8 Woordenwind 14 Inleiding

Transcriptie

1 6 INHOUD 8 Woordenwind 14 Inleiding I Een introductie van denkadviseren maar dat is het woord niet 26 Een opmerking vooraf over het taalspel bij denkadviseren (en in dit boek) 26 hfdst 1 Introductie van het concept denkadviseren ; toelichting bij de parabel 28 hfdst 2 Wat denkadviseren is en betekent (zeven kenmerken) 31 hfdst 3 Onderliggende premissen en persoonlijke overtuigingen 33 hfdst 4 De mentale houding van de denkadviseur 44 hfdst 5 Verschillen tussen denkadviseren en organisatieadviseren 47 hfdst 6 (Waarvoor) is een denkadviseur verantwoordelijk of onverschillig? 50 hfdst 7 Denkadviseren op inhouds- en betrekkingsniveau 52 hfdst 8 Denkadviseren aan groepen 54 hfdst 9 Denkadviseren: geen professie of ambacht, wel ad hoc een werk in uitvoering 55 hfdst 10 Waarom denkadviseren het goede woord niet is II Beelden en voorbeelden bij denkadviseren 60 hfdst 11 Inleiding 61 hfdst 12 Zelf ontstroeven 72 hfdst 13 Aangrijpingspunten voor de denkadviseur: hoe doet hij het?

2 7 III Spelen met taal: enkele mogelijke spelvormen 104 hfdst 14 Twee belangrijke speltips vooraf 111 hfdst 15 Spelvormen voor het luisteren 117 hfdst 16 Spelvormen voor het analyseren 139 hfdst 17 Spelvormen voor het bedenken van interventies (het spelen ) 164 hfdst 18 Spelvormen voor iets terugzeggen IVOorsprong, inspiratiebronnen en context van denkadviseren 168 Overzicht van de onderwerpen in deel IV 168 hfdst 19 Ontstaan en ontwikkeling van het concept denkadviseren 171 hfdst 20 Filosofische en poëticale inspiratiebronnen 185 hfdst 21 Recent taalkundig onderzoek van adviesgesprekken met behulp van Conversatieanalyse 192 hfdst 22 Cultureel-maatschappelijke context van (denk)adviseren 199 hfdst 23 Betekenis van deze contextinterpretatie voor denkadviseren 202 hfdst 24 Het verschil tussen innerlijk en cultureel beschaafd 205 hfdst 25 Over geluk gesproken 210 Dankwoord 214 Over de auteurs 218 Literatuurlijst 222 Register

3 14 inleiding Inleiding Dit boek gaat over denkadviseren, dat is het voeren van gesprekken waarin ten minste een van de deelnemers (i.c. de adviesvrager of klant ) door het taalspel in het gesprek gestimuleerd wordt tot ontstroeven, omdenken en veranderen van zijn 2 bestaande beelden, interpretaties, gedachten en zienswijzen over de werkelijkheid. En wel zodanig dat dit tot een of meer nieuwe werkelijkheidsbeelden leidt, die hem beter bevallen dan het vorige. Als de adviesvrager dit eigen denkproces en/of deze nieuwe werkelijkheidsbeeld(en) ervaart en accepteert als een adequaat antwoord op zijn adviesvraag, c.q. als aantrekkelijke oplossing van zijn probleem, is er sprake (geweest) van een geslaagd denkadviesgesprek. Denkadviseren verschilt van opvattingen en adviespraktijken waarin adviseren wordt gezien als het werk van een materiedeskundige adviseur of adviesgever die probleemoplossingen bedenkt en aanbiedt aan de adviesvrager. Het woord denkadviseren staat voor een bijna omgekeerde interpretatie van adviseren: in een denkadviesgesprek produceren adviesvragers zelf het advies dat hun probleem oplost. Dat advies ontstaat als denkproduct van de klant, tijdens een taalspel met een denkadviseur. In dit boek bieden wij een uitwerking van deze taalkundige, psycholinguïstische interpretatie. Wat denkadviseren betekent, wordt beschreven in deel I. In de delen II en III bespreken en illustreren we aan de hand van tal van voorbeelden hoe denkadviseren in zijn werk gaat. De theoretische uitgangspunten en inspiratiebronnen voor deze adviesbenadering worden geschetst in deel IV. Dit boek is niet de eerste noch de enige publicatie over denkadviseren: zie bijvoorbeeld de parabel Woordenwind uit 1996 en enkele tussen 1992 en 2010 verschenen artikelen. Deze zijn opgenomen in de bundel Denkwerk en Taalspel in Organisaties, waarnaar in dit boek af en toe wordt verwezen. 3 Wel is dit het eerste overzichtelijk geordende en vooral praktisch gerichte leerboek over denkadviseren. Twee organisatieadviseurs, Barbara Lubbers en Makkie Metsemakers, namen het initiatief tot het schrijven van dit boek, na hun deelname in 2006 aan de Leergang Interventiekunde (LIK), de opleiding tot denkadviseur. 4 Ger Dijkgraaf, bedrijfsarts en eveneens deelnemer aan die LIK-groep, heeft vanaf de start intensief meegedacht over de inhoud en opzet, en heeft grote delen van de tekst geredigeerd. Op uitnodiging van deze drie initiatiefnemers heeft Edu Feltmann, docent/begeleider in de 2. Overal waar in dit boek hij, zijn of hem wordt geschreven, wordt ook zij of haar bedoeld. 3. Zie voor de inhoudsopgave van deze bundel achterin dit boek (pagina 218). 4. De LIK is een opleiding in denkadviseren van twintig dagen, die jaarlijks wordt gegeven voor organisatieadviseurs, trainers, coaches en andere interventiekundigen door organisatiepsycholoog/denkadviseur dr. Edu Feltmann. Zie voor meer informatie onder denkadviseren en ons aanbod/trainingen/lik.

4 15 LIK en bedenker van het concept denkadviseren, ook aan het boek meegewerkt. Leren denkadviseren is het hoofddoel van de LIK. Tijdens de leergang wordt duidelijk wat denkadviseren betekent, hoe je het doet, op welke theorie(en) het steunt en waarom denkadviseren een aantrekkelijke aanvulling (en soms zelfs een noodzakelijk alternatief) kan zijn bij de gangbare en meer algemeen bekende organisatiekundige en veranderkundige interventies. Dit wat, hoe, welke en waarom? vormt ook de rode draad in dit boek, verdeeld over de vier delen. De kern van het boek wordt gevormd door de delen II en III. Die gaan over het hoe. Ze zijn een weergave van alle tijdens de LIK aangereikte brillen en aandachtspunten bij het luisteren, fantaseren en reageren als denkadviseur en van de diverse oefeningen die daarbij zijn gedaan. Deze delen zijn geschreven door Barbara (deel II, voorbeelden en analyses van fragmenten uit denkadviesgesprekken) en door Makkie (deel III, beschrijving van een dertigtal spelvormen die de denkadviseur kan inbrengen in het adviesgesprek). Beide delen zijn zorgvuldig geordende uitwerkingen van de gedetailleerde aantekeningen die Barbara en Makkie onafhankelijk van elkaar maakten als cursisten tijdens de LIK van In deze delen zijn ook analyses opgenomen van de transcripties (de notering van gespreksfragmenten volgens een speciale conventie) van oefen-adviesgesprekken die tijdens de leergang zijn gehouden. 5 We hebben geprobeerd om verslag en reflecties in een zodanig didactische vorm aan te bieden dat je de mogelijkheid hebt om zelf te ervaren en direct te beoefenen wat de tekst zegt. De meer theoretische delen (de delen I en IV) zijn geschreven door Edu, met hulp van Ger. Deel I gaat over de betekenis van denkadviseren: zowel wat het is als waar het toe dient. Het accent ligt hier op beschrijving van de mentale attitude en de overtuigingen die ten grondslag liggen aan en voorwaarde zijn voor het belangeloos, verwonderd, zoekend en mijmerend kunnen luisteren en analyseren tijdens een denkadviesgesprek. In twee voorbeelden wordt geïllustreerd dat (en ook hoe) zo n denkadviesgesprek adviesvragende mensen kan helpen bij het ontstroeven van hun gedachten en bij het vinden van bevrijdende antwoorden op hun vragen en problemen. Deel IV biedt de achtergrondinformatie die nodig is voor een goede uitvoering van deze praktijk. De sociaal-wetenschappelijke en de kennis-, kunst- en taalfilosofische inspiratiebronnen van het concept denkadviseren komen aan bod, evenals de ethische uitgangspunten ervan. Vanuit die laatste optiek geeft Edu een persoon- 5. Deze gesprekken werden op video vastgelegd en getranscribeerd door studenten taalkunde van de UU in het kader van hun afstudeeronderzoek naar taalgebruik en taalhandelingstructuren in organisatie- en denkadviesgesprekken. Dit zogenoemde conversatieanalytisch onderzoek wordt in hoofdstuk 21 nader toegelicht.

5 16 inleiding lijke interpretatie van de huidige cultureel-maatschappelijke context en het daarin (over)heersende discours waaruit, volgens deze zienswijze, de vragen, problemen en opdrachten voortkomen die men tegenwoordig voorlegt aan een grote en gevarieerde populatie van organisatieadviseurs, coaches, interim-managers en anderen. Deze theoretische delen I en IV bevatten ook recente informatie, beschouwingen en literatuurverwijzingen die in de leergang van 2006 nog niet met zoveel nadruk ter sprake kwamen, zoals een verslag van het vergelijkend onderzoek naar taalgebruik in organisatieadvies- en denkadviesgesprekken. Om het meest eigene van denkadviseren te articuleren en te verduidelijken attenderen we vooral in deel I (maar ook op andere plaatsen in het boek) veelvuldig op de verschillen tussen deze benadering en de werkwijzen en uitgangspunten van andere manieren van adviseren vaak samenvattend benoemd als organisatieadviseren. Behalve als een leerboek over denkadviseren is dit boek ook bedoeld als een denkboek over de adviesvragen van werkende mensen, in het bijzonder van bestuurders, managers en andere medewerkers in organisaties, en over de problemen die zich in hun werk voortdurend voordoen. Het boek gaat echter niet over dat werk zelf en wij pretenderen ook niet dat met denkadviseren altijd een oplossing zal worden gevonden voor alle vragen en problemen (van mensen) in organisaties. Wel nodigt de inhoud uit tot nadenken, vanuit een cultuur- en taalfilosofische optiek, over het werk, de doelen en uitdagingen, en de aard en oorzaak van de vragen en problemen in organisatieland. Een oorzaak van deze vragen en problemen zou bijvoorbeeld kunnen liggen in de dominante wijze van denken, redeneren en spreken die men in organisaties gewend is (het managerial discours ) en die men daar legitiem, juist en noodzakelijk vindt, zonder te (kunnen) zien welke andere mogelijke zienswijzen en interpretaties daardoor worden miskend of buitengesloten, en ook zonder dit bewust als beklemmend en beperkend te ervaren. Mogelijk is dit discours zelf het gevolg en kenmerk van een vanzelfsprekend geworden streven naar verbetering, naar het zien en aangaan van uitdagingen en naar Vooruitgang. In dit boek reiken wij een mede vanuit die optiek ontwikkelde praktijktheorie aan over adviseren, plus een reeks praktische oefeningen en voorbeelden daarvan. Die praktijktheorie heet denkadviseren en gaat over adviseren als denkadviseur en over de taalkundige kenmerken en bijzonderheden van denkadviesgesprekken. Van een paar sleutelbegrippen geven we hier alvast de betekenis. Denkadviseren: ontstroevend converseren over het denken van de adviesvrager(s) Adviseren: dit woord heeft hier een dubbele betekenis. Het verwijst in de eerste plaats naar het denkproces dat zich afspeelt in het hoofd van de adviesvrager tijdens het denkadviesgesprek, als een zichzelf adviserende manier van denken.

6 17 In deze primaire betekenis wordt adviseren hier dus niet gezien als een activiteit van de adviseur, maar als een noodzakelijk en bijzonder denkwerk van de adviesvrager! Tegelijk verwijst adviseren (in de context van denkadviseren ) naar de eveneens noodzakelijke rol of aanwezigheid van de (denk)adviseur in een denkadviesgesprek. Die rol kan worden beschreven als: onbevangen, aandachtig en gastvaardig gesprekspartner zijn van de adviesvrager(s). De inbreng van de adviseur in het adviesgesprek is niet gekleurd of gestuurd door zijn eigen belang of door zijn eventueel relevante deskundigheid, oordeel en ervaring. De denkadviseur is aldus, volgens deze theorie, tijdens het adviesgesprek zelf geheel belangeloos ; zijn aandacht is tijdens het denkadviesgesprek gericht op en onvoorwaardelijk beschikbaar voor het gesprek met de klant over diens bedenksels. Denkadviesgesprek: een gesprek, op initiatief van de adviesvrager, waarin de adviseur zich manifesteert als denkadviseur Rol van de denkadviseur: beluisteren hoe en wat de adviesvrager denkt en talige interventies aanbieden waarmee de adviesvrager zijn eigen denken kan ontstroeven en een andere zienswijze op en interpretatie van zijn werkelijkheid kan bedenken (= zichzelf adviserend kan denken!) Adviesvragers: mensen die (als medewerker, manager, bestuurder of professional) problemen hebben in of met hun werk of organisatie, waar ze zelf niet uit komen en daarover (over die problemen) advies vragen aan een (professionele) adviseur. Adviseren als denkadviseur (of beter: als denkadviseur reageren op een adviesvraag) betekent dus: tijdens het adviesgesprek ontstroevend reageren op het door de adviesvragers ingebrachte discours (diens denk- en spreekgewoonten) door (soms met niet in dat discours gebruikelijke taal en/of ongebruikelijk taalgebruik) de aandacht van de adviesvrager(s) te vestigen op de voor hen vanzelfsprekende interpretaties, zienswijzen, redeneringen en ideaalbeelden die de oorzaak zijn van hun probleem ofwel van het zelf er niet uit kunnen komen. Ter vergelijking: adviseren als organisatieadviseur betekent: het geven van deskundige, relevante zakelijke suggesties over wat en hoe de adviesvrager(s) in hun werk of organisatie moeten veranderen ter verbetering van hun werk/organisatie (de oplossing van het probleem). 6 Het essentiële verschil is dat de organisatieadviseur het door de klant gesignaleerde problematische ding in de organisatie (dat waar men niet uitkomt ) beschouwt als een feitelijke zijnswijze en daar zelf, als deskundige, een oplossing of verbetering 6. Zie voor een illustratie hiervan voorbeeld 2 in hoofdstuk 4, over de vraag van een klant die zegt: De markt dwingt ons tot herstructurering kunt hierover iets verstandigs zeggen? (pagina 39)

7 18 inleiding voor bedenkt, terwijl de denkadviseur vooral aandacht heeft voor het discours en het denken van de adviesvrager en vanuit ondeskundige verwondering luistert hoe deze daarmee zelf zowel het ding (bijvoorbeeld de markt of de werkdruk of het ziekteverzuim ) als het problematische daarvan produceert als een denkproduct, dat wil zeggen als een mogelijke, maar niet noodzakelijke zienswijze. Die aandacht van de denkadviseur uit zich onder meer in codedoorbrekende uitingen, in het taalspel tijdens het denkadviesgesprek. Die voor de adviesvrager ongewone conversatie kan hem stimuleren tot eigen verwondering, tot een denken en spreken buiten de codes van zijn vertrouwde discours, waardoor hij andere interpretaties kan gaan produceren die leiden tot een andere, minder ding-achtige (en daardoor minder problematisch lijkende) zienswijze van de werkelijkheid. Voor wie is dit boek bestemd? Omdat in dit boek veel aandacht wordt geven aan de poëtica van een goed gesprek, gecombineerd met de ervaring dat praten met elkaar enorm kan helpen bij het oplossen van lastige problemen, is de strekking van dit boek in principe relevant voor iedereen die wel eens met andere mensen converseert over problematische kwesties, van die anderen en/of van zichzelf. (Leren) denkadviseren lijkt ons zinvol en verrijkend voor iedereen die wel eens, gevraagd of ongevraagd, een ander adviseert. Maar vooral is het boek bedoeld voor mensen die belangstelling hebben voor of te maken hebben met vraagstukken en problemen die zich voordoen in organisaties. Daarmee bedoelen we in het bijzonder twee groepen mensen: 1 mensen die in allerlei rollen en functies andere mensen professioneel ondersteunen in hun werk, 2 mensen die zich, als klant of opdrachtgever, in hun werk regelmatig laten ondersteunen (of adviseren) door de gespecialiseerde professionals uit die eerste groep. De functies van de specialisten in de eerste groep hebben sprekende namen die aangeven wat de aard en focus van hun specialisme en werk zijn, zoals organisatieadviseur, beleidsadviseur, managementconsultant, ICT er, hrm-, hrd- of md-consultant, aandachttrainer, teambegeleider, coach, bedrijfsarts, organisatiepsycholoog, conflictmediator, vlootpredikant of belastingconsulent. De functies van de mensen in de tweede groep, voor wie dit boek dus óók bedoeld is, hebben eveneens welluidende namen, maar die zijn iets minder sprekend. Het is althans niet voor iedereen meteen duidelijk wat de precieze inhoud, aard en focus zijn van functies als bestuurder, directeur, manager, hoofd, CEO, leidinggevende, voorzitter of lid van een Raad van Bestuur, toezichthouder, projectleider, programmamanager, procescoördinator of interim-manager. Een overeenkomst tussen beide groepen is dat in alle functies enige kennis, inzicht, sensitiviteit en vaardigheid van en in adviseren, begeleiden en coachen wenselijk zijn, ook al zijn de posities van waaruit de leden van beide groepen daarmee bezig

8 19 zijn heel verschillend en doet of zegt iemand vanuit de ene positie iets anders dan vanuit de andere positie. De meeste professionele, goed opgeleide mensen die werken in bovengenoemde functies zijn dan ook wel vertrouwd met verschillende benaderingen en methoden van adviseren, begeleiden en coachen, met name zoals die ontwikkeld zijn in de gedragswetenschappen en de organisatie- en veranderkunde. In dit boek attenderen wij op de mogelijkheid en misschien ook de wenselijkheid van een andere benadering en betekenis van adviseren, begeleiden en coachen. We hebben geprobeerd om iets te beschrijven, te demonstreren en invoelbaar te maken van de diepe(re) kracht, schoonheid en helderheid van adviseren (en begeleiden en coachen) die oplicht wanneer door zowel de adviesvragers als de adviseurs tijdens hun adviesgesprek wordt nagedacht en gehandeld vanuit een filosofische, poëtische en taalkundige optiek de drie gratiën. Misschien kunnen deze drie gratiën zowel de managers als de adviseurs verleiden tot het bestuderen en beoefenen van deze andere benadering en hen verwonderd doen staan over de werking van het altijd actieve trio: taal, denken en werkelijkheid, over de wonderlijke kracht van hun geheimzinnige onderlinge intieme relaties en over de eenvoud, lichtheid en waardigheid van denkadviseren. De kunst van het klant zijn Bij denkadviseren wordt het eigenlijke denkwerk niet (alleen) door de denkadviseur gedaan. Juist de adviesvrager heeft daarin de actieve rol. In een denkadviesgesprek zijn diens positie, rol en taak in zekere zin actiever en van meer belang voor wat in het adviesgesprek gebeurt dan de positie, rol en taak van de klant of opdrachtgever in een organisatieadviesgesprek. Weliswaar is het gebruikelijk om ook bij denkadviseren over de adviesvrager te spreken als de klant van de denkadviseur, maar dit woord heeft in dit verband een andere betekenis dan in een organisatieadviesrelatie. Bij denkadviseren is de rol van de adviesvrager niet die van opdrachtgever of consument van de denkadviseur. Er is een groot en belangrijk verschil tussen advies vragen en opdracht geven tot adviseren: in de eerste situatie moet je zelf hard werken (nadenken), in de tweede situatie laat je de ander (de adviseur) het denkwerk doen. Wij suggereren dat en waarom het bij werkelijk moeilijke vragen en problemen wijzer, waardiger en effectiever is voor de klant om zich bewust op te stellen als zelf actief zoekende adviesvrager dan als (al of niet kritische) consument of sturende opdrachtgever, en waarom het daarbij evenzeer wijzer en waardiger is voor (denk) adviseurs zich niet te laten verleiden om voor de klant te gaan denken of met de klant te gaan meedenken. Zo n open, actieve en zelf zoekende houding als klant, in gesprek met een adviseur, is voor veel mensen niet vanzelfsprekend. Voor velen ligt het meer voor de hand om

9 20 inleiding bij hun probleem of vraag een inhoudelijk deskundige te zoeken, vervolgens als consument kennis te nemen van diens oordelen en/of diens advies en dan te beslissen om dat advies wel of niet over te nemen. De meeste bestuurders en managers zal het zeker niet gemakkelijk vallen waarlijk klant te zijn. Die houding strookt immers niet met hun rol en positie van opdrachtgever en werkgever. Het dagelijks leidinggeven aan allerlei deskundigen en/ of werknemers betekent immers ook dat zij die mensen opdracht kunnen geven en/ of kunnen verzoeken problemen op te lossen en adviezen aan te reiken, inclusief argumenten, de voor- en nadelen bij alle alternatieven enzovoort. Hun meest ontwikkelde kunde is daardoor meer het kunnen beoordelen van de gedachten, voorstellen, visies en vragen van anderen dan het zelf kritisch kunnen reflecteren op de zekerheden, gewoonten en waarheden van hun eigen vertrouwde discours. Het aangaan van een open, waardige en gelijkwaardige adviesrelatie is niet makkelijk, noch voor de adviesvrager, noch voor de adviseur. Van beiden vraagt het open aandacht en een vrije, lenige geest. Daar kan de adviseur makkelijker aan voldoen dan de adviesvrager, juist omdat deze laatste vanuit zijn functie en verantwoordelijkheid eraan gewend is grenzen te stellen aan die openheid, vrijheid en lenigheid. Het is een hele kunst, misschien wel een hoge levenskunst, om een goede klant te zijn! (Hoe) is de beleving van denkadviseren te beschrijven en in dit boek te lezen? Op de vorige bladzijden en ook verderop in dit boek staan veel woorden en zinnen die niet gebruikelijk zijn in een (leer)boek voor managers, coaches en organisatieadviseurs of in echt wetenschappelijke boeken over organisatieadviseren. Het gaat om woorden als beluisteren, ontstroeven, talige interventies, discours, taalspel en poëtica, en lange zinnen als een andere zienswijze op en interpretatie van de werkelijkheid bedenken tijdens een ongewone conversatie die stimuleert tot speling zoeken en denken buiten de codes van het vertrouwde discours, wat leidt tot een minder ding-achtig beeld van de werkelijkheid. Dergelijke woorden en zinnen passen meer bij een taalfilosofische verhandeling dan in een leerboek voor organisatieadviseurs. De taal waarin we veel alinea s van dit boek hebben geschreven is anders dan de taal waarin de financiële, technische, structurele, sociale en andere zakelijke en concrete problemen in en van organisaties doorgaans worden geformuleerd. Dat geeft misschien niet direct de overtuiging dat die problemen met dit zogenoemde denkadviseren kunnen worden opgelost, maar iemand daarvan overtuigen is ook niet de bedoeling van dit boek, noch van denkadviseren. De rijkdom aan vreugden en inzichten over het geheim van denkadviseren, opgedaan in deze moeder aller cursussen, kan niet onbeschreven blijven! oordeelden de

10 21 drie initiatiefnemers poëtisch, ondanks dat de beperkingen van geschreven tekst die rijkdom tekort zullen doen. Inderdaad, er blijft veel onbenoemd wat in gewone taal nu eenmaal niet benoemd kan worden, maar wat er voor denkadviseren wel toe doet. Ook in de ongewone taal die af en toe in dit boek opduikt (met woorden en zinnen uit het discours van kennis-, kunst-, taal- en cultuurfilosofen) blijft het lastig om helder te maken waarin nou precies dat geheim van denkadviseren schuilt. In dit boek geven we veel beschrijvingen en voorbeelden van de filosofie, betekenis, attitude en praktijk van denkadviseren. Deze beschrijvingen en voorbeelden suggereren dat het daarbij vooral gaat om aandacht, om plezier in het werken met taal, om geloof in de kracht en werking van taal, om verwondering en gevoel voor poëtica, en om respect, oog en oor voor de wijsheid en waardigheid van mensen die advies vragen en die (daarmee) uiteindelijk misschien wel streven naar iets dat voor hen van nog hoger waarde is dan het nuttige. Dat klinkt allemaal nogal zwaarwichtig en verheven, maar vooral ook vaag en raadselachtig, en dat is het ook. Denkadviseren laat zich, misschien helaas, niet goed beschrijven in de heldere, nuchtere, zakelijke taal van een gebruiksaanwijzing of instructieboekje. Misschien laat de beleving van bezig zijn met denkadviseren zich beter omschrijven dan scherp beschrijven, zoals in een gedicht of in een verhaaltje. Het is nu eenmaal iets anders dan een praktische gesprekstechniek, een nuttige tool of een wetenschappelijke methode. Eigenlijk is het veel simpeler dan dat. Zoiets als belangeloos verwonderde aandacht. Dat is moeilijk, en al nauwelijks te beschrijven, maar wel mooi om te beleven en te oefenen! Misschien zou het ideaal zijn dit boek te lezen zoals ervaren gedichtenlezers dat doen. Dan zou je immers niet slechts de geschreven woorden en zinnen in dit boek lezen, maar juist door daarmee zelf al mijmerend een eigen taalspel aan te gaan tegelijk een veel waardevoller ervaring kunnen beleven, namelijk de ervaring van poëtica. Wat dat betekent, is ooit door Rutger Kopland onderzocht en beschreven, en tegelijk ook prachtig gedemonstreerd in zijn boekje Mooi, maar dat is het woord niet. 7 Hierin onderzoekt hij heel aandachtig waar en waardoor in de gedichten (van anderen) die hij leest zijn ervaring van poëtica ontstaat. Kopland demonstreert indringend dat poëtica niet zozeer een kwaliteit is van een tekst/gedicht of van de auteur van die tekst/de dichter, maar dat die bijzondere ervaring veeleer ontstaat in en door de intense aandacht waarmee hijzelf, als lezer, die tekst leest, proeft, invoelt en overdenkt. In het voorwoord schrijft Kopland: 7. Uitgeverij Van Oorschot, 1998.

11 22 inleiding Dit boek is een poging te achterhalen wat het toch is dat een gedicht zoiets als ontroering kan wekken, dat wil zeggen een soort sprakeloze verwondering over de werking van taal in gedichten, die je doet denken: Mooi maar dat is het woord niet. Met een kleine variant op wat Kopland daar schrijft, geldt nu ook hier: Dit boek is een poging te achterhalen wat het toch is dat adviseren zoiets als ontroering kan wekken, dat wil zeggen een soort sprakeloze verwondering over de werking van taal in adviesgesprekken, die je doet denken: Mooi maar dat is het woord niet. De eerste poging in dit boek om te achterhalen wat adviseren toch is begon daarom nee, niet met een gedicht, maar met een kort verhaaltje over de woordenwind van adviseren, waarin een kraai zich in de beleving van de bezoekster ontpopt als haar denkadviseur. De woorden van de kraai (ofwel diens tekst ) in dat verhaaltje zijn niet zo bijzonder of poëtisch, maar door de aandacht waarmee de bezoekster ernaar luisterde en ze overdacht, gaf hun gesprek haar (en misschien ook de lezer van dat verhaaltje) onverwacht een verblijdende ervaring van poëtica! Het zou mooi zijn als iemand die dit boek aandachtig leest, bijvoorbeeld vanuit de hoop of verwachting hierin iets te lezen of te leren over wat nou precies het geheim is van goed adviseren, bij sommige bladzijden, alinea s of misschien al bij enkele zinnen plotseling zo n poëtica-ervaring zou beleven Dan zou het lezen van dit boek voor die lezer(es) een ervaring van denkadviseren kunnen zijn: de ontstroevende ontdekking van een nieuwe, aantrekkelijke kijk op adviseren.