe (publieks)opbrengsten Voorzichtig geraamd Indirecte opbrengsten (sponsoring, private middelen) Subsidies & bijdragen publieke middelen Structurele subsidie OCW Structurele subsidie gemeenten Bijdragen provincies LASTEN Beheerlasten Beheerlasten personeel Efficiëntie doorgevoerd Beheerlasten materieel Activiteitenlasten Activiteitenlasten personeel Totaal Orkestmusici Artistieke inzet naast musici Hogere inzet verwacht Orkeststaf Activiteitenlasten materieel Minder extra marketing SALDO UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Kleine plus geraamd 44

108 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen huidige situatie: verschillen zijn overbrugbaar Er zijn geen onoverkomelijke verschillen in omvang, bereik, cultuur en artistieke kwaliteit HGO doet meer en besteedt meer, vanuit de nog beschikbare provinciale impulsgelden HGO accepteert ook een negatief exploitatieresultaat en dekt dit uit het eigen vermogen Orkesten kunnen level playing field bereiken door exploitaties bij te stellen, indien nodig Orkesten hebben vergelijkbare arbeidsvoorwaarden, alleen andere kosten bij ontslag De orkesten bewegen toe naar één (interne) organisatie met 1 directeur, 1 RvT, 1 OR etc De keuze voor behoud van twee standplaatsen maakt level playing field en transitie makkelijker 45

109 3 Toets van plan aan ambities Kwalitatieve toets bij opdrachtgevers en stakeholders 46

110 Presentatie voorlopige bevindingen Toetsing op basis van visie, kaders, doelstellingen en stakeholderinput In dit hoofdstuk zijn de volgende elementen weergegeven om het plan te kunnen toetsen aan de ambities en kaders van opdrachtgevers, financiers en stakeholders, aan de hand van: Kaders voor het visiedocument Beschrijving van de visie van de orkesten, inclusief aanvullingen van directies Afwegingen en advies van de Raad voor Cultuur Toetsing van de doelstellingen door Berenschot (SMARTI) Gesprekspartners van en bredere input uit stakeholdertoets SWOT op basis van stakeholdertoets 47

111 Presentatie voorlopige bevindingen Kaders voor de orkesten voor het visiedocument Beide orkesten hebben een beschikking gebreken van de minister waarin staat dat zij dienen te komen tot één duurzame en kwalitatief hoogwaardige symfonische voorziening voor landsdeel Oost, die start op uiterlijk 1 september 2019 De minister geeft daarbij aan dat zij kiest voor een beleid waarin kwaliteit voorop staat, hetgeen getoetst wordt aan oorspronkelijkheid, vakmanschap en vernieuwing Tevens geeft de minister aan dat zij educatie, participatie en maatschappelijke waarde als criteria hanteert voor het toekennen van subsidie De orkesten haken aan bij twee recente publicaties over regionalisering en het sectoradvies van de Raad voor Cultuur en halen daaruit de volgende onderwerpen: - Regionale culturele ecosystemen - Verbinding slaan met diverser deel van de samenleving, door andere producties, focus op andere doelgroepen en centraal stellen van talentontwikkeling en educatie Bovengenoemde vertrekpunten in combinatie met gesprekken, stakeholderonderzoek, ambitiedocument van overheden, Cultuurmanifest , beleidsnota Ruimte voor Cultuur, Toekomst Cultuurbeleid (RvC) vormen de basis van de gezamenlijke visie 48

112 Presentatie voorlopige bevindingen Het plan (kwalitatief): vertrekpunten Motto: Verbeelding creëert realiteit Vier kernwaarden: gastvrij, dynamisch, ondernemend, gedreven Twee namen behouden is uitgangspunt Samenleving verandert, publiek wil een totaalbeleving (multisensorisch), orkest brengt meer focus aan door: - In verbinding te staan met collega-organisaties - Goede werkgever te zijn: aantrekkelijk voor medewerkers en talent - Voorloper te zijn door met experimenten innovaties op gang te brengen - Veranderde rol van musici en staf: méér dan musicus, ook maatschappelijke rol van betekenis (afstand tot publiek verkleinen door interactie en verbinding) Dat leidt tot vier strategische pijlers met bijbehorende doelstellingen (zie volgende slide) 49

113 Presentatie voorlopige bevindingen Het plan (kwalitatief): strategische pijlers en doelstellingen Strategische pijler Bijbehorende doelstelling Verbinden en verankeren Overtreffen van verwachtingen van het publiek Beter in staat om gezamenlijk maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren Vergroten verbinding, merkbekendheid en publieksaantallen Educatie, participatie en talentontwikkeling Jong en oud, (inter)actief muzikale ervaring en kennis laten opdoen Ontdekken en begeleiden van ( jong) talent, opleiden van de volgende generatie Kwaliteit en ontwikkeling Overal het beste uit halen Experiment om vernieuwing te realiseren Aantrekkelijke totaalbeleving creëren Duurzaam Binden, boeien en behouden van de juiste medewerkers Een realistisch en haalbaar financieel beleid Op ambachtelijke wijze de symfonische muziek blijvend laten klinken 50

114 Presentatie voorlopige bevindingen Aanvulling van directies bij plan: versterk netwerk en flexibiliteit Op ons verzoek hebben de directies een aanvullende toelichting gegeven ten aanzien van bevindingen: De pijlers en ambities waarop het visiedocument is gestoeld zien toe op de verbinding met de buitenwereld, van buiten naar binnen In formatieplan is gekozen voor een brede formatie, om verbinding en verankering te kunnen waarmaken Inrichten Persoonlijke Portefeuille (PP) van ca 100 uur per musicus waarin allerlei activiteiten kunnen worden ondergebracht. Denk hierbij aan kamermuziek, kleinschalige samenwerkingen, vernieuwende voorstellingen, educatieve activiteiten, experimenten, coaching en persoonlijke ontwikkeling Binnen de PP kunnen musici ook zelf actief verbindingen leggen met (culturele) partners In de staf is flexibel in te huren projectmanagement voorzien (0,8 fte). Deze uren zijn beschikbaar voor het inhuren van bijvoorbeeld regisseurs/projectmanagers t.b.v. complexe samenwerkingsproducties, of voor ondersteuning bij in de PP ontwikkelde producties In de aanloop en eerste jaren van de nieuwe organisatie zal een kwartiermaker belast zijn met het versterken van bestaande relaties en het leggen van nieuwe verbindingen/netwerken De kwartiermaker zal zich inzetten om duurzame partnerships met o.a. zalen, producenten, ArtEZ, HAN, Radboud Universiteit en Universiteit van Twente aan te gaan om tot vernieuwende concepten te komen Door gemiddeld grotere aanstellingen van vaste musici zijn er meer dagdelen in een week beschikbaar om activiteiten te plannen, wat de flexibiliteit vergroot 51

115 Presentatie voorlopige bevindingen Aanvulling van directies bij plan: outside-in-benadering Dat de orkesten van buiten naar binnen werken, blijkt volgens de orkestdirecteuren, die ons hierop een nadere toelichting hebben gegeven, ook al uit bijvoorbeeld samenwerkingsproducties: - met Introdans en Oostpool - met Sonnevanck en Vluchtelingenwerk op gebied van educatie, - met de Radboud Universiteit om de in- en externe netwerken van de medewerkers binnen onze orkesten zichtbaar te maken en te bezien of we deze effectiever in kunnen zetten, - met Universiteit Twente, met theaters en producenten voor Classsh om nieuwe doelgroepen te bereiken, - vanuit EO lab een samenwerkingsproject met de Assyrische gemeenschap, - kleine zalen tournee - koppeling met Zwarte Cross - met Landschap Overijssel en Het Gelders Landschap om muziek en natuur te verbinden etc. Wat de orkestdirecties daarmee laten zien, is dat de blik al significant van buiten naar binnen gericht wordt. Dit vergt zeker wat van de musici, maar zij realiseren zich terdege dat het in kader van de continuïteit meer dan ooit noodzakelijk is om anders te gaan kijken naar hun vak Een afdeling projectmanagement/speciale producties wordt opgezet om invulling te geven aan de ambities De functie marketing wordt breder ingericht onder de benaming publiek en markt, inclusief kwartiermaker 52

116 Presentatie voorlopige bevindingen Afwegingskader van Raad voor Cultuur voor dit nieuwe plan De RvC adviseerde de minister de orkesten opdracht te geven een gezamenlijk plan te schrijven voor één symfonische voorziening in Oost-Nederland, met als doelen weer onderscheidend te opereren (binnen goede artistieke kaders en programmalijnen), de spelkwaliteit op niveau te kunnen houden, de musici goede aanstellingen te kunnen bieden en dat alles met een duurzaam perspectief in het oosten van het land In het sectoradvies beklemtoonde de RvC onder andere het belang van de maatschappelijke inbedding van orkesten in hun regio in termen van publiek, samenwerkingspartners, programma et cetera, van een innovatieve, hedendaagse artistieke praktijk (uiteraard zonder de canon af te schudden), en van goed werkgeverschap. In de huidige advisering wil de RvC dus bekijken: ondervangt het plan dat er nu ligt de destijds geconstateerde problemen rond de aanstellingen van musici, het spelniveau, de repertoirekeuze en de artistieke kwaliteit, en vooral de financiële problematiek en onzekerheid waardoor op genoemde punten problemen ontstonden? Daarbij weegt de RvC ook de aanbevelingen uit het sectoradvies mee over wat een orkest in deze tijd is en kan zijn, en hoe het kan functioneren in de huidige culturele, maatschappelijke en economische context. 53

117 Presentatie voorlopige bevindingen Advies van Raad voor Cultuur: positief oordeel met wat mitsen De Raad oordeelt positief, onder voorwaarde van realisatie van het gewenste scenario Dan kan een gezonde, duurzame, wendbare muziekvoorziening ontstaan die bijdraagt aan een veelzijdig muziekklimaat voor een brede groep inwoners van de gehele regio Oost De Raad vindt dat de nieuwe organisatie een voorbeeld kan zijn voor het nieuwe cultuurbestel en de potentie heeft om in te spelen op de landelijke en regionale beleidsontwikkelingen De Raad acht het basisscenario voor lopende periode levensvatbaar, maar niet op langere termijn vanwege het ontbreken van ruimte voor artistiek onderzoek, individuele ontwikkeling van musici en inspanningen op het gebied van, innovatie, educatie, talentontwikkeling en regionale binding. Kortom: het basisscenario lost de door de Raad in 2016 benoemde problematiek niet op Verder plaatst de Raad enkele kritische kanttekeningen bij het plan en doet aanbevelingen ten aanzien van de verbinding tussen de orkestonderdelen in de standplaatsen, de omvang van de staf, ook tijdens de transitie, de algemene en artistieke leiding en de naamgeving 54

118 Presentatie voorlopige bevindingen Toets van doelstellingen > oordeel van Berenschot Een manier om de kwaliteit van doelstellingen te toetsen is het beoordelen of deze SMARTI zijn, dat wil zeggen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden, plus Inspirerend: Specifiek: Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. > redelijk, kan concreter Meetbaar: Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. > matig uitgewerkt Acceptabel: Er moet draagvlak bestaan onder de betrokkenen en het doel moet passen binnen het beleid. > goed; breed gedragen visie Realistisch: Het moet haalbaar zijn voor de betrokkenen. Ze moeten voldoende know-how, capaciteit, middelen en bevoegdheden hebben. > goed (gewenst scenario) Tijdgebonden: De doelstelling heeft een duidelijke start- en einddatum. > redelijk t/m 2020 Daarnaast kan, zeker als de doelstellingen bij moeten dragen aan een nieuw perspectief, gekeken worden of de doelstellingen inspirerend zijn; het moet de instelling ertoe bewegen vooruitgang te boeken. > goed (op papier) 55

119 Presentatie voorlopige bevindingen Toets doelstellingen (1) Specifiek: over het algemeen zijn de doelstellingen uitgewerkt in benodigde acties. Daarnaast wordt gedrag als de schakel tussen plan en realisatie gezien. Dat is uitgewerkt in de kernwaarden waaraan het gedrag moet voldoen. In het plan is verder benoemd dat hoe wij exact vorm gaan geven aan de extra dimensies in ons bestaan, nog niet eenduidig en concreet te beantwoorden is. Méér beschrijving van of visie op het gewenste resultaat, waar moeten de acties nu echt toe leiden, zou bijdragen aan overtuigingskracht van het geheel. Dat toont de stip op de horizon: waar werken we met z n allen naartoe? Meetbaar: dát de doelstellingen worden uitgevoerd is te controleren (bijvoorbeeld verder uitwerken van proeftuinen, volwasseneducatie door concertinleidingen, betrekken van andere culturele en maatschappelijke invloeden ). In welke mate het gebeurt is minder goed te meten, omdat dit vaak niet concreet is benoemd. Het kan helpen de doelstellingen op dit punt aan te scherpen, zodat duidelijker wordt hoe groot de ambitie op de verschillende doelstellingen nu echt is. 56

120 Presentatie voorlopige bevindingen Toets doelstellingen (2) Acceptabel: de doelstellingen gaan in op artistieke kwaliteit, maatschappelijke en regionale verankering en duurzaamheid, ook op financieel vlak. Het plan is gebaseerd op breed verzamelde input en opgesteld met veel betrokkenen. Wel is beschreven dat het van groot belang is de mensen {musici en staf} hierin mee te nemen, wat er op lijkt te wijzen dat draagvlak bij deze groep moet groeien. Dat is, gezien de veranderingen die eraan komen, niet gek. Zo staat ook in het plan beschreven mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Geconcludeerd kan worden dat draagvlak dus de aandacht heeft. Realistisch: in het plan wordt uitgebreid stilgestaan bij de aanstellingen van musici en de beperkingen die dat in de huidige situatie oplevert in de uitvoering. In de toekomst wordt flexibiliteit ingebouwd door een individueel urenbudget (persoonlijke portefeuille), waarmee bijvoorbeeld andere activiteiten dan concerten/repetities worden uitgevoerd. Ook wordt in het plan voorgesteld de aanstellingen in het algemeen te verhogen om meer te kunnen bieden. De omvang van het formatieplan is ons inziens afhankelijk van het activiteitenpalet en vice versa. Als dat eenmaal vaststaat, kunnen ook de onderdelen specifiek en meetbaar beter worden ingevuld. We bouwen hierop voort in hoofdstuk 3 van de rapportage. 57

121 Presentatie voorlopige bevindingen Toets doelstellingen (3) Tijdgebonden: het visiedocument heeft betrekking op een betrekkelijk korte periode, namelijk tot en met 2020 en de uitwerking moet uiterlijk 1 september 2019 starten. Dat maakt de doelstellingen tijdgebonden. Er zijn echter geen tussentijdse planningen of mijlpalen benoemd ten behoeve van de voortgang van het realiseren van de doelstellingen. Toevoeging daarvan kan helpen om de uitvoering op alle onderdelen te monitoren en indien nodig tussentijds bij te sturen zodat daadwerkelijk sprake zal zijn van uitvoering van alle doelstellingen op verschillende onderdelen. Bovendien is een langer ontwikkelperspectief na 2020 gewenst. Inspirerend: de doelstellingen bestrijken een breed activiteitenpalet en hebben betrekking op artistieke, maatschappelijke en financiële aspecten van de orkesten. Deze brede insteek kan als inspirerend worden ervaren voor diegenen die een andere rol van de orkesten voorstaan, bij anderen kan zo n breed palet op weerstaand stuiten. Om inspirerend te zijn is het van belang dat sprake is van een heldere visie of opvatting van waaruit de activiteiten worden gedaan en dat deze voortdurend actief wordt uitgedragen (artistiek leiderschap). Daarmee wordt voorkomen dat alle activiteiten als los zand en beleidsmatige vinkjes worden ervaren. Dit laatste is een zorg van stakeholders (zie volgende slides). 58

122 Onze gesprekspartners voor stakeholdertoets Naam Ewout van Dingstee Katja Neurink Nicolas Mansfield Michel Bezem Roel Voorintholt Folke Meijer Arend Nijhuis Hans Verbugt Marijt Helmink Alex Kühne Raoul Boer Charles Droste Eva Middelhof Piet van Wissen Nick Pijnappels Marieke van Engelen Jos Haarman Instelling NJO JON Nederlandse Reisopera Ereprijs Introdans Britten Jeugdorkest CultuurMij Oost Musis Orpheus Deventer Schouwburg Schouwburg Hengelo Amphion Doetinchem Vereeniging Nijmegen Gemeente Apeldoorn Gemeente Nijmegen Gemeente Zwolle Gemeente Deventer 59

123 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen in stakeholdertoets (1) Visieontwikkeling - Twijfel over papieren werkelijkheid versus praktijk - Veel ideeën, meer nadenken over precieze uitvoering Programmering en presentie - Publiek voor klassiek neemt af, dus aantal concerten in programmering wordt teruggebracht - Tegelijkertijd mogelijkheden in andere soorten ruimtes - Zalen worstelen volgens speelpartijen en gemeenten met commerciële vragen. Zalen zouden zelf ook contact kunnen zoeken. De orkesten moeten zichzelf laten zien, maar dan moeten zij ook de mogelijkheid krijgen. - Vanuit het perspectief van de zalen is er weinig economisch voordeel van een regionale symfonische voorziening, maatschappelijk wel. Zalen huren ook andere orkesten in (concurrentie) - Gemeenten zien starheid bij podia én gezelschappen: allen moeten bewegen (gemeenten zelf ook) 60

124 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen in stakeholdertoets (2) Voorziening met artistieke allure én netwerkactiviteiten - Volgens gezelschappen/opleidingen kost symfonische voorziening gewoon géld, maar geeft het de regio uitstraling - Gezelschappen en gemeenten vinden dat kwaliteit absoluut niet moet lijden onder plannen van netwerkorganisatie. De combinatie kan pas echt tot stand komen op het moment dat orkest succes heeft door orkest, dan wil iedereen samenwerken. - Een (vurige) artistieke ambitie ontbreekt vooralsnog en resulteert in te weinig focus - Doe vooral symfonisch en educatieve activiteiten - Groot-symfonisch kunnen anderen en past maar in enkele zalen. Moet uitzondering zijn - Vraag vanuit gemeenten: hoe verhoudt keuze repertoire zich tot wensen publiek? - Twijfel over ensembles: ze hebben de boot gemist (anderen zijn beter) en bestaan vaak uit remplaçanten die niet goed op elkaar zijn ingespeeld - Onderscheiden in de regio: luister naar de vraag die daar heerst 61

125 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen in stakeholdertoets (3) Innovatie - Innovatie ontstaat door combinatie van artistiek inhoudelijk en goede marketing (concepten). Op dat laatste wordt bezuinigd, maar is essentieel! - Innovatie niet apart zetten, maar integreren: idee innovatiebudget waarbij je mag mislukken (gelimiteerd) - Het symfonisch repertoire wordt gezien als de kracht van het orkest. Werk van daaruit! - Bedenk bij type producties een (merk)naam (à la Tracks, Pieces of Tomorrow) - Wees trots op dit orkest, straal nieuw elan uit, het is een kans - Kansen in verbinding met andere disciplines - Geef met korte voorstellingen in regio tipje van de sluier Verbinding in regio/met amateurs/talenten - Is wens tot verbinding met amateurs oprecht? Ligt wel een kans. - Gezelschappen (NJO, JON, Reisopera, Ereprijs, het Britten) ervaren positieve verbinding, vinden die ook essentieel voor het eigen voortbestaan en willen samenwerkingen versterken. 62

126 Bevindingen in stakeholdertoets (4) Inzet orkesten - Orkesten worden als log ervaren, cao en omvang van aanstellingen speelt daarin rol. Grote behoefte aan meer flexibiliteit: qua inzet/uren én attitude (musici). Huidige situatie maakt vernieuwing slecht mogelijk - Pas na helder plan beginnen over arbeidsvoorwaarden. Arbeidsvoorwaarden moet in elk geval zeker niet uitgangspunt zijn - Orkesten redeneren volgens enkele partijen wat teveel vanuit zichzelf: behoefte aan meer gemeenschappelijkheid en samenwerking. Andere partijen zijn juist heel blij met de betrokkenheid van de orkesten en de mogelijkheden tot samenwerking, meer mag! - Waar komt redenering financiën vandaan? Aanbod of inzet? Keuzes standplaatsen/namen - Begrijpelijke keuze, maar zal publiek twee namen begrijpen? - Voor inbedding in regio s wel als positief benoemd. - Wat zijn financiële consequenties van begrijpelijke keuze voor twee standplaatsen? 63

127 Bevindingen in stakeholdertoets (5) Educatie - Educatie-medewerkers hebben er verstand van, wordt gewaardeerd. Ze doen al veel, maak dit zichtbaarder met cijfers. - Continuïteit en tempo liggen soms laag: voldoende urgentie gevoeld? - Vanuit gemeenten: behoefte aan meer visie op cultuureducatie. Kan educatief aanbod dichterbij kern van het symfonieorkest blijven, waardoor aansluiting met regulier aanbod verbetert? - Bij cultuureducatie kan verbinding gezocht worden met instituten daarvoor in alle grote steden 64

128 Presentatie voorlopige bevindingen SWOT: Stakeholders zijn in een aantal opzichten afwachtend Kansen Behoefte aan orkest met nieuw elan Educatieve activiteiten Muziekeducatie (meer muziek in de klas) heeft de aandacht Meer samenwerking en wisselwerking met (culturele) partners in de regio mogelijk Verbinding met amateurs Sterktes Symfonisch repertoire en kwaliteit van uitvoering Twee standplaatsen, sterke lokale inbedding Verschillende samenstellingen mogelijk bij gewenste omvang Dubbele achterban bij samengaan Van elkaars werkwijze gebruik maken Minder inhuur nodig bij samengaan (klank/kwaliteit) Bestaande verbanden educatie/talentontwikkeling Intern draagvlak voor samenvoeging en doorontwikkeling Bedreigingen Publiek voor klassieke muziek neemt af Publiek begrijpt nieuwe formule mogelijk niet bij behoud van twee namen Andere gespecialiseerde ensembles op de markt Beperkt vertrouwen uit de culturele omgeving Zwaktes Artistieke visie / leiderschap nu beperkt belegd Gebrek aan flexibiliteit door cao en beperkte formatie per orkest Focus op arbeidsvoorwaarden/formatie Vanuit orkest redeneren bij partnerschappen Beperkte overtuiging/noodzaak voor activiteiten anders dan concerten/repetities Deel van musici heeft moeite met meebewegen 65

129 Presentatie voorlopige bevindingen Specifieke verwachtingen van gemeenten voor het nieuwe orkest Visie: twijfel over papieren werkelijkheid versus praktijk; veel ideeën, weinig concrete zaken Kwaliteit: werk vanuit symfonische kracht; een succesvol orkest trekt partners aan Concerten: vragen rondom hoeveelheid en hoedanigheid van concerten in en buiten podia Programma: wens om meer samen te ontwikkelen, met programmeurs van steden en zalen Publiek: stem aantal en omvang concerten af op haalbaar publiek per zaal; niet te vaak spelen Standplaatsen: sterke verbondenheid tonen met zalen en partners in Arnhem en Enschede Regio: streven naar maatschappelijke optredens, ook op andere plekken, met couleur locale Educatie: visie en realisatie vanuit symfonische kwaliteit verder versterken Verbinding: aansluiten bij en aanvullen van lokale kunstencentra en amateurgezelschappen Flexibiliteit: beleefde starheid bij podia én gezelschappen: alle partijen moeten ontwikkelen Wisselwerking: wat verwacht het nieuwe orkest van de gemeenten? In gesprek gaan 66

130 4 Toets van plan aan ons afwegingskader Analyse van het plan op voor Berenschot relevante onderwerpen 67

131 Presentatie voorlopige bevindingen Elementen van afwegingskader van Berenschot Berenschot hanteert het volgende afwegingskader om een oordeel over het plan te vellen: - Artistieke prestatie: kwaliteit, leiderschap, programma, waardering publiek, pers en partners - Publieksbereik, spreiding en publieksontwikkeling - Bredere waarde: educatie, innovatie, talentontwikkeling - Regionale inbedding: draagvlak, eigenaarschap, vestigingsklimaat en couleur locale - Netwerkpositie: visie en flexibiliteit, attitude richting partners en publiek - Toekomstbestendigheid: duurzame bedrijfsvoering, vermogenspositie, omvang overhead, ruimte voor risico s, innovatief vermogen, flexibiliteit - Financiering: duurzaam verdienvermogen, eigen inkomsten, private bronnen, publieke financiers, ook transitie-investering Dit afwegingskader wordt gebruikt om het plan en de varianten onderling te vergelijken Op verzoek van de opdrachtgevers hebben wij ons oordeel hierover gevormd 68

132 Presentatie voorlopige bevindingen Artistieke prestatie (1) De artistieke kwaliteit van het orkest heeft betrekking op alle activiteiten, dus de symfonische activiteiten en educatie en innovatie. Beoordeling van de uitvoeringskwaliteit is niet aan de orde in dit onderzoek en is voorbehouden aan de Raad voor Cultuur (deze hanteert zeggingskracht, oorspronkelijkheid, vakmanschap ). Artistiek leiderschap in de vorm van een chef-dirigent die invulling geeft aan het artistieke profiel van een orkest. Het orkest gaat op zoek naar dirigenten die passen bij het profiel en rol in de regio, die kan inspireren en een kwaliteitsverbetering teweeg kan brengen. De aan te stellen chef-dirigent is bij uitstek degene die het beste uit de nieuwe organisatie weet te halen, verder kan ontwikkelen en ook over weet te brengen op het publiek. Programmering: de keuze van de stukken die gespeeld worden. De programmering voor komend seizoen is nog niet bekend. De omvang van het orkest (symfonisch of philharmonisch) is van invloed op de mogelijkheden in de programmering. Kwaliteit en akoestiek van de zalen om de kwaliteit van het orkest te ondersteunen. Er zijn goede zalen in landsdeel Oost, waarvan Musis Sacrum de meest recent opgeleverde zaal heeft. Het Gelders Orkest huist daar. 69

133 Presentatie voorlopige bevindingen Artistieke prestatie (2) Kwaliteit van het samenspel. Met het samengaan van de orkesten zal samenspel, speelcultuur en klankkleur een nieuwe invulling kunnen krijgen en daarmee kan de kwaliteit worden verhoogd, maar het zal ook tijd kosten. De artistieke leiding zal daar aandacht voor moeten hebben. Kwaliteit van individuele musici, solisten en dirigenten: hogere bestedingen leiden tot hogere inzet en daarmee in principe tot hogere output op dit vlak De attitude van musici en medewerkers: waardering voor prestaties en medewerking aan ontwikkeling zal helpen om het interne draagvlak voor de nieuwe koers te vergroten Waardering bij publiek en pers, bijvoorbeeld recensies: de afgelopen periode zijn diverse producties (concerten maar ook cd s) goed ontvangen; daarmee is een basis van vertrouwen Waardering bij partners op artistiek vlak: er wordt een beroep gedaan vanuit de partners om vanuit de symfonische kracht te blijven presteren, wat een aansporing is voor de nieuwe voorziening 70

134 Presentatie voorlopige bevindingen Educatie Een oordeel over de kwaliteit van educatie is te vormen aan de hand van gestelde leerdoelen in onder meer het programma Cultuureducatie met Kwaliteit. Verder is waardering van afnemers een maat voor de geleverde prestaties. Het huidige educatiebeleid wordt in de toekomstige samenstelling verder uitgebouwd, maar de basis blijft hetzelfde. Over het huidige educatiebeleid heeft de Raad voor Cultuur zich ook positief uitgesproken, evenals veel stakeholders die wij hebben gesproken. In het plan staat dat prestaties worden afgestemd op de leerdoelen van de scholen. De scholen zijn in dit onderzoek niet betrokken, dus dit is niet getoetst. 71

135 Presentatie voorlopige bevindingen Innovatie Innovatie betreft niet alleen compleet nieuwe dingen doen, maar eigenlijk alle orkestactiviteiten. Oude werken kunnen op een vernieuwende manier worden uitgevoerd en nieuwe werken of cross-overs kunnen worden uitgevoerd. Er zijn ook andere elementen waarin een orkest zich innovatief kan betonen. Zo kan worden gevarieerd in de manier waarop het aanbod wordt geprogrammeerd en gepresenteerd. Innovatie heeft ook betrekking op de manier waarop musici omgaan met publiek en hoe educatieve activiteiten en andere concerten vorm krijgen. Het plan zegt hierover: Wij experimenteren om innovaties in onze sector te bewerkstelligen, we zijn een voorloper. In het visiedocument wordt de noodzaak tot vernieuwing en experiment met enige regelmaat aangehaald, maar concrete uitwerking daarvan is er niet en voorbeelden zijn niet benoemd. Dat is wat mager voor een rol als voorloper. De orkesten hebben op ons verzoek nader aangegeven dat ten behoeve van innovatie wel nieuwe staffuncties zijn voorzien, zoals een producent / programmeur en een markt- en publieksontwikkelaar. In de meerjarenexploitatie is daarvoor ook enige ruimte gecreëerd. 72

136 Presentatie voorlopige bevindingen Talentontwikkeling Talentontwikkeling is ook onderdeel van de artistieke prestaties. Het gaat dan om begeleiding van talenten die excelleren in een kunstvorm voor, tijdens en na een kunstvakopleiding en in de professionele carrière. Talentontwikkeling vereist samenwerking in de keten. De Nederlandse Reisopera en de diverse conservatoria zijn ook onderdeel van deze keten. In het bijzonder met Artez wordt nauwe samenwerking geambieerd. Het nieuwe orkest wil op het punt van talentontwikkeling echt onderscheidend zijn als muzikale kraamkamer van Nederland. Naast professionele talentontwikkeling, blijft en gaat het zich ook richten op ondersteuning van amateurkoren en orkesten. Dat uit zich in samenwerkingen met koren, amateurorkesten, HaFaBra en het projectorkest HRFSTWND (voor gevorderde amateurmusici). Het plan geeft aan dat met extra middelen ten behoeve van ruimere formatie de samenwerking met het amateurveld kan worden uitgebouwd, via de inzet in persoonlijke portefeuilles. Als de middelen niet ruimer worden, dan gaat samenwerking met het amateurveld ten koste van de eigen artistieke prestaties als orkest. 73

137 Presentatie voorlopige bevindingen Publiek (1) Publiek en ontwikkeling daarvan is een onderwerp van onderzoek voor de nieuwe muziekvoorziening, maar het is in onze ogen nog onvoldoende uitgewerkt in een daadwerkelijke publieksstrategie. De orkesten willen de publieksgroep uitbreiden en voeren daarom het doelgroepenbeleid volgens de classificatie van de Europese Commissie ( Audience Development ). Doel van het beleid is bestaand publiek te verbreden, relaties met publiek te verdiepen en diversificatie/vernieuwing te bereiken. Daarbij worden drie doelgroepen onderscheiden: Audience by habit: klassieke liefhebbers die op zeer regelmatige basis komen luisteren Audience by choice: culturele interesse, gelimiteerd in tijd, geld, wil en omstandigheden Audience by surprise: niet gewend/geïnteresseerd, te winnen door verrassing Als we kijken naar de drie doelgroepen (Audience by habit, Audience by choice, Audience by surprise) dan lijkt de aandacht in het visieplan vooral te gaan naar de laatste doelgroep: door verrassende locaties op te zoeken en naar het publiek toe te komen (zoals de parkconcerten). Dit zijn echter veelal eenmalige passanten waarvan maar enkelen daadwerkelijk nog eens terug zullen komen. De kans zijn dat zij zich ontwikkelen tot publiek by choice of zelfs by habit is dus klein. De tweede doelgroep lijkt dan ook kansrijk(er) om op in te zetten. Dit is een doelgroep die reeds cultureel geïnteresseerd is en publiek by habit zou kunnen worden. Verder is het van groot belang het publiek by habit (de liefhebbers) niet te verliezen.[vervolg op volgende slide] 74

138 Presentatie voorlopige bevindingen Publiek (2) Doordat een groot deel van de programmering vergelijkbaar blijft en kwaliteit bovenaan blijft staan, biedt het plan daartoe vertrouwen. Overigens moet opgemerkt worden dat de audience by surprise zeker niet onbelangrijk is. Dit is het publiek waarbij het orkest zich van zijn maatschappelijk betrokken kant kan laten zien. Dat is echter een ander doel dan duurzame publieksopbouw; met deze groep is binding moeilijk te realiseren en ook minder relevant. Hoe de uitwerking van het doelgroepenbeleid plaats zal vinden, is niet beschreven in het plan. Wel wordt opgemerkt dat de programmering hierbij een rol kan spelen: De programmering voor de seizoenen en weet zowel het huidige publiek te vinden als ook nieuwe doelgroepen aan te spreken. Het gaat in alle gevallen om hoogwaardige kwaliteit, maar de belevingswaarde zal per doelgroep verschillen. Formats zijn hierbij het middel waaraan wordt gedacht. Er zijn geen voorbeelden van formats uitgewerkt. De Ansoff-matrix (zie volgende slide) behulpzaam bij de uitwerking van een groeistrategie en gaat in op product (het aanbod van het orkest) en markt (het publiek). De variaties die mogelijk zijn sluiten aan bij de variaties die het orkest heeft benoemd: verbreden doelgroep (onderste twee), verdiepen doelgroep (linksboven) en te vernieuwen (bestaand en nieuw publiek (rechtsboven en rechtsonder). 75

139 Presentatie voorlopige bevindingen Publiek (3) Ansoff-matrix voor orkestpraktijk Bestaand aanbod Nieuw aanbod Bestaande doelgroepen Nieuwe doelgroepen Marktpenetratie (Concerten / opera s voor liefhebbers) Marktontwikkeling (Educatieve activiteiten voor jeugd) Productontwikkeling (Nieuwe formules) Diversificatie (Diverse producten en projecten) Het orkest lijkt in te zetten op de eerste drie (marktpenetratie, productontwikkeling en marktontwikkeling) en maakt daarmee in onze ogen geen keuze voor één groeistrategie. Het aantal stafleden dat zich bezig moet houden met uitwerking van deze verschillende groeistrategieën is echter beperkt evenals de beschikbare middelen. Meer focus ligt voor de hand als het gaat om het bewerken van publiek. 76

140 Presentatie voorlopige bevindingen Regionale inbedding (1): draagvlak en eigenaarschap Draagvlak onder diegenen die geen directe samenwerkingspartner (zoals theatergezelschappen en conservatoria) zijn, maar bijvoorbeeld de politiek en het publiek, is van belang voor de inbedding van het orkest. Relevant is de mate waarin de provincies, betrokken gemeenten en het publiek zich gedeeld eigenaar van de orkesten voelen. De orkesten kiezen bovendien bewust voor behoud van twee standplaatsen (Arnhem en Enschede). Beide steden worden ook als stedelijke regio erkend en beide stedelijke regio s zijn meerdere BIS-gezelschappen gevestigd. Politiek en ambtelijk is daar draagvlak voor en bij de zalen ook. Die laatste geven namelijk aan dat in de standplaatsen publieksbereik aanzienlijk hoger is en de binding sterker dan in de andere speelsteden. Wat betreft de andere stakeholders kan draagvlak en eigenaarschap verder uitgebouwd worden door de mate van invulling van de regionale behoefte. De orkesten geven aan dat ook de naam van het nieuwe orkest van invloed op zal zijn op het eigenaarschap, en geven aan dat er sterk wordt gehecht aan de bestaande namen. Ons stakeholderonderzoek geeft daarover minder sterke uitkomsten, sterker nog een nieuwe naam (met nieuw elan) wordt door sommigen als kans ervaren. Ook onderzoek van Hendrik Beerda wijst uit dat de binding die reeds bekenden met het orkest hebben met de namen van de orkesten relatief laag is. De merknamen zijn het sterkst onder het publiek dat 55+ is. Tegelijkertijd geven de orkesten aan dat vrienden en sponsors van de orkesten vaak sterk hechten aan behoud van de naam. Dat is door ons niet getoetst. 77

141 Presentatie voorlopige bevindingen Regionale inbedding (2): vestigingsklimaat Het nieuwe orkest kan bijdragen aan het vestigingsklimaat in de provincies. Enerzijds geldt dat voor de aantrekking van hoger opgeleiden, anderzijds geldt dat voor instellingen en soms bedrijven die het gezamenlijk voor elkaar aantrekkelijk maken in de regio. Partijen versterken elkaar op die manier. Hierbij speelt ook optiewaarde een rol: de aanwezigheid van (culturele) instellingen alleen al draagt bij aan het vestigingsklimaat, nog afgezien van of er daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt. Het nieuwe orkest is onderdeel van een keten van professionele culturele, muzikale instellingen, maar het is ook onderdeel van een bredere omgeving, waarvan amateurinstellingen onderdeel zijn. Het nieuwe orkest richt zich in de plannen op verbinding met andere culturele partijen in het landsdeel, maar ook met onderwijs, techniek en wetenschap. De aandacht ligt met name op versterking van de verbindingen met het publieke domein maar ook met het lokale bedrijfsleven wordt actief de verbinding gezocht. Uitwerking daarvan is nog niet concreet. 78

142 Presentatie voorlopige bevindingen Regionale inbedding (3): couleur locale Met couleur locale wordt de sfeer of toon bedoeld die hoort bij een specifieke omgeving. Het nieuwe orkest kan in sommige gevallen het aanbod kleuren en daarmee aanpassen aan de couleur locale. Het nieuwe orkest kan zo een belangrijke rol (blijven) spelen in en voor de lokale gemeenschap. De orkesten benoemen in het plan dat naast het geven van concerten op diverse podia, de focus ligt op creëren van inspirerende verbindingen die van meerwaarde zijn voor de lokale en/of regionale gemeenschap. Daarbij wordt gedacht aan participatietrajecten in bijvoorbeeld verzorgingstehuizen en activiteiten waarin met muzikale en dramaturgische inhoud sociale vraagstukken worden behandeld. Het heeft dus aandacht hoe het toekomstige orkest zich relevant kan maken voor de maatschappij en deze kan verrijken. Daarnaast is aanwezigheid van de orkesten, in het bijzonder de (individuele) musici, van betekenis voor het lokale muziekleven. Een regionaal orkest is onderdeel van een keten (deze rol kan actiever worden opgepakt aldus stakeholders) en heeft een rol in het amateurcircuit, bijvoorbeeld in de concerten samen met amateurs. Bovendien wonen de musici in de hele regio en zijn daar ook buiten het orkest muzikaal actief in vooral de amateursector als dirigent, solist, coach en docent. Bij verhoging van aanstellingen zullen deze laatste activiteiten niet noodzakelijkerwijs afnemen; veel musici zijn ervaren in het plannen van hun muzikale agenda. 79

143 Presentatie voorlopige bevindingen Netwerkpositie (1) Het nieuwe orkest beschrijft de regio Oost als een cultureel ecosysteem waarin makers, culturele instellingen en overheden met elkaar samenwerken. De orkesten hebben reeds verbindingen met collega-organisaties en behouden dat of breiden het uit. Dit zijn bijvoorbeeld de Nederlandse Reisopera, Oostpool en Introdans, maar ook de jeugdtheatergezelschappen en het NJO. Het nieuwe orkest is voornemens de stedelijke netwerken met elkaar te verbinden. Dit levert meer co-producties op, gezamenlijke programmering, maar ook samenwerking op het gebied van educatie en talentontwikkeling. te leveren. Op dit vlak ziet het nieuwe orkest een voortrekkersrol voor zich in de proeftuin Talentontwikkeling (zie verder Artistiek). Ook met amateurinstellingen, zoals de koren en verenigingen gaat het nieuwe orkest weer / meer samenwerken. Het gaat dan bijvoorbeeld om uitvoering van grote koorwerken en artistieke advisering. Ook de verbinding met zalen wordt aangehaald, om gezamenlijk tot een goed en passend aanbod voor de regio te komen. Het nieuwe orkest positioneert zichzelf als netwerkorganisatie, en stakeholders beschouwen het orkest ook zeker als belangrijk onderdeel van het culturele bestel in het landsdeel Oost. Veel stakeholders zijn echter aarzelend over de houding van het orkest in het netwerk: bijvoorbeeld als het gaat om gelijkwaardigheid, openheid en ondernemendheid. Er is behoefte aan veel meer dialoog, maar ook meer daadkracht. Als er een gesprek op gang komt, blijft opvolging daarvan vaak achterwege, zo is de ervaring die met ons is gedeeld. De orkestdirecties herkennen dit beeld voor een deel wel, en willen graag werken aan de flexibiliteit van de nieuwe organisatie, maar geven ook aan dat er sprake moet zijn van wederkerigheid hierin. 80

144 Presentatie voorlopige bevindingen Netwerkpositie (2) Overigens geven partijen dat de verantwoordelijkheid daarvoor lang niet altijd bij het orkest alleen ligt, want dat gebrekkig capaciteit of financiële middelen bij alle partijen vaak een probleem is. Men hoopt wel dat de netwerkkracht van het orkest méér wordt dan de optelsom der delen. Ook attitude speelt een rol: stakeholders hebben soms de indruk dat het orkest alleen de verbinding aangaat als het hen wat oplevert en binnen hun voorwaarden past. Dat komt de behoefte tot samenwerking niet altijd ten goede. Sterker nog, andere orkesten worden soms benaderd, of men is geneigd dat te doen, omdat de samenwerking daarmee prettiger is of sneller tot stand komt. Met die andere orkesten is vanzelfsprekend echter geen sprake van regionale netwerkvorming. Verder geven stakeholders aan de wens tot verbinding te waarderen, maar met enige verbazing het plan te hebben gelezen, omdat ze niet in alle gevallen geconsulteerd zijn over hun wens tot eventuele samenwerking. Hier ligt dus een kans voor de orkesten, in het bijzonder voor de aan te stellen kwartiermaker, om met bestaande en nieuwe relaties in het netwerk aan de slag te gaan. 81

145 Presentatie voorlopige bevindingen Flexibiliteit (1) Flexibiliteit draagt bij aan de potentie om het orkest te ontwikkelen in door stakeholders gewenste richtingen. Flexibiliteit is een term, die we onderverdelen naar formatie, programmering, portefeuille en attitude. In formatie kan een orkest flexibel zijn door een kleine vaste formatie te hebben en een flexibele schil, wat de ruimte biedt om de omvang van de formatie aan te passen aan seizoenspatronen, schommelingen in de vraag of andere ontwikkelingen. Met het fuseren van beide orkesten ontstaat een grote formatie. Het orkest pleit bovendien voor grotere aanstellingen dan nu het geval is. In de nieuwe situatie zal minder inhuur nodig zijn. De formatie verschilt per scenario. De programmering kan flexibel zijn door ruimte te bieden voor verschillende behoeften bij het publiek, door te spelen op atypische locaties, en nieuw of ander repertoire uit te voeren. Flexibiliteit betekent ook het vermogen om maatwerk te kunnen leveren, dus bijvoorbeeld op korte termijn een aanbod te kunnen bieden als een provincie of een klant zoals een bedrijf daar een beroep op doet; dit impliceert vaak dat er enige overcapaciteit is en het programma al niet bij voorbaat helemaal volgepland is. Portefeuille: de huidige CAO is beperkend voor dit type flexibiliteit. Snel inspelen op een vraag die commerciële kansen biedt of die goed is voor de zichtbaarheid van het orkest lukt vaak niet door afspraken in de CAO. Het orkest wil nu vooral flexibiliteit inbouwen door invoeren van een persoonlijke portefeuille (PP). Dat houdt in dat de producties met een omvang van 15 musici of minder worden ondergebracht in een PP van 100 uur. Deze PP is geldig voor alle musici en kan op allerlei manieren worden ingezet. 82

146 Presentatie voorlopige bevindingen Flexibiliteit (2) Op het snijvlak van programmering en formatie ontstaat er flexibiliteit als het orkest voldoende omvang heeft om indien gewenst in meerdere, kleinere bezettingen op twee plekken tegelijk inzetbaar te zijn. Indien wordt gekozen voor de philharmonische bezetting ontstaat dit type flexibiliteit. Het orkest is dan namelijk in staat gelijktijdig te programmeren in verschillende bezettingen: bijvoorbeeld op één avond een operabegeleiding en tegelijkertijd een symfonisch concert. Het orkest heeft de verplichting 28 operabegeleidingen te doen voor de Nederlandse Reisopera (NRO) en kan met een grotere formatie het eigen concertseizoen eerder laten beginnen. Nu start dat in sommige seizoenen pas nadat de begeleidingen hebben plaatsgevonden. Attitude heeft betrekking op de houding van de musicus en de organisatie: een flexibele organisatie is klantgericht, open en wendbaar, en zijn professionals zijn dat ook. Met name de stakeholders, zoals andere gezelschappen en de podia, hebben op dit punt een weinig flexibele indruk van de orkesten in de huidige situatie. Men heeft soms het gevoel dat musici weinig enthousiast zijn over andere activiteiten dan reguliere concerten en ervaren soms starheid. Dit is een serieus punt van aandacht. Het gebrek aan uitstraling en overtuiging voedt bij stakeholders namelijk de twijfel over uitvoering van de overige activiteiten en de duurzaamheid daarvan (papier versus realiteit). Uit het visiedocument blijkt dat het orkest zich bewust is van het feit dat bewustwording van nieuwe rollen en bijbehorende attitude nodig is: musici dienen zich meer dan ooit te realiseren dat wat van hen gevraagd wordt bezien moet worden in het brede perspectief van wat van een symfonieorkest wordt verwacht in de huidige tijdgeest en uitvoering staat of valt met gedrag, gedrag als schakel tussen plan en realisatie 83

147 Presentatie voorlopige bevindingen Toekomstbestendigheid van bedrijfsvoering (1) Gezonde vermogenspositie: er is een laag financieel risico voor beide orkesten, waarbij in de huidige situatie Het Gelders Orkest wel minder financiële risico s kent in vergelijking met Orkest van het Oosten. In de huidige situatie geldt dat Het Gelders Orkest een negatief resultaat heeft, door een weloverwogen keuze het activiteitenvolume hoog te houden. Het Orkest van het Oosten heeft een positief exploitatieresultaat, juist door het aantal activiteiten drastisch naar beneden bij te stellen. Omvang overhead : de staf is en blijft beperkt. Op Marketing en ondersteuning is een besparing van 170k voorzien. Gezien de gewenste verbreding van het publiek en de rol die marketing kan spelen in innovaties, is een besparing opmerkelijk. Ruimte voor risico s: in het basisscenario is geen enkele ruimte over om in te spelen op ontwikkelingen, niet op kansen maar ook niet op bedreigingen. In het gewenste scenario is meer lucht in de organisatie hiervoor. Innovatief vermogen ontwikkelkracht: het teweeg brengen van innovaties in een organisaties, vraagt om ontwikkelruimte en een veilige situatie waarin experimenten ook mogen mislukken. Dat betekent dat financiële ontwikkelruimte nodig is, zoals een innovatiebudget waarvan een redelijk percentage wordt bepaald dat op mag gaan aan mislukkingen. We zien een dergelijk budget maar beperkt terug in het plan. Wel is er innovatieve ruimte in de persoonlijke portefeuilles van de musici voorzien, die hierbij goed helpt. 84

148 Presentatie voorlopige bevindingen Toekomstbestendigheid van bedrijfsvoering (2) Fair practice: Fair practice in de culturele sector is erop gericht een gezonde en toekomstbestendige arbeidsmarkt en beroepspraktijk te behouden dan wel creëren. Er bestaat een breed gedragen en urgente behoefte aan het vormgeven en in stand houden van een gezonde culturele en creatieve sector. De Sociaal Economische Raad en de Raad voor Cultuur hebben in het adviesrapport Passie gewaardeerd geconcludeerd dat de sector weliswaar hoogwaardig en internationaal toonaangevend is, maar dat er ook sprake is van uitholling en van een zorgelijke arbeidsmarkt. Dit geld met name voor zelfstandig (beeldend) kunstenaars, maar ook voor andere creatieve beroepen waaronder de musici. Zo zijn de aanstellingen in beide orkesten de afgelopen jaren noodgedwongen verlaagd, waardoor musici er vaak een andere muziekpraktijk naast moeten hebben. Het orkest pleit omwille van goed werkgeverschap, flexibiliteit/inzetbaarheid en de artistieke kwaliteit voor het uitbreiden van deze aanstellingen. Governance cultuur: De Governance Code Cultuur is een instrument bestaande uit negen principes om te gebruiken voor goed bestuur en toezicht in de cultuursector. Wij voorzien dat de nieuwe organisatie de Code zal volgen. Wat betreft de governance is reeds besloten dat het gefuseerde orkest 1 stichting, 1 directeur, 1 raad van toezicht en 1 medezeggenschapsorgaan heeft. Op weg naar deze totale fusie wordt er gehandeld als ware het één organisatie; centraal artistiek beleid, programmeren en inzet musici, HRM, marketing & sales, F&A e.a. relevante functies. 85

149 Presentatie voorlopige bevindingen Financiën en financiering Eigen inkomsten: met beperking dan wel uitbreiding van het activiteitenpalet bewegen de directe inkomsten uit publiek mee. De directe inkomsten uit maatschappelijke en educatieve projecten is beperkt. Het nieuwe orkest zal aan de eigeninkomstennorm kunnen voldoen, maar blijft sterk afhankelijk van publieke financiering Private bronnen: sponsoring, fondsen, donaties etc: de orkesten hebben een achterban die ook financieel bijdraagt in de ordegrootte van enkele tonnen. Daar kan geen exploitatie op worden gebouwd (doet het orkest ook niet) maar er kunnen wel meer activiteiten en investeringen uit worden gefinancierd Rijkssubsidie: In de regio Oost is een bedrag beschikbaar van 7,3 mln voor maximaal twee orkesten in de periode Met deze rijksbijdrage dragen de orkesten nu en in de nabije toekomst de meeste vaste lasten en een groot deel van de formaties. De exploitatie is en blijft daar dan ook sterk van afhankelijk. Provinciale en gemeentelijke financiering: De provincies Gelderland en Overijssel en de standplaatsen Arnhem en Enschede dragen elk op dit moment bij aan de provinciale orkesten, en zonder deze bijdragen zijn de exploitaties van de orkesten ook niet rond te krijgen. Frictie- en transitielasten: de begroting voor het gewenste scenario gaat nu uit van uitbreiding van de formatie. Het basisscenario gaat uit van beperking van de formatie, zonder dat al duidelijk is of hierbij ook het aantal musici dat in dienst is wordt gereduceerd. De orkesten zullen in dat geval kosten moeten maken, die verschillen per orkest vanwege de verschillende regeling ten aanzien van bovenwettelijke ww. Zolang de transitiekosten beperkt blijven, kunnen de orkesten die zelf dragen vanuit voorzieningen of verzekeringen. 86

150 Presentatie voorlopige bevindingen Toets van visiedocument aan afwegingskader door Berenschot Artistieke prestatie > belang wordt erkend en er wordt op ingezet, nog veel open einden Publiek > doelgroepenbeleid onvoldoende uitgewerkt; keuzes ontbreken Bredere waarde > educatie op orde, intenties voor talentontwikkeling en innovatie benoemd Regionale inbedding > goede keuzes en sterke lokale binding en eigenaarschap Netwerkpositie > intenties zijn er, maar vooralsnog eerder geïsoleerd dan geïntegreerd Toekomstbestendigheid > zie hoofdstuk hierna Financiering > zie hoofdstuk hierna 87

151 Presentatie voorlopige bevindingen Ons beeld van de orkestplannen: een goed eind op weg Visiedocument is enthousiast, hedendaags en relevant. Enige punten zijn inmiddels achterhaald zoals de mogelijke programmering per scenario en de invulling van persoonlijke portefeuilles Concrete vertaling naar nieuw activiteitenpalet en innovatie- en ontwikkelinzet missen echter Indruk bestond bij partijen dat in de plannen wordt (toe)gerekend naar grotere formaties De orkestdirecties hebben laten zien dat plannen ook van buiten naar binnen worden gemaakt Orkesten zitten nu wel redelijk vast door diverse omstandigheden, en hebben weinig flexibiliteit - Symfonische muziek is de kern maar lijkt de tijdgeest wat tegen te hebben - Aanstellingen, dienstenschema s en arbeidsvoorwaarden (cao) zijn traditioneel en beperkend - Nog wel onduidelijkheden en vragen bij politici en ambtenaren, angst voor geven vrijbrief Roep om vernieuwing, innovatie, alternatieve programmering: nog niet in plannen beschreven, maar op ons verzoek wel nader uitgewerkt, ook in beoogde stafinzet; zie aanvulling directies Om ontwikkelruimte te creëren helpt flexibiliteit, mits de middelen daarvoor beschikbaar zijn 88

152 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen kwalitatief plan: richting is goed, uitwerking minder Het plan verhoudt zich op hoofdlijnen goed tot de kaders, zeker het Gewenste scenario De doelstellingen zijn beperkt SMARTI, vooral omdat het plan nog niet zeer concreet is Artistieke toekomst is nog onhelder; een visie en programma worden door stakeholders gemist Programmering en rolverdeling over de standplaatsen is nog niet in beeld gebracht Doelgroepenbeleid kan verder worden uitgewerkt, met name voor nieuw publiek 2 standplaatsen wordt gewaardeerd vanuit perspectief van regionale inbedding en binding Maatschappelijke richting is gewenst door stakeholders, maar vanuit symfonische kracht Orkesten komen nu in het netwerk bij diverse partijen eerder geïsoleerd dan geïntegreerd over Er bestaan al veel samenwerkingen en er zijn verder uitgewerkte plannen om hieraan vorm en uitvoering te geven. Deze waren onvoldoende zichtbaar in de eerder geleverde documenten De orkesten zetten al in op beweging maar kunnen meer ontwikkelruimte goed gebruiken 89

153 5 Toets van realiteitszin en duurzaamheid Vergelijking en doorrekening van scenario s en alternatieven 90

154 Presentatie voorlopige bevindingen Scenario s zoals door orkesten vermeld In dit hoofdstuk worden de twee scenario s uit het plan geanalyseerd en alternatieven verkend Gewenst scenario concerten plus opera en educatie en brede maatschappelijke portefeuille - Begroting van 12,0 mln met provinciale bijdragen van 1,9 mln musici, 90 fte, 70% gemiddelde aanstelling Basisscenario concerten plus opera en educatie en smallere maatschappelijke portefeuille - Begroting van 10,6 mln met provinciale bijdragen van 0,7 mln musici, 75 fte, 59% gemiddelde aanstelling De laatste informatie vervangt het activiteitenpalet zoals weergegeven in het visiedocument Door orkesten gewenst scenario lijkt ambitieus maar is bedrijfsmatig realistisch (geen illusies) Gewenst / SOLL kan philharmonisch zijn en men kan met parallelle programmering werken Basisscenario lost de ervaren en door RvC benoemde problematiek nauwelijks op, lijkt het 91

155 Presentatie voorlopige bevindingen Exploitaties van toekomst: Gewenst scenario is 15% groter dan Basis Exploitatierekeningen Basis Gewenst Toelichting BATEN Eigen inkomsten Directe (publieks)opbrengsten Meer concerten, meer inkomsten Indirecte opbrengsten (sponsoring, private middelen) Subsidies & bijdragen publieke middelen Structurele subsidie OCW Gelijk (niet geïndexeerd) Structurele subsidie gemeenten Bijdragen provincies Met gevraagde verhogingen LASTEN Beheerlasten Beheerlasten personeel Hogere inzet voor meer activiteiten Beheerlasten materieel Activiteitenlasten Activiteitenlasten personeel Totaal Orkestmusici Van 75 naar 90 fte musici Artistieke inzet naast musici Hogere inzet voor meer activiteiten Orkeststaf Hogere inzet voor meer activiteiten Activiteitenlasten materieel Meer marketing en andere kosten SALDO UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Basis is vergelijkbaar met som van genormaliseerde exploitaties Gewenst is de SOLL van orkesten met enkele bijstellingen 92

156 Presentatie voorlopige bevindingen Extra geld in het gewenste scenario gaat naar formatie en flexibiliteit De begroting neemt toe met 1,4 mln (van 10,6 mln Basis naar 12,0 mln Gewenst) De eigen inkomsten stijgen ook; de provincies dragen in dit scenario 1,2 mln meer bij Deze extra middelen gaan naar artistieke staf (100k), marketing en materiaal (220k) en musici Totale aanstelling van musici stijgt van 75 fte naar 90 fte > dat kost 1,1 mln meer De gemiddelde aanstelling per musicus stijgt daarmee van 59% naar 70%, met variaties De vaste inkomsten van de musici nemen dankzij hogere aanstelling toe (fair practice) Regelingen kunnen straks worden herzien/gelijkgetrokken, mede in lijn met nieuwe cao De inzetbare totale tijd van musici stijgt met uur t.o.v. het basisscenario Die extra tijd is er voor meer concerten, repetities, reizen, forfait en persoonlijke portefeuille Winst in kwaliteit: de artistieke prestaties nemen toe door de extra speeltijd samen en meer staf Winst in flexibiliteit: de persoonlijke portefeuilles bieden ruimte voor maatschappelijke waarde Het door de Raad voor Cultuur geschetste perspectief komt door het extra geld binnen bereik 93

157 Presentatie voorlopige bevindingen Het gewenste scenario gaat uit van grotere formatie en aanstellingen Beide orkesten hebben nu ongeveer evenveel orkestmusici in dienst - HGO: 65 musici, formeel: maximale aanstelling 60%, praktijk: gemiddelde aanstelling 58,3% (37,9 fte) - OvhO: 63 musici, formeel: maximale aanstelling 70%, praktijk: gemiddelde aanstelling 60,1% (37,9 fte) In 2017 zijn de orkesten verschillend omgegaan met de beschikbare musici en middelen - HGO zette in % meer uren, via meerwerk van eigen musici en meer inhuur, gedekt uit hogere eigen inkomsten, uit de impulsgelden van de provincie Gelderland en uit eigen reserves - OvhO heeft in 2017 minder activiteiten gehad, minder uren besteed, minder kosten en wel winst gemaakt In het basisscenario is uitgegaan van 75 fte in dienst, met evenredige inbreng - Dat kan ofwel door 127 musici een maximale aanstelling van 59% te bieden - Ofwel door 107 musici een maximale aanstelling van 70% te bieden en 20 musici te ontslaan, met kosten In het gewenste scenario is uitgegaan van circa 90 fte in dienst, ook evenredige inbreng - Daarmee kan HGO de gemiddelde aanstelling per musicus structureel verhogen tot 70% (nu 58,3%) - Daarmee kan OvhO de inzet per musicus weer op niveau brengen tot 70% (nu 60,1%) Dat betekent dat beide orkesten in vergelijkbare mate zullen profiteren van de extra middelen in het gewenste scenario waarin beide provincies structureel bijdragen 94

158 Presentatie voorlopige bevindingen Richting geven aan nieuwe invulling van activiteiten: varianten Orkesten doen nu een aantal activiteiten, HGO 20% meer dan OvhO, met evenveel fte, meer In het basisscenario moet met name HGO zich beperken in activiteiten en bereik In het gewenste scenario ontstaat door groei in formatie ruimte om meer activiteiten te doen Het plan moet invullen wat in de extra tijd gebeurt: Concerten? Repetities? Educatie? Innovatie? Volgens het plan worden niet zo zeer meer concerten en begeleidingen gedaan dan nu Het publieksbereik voor de concerten en begeleidingen neemt ook nauwelijks toe Heeft de groei van formatie (waar extra geld voor nodig is) dan toch meerwaarde? Ja, want: Groei van formatie komt in gewenste situatie vooral ten goede aan de persoonlijke portefeuilles Die portefeuilles creëren mogelijkheden en flexibiliteit om aanvullende activiteiten te doen Dat kan deels in orkestverband op het podium zijn (hart) maar ook maatschappelijk (haarvaten) De orkesten moeten nieuwe programmering en invulling van portefeuilles nog laten zien 95

159 Presentatie voorlopige bevindingen Indeling langs 2 assen leidt tot zes varianten As 1: Symfonisch of philharmonisch? Welk profiel past bij het landsdeel en de mogelijkheden? As 2: Artistieke ambities (wens OCW/RvC) en/of Regionale/maatschappelijke ambities (OG s)? Artistiek & regionaal Heel Artistiek Hart Regionaal / maatschappelijk Haarvaten Philharmonisch 127 musici -90 fte -70% Parallelle programma's, zoals operabegeleiding en concerten Symfonisch 127 musici - 75 fte 59 % of 107 musici 75 fte 70% 1 programma tegelijk

160 Presentatie voorlopige bevindingen Mogelijke inzet op activiteiten in elk van de zes varianten Artistiek: A concerten met orkest en B begeleidingen (opdracht van OCW) Regionaal/maatschappelijk: F flexibele activiteiten (pp) en E educatie (opdracht OCW/OG s) A - artistieke concerten B - begeleidingen F - diverse activiteiten E - educatie Artistiek & regionaal Heel Artistiek Hart Regionaal / maatschappelijk Haarvaten Philharmonisch 127 musici -90 fte -70% Parallelle programma's, zoals operabegeleiding en concerten A B F E A B F E A B F E Symfonisch 127 musici - 75 fte 59 % of 107 musici 75 fte 70% 1 programma tegelijk A B F E A B F E A B F E 97

161 Presentatie voorlopige bevindingen Activiteitenpaletten en formaties voor de 6 varianten Activiteitenverdeling per scenario Phil Heel Phil Hart Phil Haar Symf Heel Symf Hart Symf Haar Concerten % 132-8% % 132-8% % A - Groot % 14-10% 13-20% 14-10% 11-30% B - Middel % 77-10% 68-20% 77-10% 60-30% C - Kamer % 14-10% 13-20% 14-10% 11-30% F - Opera % 27 0% 27 0% 27 0% 27 0% Portefeuille, uren per musicus % % 85-13% 20-79% % Urenverdeling per scenario Phil Heel Deel Phil Hart Deel Phil Haar Deel Symf Heel Deel Symf Hart Deel Symf Haar Deel Concerten % % 9% % -9% % -17% % -9% % -26% A - Groot % % 10% % -10% % -20% % -10% % -30% B - Middel % % 10% % -10% % -20% % -10% % -30% C - Kamer % % 10% % -10% % -20% % -10% % -30% F - Opera % % 0% % 0% % 0% % 0% % 0% Repetities % % 10% % -10% % -15% % -5% % -20% Reizen % % 10% % 0% % -15% % -10% % -10% Portefeuille % % -74% % 55% % -13% % -79% % 13% Forfait % % 0% % 0% % -15% % -15% % -15% Totaal nodig % % 0% % 0% % -15% % -15% % -15% Verschil nodigbeschikbaar Totaal beschikbaar % % % % Per fte Fte totaal 97,6 97,6 97,6 82,6 82,6 82,6 98

162 Verdeling in aantallen activiteiten / diensten per variant Phil Heel Phil Hart Phil Haar Symf Heel Symf Hart Symf Haar Portefeuille, diensten per musicus in dienst F - Opera C - Kamer B - Middel A - Groot In gewenste scenario (=Phil Heel) zijn aantallen activiteiten benoemd voor A, B, C en F Deze zijn door ons gebruikt en bijgesteld voor andere varianten De persoonlijke portefeuille bestaat uit resterende tijd per variant en is uitgedrukt in beschikbare diensten per musicus in dienst; dat is niet exact maar zo veel mogelijk vergelijkbaar 99

163 Presentatie voorlopige bevindingen Formaties en activiteitenlasten musici voor de 6 varianten Urenverdeling per scenario Phil Heel Deel Phil Hart Deel Phil Haar Deel Symf Heel Deel Symf Hart Deel Symf Haar Deel Concerten % % 9% % -9% % -17% % -9% % -26% A - Groot % % 10% % -10% % -20% % -10% % -30% B - Middel % % 10% % -10% % -20% % -10% % -30% C - Kamer % % 10% % -10% % -20% % -10% % -30% F - Opera % % 0% % 0% % 0% % 0% % 0% Repetities % % 10% % -10% % -15% % -5% % -20% Reizen % % 10% % 0% % -15% % -10% % -10% Portefeuille % % -74% % 55% % -13% % -79% % 13% Forfait % % 0% % 0% % -15% % -15% % -15% Totaal nodig % % 0% % 0% % -15% % -15% % -15% Verschil nodigbeschikbaar Totaal beschikbaar % % % % Per fte Fte totaal 97,6 97,6 97,6 82,6 82,6 82,6 Fte in dienst 89,6 89,6 89,6 75,3 75,3 75,3 Aantal musici Aanstelling per musicus 70% 70% 70% 59% 59% 59% Kosten musici in dienst Kosten per fte in dienst Fte inhuur versterking 8,0 8,0 8,0 7,1 7,1 7,1 Kosten inhuur versterking Kosten per fte inhuur

164 Presentatie voorlopige bevindingen Exploitaties voor de 6 varianten Exploitatierekeningen Phil Heel Phil Hart Phil Haar Symf Heel Symf Hart Symf Haar BATEN % % % % % Eigen inkomsten % % % % % Directe (publieks)opbrengsten % % % % % Indirecte opbrengsten (sponsoring, private middelen) % % % % % Subsidies & bijdragen publieke middelen % % % % % Structurele subsidie OCW % % % % % Structurele subsidie gemeenten % % % % % Bijdragen provincies % % % % % LASTEN % % % % % Beheerlasten % % % % % Beheerlasten personeel % % % % % Beheerlasten materieel % % % % % Activiteitenlasten % % % % % Activiteitenlasten personeel % % % % % Totaal Orkestmusici % % % % % Artistieke inzet naast musici % % % % % Orkeststaf % % % % % Activiteitenlasten materieel % % % % % SALDO UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING

165 Presentatie voorlopige bevindingen Bevindingen varianten: gewenste scenario biedt langjarig perspectief Het gewenste scenario gaat uit van provinciale bijdragen van samen 1,9 mln en daarmee is sluitende exploitatie mogelijk, met philharmonische bezetting en gemiddelde aanstellingen van 70%. Het basisscenario is kleiner, met vooral gevolgen voor omvang van orkestformatie (59%). De diverse baten zijn realistisch en voorzichtig ingeschat. De lasten zijn gebruikelijk en niet hoog, in sommige activiteitenlasten kan wel meer worden geïnvesteerd. Er is in deze sector altijd een risico in duurzaamheid door grote afhankelijkheid van publieke financiering. Het plan kan: wij zien dat het plan getuigt van realiteitszin en bescheidenheid. De orkesten willen zich richten op publieke en maatschappelijke partners, meer dan op commercie. Solvabiliteit en het weerstandsvermogen van de samen te voegen orkesten zijn op orde. Als de middelen dwingen tot een kleinere variant (bijvoorbeeld symfonisch) noopt dit tot een al dan niet vergaande keuze tussen Hart (artistiek) of Haarvaten (regionaal/maatschappelijk), maar beide wegen leiden niet tot een duurzame orkestorganisatie met voldoende meerwaarde 102

166 6 Toetsing over het geheel: onze conclusie Afwegingen, randvoorwaarden, risico s en ontwikkelprogramma 103

167 Toetsing op afwegingskader pleit voor philharmonische voorziening Criterium P? Toelichting op philharmonische voorziening (gewenst) in vergelijking tot symfonisch (basis) Artistieke prestatie + Publiek Bredere waarde + + Regionale inbedding + Netwerkpositie Toekomstbestendigheid Financiën Meer activiteiten mogelijk, meer samenspel en podiumtijd, compleet seizoensprogramma, ruimte voor meer muzikale nevenactiviteiten, meer slagkracht voor artistieke innovatie Breder zichtbaar, vaker (seizoen lang) op diverse podia, meer spreiding mogelijk, meer gelegenheden om ook nieuwe doelgroepen te bereiken naast traditionele programma s Educatie blijft op niveau. Afhankelijk van invulling van persoonlijke portefeuilles is er meer gelegenheid voor talentontwikkeling en maatschappelijke innovaties Mede dankzij parallelle programmering is grotere aanwezigheid in heel landsdeel Oost mogelijk en kunnen de orkesten (onder oude of nieuwe naam?) de eigen binding behouden Dit is vooral kwestie van willen samenwerken en eigen attitude. Een grotere club geeft meer macht maar minder noodzaak tot netwerken. Grotere flexibiliteit helpt mee richting partners Duurzame bedrijfsvoering kan in beide scenario s. Meer budget en staf-inzet biedt flexibiliteit en slagkracht. Beperking van kwantiteit kan echter efficiëntie en zelfs kwaliteit bevorderen Meer perspectief en inkomsten mits ruime publieke financiering beschikbaar komt en blijft; incidenteel minder transitie- en frictielasten om nieuwe organisatie en omvang te realiseren 104

168 Met een kleinere formatie is een keuze nodig tussen Hart of Haarvaten Criterium Hart (artistiek profiel) Haarvaten (regionaal/maatschappelijk) Artistieke prestatie Publiek Bredere waarde Regionale inbedding Meer nadruk op symfonische kwaliteit, meer aandacht voor talenten en artistieke innovatie Vaker in grotere zalen voor meer traditionele doelgroepen, minder vernieuwing mogelijk Educatie blijft belangrijk, minder ruimte voor maatschappelijke randprogrammering Meer gericht op versterken van binding met liefhebbers en institutionele spelers (bedrijven) Meer nadruk op alternatieve programma s voor diverse doelgroepen, maatschappelijke innovatie Op zoek naar nieuwe doelgroepen, moeilijk om traditionele doelgroep voldoende te bedienen Educatie blijft belangrijk, samenwerking met meer diverse spelers in cultuur, mogelijk ook welzijn Meer gericht op bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid en samenwerking Netwerkpositie Vanuit eigen kracht en instituut op eigen benen Gezamenlijkheid noodzakelijk maar complex Toekomstbestendigheid Financiën Bedrijfsvoering vooral gericht op primair proces en marketing nodig om publiek te behouden Exploitatie is mogelijk maar dwingt tot efficiënte operatie om aan prestatie-eisen te voldoen Risicovol; bedienen van dit speelveld vereist andere expertise en is intensief en vaak lastig Exploitatie wordt moeilijk vanwege druk op eigen inkomsten; afhankelijk van (project)financiering 105

169 Presentatie voorlopige bevindingen Kwalitatieve bevindingen ondersteunen philharmonische voorziening De gedeelde visie van de orkesten is in principe betekenisvol, bescheiden en realistisch De orkesten zijn in staat en bereid tot samenvoeging zonder onoverkomelijke problemen Het plan is in activiteiten en programmering nog onvoldoende concreet en verdient uitwerking Er zijn initiatieven, samenwerkingen en nieuwe keuzes voor musici en staf om plan te realiseren Het plan lijkt toekomstbestendig, mits de publieke financiering en publieksbereik op peil blijven De orkesten hebben flexibiliteit en ontwikkelruimte nodig om dit plan te kunnen te realiseren In het gewenste scenario is er voldoende formatie en flexibiliteit voor brede programmering Berenschot beveelt na toetsing op criteria het gewenste scenario aan door de kansen ervan Het gewenste scenario voldoet aan door de Staten en het Rijk gewenste kwaliteit en prestaties Met voldoende structurele middelen van de provincies is philharmonische voorziening mogelijk Provincies hebben de sleutel in handen om de koers van de toekomst te ondersteunen Zij kunnen dan ook op korte of wat langere termijn aansturen op concretisering van het plan Berenschot beveelt aan om een uitgewerkt en nader gefaseerd ontwikkelplan op te stellen 106

170 Presentatie voorlopige bevindingen Voor het gewenste scenario zijn meer structurele middelen nodig Samenvoeging is sterk aan te bevelen conform het voorgelegde plan De orkesten lijken op elkaar; geen te grote verschillen in omvang, bereik, cultuur en kwaliteit In 2017 deed HGO meer en besteedde meer, vanuit nog beschikbaar eigen vermogen Voor aparte orkesten is geen duurzaam perspectief na 2019 met maar per provincie Het voorgelegde plan met het gewenste scenario is wel realistisch en toekomstbestendig Samenvoeging leidt tot een meer duurzame situatie, mits de publieke financiering op peil blijft Investering in kwaliteit (artistieke waarde) en flexibiliteit (maatschappelijke waarde) is nodig Ambities zijn om zowel het hart van het orkestwerk als de haarvaten van de regio te bedienen Ook de beide Staten (motie november 2017) en de meeste stakeholders delen deze ambities Een philharmonische bezetting van circa 90 fte maakt brede parallelle programmering mogelijk Daarvoor is uitbreiding van de formatie en dus ook uitbreiding van structurele subsidies nodig Het gewenste scenario gaat uit van provinciale bijdragen van samen 1,9 mln Daarmee is sluitende exploitatie mogelijk, met realistische en duurzame baten en lasten 107

171 Presentatie voorlopige bevindingen We zien wel randvoorwaarden aan succesvolle realisatie van het plan Randvoorwaarden ten aanzien van besluitvorming - De Raad voor Cultuur heeft positief geadviseerd; het ministerie moet dit advies overnemen - Het Bestuurlijk Overleg (gedeputeerden en wethouders) is positief én stelt eisen aan het plan - Provincies moeten positief besluit nemen over structurele bijdrage aan gewenst scenario Randvoorwaarden ten aanzien van planvorming - De artistieke visie en invulling in de vorm van programmering moet stakeholders overtuigen - De strategie voor publieksbereik verdient nadere uitwerking en concretisering - Persoonlijke portefeuilles moeten meer maatschappelijke en innovatieve activiteiten laten zien Randvoorwaarden ten aanzien van financiering - De orkesten moeten gelijkwaardige posities verkrijgen door diverse voorzieningen te treffen - Er moeten afspraken met provincies komen over afhandeling van impulsgelden en subsidies - Er moeten haalbare financiële regelingen met individuele medewerkers worden getroffen 108

172 Presentatie voorlopige bevindingen Uitwerking van het plan en de organisatie als programma inrichten De provincies kunnen als voorwaarde aan structurele financiering stellen dat het plan voor de nieuwe symfonische (of philharmonische) voorziening verder wordt uitgewerkt Berenschot vindt uitwerking van programmering, publieksbereik en portefeuilles onmisbaar De orkesten zetten in op flexibilisering en vernieuwing, onder meer via een kwartiermaker Het inzetten op innovaties in organisaties vraagt om ontwikkelruimte en experimenteren Onze aanbeveling is om de transitie tot de nieuwe symfonische voorziening ontwikkelgericht aan te pakken, in de vorm van een organisatiebreed programma (i.p.v. een standalone project) Een ontwikkelgericht programma is een lerende cyclus met pilots, experimenten en interventies Een dergelijk transitieprogramma vraagt om artistiek en zakelijk leiderschap. Bij het outside-in vormgeven en uitvoeren van het programma kan de kwartiermaker een belangrijke rol hebben In zo n programma worden de activiteiten van musici en de persoonlijke portefeuilles ingepast Door als stakeholders actief toe te zien op de ontwikkeling en realisatie van het programma, wordt het risico gemitigeerd dat veel bij het oude blijft, en is er gelegenheid om bij te sturen 109

173 Provincies worden regelmatig geïnformeerd over het programma Het programma wordt vormgegeven door de directeuren samen met de kwartiermaker Onderdelen van het (plan voor het) programma kunnen zijn: - Veranderstrategie: ontwikkelgerichte benadering - Doelgroepenbeleid en publieksontwikkeling - Versterking van de relatie met stakeholders in het culturele landschap - Organisatieinrichting inclusief functieomschrijvingen voor nieuwe staforganisatie - Arbeidsvoorwaardelijke regelingen gericht op flexibiliteit en gerichte inzet - Gewenste cultuurverandering: meer extern gericht, meer daadkracht, versterken flexibele en innovatieve houding medewerkers et cetera - Pilots en experimenten in het eerste seizoen die bij bewezen succes worden voortgezet De provincies krijgen gelegenheid om feedback te leveren op het plan voor het programma. Vervolgens worden de provincies regelmatig geïnformeerd over de tussentijdse resultaten van het programma. De provincies krijgen dan opnieuw gelegenheid om feedback te leveren. Zo houden de provincies een vinger aan de pols 110

174 Presentatie voorlopige bevindingen Conclusie van de second opinion: ga voor het gewenste scenario Het plan in het gewenste scenario is betekenisvol en realistisch, vindt ook de Raad voor Cultuur De orkesten zijn in staat en bereid tot samenvoeging zonder onoverkomelijke problemen Het plan is in activiteiten en programmering nog onvoldoende concreet en verdient uitwerking De gewenste meerjarenexploitatie is realistisch en bevat geen overmatige baten of lasten De exploitatie lijkt toekomstbestendig, mits publieke financiering en publieksbereik op peil blijft De orkesten hebben behoefte aan flexibiliteit en ontwikkelruimte om de plannen te realiseren Er zijn initiatieven, samenwerkingen en nieuwe keuzes voor musici en staf om dit uit te werken Met voldoende structurele middelen van de provincies is philharmonische voorziening mogelijk In het gewenste scenario is er voldoende formatie en flexibiliteit voor brede programmering Door de mogelijkheden die dit biedt en de toetsing op criteria heeft dit Berenschots voorkeur Ook de Raad voor Cultuur adviseert in beginsel positief over het gewenste scenario Provincies hebben de sleutel in handen om de koers van de toekomst te ondersteunen Zij kunnen dan ook op korte of wat langere termijn aansturen op concretisering van plannen Wij bevelen aan om de uitwerking en transitie als organisatiebreed programma aan te sturen 111

175 Utrecht, 12 juni 2018 Onderzoeksteam Berenschot Bastiaan Vinkenburg Hanna Marije Booij Aafje de Roest Daniël Huisman Dieuwertje Smit Maarten Stigter berenschot.nl/kunstencultuur Fotocredits W. Fenker (pagina 1 en 103) R. Knoop (pagina 18 en 26) M. Schnater (pagina 46) 112