Finding Cinderella De horeca arbeidsmarkt in Amsterdam in perspectief

Transcriptie

1 Creative Business Finding Cinderella De horeca arbeidsmarkt in Amsterdam in perspectief Joke Hermes, Marlies van Hal, Swen Waterreus M.m.v. Sarah Hoving, Shauni Ramsche, Nadine de Chauvigny de Blot, Kay Bakker Hogeschool Inholland, Onderzoeksgroep Creative Business Januari 2018 Voor het Horecabreed Onderwijsoverleg KHN Amsterdam (KHN, Casa, ROC van Amsterdam, ROC Top, SBB)

2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Hoofdstuk 1: Context... 5 Bezoekers naar Nederland... 5 Toegenomen bezoekersstroom naar Amsterdam... 6 Tekorten aan horecapersoneel... 7 Nadenken over oplossingen... 7 Vacatures... 8 Horeca arbeidsmarktvragen in internationaal perspectief... 8 Hoofdstuk 2: Onderzoeksontwerp en overzicht van uitkomsten De echte horecawerknemer Horecawerk is zwaar werk De werkfamilie Hoofdstuk 3: Conclusie, aanbevelingen en best practices Aanbevelingen Best practices Bijlagen Bijlage Bijlage Bijlage Bibliografie Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 2

3 Inleiding De Onderzoeksgroep Creative Business hogeschool Inholland werd afgelopen najaar (2016) gevraagd om onderzoek te doen naar de toekomst van horecawerk in Amsterdam. Het Horecabreed Onderwijsoverleg Amsterdam is bezorgd over de krapte op de arbeidsmarkt. Werkgevers hebben grote moeite gekwalificeerde arbeidskrachten te vinden. Ondertussen is de bezoekersstroom naar Amsterdam stijgend, is het de ambitie van de gemeente om deze stijging verder te bevorderen en neemt het aantal horecaondernemingen in rap tempo toe. De deelnemers in het Onderwijsoverleg (Koninklijke Horeca Nederland, SBB, Casa 400, ROC Top, ROC Amsterdam) zijn vooral bezorgd als het gaat om de (verwachte stijgende) vraag naar mbo- 4 gekwalificeerde krachten (uitvoerende werkzaamheden). Hoewel het aantal studenten in deze opleidingen licht stijgt, is er ook veel uitval. De opleidingen leveren minder gekwalificeerde krachten af dan het werkveld nodig heeft. De onderzoeksgroep Creative Business werkt met studenten. Deze rapportage biedt het geaggregeerde en geïntegreerde advies van studenten en de onderzoekers die hen hebben begeleid en het verzamelde materiaal hebben aangevuld. De individuele studentenprojecten waren gericht op een inventarisatie van ervaren problemen en beelden bij mogelijke oplossingen van restaurant managers op beeldvorming over horecawerk (Sarah Hoving), inventarisatie van mogelijke uitval onder studenten en startende werknemers (Shauni Ramsche), ervaringen met automatisering bij twee Amsterdamse hotels (Nadine de Chauvigny de Blot) en een verkenning van mogelijke groepen zij- instromers die passen in het plaatje dat horeca ondernemers hebben van passende werknemers (Kay Bakker). De overkoepelende vraag naar het inventariseren van oplossingsrichtingen in het voorzien raken van gekwalificeerd personeel is uiteengenomen in een aantal deelvragen: Hoe ziet de bezoekersstroom naar Amsterdam er nu en in de nabije toekomst uit? Hoe denken horecaondernemers zelf dat de vraag naar arbeid het best kan worden opgelost (welke kwaliteiten vinden zij cruciaal in werknemers)? Waarom verdwijnen jonge horecawerknemers naar andere sectoren, zowel tijdens als snel na hun studie? Bieden oplossingen zoals het verder automatiseren en robotiseren van deeltaken en scouten onder andere potentiele groepen werknemers dan voor de horeca- opgeleiden soelaas? Welke aanbevelingen kan het onderzoekersteam vanuit het geaggregeerde materiaal en de bestaande onderzoeksliteratuur doen? Dit rapport brengt allereerst de situatie in Amsterdam in kaart: hoe groot is de bezoekersstroom, hoe snel stijgt die, welke tekorten zijn er en worden er verwacht in de horecaberoepen. Op grond van de interviews die de studenten hebben gehouden en de beschikbare literatuur wordt de aard van horecawerk beschreven vanuit het perspectief van Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 3

4 werknemers, en met name hoe daarin zowel intrinsieke beloning (horecawerk heeft magische kwaliteiten) als een dubbele last wordt ervaren. Uitvoerend werk in de horeca is immers niet alleen fysiek zwaar, het is ook emotioneel zwaar. Veel horecawerkers krijgen van familie en vrienden negatieve reacties op de werktijden en het beloningsniveau. Horecawerkers voelen zich dan ook regelmatig in de verdediging en vinden niet zo makkelijk een weerwoord. In de literatuur wordt dit wel de last van emotional labour genoemd (Hochschild, 1983; Shani et al, 2014). Hier komen we later op terug. In hun projecten hebben de studenten het voortouw genomen bij het formuleren van oplossingsrichtingen zoals gebruikelijk in praktijkgericht onderzoek in het hbo. Hun suggesties zijn meegenomen in de analyse door de onderzoekers en geaggregeerd in conclusies en aanbevelingen voor hoe het collectief van partners in het Horecabreed Onderwijsoverleg samen met de Gemeente Amsterdam zorg kan dragen voor een betere aansluiting van onderwijs en horeca- arbeidsmarkt in de nabije toekomst en op middellange termijn (de komende 5 10 jaar). De aanbevelingen lopen langs drie lijnen. Vooruitstrevende horecaondernemers nemen al het voortouw om personeel beter vast te houden, te begeleiden en te faciliteren. Dat vergt een combinatie van professionaliseren op Human Resource Managementbeleid en het zoeken naar praktische, faciliterende oplossingen in de sfeer van huisvesting en mogelijk ook kinderopvang. De tweede lijn in de aanbevelingen volgt de samenwerkingsverbanden die grotere en ook enkele kleine horecaondernemers aangaan met opleiders (zowel ROCs, het regulier beroepsonderwijs, als particuliere opleidingen). Een derde oplossingslijn tenslotte is het zoeken naar nieuwe groepen potentiele werknemers. Dit lijkt, op het eerste gezicht een slimme quick fix. In de praktijk lijkt het echter noch de horecaondernemers zelf, noch de uitzendbureaus of aan de overheid verbonden instellingen te lukken om dit op significante schaal te doen of om groepen van voldoende grootte te identificeren. Deze rapportage is als volgt opgebouwd. Eerst worden kort de relevante facts and figures verkend. Die geven zonneklaar aan dat de krapte op de horeca- arbeidsmarkt ronduit zorgwekkend is. Om de cijfers in perspectief te zien en mogelijke oplossingen te verkennen, is naast deze kwantitatieve inventarisatie kwalitatief onderzoek gedaan onder werkgevers, studenten van horecaopleidingen en net gestarte horecawerknemers. Er is onderzoek gedaan naar de ervaring met automatisering in hotels en er is een begin gemaakt met het verkennen van welke potentiele groepen zij- instromers die bijvoorbeeld middels verkorte opleidingen snel kunnen worden klaargestoomd voor de mid- level banen in de horeca. Een drietal experts zijn geïnterviewd over hun visie op de horeca- arbeidsmarkt. Analyse van het onderzoeksmateriaal leverde drie thema s op: de echte horecawerknemer ; horecawerk is zwaar werk en de werkfamilie. Deze worden besproken in het analyse hoofdstuk. Tenslotte volgen conclusies en aanbevelingen. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 4

5 Hoofdstuk 1: Context Stijgende bezoekersstroom en een groter wordend arbeidstekort In dit eerste hoofdstuk zijn recente cijfers bijeengebracht die de bezoekersstroom naar Amsterdam in kaart brengen en contextualiseren. Amsterdam is een belangrijke toeristische bestemming. Om dat te blijven is de stad afhankelijk van goede horecavoorzieningen. Dat vergt oplossingen voor de steeds nijpender tekorten aan personeel, zowel in de bediening als in de keukens. Ook voor hotels geldt dat zij zorgen hebben over het aantrekken van voldoende personeel. De grootste zorg lijkt echter te liggen bij restaurants en cafés, daarover zal het in de vervolghoofdstukken dan ook vooral gaan. Bezoekers naar Nederland Het aantal bezoekers in Nederland stijgt. In 2016 telde Nederland bijna 39 miljoen bezoekers. Sinds 2012 is het aantal bezoekers uit het buitenland met bijna 30 procent toegenomen tot 15,8 miljoen. Ook het aantal Nederlanders te gast in eigen land is toegenomen met 9 procent ten opzichte van 2012 (23 miljoen) (SEO Economisch Onderzoek, 2017, p. 7). Amsterdam heeft een belangrijk aandeel in het toerisme in Nederland. Volgens SEO Economisch Onderzoek (2017) is het aantal bezoekers aan Amsterdam tussen 2005 en 2016 gegroeid van 11 miljoen tot bijna 18 miljoen (p.i). Gemiddeld geven zij 242 euro uit in de hoofdstad. In 2015 werd er door toeristen in totaal 6,3 miljard Euro besteed. Buitenlandse bezoekers gaven per persoon ruim tweemaal zoveel uit als Nederlandse bezoekers. Niet- geregistreerde accommodaties zoals vakantieverhuur zijn niet meegenomen in de berekening, dit zijn enkel bestedingen van verblijfsbezoekers. Het bedrag is daarom te beschouwen als een ondergrens (SEO Economisch Onderzoek, 2017). (Voor uitgesplitste cijfers verwijzen we naar bijlage 2). Figuur 1. Effecten bezoekersstroom voor Amsterdam (SEO Economisch Onderzoek, 2017, p. 1) Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 5

6 Toegenomen bezoekersstroom naar Amsterdam De toegevoegde totale economische waarde 1 voor Amsterdam van de gestegen bezoekersstroom is geschat op 2 tot 2,7 miljard op jaarbasis. Dit 2 tot 2,7 miljard inkomsten voor bedrijven op en banen in de toeristische sector (SEO Economisch Onderzoek, 2017, p. 1). Figuur 2. Effecten voor bezoekers in Amsterdam (SEO Economisch Onderzoek, 2017, p. 1) Volgens OIS Amsterdam (2017) is de toeristische sector 2 in Amsterdam zelfs goed voor ruim banen (peildatum 1 januari 2017). Hiermee is het aantal banen met 7 procent toegenomen vergeleken met januari 2016 (Gemeente Amsterdam (OIS), 2017). Een grote werkverschaffer zijn de restaurants en cafés, zij zorgen voor ruim van de helft van de banen in de toeristische sector (zie figuur 5). Met 8 procent was de absolute toename van de werkgelegenheid in deze branche het sterkst (2.416 meer banen). In procenten was de groei met 9 procent het sterkst bij logies. 16 procent van de banen (10.032) is afkomstig van de hotels en andere soorten logiesaccommodaties (Gemeente Amsterdam (OIS) 2016a). 1 Toegevoegde waarde van het toerisme zijn de opbrengsten minus de kosten van de inkoop van bijvoorbeeld de horeca (KHN, 2017) 2 Toeristische sector: horeca, personenvervoer, reisbemiddeling, cultuur, recreatie, recreatieve detailhandel (Gemeente Amsterdam (OIS), 2017). Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 6

7 Figuur 3 Grote en kleine banen in toeristische branches, Amsterdam op 1 januari (Gemeente Amsterdam (OIS) 2016a, p. 34) Tekorten aan horecapersoneel Volgens het SVH en KHN rapport (2017) - zie bijlage 3 - staan er momenteel zo n vacatures open, waarvan moeilijk vervulbaar (langer dan 3 maanden open) vacatures staan open in de bediening, zo n circa 6000 vacatures voor koks, waarvan 80% moeilijk vervulbaar. De arbeidsmarktsituatie wordt door de horecaondernemers als knelpunt ervaren voor het functioneren en/of de groei van hun bedrijf. Zowel horecavakliteratuur als reguliere nieuwsmedia bevestigen het beeld dat horecaondernemers veel moeite hebben gekwalificeerd personeel te vinden (Posthummus 2016; Pijpker 2016, Financieel Dagblad 2017; Willems 2017). Nadenken over oplossingen Nadenkend over oplossingen voor de sector, is het belangrijk oog te hebben voor de specifieke aard en vorm van horecawerk. Zo is een belangrijk deel van de vraag naar personeel betreft kleine banen. Banen van minder dan 12 uur per week zijn een kenmerk van de toeristische sector. 75 procent van alle banen in de toeristische sector is een grote baan en 25 procent een kleine baan. In de niet- toeristische sectoren zijn er relatief minder kleine banen (14 procent). De kleine banen komen vooral voor bij horecabedrijven, zoals cafés/restaurants (1 procent van totaal) en bij logies (19 procent van totaal). Het aantal kleine banen bij logies neemt snel toe (figuur 4). Bij de horecabedrijven neemt het aantal grote en kleine banen min of meer gelijk toe (Gemeente Amsterdam (OIS) 2016a, p. 35). Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 7

8 Figuur 4 Ontwikkeling grote en kleine banen bij logies en horeca (index 2006=100) (Gemeente Amsterdam (OIS) 2016a, p. 35) Vacatures Er staan zo n vacatures open, waarvan moeilijk vervulbaar (langer dan 3 maanden open) vacatures staan open in de bediening, zo n circa 6000 vacatures voor koks, waarvan 80% moeilijk vervulbaar. De arbeidsmarktsituatie wordt door de horecaondernemers als knelpunt ervaren voor het functioneren en/of de groei van hun bedrijf. In het rapport Arbeidsmarkt en Opleidingsbehoefte Horeca schetsen Stichting Vakbekwaamheid Horeca (SVH) en KHN (2017) hoe horecaondernemers in Nederland (dus niet alleen in Amsterdam) denken om te gaan met de verhoogde druk op de sector gegeven de toenemende bezoekersaantallen. Onderwerpen die terugkomen in literatuuronderzoek en een schriftelijke enquête (N= 861) zijn het belang dat men hecht aan het scholen van personeel en de mate waarin men medewerkers schoolt. Hoewel de antwoorden volgens SVH en KHN (2017, p. 1) indicatief en niet representatief zijn, bevestigen deze nationale uitkomsten het hier gepresenteerde Amsterdamse onderzoek. Relevante uitkomsten uit het onderzoek van SVH en KHN zijn samengevat in bijlage 3. Horeca arbeidsmarktvragen in internationaal perspectief Niet alleen in Amsterdam speelt het probleem dat het moeilijk is te voorzien in voldoende goed en gekwalificeerd personeel. Het vinden en behouden van voldoende goed en gekwalificeerd personeel speelt op heel veel plekken. Brown et al. (2014) bevestigen een grote hoeveelheid eerder onderzoek dat veel voor hospitalityberoepen opgeleiden verdwijnen naar andere sectoren (zo n 30%). Ook Boella en Goss- Turner (2013) wijzen op het probleem voldoende personeel te vinden. Net als Duncan, Scott & Baum (2013) richten zij hun adviezen op hoe de hospitalitysector en specifieke werkgevers daarbinnen zich aantrekkelijk kunnen maken voor werknemers en hoe werknemers behouden kunnen worden voor de hospitality- industrie (Duncan, Scott & Baum, 2013). Voor servicegerichte Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 8

9 werknemers geldt immers, zoals ook de geïnterviewde experts ons lieten weten, dat er ook in andere sectoren makkelijk werk is te vinden. Het verder professionaliseren van hrm- beleid binnen horecabedrijven is een aanbeveling die ook hieronder wordt gedaan. Onderdeel van een dergelijke professionalisering is onder meer het bieden van perspectief op carrièreontwikkeling (ondersteund door verder opleiden van medewerkers); het meer investeren in zelf opleiden van jong personeel, in samenwerking met de reguliere en met particuliere opleidingen; en het beter begrijpen en benutten van het sterke werkfamilie gevoel waarover jonge werknemers vertellen in de interviews. Daarnaast is er meer aandacht nodig voor de manier waarop horecawerk zwaar werk is. Deze thema s komen aan de orde in het volgende hoofdstuk. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 9

10 Hoofdstuk 2: Onderzoeksontwerp en overzicht van uitkomsten In dit hoofdstuk presenteren we een overzicht van het verzamelde materiaal; de methode van onderzoek en de analyse van de onderzoeksdata. In grote lijn gaat het om een combinatie van bronnen en literatuuronderzoek; interviews met horecaondernemers, horecawerknemers, horeca studenten en expert interviews. De in het vorige hoofdstuk behandelde samenvatting van grootschaliger onderzoek van de Stichting Vakbekwaamheid Horeca en Koninklijke Horeca Nederland (SVH en KHN, 2017) gebruiken we als derde (kwantitatieve) bron om het voor dit rapport verzamelde onderzoeksmateriaal mee te trianguleren. Triangulatie is een methode voor het checken op en verhogen van de kwaliteit van onderzoek. Hetzelfde fenomeen wordt vanuit verschillende invalshoeken onderzocht. Overzicht respondenten Respondenten Huidige en oud- horecastudenten twee ROC vestigingen in Amsterdam (dit zijn allemaal ook horecamedewerkers) Informele gesprekken met jonge horecawerknemers 15 Horecaondernemers Amsterdam centrum 3 26 Arbeidsbureaumedewerkers 3 Experts horeca arbeidsmarkt 3 Totaal respondenten 76 Figuur 5 Informanten in de verschillende deelonderzoeken 29 Huidige en oud- horeca studenten en horecaondernemers zijn in half- gestructureerde interviews bevraagd door de student- onderzoekers. De informele gesprekken en de expertinterviews (met een schooldirecteur, een data analist en een kwaliteitsmanager van een kleine restaurantketen) zijn gevoerd door de drie hoofdonderzoekers. Al het materiaal is getranscribeerd en geanalyseerd met behulp van de grounded theory benadering. Deze kwalitatieve onderzoeksmethode staat toe om uit kwalitatief materiaal onderliggende structuren en patronen te destilleren. De analyse wordt voorzien van letterlijke citaten ten behoeve van de controleerbaarheid van de uitkomsten. Daarnaast wordt literatuuronderzoek en analyse van aanvullende bronnen gebruikt om de uitkomsten te versterken maar ook om ze kritisch tegen het licht te houden. In dit geval lagen onze Amsterdamse onderzoeksuitkomsten in lijn met het genoemde rapport van SVH en KHN en ook met de internationale literatuur over de aard van horecawerk en hoe de branche verder kan ontwikkelen juist als het gaat om het aantrekken en behouden van goed en van gekwalificeerd personeel. Analyse van het materiaal laat na coderen en clusteren zien vanuit welke beelden en ideeën betrokkenen denken dat de Amsterdamse horeca het tekort aan (goede, gekwalificeerde) 3 Een lijst waarin de namen van de horecagelegenheden waar is geïnterviewd is opgenomen in de bijlagen. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 10

11 arbeidskrachten zou moeten en kunnen benaderen. Die beelden en ideeën zijn belangrijk. Enerzijds omdat ze laten zien in welke richting de verschillende partijen denken, en ook omdat zo duidelijk kan worden of er grote verschillen zijn in beeld en beleving. Anderzijds is dit soort analyse belangrijk omdat die oplossingen en ingrepen waar geen beeld bij bestaat niet makkelijk vleugels krijgen. Waar betrokkenen geen interpretatiekader hebben, komen potentiele oplossingen simpelweg niet aan. In het materiaal dienden zich drie duidelijke interpretatiekaders voor denken en praten over horecawerk aan. Deze kaders, of thema s, worden gevonden door het clusteren van aan het materiaal toegekende codes in de analyse (codes zijn als het ware de kortst mogelijke samenvattingen van uitspraken van geïnterviewden). In twee stappen wordt zo het materiaal heel bondig samengevat; en wordt vervolgens gezocht naar de achterliggende logica. Door de thema s weer terug te verbinden met wat informanten letterlijk hebben gezegd wordt duidelijk hoe over horecawerk gedacht wordt onder de directbetrokkenen. Letterlijke citaten leveren daarbij ook bewijs voor de interpretatie van de onderzoekers. Het eerste thema gaat over de echte horecawerknemer. Het is gebaseerd op de codes houding (een goede horecawerknemer wordt niet gedefinieerd door skills, kennis of competenties maar door de juiste houding ) maar ook op de code magie (de magie van horecawerk is anderen een fijne tijd bezorgen ). Het tweede thema gaat over waarom horecawerk zwaar werk is: codes zijn hier emotional labour, een sociologische term die de aard van werk aanduidt en ook op welke manier werk zwaar is (een ander type werk is bijvoorbeeld fysiek werk, physical labour). Het is ook gebaseerd op de codes lage beloning, asociale werktijden en de negatieve houding van vrienden en familie. Het derde thema is de werkfamilie. In de informele gesprekken werd veel gesproken over arbeidsverhoudingen en werksfeer. Dat overlapt met het horecawerk is zwaar werk kader maar dit thema krijgt, als het gaat over de werkfamilie, zijn eigen dynamiek. Het benadrukt de tweede manier waarop horecawerk uniek belonend is voor een werknemer (naast de code magie) en geeft aanleiding te denken dat ook hier een mogelijkheid ligt voor werkgevers om werknemers voor langere tijd te binden. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 11

12 Figuur 6 overzicht analytische stappen: van transcriptcodes naar thema s naar aanbevelingen De echte horecawerknemer Horecaondernemers zijn ervan overtuigd dat het herkennen van wie wel en wie niet geschikt is om in de horeca te werken helemaal niet moeilijk is. Het gaat dan vooral om personeel dat contact maakt met gasten (in de bediening met name maar ook in front desk functies). Sterker nog, de overtuiging leeft dat heel veel kennis en competenties op de werkvloer kunnen worden aangeleerd als een werknemer maar de juiste houding heeft. Het gaat dan om die sollicitanten die oprecht en geïnteresseerd overkomen. Zij verbinden zich met de kernopdracht in alle horecawerk: gasten een fijne tijd bezorgen en daarvoor jezelf kunnen wegcijferen. Zo zei een van de ondernemers over een nieuwe, onervaren werknemer: Hij is zo betrokken en oprecht geïnteresseerd in de gasten! Dat maakt zijn gemis aan kennis helemaal goed. De gasten zijn dol op hem omdat hij aardig is en echt gastvrij. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 12

13 Een andere ondernemer merkte op: Als je niet weet hoe je drie borden moet dragen, dan kan ik je dat zo leren. En als je niet weet waar steak vandaan kom, dan leer ik je dat wel. Ik kan iedereen alles leren eigenlijk. Maar als je niet echt dit soort werk wil doen, dan kan ik niks met je. Ook andere ondernemers denken er zo over: Eigenlijk ben ik van mening dat je in de praktijk, met de juiste begeleiding en training, mensen goed kan opleiden. Coaching on the job, daar geloof ik wel in ja. Of: Ik denk vooral dat de praktijk wel makkelijk aan te leren is en dan met name de bediening. De manager van een groot hotel: als iemand gastvrijheid in zich heeft, neem ik die iemand aan. En een ander: Met een gastvrije houding en je wil leren, kom je ver. Een van de experts meent dat gastvrijheid simpelweg in je DNA moet zitten maar denkt ook dat horecawerk, inclusief bedienen, wel degelijk een echt vak is: Er is een groot verschil hoe er tegen het vak aan wordt gekeken. In Italië is het echt een vak. Van runner tot maître d, hier is de mentaliteit anders. Hier wordt wel gedacht dat iedereen de bediening in kan, maakt niet uit wat je achtergrond is. Dat beeld heerst in Amsterdam. Daar zijn wij het absoluut niet mee eens. Horecawerk is zwaar werk Geïnterviewde werknemers zijn het er eigenlijk allemaal over eens dat horecawerk fijn werk is maar ook dat het zwaar is als het gaat om de werktijden; dat de beloning laag is en dat het een uitputtingsslag kan zijn om altijd weer vriendelijk en gastvrij te zijn, ook naar gasten met lastige wensen. Een paar citaten die horen bij deze praktische en beschrijvende codes ter onderbouwing: Er worden krankzinnige roosters gemaakt, mensen worden onderbetaald. Waardoor er heel veel mensen zoiets hebben van: ik ga dat niet meer doen. Het loon is laag. Ik moet eerlijk zeggen, ik vind de horeca leuk, maar eigenlijk is het niet een heel goede sector om te kiezen. Als het woord geld op tafel komt, dan knijpt iedere horecaondernemer zijn oren dicht en luistert hij niet. Mensen die een gezin willen stichten, een huis willen kopen, zekerheid willen creëren. Hoe ga je dat doen als je niet eens weet wat je rechten zijn? Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 13

14 Ik was er gewoon op uitgekeken. Ik kan veel en veel meer dan dit. Niet dat dit niks is of laag is, ik wilde gewoon meer leren. Meer laten zien van mezelf dan dit. Hier wreekt zich dat de horeca geen cao heeft, en dat het nog veel voorkomt dat horecaondernemers te weinig investeren in human resource management. Er wordt weinig gedaan om carrièrewensen te inventariseren; werknemers worden niet aangemoedigd verder te leren en zich te ontwikkelen. Hier lijkt nog een wereld te winnen zoals ook bijvoorbeeld Ricardo Eshuis meent bij de presentatie van het hierboven samengevatte SVH en KHN rapport: Werken in de horeca vraagt veel van werknemers. Jongeren zijn best bereid hard te werken, maar willen ook een fatsoenlijk salaris en waardering. Daarnaast kijken ze ook goed naar de balans tussen werk en privé. Overwerken kan, maar niet structureel. Daar moeten werkgevers iets mee, anders blijft de uitstroom uit de horeca groot. Werknemers willen zich graag ontwikkelen en de behaalde diploma s staan ook voor een duidelijke marktwaarde. Door werknemers de mogelijkheid te geven om verder te leren, creëer je als werkgever commitment en motivatie. Medewerkers blijven langer bij je (Eshuis van SVH in Vitaalkwartaal 2017). Hier zijn zowel quick wins te behalen maar er is ook de noodzaak om juist ook aan de kant van de werkgevers verder te professionaliseren. Simpelweg werknemers de mogelijkheid te geven zichzelf te roosteren, of op middellange termijn aan te geven wanneer ze niet beschikbaar zijn, is op zich geen grote stap. Een enkele horecaondernemer doet dat ook al. Belangrijk is hier te onderkennen dat de werkgevers om deze stappen te maken wel anders moeten denken over de verhoudingen binnen hun bedrijf. Een team benadering van het werk is hier nodig waarin hiërarchie (deels) wordt opgegeven en plaatsmaakt voor samenwerken en vertrouwen. De informele interviews laten zien dat vertrouwen en teamcultuur lang niet altijd de heersende bedrijfscultuur karakteriseren. Achter de schermen kunnen managers flink uitvallen naar het personeel. De verwachting is dat er keihard gewerkt wordt en dat je ertegen kan als er geschreeuwd wordt. Niet iedereen kan dat. Net zomin als iedereen uiteindelijk geschikt is voor de emotionele inspanning die horecawerk vraagt, ook een belangrijke code om te begrijpen hoe en waarom horecawerk als zwaar werk wordt ervaren. Een sprekend voorbeeld van emotioneel werk komt uit een groepsinterview waarin het gaat over de verwachtingen van gasten, dat de gasten altijd gelijk hebben en dat je niet heel veel waardering hoeft te verwachten. Aan het woord is een groep jonge horecawerknemers die MBO niveau 4 gekwalificeerd zijn. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 14

15 R5: Je moet echt wel echt willen [in de horeca werken] en niet alleen denken van oh beetje koken, beetje eten, dan ga je het echt niet volhouden. Maar als je het echt wil, dan wel. Je moet je er wel echt bewust van zijn wat de voor en tegens zijn. Interviewer: Je zou iemand wel echt op moeten voorbereiden wat er allemaal bij komt kijken? R7: Ja, het is hetzelfde als schilderen of iets, mensen gaan nogal de uh makkelijke kant op als het gaat om creatief bezig zijn. Ze denken dan vaak van oh jij bent dus kok he.. Je kan vast lekkere dingen maken. R5: En oh kan je een keer voor mij koken? Nee ik kook al de hele week. (door elkaar heen) R7: Nee, het is gewoon eten bestellen en wachten tot het komt. En als het te lang duurt dan zeg je er wat van, of als er een haar in het eten zit dan doe je alsof je dood gaat. R5: We hebben tegenwoordig ook allemaal een allergie voor iets, iedereen heeft lactose- intolerant. R7: Ja, dat kan ook allemaal wel, mensen die echt allergieën hebben, maar waar wij mee te maken hebben is dat iemand een allergie aangeeft, maar ondertussen wel smikkelt van iets wat hij lekker vindt. R5: Bijvoorbeeld iemand die dus lactose- intolerant is, maar wel aan het eind een cappuccino besteld. R6: Of warme chocomel, omdat ze dat lekker vinden met een toef slagroom. Interviewer: Haha, ja. Net wanneer het uitkomt. R7: En dat is het ook, dat er misschien wat te makkelijk over gedacht wordt. In een ander gesprek zegt een geïnterviewde: Het is met mensen omgaan. Sociaal zijn voor elkaar. Open staan en sociaal zijn komt altijd terug. Dat is de enige manier om in de horeca te kunnen slagen naar mijn mening. Een ander vat simpelweg samen met: Wanneer je je niet gewaardeerd voelt en geen credit krijgt voor het harde werk dat je doet, is het bijzonder moeilijk vol te houden in de horeca. Serviceberoepen vragen allemaal om inzet van de hele persoonlijkheid van de werker. Dat wordt in de literatuur aangeduid met het begrip emotional labour. Het is oorspronkelijk gedefinieerd door de sociologe Arlie Hochschild (1983) die onderzoek deed onder stewardessen. Zij definieert emotional labour als het managen van de eigen gevoelens en (gezichts)uitdrukkingen ten behoeve van een goede uitoefening van het werk. In het onderzoek naar beroepen in de service en hospitality industrie wordt het begrip onder meer ook gebruikt door Kim (2008). Kim merkt onder meer op dat emotional labour altijd een vorm van acteren vereist. Sommige mensen zijn daar simpelweg beter toe in staat dan anderen. Het relevante onderscheid is dat tussen deep acting en surface acting. Diegenen die in staat zijn tot deep acting komen waarachtig en oprecht over en worden gewaardeerd door gasten. Surface actors moeten meer moeite doen en lukt het niet om oprecht over te Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 15

16 komen. Zij zijn degenen die eerder horecawerk als erg zwaar ervaren. Deze tegenstelling sluit aan op de intuïtie van horecaondernemers dat ze op grond van de houding van sollicitanten en beginnende werknemers gelijk al weten of ze al dan niet geschikt zijn voor horecawerk. Dat zijn in dit verband de deep actors. Niet alleen de lage beloning, de werkcultuur en de gasten, ook de werktijden zorgen voor stress. Niet omdat het zo vreselijk is om s avonds of in een weekend te werken, wel omdat familie en vrienden horecawerkers erop aanspreken: We zien je nooit, kan je niet wat anders doen? Zo goed krijg je er toch ook niet voor betaald. Onder de code asociale werktijden vallen bijvoorbeeld de volgende citaten: Ze vinden het wel heel vervelend, want ik ben een echt familiemens. De hele familie komt de eerste zondag van de maand altijd samen, maar ik kan daar niet altijd bij zijn. Dat vindt de rest heel jammer, maar ik probeer er moeite voor te doen en dat waarderen zij. Ik heb heel veel vrienden die het niet kunnen begrijpen als ik niet precies weet hoe laat ik klaar ben met werken. Geen idee, dat kan 11 uur zijn, dat kan drie uur zijn. Het is onvoorspelbaar. Als het zo zwaar is, horecawerk, waarom zou je het dan toch doen? Geïnterviewden vonden het belangrijk om in de interviews en de informele gesprekken, waarin ze regelmatig steen en been klaagden over laag loon, lange werktijden en aanvaringen op de werkvloer, ook aan te geven dat horecawerk geweldig werk is. We hebben deze citaten de code de magie van het horecawerk (kortweg magie ) meegegeven. Diezelfde gasten die lactosevrij willen eten om te eindigen met chocomel met slagroom gaan blij naar huis en dat is voor degenen die ze een fijne tijd hebben bezorgd in zichzelf een enorm belonende ervaring. Mensen een leuke avond bezorgen. Dat is super. Het is een beroep waar je je gasten op de eerste plaats stelt. Op het moment ben ik een echte horecatijger. Dus ik wil echt dingen doen in de horeca. Het is nooit bij me opgekomen ooit iets anders te doen. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 16

17 De werkfamilie Een belangrijk thema tenslotte vormt zich op basis van codes die gaan over hoe belangrijk de collega s zijn met wie je samen de gasten een onvergetelijke tijd bezorgt. Het is soms net als voetbal. Op het veld schreeuw je tegen elkaar [collega s] en gaat het er soms hard aan toe en daarna drink je weer gezellig een biertje in de kantine. In alle informele gesprekken wordt benadrukt dat horecawerk het aller gezelligste werk is dat je kan doen. Nergens anders, zeggen informanten, is het samen doen we het gevoel zo sterk. Vrijwel iedereen heeft anekdotes over spontane uitstapjes na het werk, over grappen en grollen, over ontroerd zijn door de steun van collega s. Hoe tijdelijk de werkfamilies ook zijn (regelmatig steken werknemers over naar andere werkgevers), ze zijn hecht en ze zijn belangrijk. Informeel is er in de horeca dan ook sterk sprake van teamgevoel. Organisatiesociologisch gesproken is er echter nauwelijks sprake van echte teams. In teams is in veel grotere mate sprake van het flexibele inzetbaarheid en van wisselende taken. Hu, Horng en Sun menen dat onderzoek naar werkteams wel van nut is voor de hospitalitysector (Hu et al, 2009). Werken in een team waar kennis en ervaring wordt uitgewisseld versterkt werkmotivatie en werkkwaliteit. Het gegeven van de sterke onderlinge binding in werkteams dat wij vonden in de interviews combineert hier met de meerwaarde van een meer expliciet hrm- beleid waarbij een helder carrièreperspectief wordt geboden samengaat met een duidelijker verdeling van rollen en verantwoordelijkheden. Zo moeten er regelmatig nieuwe mensen worden ingewerkt. Goed als dat belegd is in een functieprofiel. Het in het hoofdstuk hiervoor aangehaalde recente SVH en KHN rapport (2017) meldt dat 40% van het personeel op jaarbasis doorstroomt. Dan is het zinnig om diegenen die met het inwerken belast zijn, ook formeel daarvoor te waarderen naar functiebenaming en naar beloning. Sommige van de geïnterviewde werkgevers zijn al bezig met hrm- beleid. In de aanbevelingen vatten we dit samen onder employer branding. Die aanbevelingen komen voort uit het begrip voor het feit dat horecawerk zwaar is, en ook op het impliciete begrip dat horecawerkers hechte teams vormen. Daarin is het van het grootste belang om als werkgever helder en transparant te opereren. Omdat we met werknemers ook veel gesprekken houden om te kijken waar zij zichzelf willen verbeteren. Dus niet zozeer wat wij vinden dat beter moet. Maar echt de werknemer kritisch mee laten denken over zijn of haar eigen ontwikkeling. Naja het belangrijkste voorbeeld is denk ik dat wij werken met een vitaliteitsbudget. Waarbij werknemers hun sport of dergelijke kunnen laten betalen door het bedrijf. Maar ja, dit kan ook gebruikt worden voor cursussen en dergelijke. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 17

18 Dat zorgt toch voor een soort cohesie. Verder heb je de bedrijfsuitjes en de trainingen. En ja dat soort dingen werken echt wel heel goed. Zo is de keuken ook aanwezig bij trainingen van de bediening en andersom. Zo leren ze elkaars werkzaamheden ook beter kennen en kunnen ze elkaar beter begrijpen. Door op deze manier te werk te gaan blijven onze werknemers zichzelf ontwikkelen. Daarnaast maken zij kans om meer geld te gaan verdienen. Eigenlijk een win- win situatie dus. In het hierboven al aangehaalde interview in VitaalKwartaal (2017) noemt Eshuis, voorzitter van de Stichting Vakbekwaamheid Horeca, dat het belangrijk is te gaan denken in een heldere piramide van verantwoordelijkheden. In de figuur hieronder het daarvoor ontwikkelde functiehuis voor de horeca. Figuur 7 Functiepiramide voor de horeca (VitaalKwartaal, 2017, p. 7) Daarmee wordt duidelijk dat de grootste belemmering voor vernieuwing in de horeca uiteindelijk geld is. De wens, zegt een van de experts, is vooral voor jonge koks, zeker in de kleine restaurants. Als ze te oud worden, gaan ze eruit. Ze werken vaak op flexibele contracten zolang dat kan. Jonge krachten zijn simpelweg goedkoper. Het besparen op loonkosten maakt dat er, in de woorden van de expert, niet over generatiemanagement wordt nagedacht. Werken met beperkte middelen en daardoor een uiterst beperkte manoeuvreerruimte in het omgaan met personeel is vooral in de kleine bedrijven een wezenlijk probleem. Eigenaren zijn gewend om zelf ook keihard te werken. Niet alleen proberen ze hun loonkosten zo laag mogelijk te houden, ze gaan er ook automatisch van uit dat hun personeel zo hard werken als zijzelf. Tel hierbij op dat het ruime arbeidsaanbod het Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 18

19 voor werknemers aantrekkelijk om telkens een zo goed mogelijke deal proberen te krijgen en het wordt duidelijk hoe het verloop in de branche enorm kan zijn. Concluderend is het duidelijk dat de drie thema s als lenzen kunnen worden beschouwd om na te denken over de horeca- arbeidsmarktproblematiek. Ze laten zien dat sociale innovatie hard nodig is en dat die gestalte kan krijgen via beter hrm- beleid dat is gestoeld op het herkennen en erkennen van wat horecawerk aantrekkelijk maakt. Heel concreet gaat het erom de magie van het werk gestand te doen en oog te hebben voor waar en wanneer de emotionele last van het werk te zwaar wordt. Dat laat zich verduurzamen in praktische mogelijkheden voor teams en teamleden om zelf werktijden en misschien ook taken te verdelen en in te richten. De functiepiramide van Eshuis (VitaalKwartaal, 2017) kan hierbij een hulpmiddel zijn. Die kan ook richting geven aan het systematischer ter hand nemen van het opleiden van al werkende krachten in samenwerking met de reguliere en met particuliere opleiders. Zowel het inlijven van zij- instromers als het bieden van een carrièreperspectief kunnen zo ter hand worden genomen. Bovendien is de kans groot dat bij een beter hrm- beleid als onderdeel van employer branding het verloop onder de staf veel minder groot zal zijn. Naar de opleidingen toe werd tenslotte duidelijk in de interviews dat leerlingen makkelijk afhaken als er naar hen idee te weinig inspirerende gastsprekers en leuke, gevarieerde stages zijn. Gegeven voorbeelden kunnen we niet controleren. Belangrijk is ongetwijfeld de nauwe band die ook de leerlingen al zoeken met het werk zelf. Ook zij willen erbij horen, en onderdeel zijn van de werkfamilie. In het volgende hoofdstuk brengen we de verschillende aanbevelingen bij elkaar. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 19

20 Hoofdstuk 3: Conclusie, aanbevelingen en best practices Oplossingen voor het genereren van voldoende aanbod van arbeidskrachten in de horeca liggen op drie vlakken: langer behouden van personeel dat in dienst is; beperken van uitval onder mbo studenten in horeca- opleidingen; en het identificeren en verkort intensief opleiden van zij- instromers. Voor het behouden van bestaand personeel, maar ook voor inkomend nieuw personeel uit de opleidingen en uit arbeidsmarktmaatregelen die nieuwe groepen potentiele werknemers richting de horeca sturen zijn twee soorten facilitering van belang. Horecaondernemers kunnen veel meer doen aan goede zorg voor hun personeel en aan wat wel employer branding wordt genoemd. Dat begint niet noodzakelijkerwijs met hogere beloningen of een collectieve arbeidsovereenkomst. Uit de gesprekken met jonge horecawerknemers die naast hun mbo- opleiding parttime in de horeca werken blijkt dat zij de emotionele arbeid die in serviceberoepen moet worden verricht als zwaar ervaren. Hoewel het gaat om werknemers die zonder uitzondering zijn gegrepen door de magische kwaliteit van horecawerk (anderen een fijne tijd bezorgen), hebben zij steun nodig. Teams in de horeca, en met name lijkt het in restaurants en cafés, doen dat voor elkaar door op een heel organische manier werkfamilies te vormen. Als de gasten vertrokken zijn, en de deur dicht, dan wordt er vaak nog een borrel gedronken en worden de spanningen van de dag verwerkt en lossen zich op. Thuis is het voor veel horecawerkers anders. Daar is veel gemopper op de ongezellige werkuren en de lage betaling. Hier kunnen werkgevers, hoe beperkt ook, een handreiking doen meent een van de studentonderzoekers door van tijd tot tijd voor de echte families een diner of een overnachting voor gereduceerd tarief aan te bieden. In dezelfde lijn, maar op dagelijkse basis, ligt het aanbieden van mogelijkheden om zelf werkuren in te plannen, ook lang van tevoren, en om makkelijk van dienst te wisselen. Voor de minst geliefde shifts tenslotte is het het overwegen waard om toeslagen te betalen. Die hoeven naar verwachting niet enorm groot te zijn om toch waardering voor het werken op onpopulaire werkuren te tonen. Begrijpen hoe emotionele arbeid zwaar is, juist voor uitvoerders (dus niet voor eigenaar- ondernemers of voor managers) wordt ook onderschat (zie voor onderzoek onder Turkse hospitalitystudenten: Tepeci & Pala 2016). Zowel in de praktijk van alledag als in het ter hand nemen van een betere begeleiding van het functioneren van werknemers is nog een wereld te winnen, adviseert Karatepe (2013) op grond van onderzoek in Roemenië. Training, empowerment en een goede beloningsstructuur leiden tot betere performance van medewerkers, en is bovendien gerelateerd aan een hoger niveau van customer service. Mcintosh en Harris (2012) belichten in een themanummer van het tijdschrift Hospitality and Society dat de industrie zichzelf een groot plezier doet door veel beter naar de employee voice te luisteren en ook hen gastvrij te benaderen. Dat levert zowel betere werkprestaties op als een lagere werknemer turnover. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 20

21 Hiervoor hebben horecaondernemers zelf ook meer kennis en training nodig. De opleidingen zouden kunnen voorzien in een kort en geconcentreerd aanbod op het gebied van human resource management. Daarmee kan worden voorzien in het aansluiten op nieuwe ideeën over en beelden bij arbeid (werk is immers veel meer casualized en werknemers worden in alle sectoren aangemoedigd om meer persoonlijk ondernemerschap te ontwikkelen) en kan veel beter worden ingespeeld op de wens van werknemers om zich binnen hun werk verder te ontwikkelen en carrière te maken. Voor zover dit snel op grenzen loopt binnen bedrijven, is het de moeite waard om via bijvoorbeeld de branchevereniging meer aansluiting te vinden met kleine groepjes like- minded ondernemers waardoor werknemers die dat willen ook lateraal kunnen bewegen en zich op meer facetten van het horecawerk kunnen bekwamen. Ook hier ligt een rol voor de opleidingen. Die zouden kunnen voorzien in veel meer korte en intensieve deeltijdtrajecten waarin werknemers nieuwe competenties maar vooral ook inspiratie kunnen opdoen. Dit type investering kost allemaal geld: zowel direct als indirect omdat werkuren worden gebruikt voor begeleiding en voor opleiding en training. Hier zou dan ook een concrete vraag naar gemeente en naar de Amsterdam Economic Board kunnen worden geformuleerd. De gemeente heeft de wens de bezoekersstroom naar Amsterdam verder te stimuleren. Om die wens te verwezenlijken is een kwalitatief en kwantitatief goed horeca aanbod van groot belang. Bezoekers voelen zich niet welkom als dat er niet is. Als de overheid haar ambities wil verwezenlijken, dan is het voor de hand liggend dat ze mee investeert in de opleidingen (die hebben als uitdaging de band met de sector verder te versterken; hebben fondsen nodig om nog meer inspirerende vakmensen in de opleidingen te brengen; contact met de sector te houden over goede en gevarieerde stages; daarnaast moeten er meer mogelijkheden zijn voor horecaondernemers om zelf bij te scholen en door te leren ; en meer opleidingsmogelijkheden voor zij- instromers). Het is belangrijk hier te waken voor loze gebaren zoals markten en dagen voor werkzoekenden waarvoor geen vooronderzoek is gedaan om de juiste groepen te attenderen op de mogelijkheid. Bovendien zijn opties als een markt of een speed- dating eigenlijk alleen interessant als beide partijen precies weten wat ze willen en waarvoor ze komen. Tenslotte is het goed te benadrukken dat in het onderzoek naar emotional labour van o.a. Kim (2008) de intuïtie van horecaondernemers wordt ondersteund dat het mogelijk is om ook niet- horecageschoolde krachten te herkennen op hun houding. Diezelfde ondernemers menen ook dat het goed mogelijk is werkzoekenden met de juiste houding snel en ter plekke bij te scholen. Deels zal dat zeker waar zijn. Vooral simpele en routinematige werkzaamheden zijn snel genoeg aangeleerd en overgedragen. Het loont echter, stelden we al hierboven om juist te investeren in deze zelfde mensen met de juiste instelling (service gerichte werknemers herken je aan het tonen van een variëteit van positieve emoties; zij zijn degenen die goed in staat zijn tot deep acting. Ze komen waarachtig en authentiek over, en dragen bij aan het gevoel van gasten dat ze welkom zijn en goed zullen worden verzorgd). Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 21

22 Zo n investering is bijvoorbeeld de mogelijkheid organiseren om na een inwerkperiode bij te leren, na te denken over ontwikkelmogelijkheden en scholing; naast de mogelijkheid om gevarieerd te betalen bij extra of bij zwaar werk en bij werken op onaantrekkelijke tijden. Al met al ontstaat dan een ander beeld van hoe horecaondernemers de vraag naar voldoende goed geschoold personeel zouden kunnen oppakken. Ze zouden regie op de oplossingen kunnen zoeken in samenwerking met de scholen. Het aantrekken van nieuwe groepen potentiele werknemers is alleen dan een oplossing als die samenwerking vorm heeft gekregen. Diegenen die door de horecaondernemers worden herkend als goed en betrouwbaar, als servicegericht, stressbestendig en prettig in de sociale omgang met gasten en met collega s, moeten vervolgens in deeltijdtrajecten alsnog vakinhoudelijke kennis kunnen opdoen. Op de werkvloer is er dan behoefte aan een kernstaf van middenmanagers die zowel verantwoordelijk kunnen zijn voor het inwerken van nieuw personeel, als voor het afgeven van een early warning als het werk jonge of nieuwe personeelsleden te zwaar is (en dan vooral in emotionele of sociale zin), als voor het onderhouden van human resource management op de werkvloer. Zij zijn degenen die een deel van de employer branding kunnen verzorgen die een horecaonderneming aantrekkelijker maakt dan andere. Zij zijn ook degenen die een factor kunnen zijn in snel verloop ook zij moeten daarom kunnen deelnemen in arbeidsloopbaanbegeleiding en bijscholing. Aangezien de kleine groep geïnterviewde horecaondernemers (ongeveer 15 in twee van de studentprojecten) geen enkele moeite hadden, naar eigen zeggen, met het herkennen van de juiste houding bij sollicitanten, lijkt hier weinig noodzaak voor verdere actie. Mocht daar in bredere kring in de branche anders over gedacht worden, dan is het niet heel moeilijk om een kleine psychologische test te laten ontwikkelen. Voorkomen van overbelasting van de middenkader staf die nieuwe collega s opleidt en begeleidt, is immers belangrijk. Als veel recent aangenomen krachten snel weer vertrekken, is het goed te acteren op de werkwijze en behoeften van de midden/werkvloermanagers. De deelvragen laten zich als volgt beantwoorden: Hoe ziet de bezoekersstroom naar Amsterdam er nu en in de nabije toekomst uit? De bezoekersstroom zal naar verwachting verder toenemen. Vernieuwende inzichten in mogelijkheden voor horecavoorzieningen wijzen richting meer betekenisvolle ontmoetingen tussen bewoners en bezoekers (Gerritsma & Vork, 2016). Dat zou bijvoorbeeld kunnen betekenen dat in de wijken makkelijker een verborgen arbeidspotentieel kan worden aangeboord van al dan niet geregistreerde werkzoekenden die ook gebonden zijn aan zorgtaken op specifieke momenten van de dag. Denk aan moeders en vaders met jongere kinderen maar ook aan mantelzorgers. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 22

23 Hoe denken horecaondernemers zelf dat de vraag naar arbeid het best kan worden opgelost (welke kwaliteiten vinden zij cruciaal in werknemers)? Horecaondernemers menen dat het niet moeilijk is de juiste houding te herkennen, ook in niet- horecageschoolde werkzoekers. Zij zouden graag meer in contact komen met werkzoekenden. Hier ligt het voor de hand dat de branchevereniging meer moeite neemt om zulke contacten te realiseren in samenwerking bijvoorbeeld met het UWV. Drie geïnterviewde uitzendbureau- intercedenten komen niet met erg verrassende oplossingen. Een slecht georganiseerde poging om een markt te organiseren voor werkzoekenden en horecawerkgevers strandde ook (interview). Aan de voorkant van elk traject om meer mensen te vinden moet dan wellicht ook persoonlijk contact staan en een simpele check op servicebereidheid en voldoende deep acting talent. Surface acting voldoet simpelweg niet in de horeca (Kim, 2008). Gasten voelen dat als onoprecht en niet waarachtig. Dat maakt het werk extra zwaar voor de werknemers die wel hun best doen; het vormt ook een onnodige belasting voor werkvloermanagers die deze mensen inwerken en voor hun collega s die slecht verlopen gastcontacten moeten repareren. Een korte test zou hier behulpzaam kunnen zijn. Waarom verdwijnen jonge horecawerknemers naar andere sectoren, zowel tijdens als snel na hun studie? De interviews met jonge horecawerkers die nog bezig waren met hun mbo- opleiding waren zeer inzicht gevend. Voor een deel waren zij bezig erachter te komen of ze wel of niet zelf in staat waren de emotionele werklast te dragen. Voor een deel voelden zij zich slecht bediend door de opleiding (hetzelfde type stage; weinig contact met het werkveld in plaats van inspirerende gastdocenten). Beter contact tussen de scholen en de branche lijkt hier een belangrijke sleutel voor het beter vasthouden van deze high potentials voor de toekomstige horeca arbeidsmarkt. Bieden oplossingen als scouten onder andere groepen dan voor de horeca- opgeleiden; en het verder automatiseren en robotiseren van deeltaken soelaas? Breed scouten lijkt zeker een goede zaak, vooral in combinatie met een simpele test op het vermogen tot deep acting en het goed aankunnen van emotioneel zwaar werk. In het verlengde hiervan is gelijk duidelijk dat automatiseren en robotiseren mogelijkheden biedt, maar alleen op simpele taken, waarbij bovendien altijd ook de mogelijkheid moet zijn voor gasten om snel contact te zoeken met een medewerker. Het mag simpelweg niet gebeuren dat een hotelgast zich verloren voelt in frustrerend contact met een apparaat. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 23

24 Welke aanbevelingen kan het onderzoekersteam vanuit het geaggregeerde materiaal en de bestaande onderzoeksliteratuur doen? Aanbevelingen Aanbeveling 1: opleiders, beweeg mee met de (kleine) horecaondernemers en faciliteer begeleiden en leren tijdens werken Horecaondernemers zeggen: om een formele opleidingskwalificatie gaat het niet wij herkennen gelijk of iemand de juiste houding en instelling heeft. Het praktisch opleiden doen we wel op de werkvloer. Aanbeveling aan opleiders: kunnen zich beter richten op horecawerkers die de spil in een (klein) team kunnen zijn en de praktische opleiding van (soms snel verlopend) personeel in bediening en keuken ter hand kunnen nemen. Deze werkvloermanagers (mbo- niveau 4 en hbo) dienen zelf wel regelmatig bijgeschoold en gevoed te worden. Dit zou aan kunnen sluiten op niveau 4 en niveau 2 van de SVH- piramide) Aan de horecaondernemers: organiseer met werkvloermanagers de continuïteit en de samenhang in je team; en organiseer die korte opleidingen samen met de lokale ROC's (of met particuliere aanbieders). Aanbeveling 2: horecaondernemers: (h)erken de emotionele last van horecawerk en hoe werknemers daar mee omgaan Leerlingen en jonge horecawerk- ervaringsdeskundigen melden dat de emotionele last van het werk hen zwaar valt (emotional labour) maar ook dat hun collega s als een tweede familie voelen terwijl hun eerste familie, het thuisfront vaak klaagt over de asociale werktijden en de lage beloning. Aanbeveling aan horecaondernemers: Respecteer de werkfamilie Betrek familie en vrienden van het kernteam bij het bedrijf: zonder de steun van de achterban blijven horecawerkers niet binnen de branche Horecawerkers houden van het werk: anderen een fijne tijd bezorgen is magisch: herken naast de emotional labour, de magie en vier die samen. Aanbeveling 3: investeer in continuïteit (doe aan employer branding) Beloon de minst favoriete diensten en taken beter Flexibiliteit in roostering; mogelijkheden voor werknemers om zichzelf te roosteren (zoals in call centres) Organiseer regelmatig een feedback mogelijkheid voor het personeel en praat over wensen ten aanzien van werk en carrière (hrm- beleid). Beloon continuïteit: differentieer in betaling; stel formeel werkvloer managers aan Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 24

25 (ook op niveau 4); organiseer contact tussen de leefwerelden van werknemers (de werkfamilie en de vrienden en kennissen in de buitenwereld) Aanbeveling 4: Celebrate the magic van het horecawerk Opleiders: nodig breed uit voor de Horecava en andere evenementen Organiseer recruitment dagen vanuit de branchevereniging, en niet alleen voor horecastudenten! Horeca- inspiratiedagen? Investeer in positief contact met de grote uitzendbureaus en het UWV om te weten welke groepen ge- target kunnen worden voor horeca werk, welke kwaliteiten zij hebben en hoe ze kunnen worden bijgeschoold, zo dicht mogelijk op de werkvloer Wees open- minded over verborgen arbeidspotentieel. Aanbeveling 5: Opleidingen voorkom talent leakage zet in op inspirerende vakmensen binnen de school Geïnterviewde mbo- studenten zijn enthousiast over inspirerende vakmensen in de school, en over afwisseling in hun stages: scholen wees hier scherp op! (Studenten klagen.) Servicegerichte werknemers zijn geliefd in andere branches en dat weglekken begint al tijdens de opleiding Horecaondernemers: maak je beschikbaar voor de opleidingen als inspirator en stageplaats. Best practices In de praktijk zijn er ook hele mooie voorbeelden waar de branche sociaal innoveert en probeert dat te verduurzamen. We geven wat voorbeelden die we onderweg tegenkwamen die gaan over samen opleiden, over het beter faciliteren van werknemers, over creatieve vormen van recruiting, die allemaal samen een mooi beeld geven van employer branding: Loetje s interne opleiding In samenwerking met NCVB Bedrijfsopleidingen biedt Loetje Restaurant interne opleidingen aan. Deze opleidingen staan gelijk aan mbo- niveau 2 en 3 en worden nationaal erkend. De opleiding bestaat uit zowel een theoretische als praktische module en is voornamelijk gericht op het opleiden van bestaande medewerkers (bijvoorbeeld vanuit de spoelkeuken) tot kok, met het doel om intern te kunnen doorstromen. Het is voornamelijk een gebrek aan koks dat Loetje op deze manier tracht te vullen. Op niveau 2 worden vooral koks opgeleid en op niveau 3 de aspirant leidinggevenden. De interne opleiding duurt een jaar en vindt een keer per week plaats. Vervolgens heeft een aantal van de Loetje locaties een leermeester op de werkvloer, die de leerlingen begeleidt tijdens deze opleiding. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 25

26 Het interne opleidingsprogramma is begonnen in 2016 met alleen niveau 2. Sinds 2017 wordt ook niveau 3 aangeboden. De kwaliteitsmanager observeert sinds het aanbieden van deze opleidingen een verhoogd moraal bij de medewerkers, hetgeen in korte tijd al duidelijk ten goede is gekomen aan de continuïteit van het personeel en hun werkenthousiasme. Er staan in Nederland momenteel 6000 vacatures voor koks open (Frank Heins, Kwaliteitsmanager Loetje, persoonlijke communicatie, 10 november 2017) The Colour Kitchen s interne opleiding The Colour Kitchen is een keten van zeven restaurants met als slogan No Social Waste. Het bedrijfsconcept gaat ervan uit om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt weer aan het werk te krijgen. Binnen het kader van het Colour Your Dreams programma worden deze mensen binnen anderhalf jaar, in samenwerking met ROC, intern geschoold en begeleid naar een betaalde baan. Het programma bestaat uit de volgende vier kernelementen: de opleiding; leren en werken in de praktijk; training en coachen; en uitplaatsing naar werk of doorstroom naar een vervolgopleiding. Het opleidingsprogramma kan worden gevolgd in de volgende disciplines: opleiding tot Horeca- assistent (mbo 1); opleiding tot assistent kok (mbo 2); opleiding tot medewerker bediening (mbo 2). Afhankelijk van de situatie en het doel, wordt er bepaald hoe lang het programma duurt. De leerling ontvangt een praktijkcertificaat van The Colour Kitchen waarin beschreven staat welke vaardigheden de leerling heeft opgedaan (zie WOW Amsterdam werkt met statushouders Statushouders krijgen na 3 maanden entreediploma (BBL), worden voor gastheer gastvrouw, kok geschoold, kunnen ze daarna doen wat ze willen. Zeer enthousiaste (hoogopgeleide) groep, wisselend van leeftijd. Kan een enorme meerwaarde voor de horeca zijn in Amsterdam. Is ook nog eens een hele mooie manier van inburgeren! Nu 22 statushouders maar dit zou natuurlijk vertienvoudigd kunnen worden. Het ROC levert de docenten aan. Seafood Bar werkt met innovatieve werving en selectiemethoden Meermaals per jaar organiseert The Seafood Bar hun Recruitment Day. Op een van de locaties wordt een kennismakingsevenement georganiseerd in de vorm van een speed date, die via The Seafood Bar s Facebookpagina onder de aandacht wordt gebracht. Het speelse karakter van de bijeenkomst beoogt de drempel om te solliciteren zo laag mogelijk te maken. Een CV is namelijk niet nodig, het gaat puur om de persoonlijke klik. Op deze manier wordt bovendien bewust al bij voorbaat een open en creatieve sfeer benadrukt: Tijdens de afgelopen Recruitment Day waren er maar 12 mensen gekomen, maar daarvan zijn er acht aangenomen. En die zijn er nog steeds. We proberen een beetje creatief te blijven op die manier. Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 26

27 Bijlagen Bijlage 1 Horecagelegenheden waar managers zijn geïnterviewd (bij twee horecagelegenheden is met twee verschillende managers gesproken). 1. Apostrof, Restaurant 2. Bijenkorf Kitchen 3. Brasserie van Baerle 4. Boca s 5. Buffet van Odette 6. CitizenM hotel 7. D Vijf Vlieghen 8. Eetcafe t Pakhuis 9. Geisha 10. Heubeling 11. Jaren, Café de 12. John Dory 13. Kaagman en Kortekaas 14. Loetje 15. Lt. Corbelis, Restaurant 16. Mata Hari 17. Neuf Amsterdam 18. Palmboom, Restaurant de 19. Pizzabakkers Plantage, De 20. Plantage, De 21. Qbic hotel 22. Salmuera 23. Seafoodbar 24. Smit en Voogt, Café 25. Waag, Restaurant café De 26. Ysbreeker, Café restaurant de Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 27

28 Bijlage 2 Bezoekers Amsterdam Van de bezoekers komt bijna 50 procent uit Nederland zelf. Tussen 2005 en 2016 is het aantal overnachtingen in Amsterdam met 71 procent gestegen. De gemiddelde verblijfsduur in Amsterdam is bijna twee nachten. In figuur 2 is af te lezen dat tussen 2005 en 2016 is het aantal overnachtingen toegenomen van 8 tot 14 miljoen (SEO Economisch Onderzoek, 2017, p. 12). Onderdeel van de ambitie van het gemeentebestuur voor Amsterdam is verdere economische groei waarvan een verder groeiende stroom bezoekers een natuurlijk onderdeel uitmaakt. In Koers 2025 Ruimte voor de Stad, schrijft de gemeente: Amsterdam wil een duurzame, diverse en economisch robuuste stad zijn, waar Amsterdammers zoveel mogelijk baat bij hebben. Verdere groei van de bedrijvigheid uit binnen- en buitenland, van de werkgelegenheid en van het aantal recreatieve en zakelijke bezoekers hoort daar bij (Gemeente Amsterdam 2016b, pp. 6-7). Figuur 8 Aantal hotelgasten en overnachtingen in Amsterdam (SEO Economisch Onderzoek, 2017, p. 12) Buitenlandse hotelgasten vullen de hotels in Amsterdam; in 2015 kwam 80 procent van de hotelgasten in Amsterdam uit het buitenland. 86 procent van deze gasten kwam uit Europa. De grootste groep hotelgasten kwam uit het Verenigd Koninkrijk met iets meer dan 1 miljoen hotelgasten. Op de tweede plaats komen hotelgasten uit Duitsland met 600 duizend gasten, gevolgd door de overige Europese landen met 2,1 miljoen hotelgasten. Amsterdam maakt een snellere groei mee in hotelgasten vergeleken met de rest van Nederland. In Amsterdam groeide het aantal hotelgasten met 19 procent, tegenover 15 procent in Nederland (figuur 9). Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 28

29 Figuur 9 Hotelgasten in Nederland en Amsterdam (SEO Economisch Onderzoek, 2017, p. 12) Zakelijke bezoekers zijn verantwoordelijk voor 32 procent van het totale aantal overnachtingen in 2016 in Amsterdam (iets meer dan 4,5 miljoen). Het aantal zakelijke overnachtingen groeit in Amsterdam minder snel dan de overnachtingen van niet- zakelijk bezoek. Tussen 2012 en 2016 zijn de zakelijke overnachtingen gegroeid met 10 procent terwijl het totaal aantal overnachtingen in Amsterdam met 32 procent is gegroeid (SEO Economisch Onderzoek, 2017). Hoewel de meeste hotels zich in het Centrum bevinden, groeit het aantal hotels in Zuidoost en Nieuw- West. In 2015 zijn de viersterrenhotels het meest populair terwijl dit in 2004 nog min of meer gelijk verdeeld was over de verschillende sterclassificaties. Er is dus sprake van ruimtelijke spreiding en van upgrading (SEO Economisch Onderzoek, 2017). Inholland Onderzoeksgroep Creative Business 29