Praten met de baas? Zo doe je dat! Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij regionale omroepen

Transcriptie

1 Praten met de baas? Zo doe je dat! Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij regionale omroepen

2

3 Praten met de baas? Zo doe je dat! Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij regionale omroepen Colofon Stichting ROOS Postbus AX Hilversum Telefoon: Tekstredactie: Andrew Groeneveld, Hoi Media, Haarlem Vormgeving: Studio Langezaal, Zeist Drukwerk: Mewadruk, Hilversum Foto s: RTV Noord, Omroep Zeeland en RTV Rijnmond September 2008

4 Het is misschien niet iets waar je iedere dag bij stil staat, maar bij de regionale omroep wil jouw baas graag dat jij het op je werk naar je zin hebt. Chefs weten namelijk dat motivatie belangrijk is om goed te kunnen functioneren. En zonder enthousiaste, getalenteerde en betrokken medewerkers kunnen zij niet veel uitrichten. Om er zeker van te zijn dat het goed gaat en goed blijft gaan is het belangrijk dat je regelmatig met jouw leidinggevende praat over zaken als: welke eisen worden er aan mij gesteld, is er in de tussentijd iets veranderd, kan het misschien beter en wat moet daarvoor worden gedaan? Maar natuurlijk ook: wat wil je zelf? Hoe vind jij dat het gaat? Dat praten klinkt eenvoudig, maar zodra het over belangrijke zaken als persoonlijke ontwikkeling en salaris gaat, mag dat praten niet vrijblijvend zijn. Dan moeten er duidelijke spel regels zijn, zodat er geen misverstanden bestaan over de vraag wat er van jou wordt verwacht en hoe jouw functioneren door jouw baas wordt gewaardeerd. Voor de manier waarop de officiële functionerings- en beoordelingsgesprekken moeten worden gevoerd, hebben de omroepen duidelijke afspraken gemaakt. In deze brochure lees je wat de afspraken zijn, hoe het beoordelingssysteem werkt, wat jij van de leidinggevende mag verwachten, en waarmee je rekening moet houden tijdens de voorbereiding van de gesprekken. 2 Het beoordelingssysteem dat al enkele jaren bestaat, is aangepast onder andere aan de CAO-afspraken van 2007.

5 De belangrijkste verandering is dat er meer aandacht is voor het dagelijks functioneren van medewerkers, hun ontwikkeling en voor het maken van afspraken over gewenste resultaten. Lees de brochure aandachtig en bewaar m zorgvuldig. Je krijgt er regelmatig mee te maken. Het belang Iedereen is het erover eens: Het personeel is de belangrijkste factor van de omroep, maar ook veruit de duurste. Populair gezegd: Wie de kwaliteiten van de medewerkers onvoldoende gebruikt, gooit eigenlijk geld over de balk. Omroepen moeten er dus voor zorgen dat de medewerkers hun talenten en mogelijkheden goed kunnen ontplooien. Dat gaat uiteraard niet vanzelf. Er moet aan een flink aantal randvoorwaarden worden voldaan. De organisatie moet snel kunnen inspelen op veranderingen en dus dynamisch zijn. Dat betekent dat medewerkers flexibel moeten zijn en de leidinggevenden moeten beschikken over goede managementvaardigheden. Bovendien moeten de omroepen voldoende ruimte bieden voor opleiding en training zodat de gemaakte afspraken in de praktijk ook echt kunnen worden gerealiseerd. De omroepen streven, formeel gezegd, naar een verantwoorde beloning van de menselijke kwaliteit. Het komt erop neer dat medewerkers in staat moeten worden gesteld hun kwaliteiten te ontwikkelen, zodat zij optimaal kunnen functioneren en kunnen voldoen aan de eisen van de functieomschrijving. 3

6 Daarnaast willen de omroepen ruimte bieden aan bijzondere talenten. Daarbij hoort een passende en verantwoorde beloning. Dat is niet alleen belangrijk voor de individuele werknemers, maar ook voor de omroepen die streven naar goed werkgeversschap. De gesprekken. Voor de beoordeling van medewerkers is een systeem ontwikkeld, dat ervoor zorgt dat er niet alleen wordt gekeken naar wat de medewerker heeft gedaan en hoe de baas daarover denkt. Ook wordt nauwkeurig bekeken en in kaart gebracht hoe de medewerker die resultaten heeft bereikt, wat er eventueel aan schort en hoe die situatie in samenspraak met de chef kan worden verbeterd. Er zijn twee soorten gesprekken: Het functioneringsgesprek. Het beoordelingsgesprek. 4 Het functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek gaat vooraf aan het beoordelingsgesprek en is vooral bedoeld om afspraken te maken over de resultaten van het werk, de ontwikkeling van de medewerker en de voorwaarden waaronder het werk moet worden gedaan. Je bespreekt met andere woorden wat jij en jouw baas van elkaar verwachten. Het is goed om daarover samen hetzelfde beeld te hebben. Medewerkers weten zo welke eisen er aan hen gesteld worden, welke resultaten ze moeten bereiken en hoe die inspanningen worden gewaardeerd. Het functioneringsgesprek geeft je ook de mogelijkheid te zeggen wat jij verwacht van de organisatie en van jouw leidinggevende. Dit is dus het moment om afspraken te maken voor de toekomst. Je spreekt af aan welke eisen het werk

7 moet voldoen, wat het gewenste resultaat is, of een werkwijze moet worden verbeterd en of er misschien een opleiding of een begeleidingstraject nodig is. Eén en ander wordt vastgelegd op een formulier. Dit formulier wordt door de medewerker, zijn leidinggevende en de naasthogere leidinggevende voor akkoord getekend. Het functioneringsgesprek is de basis voor het latere beoordelingsgesprek en gaat daar dus altijd aan vooraf. Het is, zoals dat in het jargon heet, een tweezijdig gesprek. Medewerker en leidinggevende vertellen wat ze van elkaar verwachten en er worden concrete afspraken voor de toekomst gemaakt. Beiden moeten zich dan ook goed voorbereiden op dit gesprek. Het beoordelingsgesprek. Het beoordelingsgesprek (ongeveer een halfjaar na het functioneringsgesprek) is eenzijdig. De leidinggevende vertelt dan wat hij vindt van jouw prestaties en jouw ontwikkeling. Letterlijk beoordeelt hij jou. Dat beoordelen gebeurt aan de hand van een beoordelingsformulier. Daarop worden de verschillende onderdelen van het functioneren met een cijfer gehonoreerd. De som van de cijfers bepaalt uiteindelijk de beloning van de geleverde prestatie. Met andere woorden: krijg je een periodiek en zo ja: hoe groot is die periodiek? Uiterlijk twee weken voor het gesprek krijg je een uitnodiging. Op jouw verzoek of op verzoek van jouw leidinggevende kan iemand van de afdeling Personeel & Organisatie (P&O) bij het gesprek aanwezig zijn. De leidinggevende maakt vóór het gesprek een beoordeling van de medewerker. Hij raadpleegt daarvoor zijn eigen leidinggevende, de tweede beoordelaar. Dat kan de hoofdredacteur zijn, de directeur, een hoofd of 5

8 chef van de afdeling. Tijdens het gesprek zal jouw baas de beoordeling toelichten. Eventueel kunnen er nog afspraken gemaakt worden voor het komende jaar, maar dit is niet het belangrijkste doel van het gesprek. De procedure voor de beoordelingsgesprekken is vastgelegd in een reglement dat aan iedereen is verstrekt. Mocht je dit niet meer hebben dan kun je het opvragen bij de afdeling P&O. Het beoordelingsgesprek wordt vastgelegd op een standaard formulier, dat voor akkoord ondertekend wordt door de leidinggevende en de naasthogere leidinggevende. Na het gesprek teken je het formulier voor gezien. Daarna gaat één exemplaar naar de afdeling P&O voor het personeelsdossier. Jij krijgt ook een exemplaar. Waarover? Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn dus beslist geen gesprekken uit de losse pols. Alle aspecten die belangrijk zijn voor jouw functioneren en beoordeling, moeten aan de orde komen. Dat gebeurt voor alle medewerkers van de omroep op een vergelijkbare manier. Voor iedereen zijn de belangrijkste functietaken vastgesteld. Deze hoofdactiviteiten (functiegebonden criteria) kun je vinden in je functiebeschrijving. Als je niet meer precies weet hoe jouw functiebeschrijving eruit ziet, kun je altijd een exemplaar vragen aan de afdeling P&O. 6 Naast de functietaken worden de gesprekken gevoerd aan de hand van een aantal kernkwaliteiten. Per functie zijn dat vergelijkbare kwaliteiten, geselecteerd uit een lijst van 33 kwaliteiten, die door de gezamenlijke omroepen zijn gefor-

9 muleerd. De kernkwaliteiten zijn onderverdeeld in 6 groepen. Hieronder vind je ze per groep genoemd. Een korte beschrijving vind je achter in de brochure. Beheerskwaliteiten 1 - delegeren 2 - plannen en organiseren 3 - voortgangscontrole Beïnvloedingskwaliteiten 4 - flexibel gedrag 5 - groeps- en individugericht leiderschap 6 - representatie 7 - samenwerken 8 - sensitiviteit 9 - sociabiliteit Communicatie kwaliteiten 10 - luisteren 11 - mondelinge presentatie/voordracht 12 - mondelinge uitdrukkingsvaardigheid 13 - overtuigingskracht 14 - schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Motivationele kwaliteiten 15 - energie 16 - initiatief 17 - klantgerichtheid 18 - management identificatie 19 - ondernemerschap 20 - prestatie/motivatie 7

10 Probleemoplossings kwaliteiten 21 - creativiteit 22 - leervermogen 23 - omgevingsbewustzijn 24 - oordeelsvorming 25 - organisatiesensitiviteit 26 - probleemanalyse 27 - visie/strategisch inzicht Persoonsgebonden kwaliteiten 28 - aanpassingsvermogen 29 - besluitvaardigheid 30 - discipline 31 - integriteit 32 - omgang met details 33 - stressbestendigheid In het functioneringsgesprek geeft de leidinggevende de medewerker aan welke functietaken het belangrijkste zijn en op welke kernkwaliteiten hij beoordeeld wordt. De beoordeling Volgens de CAO-afspraken kan de beoordeling vijf verschillende consequenties hebben voor jouw salaris. De beoordeling kan aanleiding zijn om je 4%, 3%, 2,5%, 1,25% of geen salarisverhoging te geven. 8 In de oude regeling werd iedereen op twaalf kenmerken beoordeeld. Dat was veel en daarom is het aantal kenmerken teruggebracht naar 10. Die bestaan uit de taken uit jouw functieomschrijving en enkele kernkwaliteiten. Het aantal

11 kan gevarieerd worden. Het kunnen bijvoorbeeld 5 functietaken en 5 kernkwaliteiten zijn, of 6 om 4, of 4 om 6. Ieder beoordelingscriterium kan met 1, 2, 3, 4 of 5 punten worden gehonoreerd. De punten per criterium zeggen het volgende over jouw functioneren: 1 = ver onder de norm 2 = te ontwikkelen 3 = conform de norm 4 = boven de norm 5 = ver boven de norm Van elke kernkwaliteit is de norm gedefinieerd (3). De leidinggevende geeft aan of de medewerker aan de norm voldoet of ervan afwijkt. Dat doet hij door een cijfer van 1 tot en met 5 te geven. Een 1 betekent dat de gevraagde kwaliteit afwezig is. De prestatie is zo ver onder de norm, dat niet verwacht wordt dat iemand deze kwaliteit in zich heeft. Bij een 2 is er sprake van wisselende kwaliteit: soms goed, soms ontbreekt de gevraagde kwaliteit. De kwaliteit kan ontwikkeld worden. Een 3 is dus de norm. Bij een 4 scoort iemand boven de norm. Bij een 5 scoort iemand ver boven de norm. Dat wil zeggen dat de medewerker altijd bovenmatig hoog presteert, ook onder moeilijke omstandigheden. De uitkomsten. De leidinggevende geeft voor alle tien onderdelen een beoordeling. De totaalscore, zoals die is vastgelegd op het beoordelingsformulier, is bepalend voor jouw beloning. Je kunt minimaal 10 en maximaal 50 punten halen. 9

12 De uiteindelijk behaalde totaalscore is bepalend voor de beloning van de medewerker: score 15 : ver onder de norm: 0% salarisverhoging 16 score 25: te ontwikkelen: 1,25% salarisverhoging 26 score 34: conform de norm: 2,5% salarisverhoging 35 score 44: boven de norm: 3% salarisverhoging score 45: ver boven de norm: 4% salarisverhoging Voor de duidelijkheid: het percentage van de periodiek wordt berekend op basis van het maximum van de betreffende salarisschaal. 10 Bezwaren en beroep. Het is natuurlijk heel goed mogelijk dat je het niet eens bent met de beoordeling of de gevoerde procedure. Je kunt dan bezwaar aantekenen en in beroep gaan. De omroepen hebben daarover afspraken gemaakt. Deze procedure vind je uitgebreid beschreven in het reglement. In het kort gaat het als volgt: Het bezwaar tegen de uitkomst van de beoordeling moet binnen veertien dagen na de beoordelingsdatum schriftelijk kenbaar worden gemaakt bij de directeur van de omroep. De medewerker geeft ook een kopie van het bezwaarschrift aan de beoordelaar en aan de afdeling P&O. De directie hoort de betrokken partijen. Bij dat gesprek is de personeelsfunctionaris van de omroep aanwezig als gespreksbegeleider, maar in geen geval als inhoudelijk adviseur. De medewerker kan zich laten bijstaan door een derde persoon, een vertrouwenspersoon. Het gesprek wordt vastgelegd en het verslag wordt vervolgens door alle partijen voor gezien ondertekend. De directie kijkt vervolgens of de proce-

13 dure zorgvuldig en de beoordeling juist is geweest en neemt binnen één maand na het indienen van het bezwaarschrift een beslissing. Die beslissing wordt uiteindelijk schriftelijk meegedeeld aan de betrokken partijen. Deelnemers. Om het systeem te laten werken, moet iedereen zich uiteraard aan spelregels houden. Zowel de medewerkers als de leidinggevenden, maar ook de chef van de chef en de afdeling P&O hebben in dit beoordelingssysteem een belangrijke taak. De partijen mogen van elkaar verwachten dat zij zich zorgvuldig aan gemaakte afspraken houden. Dit zijn de afspraken voor de deelnemers: De medewerker: Van de medewerker wordt verwacht dat hij zich goed voorbereidt op de gesprekken. Dit geldt vooral voor het functioneringsgesprek. De medewerker is medeverantwoordelijk voor het tot stand komen van afspraken, voor het behalen van de doelstellingen, het realiseren van de afgesproken resultaten en voor het tijdig signaleren van knelpunten en het helpen zoeken naar mogelijke oplossingen. De chef: Van de leidinggevende wordt bij het functioneringsgesprek een coachende en richtinggevende opstelling verwacht. Samen met zijn medewerker maakt hij afspraken over resultaten die passen binnen de doelstellingen van de afdeling en die er toe bijdragen dat de medewerker zich in de juiste richting kan ontwikkelen. 11

14 Bij het beoordelingsgesprek beoordeelt hij wat er van de gemaakte afspraken terecht is gekomen en hoe de medewerker heeft gefunctioneerd. Hij is verantwoordelijk voor het houden van de functionerings- en beoordelingsgesprekken, voor het goede verloop van die gesprekken en voor het vastleggen van de gemaakte afspraken, maar ook voor het signaleren van eventuele problemen. De chef van de chef: De tweede beoordelaar (de naasthogere leidinggevende) is verantwoordelijk voor de controle op de beoordelingen en voor het signaleren van onrechtmatigheden of inconsequenties daarin. Hij tekent de beoordelingen voor akkoord. Afdeling P&O: Deze afdeling is verantwoordelijk voor het bewaken, onderhouden en verder ontwikkelen van het beoordelingssysteem. De afdeling adviseert de leidinggevenden bij de toepassing van het systeem en helpt bij de trainingen en opleidingen. Verder kan de personeelsfunctionaris op verzoek van de medewerker of van de leidinggevende bij de gesprekken aanwezig zijn. De afdeling zorgt ook voor de administratieve afhandeling van de beoordelingsgesprekken. Het dossier: Eén exemplaar van het ondertekende beoordelingsformulier wordt in het personeelsdossier opgeborgen. Inzage van het document is op verzoek van de betreffende medewerker altijd mogelijk. Beoordelingsgegevens van medewerkers die langer dan twee jaar uit dienst zijn worden vernietigd. 12

15 BEOORDELINGSCONCLUSIE EVENTUELE BIJZONDERHEDEN SALARISVERHOGING % met in achtneming van het schaalmaximum score 15 ver onder de norm 0% salarisverhoging 16 score 25 te ontwikkelen 1,25 % salarisverhoging 26 score 34 conform de norm 2,5 % salarisverhoging 35 score 44 boven de norm 3% salarisverhoging score 45 ver boven de norm 4% salarisverhoging HANDTEKENING VOOR AKKOORD TOELICHTING TOELICHTING HANDTEKENING VOOR GEZIEN (beoordelaar) (naast hogere leidinggevende) (medewerker) Beoordelingsformulier. beoordelingsformulier Naam medewerker / Functie / Beoordelingsperiode / Datum beoordeling / Naam beoordelaar / FUNCTIEGEBONDEN CRITERIA Ver onder de norm Te ontwikkelen Conform de norm Boven de norm Ver boven de norm SUBTOTAALSCORE KERNKWALITEITEN Stichting ROOS / juni SUBTOTAALSCORE TOTAALSCORE 13

16 Kernkwaliteiten Beheerskwaliteiten Delegeren - Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers. Plannen en organiseren - Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om bepaalde doelen te kunnen bereiken. Voortgangscontrole - Consequent controleren en bewaken van de voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers alsook de voortgang van eigen activiteiten en taken. Beïnvloedingskwaliteiten Flexibel gedrag - Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen om het doel te bereiken. Leiderschap (Individu en/of groepsgericht) - Leiding geven aan een medewerker en/of aan een groep. Samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven om een beoogd doel te bereiken. Representatie - Een goede eerste indruk maken op anderen en deze indruk handhaven. Samenwerken - Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet van direct persoonlijk belang is. Sensitiviteit - Zich bewust tonen van de emoties en standpunten van anderen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van anderen. Sociabiliteit - Zich zonder moeite onder andere mensen kunnen begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen. 14

17 Communicatie kwaliteiten Luisteren - Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen: ingaan op reacties. Mondelinge presentatie/voordracht - Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakend van relevante middelen. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid - Ideeën en meningen in begrijpelijke taal aan anderen mondeling duidelijk kunnen maken. Overtuigingskracht - Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen en erop gericht is draagvlak te krijgen voor bepaalde plannen of ideeën. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid - Informatie, ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen. Motivationele kwaliteiten Energie - Enthousiasme en kracht uitstralen, ook bij tegenslag of gedurende een langere periode. Uithoudingsvermogen hebben, een voortrekkersrol nemen. Initiatief - Kansen signaleren en ernaar handelen. Het voortouw nemen in plaats van afwachten. Klantgerichtheid - Onderzoeken van wensen en behoeften van de (interne) klant/gebruiker en hiernaar handelen. Managementidentificatie - Zich vereenzelvigen met de belangen en problemen van het hoger management. Ondernemerschap - Signaleren van kansen in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten of diensten, ernaar handelen en daarbij risico s durven nemen. Prestatie - motivatie - Het stellen van hoge eisen aan het eigen werk. Laten zien niet tevreden te zijn met een gemiddelde prestatie. Probleemoplossingskwaliteiten Creativiteit - Met oorspronkelijke ideeën komen bij de uitoefening van de functie. Nieuwe invalshoeken bedenken ter vervanging van bestaande. 15

18 Leervermogen - Nieuwe informatie in zich opnemen en deze effectief toepassen. Omgevingsbewustzijn - Goed geïnformeerd zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of omroep. Oordeelsvorming - Gegevens en mogelijke handelwijzen tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. Organisatiesensitiviteit - Onderkennen van formele en informele regels binnen de organisatie en daarnaar handelen bij beslissingen of activiteiten. Probleemanalyse - Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Visie/strategisch inzicht - In- en externe ontwikkelingen vertalen naar het te voeren beleid. Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en op lange termijn beleid. Persoonsgebonden kwaliteiten Aanpassingsvermogen - Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. Besluitvaardigheid - Voortvarend en daadkrachtig handelen. Tijdig en goed afgewogen beslissingen nemen. Discipline - Zich voegen naar de voorschriften en procedures van de functie of omroep. Bij veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit. Integriteit - Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen die met de functie te maken hebben. Omgang met details - Langdurig en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Stressbestendigheid - Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 16

19

20