HAN BLAD. Leiderschap

Transcriptie

1 HAN BLAD Leiderschap #09 / MAART 2008

2

3 Meestribbelen Nederlandse ondernemers worden geconfronteerd met een scherpere mondiale concurrentie en dito klanten. Dit vergt dat zowel de ondernemer als zijn werknemers gaan excelleren. Dat gaat helaas nooit vanzelf. Daarvoor is er een drastische vernieuwing van de arbeidsorganisatie nodig opdat competenties maximaal worden benut, talent zich kan ontplooien en zo de bedrijfsprestaties verbeteren. Kortweg: de globalisering vraagt behalve om producten procesinnovatie ook om sociale innovatie. Wat onder andere inhoudt: het vernieuwen van het leiderschap. Niet toevallig is dat het thema van deze uitgave van het HAN-blad. Nu is leidinggeven, juist in ons platte Nederland, iets lastigs. Zeker in deze tijd van personeelsschaarste, is het hier ongepast iemand te zeggen wat hij moet doen. Beter is het, zo kunt u lezen in het verslag van de rondetafeldiscussie over dit onderwerp, om te coachen, je betrokken te tonen, compromissen te zoeken en een balans te vinden. Op z n tijd mag je wel zakelijk zijn lees directief maar dan wel op een warme manier. Vechten voor je zaak mag ook, maar is alleen zinvol als je weet dat je wint. Ziet het daar niet naar uit, stribbel dan mee : Doe alsof je met iets akkoord gaat, om er toch je eigen invulling aan te geven. Aldus het gezelschap van ervaren managers dat op uitnodiging van het HAN-blad aan de discussiedis schoof. Duidelijk mag zijn, onze platte leiderschapcultuur maakt Nederland er niet altijd ondernemender en slagvaardiger op. Met onze sociale innovatie zijn we dus nog lang niet klaar. Iets wat ze bij het HAN-lectoraat Logistiek en Allianties lijken te hebben begrepen. Dat zet een masteropleiding op voor afgestudeerde logistici, omdat die vaak vers van school de competenties op communicatief en leidinggevend gebied missen. Ook daarover meer in deze uitgave. Wij wensen u veel leesplezier. Menig machtig leider heef t verkeerde beslissingen, met stijl en kracht genomen, overleefd, maar slechts enkelen overleefden aarzelende beslissingen Desmond Morris Redactie HANblad Inhoud pagina 6 Leidinggeven : compromis en balans zoeken pagina 10 Mannen geven er slechts leiding pagina 16 Leiderschap belangrijk voor logistici pagina 20 Prautotype 2 : extra meeneemruimte pagina 22 Alumnus adviseur president pagina 24 Afstuderen in de speeltuin pagina 28 Meesters en gezellen in Foodvalley Pagina 4 Onderneemster Baele in College van Bestuur Pagina 4 GO! : meer en betere star tende ondernemers Pagina 5 Carol Dweck over de bron van succes Pagina 5 HAN par tner WUC Cycling 2008 Pagina 12 Por ta Mosana doorbreek t negatieve spiraal Pagina 14 HAN- studenten ont wikkelen rollator- navigator Pagina 15 Masterclass Peter Senge Pagina 15 Dig- e-vent over digital enter tainment Pagina 18 Twee HAN- promoties Pagina 19 HAN-samenwerking in Zuid-Afrika groeit Pagina 27 E- Business binnen de verzekeringsbranche Pagina 27 Héél het onder wijs ß-vriendelijk

4 Onderneemster Kristel Baele nieuw in College van Bestuur Bestuursvoorzitter Marcel Wintels gaat na bijna acht jaar de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) verlaten. Wintels wordt per 1 juni voorzitter van de Raad van Bestuur van de Brabantse Fontys Hogescholen. Wintels droeg per 1 maart het voorzitterschap over aan zijn opvolger Ron Bormans, die tot die datum lid van het College van Bestuur van de HAN was. Wintels gebruikt de maanden maart en april om zaken af te wikkelen en over te dragen. Het College van Bestuur wordt per 1 april versterkt met Kristel Baele. De Raad van Toezicht van de HAN heeft te kennen gegeven alle vertrouwen te hebben dat de HAN, ook onder dit nieuwe bestuur, haar succesvolle koers zal vervolgen. Baele is zelfstandig ondernemer geweest en denkt met die werkervaring de verbinding tussen hogeschool en de beroepspraktijk te versterken. Hoe vertaal je wensen van ondernemers in het onderwijsaanbod. Ik weet hun taal te spreken en kan hun referentiekader begrijpen. Ook op internationalisering en europeanisering heeft het nieuwe CvB-lid zich veel toegelegd. Zo was ze werkzaam bij de Internationale Arbeidsorganisatie en als Directeur Internationalisering verbonden aan de Leidse Juridische faculteit. Baele heeft dan ook ideeën die verder gaan dan het aanbieden van internationale opleidingen. Het nieuwe collegelid bracht een deel van haar loopbaan door op de universiteiten van Delft en Leiden, onder meer als faculteitsbestuurder en Stafdirecteur HRM. Door mijn ervaring met die instellingen kan ik een rol spelen bij de ontwikkeling van een eigen onderzoeksidentiteit voor het hbo. GO!: meer en betere star tende ondernemers Minister Van der Hoeven oordeelt positief over de aanvraag voor het project GO! van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, ArtEZ hogeschool voor de kunsten en de Radboud Universiteit Nijmegen. Doel van GO! (Gelderland Onderneemt) is om in de provincie Gelderland het aantal startende ondernemers te vergroten en hun kwaliteit te verbeteren. Het stimuleren van zelfstandig ondernemerschap zal in Gelderland bij het hoger onderwijs een prominente plaats krijgen. De activiteiten zijn daarbij niet alleen gericht op studenten uit het hoger onderwijs, maar ook op leraren en leerlingen in het basis-, voortgezet en middelbaar onderwijs. De drie instellingen onderschrijven het belang van het stimuleren van ondernemerschap bij jongeren in een vroeg stadium. Juist in het onderwijs is het mogelijk mensen te interesseren voor de mogelijkheden van ondernemerschap en voor het aanleren van de benodigde kennis en vaardigheden voor het starten van een onderneming. Nieuwe ondernemingen zijn een belangrijke regionale banenmotor en van groot belang voor de economische groei Jonge ondernemers De HAN, ArtEZ en de Radboud Universiteit verzorgen samen meer dan 80 procent van het hoger onderwijs in Gelderland (zo n studenten) en ontwikkelden al activiteiten op het gebied van ondernemerschap. Toch ervaren de drie instellingen nog altijd knelpunten: activiteiten gericht op het basis- en voortgezet onderwijs (inclusief lesprogramma s voor de Pabo en lerarenopleidingen) ontbreken, de startersactiviteiten zijn nog niet voor alle studenten toegankelijk, de begeleiding van starters kan verbeterd worden en de contacten met het bedrijfsleven moeten beter worden georganiseerd. Deze knelpunten worden de komende jaren aangepakt. Met het project GO! bundelen de drie kennisinstellingen hun kennis, ervaring en krachten om in de regio ondernemerschap te stimuleren. Om studenten en startende ondernemers te ondersteunen komt op iedere instelling een steunpunt. Voor jonge starters komen bij de drie kennisinstellingen werkplekken met begeleiding (zogenaamde broedplaatsen). In samenwerking met het bedrijfsleven wordt voor extra begeleiding gezorgd en worden thematische programma s ontwikkeld, afgestemd op regionale economische speerpunten. De instellingen hebben de ambitie om vóór 2012 meer dan 800 jonge ondernemers de helpende hand te bieden. Financiers van GO! zijn de ministeries van EZ en OC&W, de Stadsregio Arnhem Nijmegen, de gemeentes Arnhem en Nijmegen, de Provincie Gelderland, SKIOG, Kamer van Koophandel Centraal Gelderland, Mercator Incubator Nijmegen, Dirkzwager advocaten & notarissen, Ernst & Young en de Rabobank. Voor meer informatie: Marteyn Roes, projectleider GO!, telefoon , marteyn.roes@han.nl

5 HAN partner WUC Cycling 2008 Van 19 tot en met 26 mei vindt de World University Championship (WUC) Cycling 2008 plaats. Studenten van over de hele wereld strijden in de omgeving van Nijmegen en Groesbeek om de eerste plaats in de disciplines wegwedstrijd voor wielrenners, tijdrit voor wielrenners, mountainbikemarathon en mountainbike-cross-country. Nadat Nederland tijdens het WUC Cycling 2006 in Leuven vier gouden, twee zilveren en een bronzen plak won, stelde koepelorganisatie Studenten Wielersport Nederland (SWN) ons land kandidaat voor het kampioenschap van Mede dankzij de vele partners wist de organisatie het evenement binnen te halen. De HAN heeft sport hoog in het vaandel staan. De hogeschool beschikt over het Instituut voor Sport en Bewegingsstudies, de bacheloropleidingen Leraar Lichamelijke Opvoeding en Sport, Gezondheid en Management, een lectoraat Sport, Voeding en Leefstijl en het expertisecentrum Seneca voor sport, arbeid en gezondheid. De HAN herkent zich in de ambities van de WUC en is officieel partner van WUC Cycling 2008, samen met de Radboud Universiteit Nijmegen. Studenten van de HAN ondersteunen de organisatie van het evenement. Zo maken ze onder begeleiding van docenten plannen voor logistiek en communicatie en nemen ze een deel van de uitvoering voor hun rekening. De HAN organiseert bovendien een symposium over sport en gezondheid. Natuurlijk is naast die facilitaire inbreng ook ruimte voor het echte fietswerk: studenten, medewerkers en relaties van de HAN kunnen meedoen aan één van de wedstrijden of toertochten van het kampioenschap. HAN Creative Masterclass : Carol Dweck over de bron van succes Professor Carol Dweck is hoogleraar psychologie aan de Universiteit van Stanford in Amerika. Zij is een van de belangrijkste onderzoekers ter wereld op haar terrein: motivatie en persoonlijkheidspsychologie. Dweck doet al twintig jaar onderzoek naar wat mensen succesvol maakt als leerling, als student, als manager en leider en als partner. Haar boek Mindset: the new psychology of success begint internationaal een standaardwerk te worden. Dweck s theorie: je hebt twee soorten mensen. De een heeft een fixed mindset (vastdenkers), de ander heeft een growth mindset (groeidenkers). De vastdenkers geloven dat hun intelligentie, talenten en capaciteiten vastliggen. Je hebt wat je hebt en daar moet je het mee doen. De groeidenkers geloven dat hun talenten en vermogens te ontwikkelen zijn door passie, opleiding en volhouden. Dweck: Een gefixeerde mindset is geen recept voor succes in zaken. Managers met een groeimindset scoren op alle fronten beter. Een kwestie van geluk hebben? Goed nieuws: een groeimindset kun je aanleren. Immers, het zijn in principe overtuigingen en die kun je veranderen. Dweck heeft de kern van haar theorie uitgewerkt naar een veelheid van terreinen. Haar werk heeft een grote impact op ondernemerschap en leiderschap, op human resources management, maar ook op kwesties van onderwijs en opvoeding. De masterclass vindt plaats op 13 maart, 20:00 22:00 uur in het Musis Sacrum, Van Wijnenzaal, Arnhem Voor meer informatie of inschrijven, kijk op of bel Franka Janssen, HAN Event, H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

6

7 HAN-rondetafeldiscussie o ver de vereisten van leiderschap Leidinggeven: compromis en balans zoeken Wat komt er kijken bij leiderschap? Het HANblad nodigde enkele directeuren en lectoren uit voor een reflectie op dit thema tijdens een lunchgesprek. Het werd een persoonlijke verkenning van drijf veren en een gedachtewisseling over kenmerken van leiderschap, waarbij vaak instemmend werd geknikt. Dat herken ik helemaal. Bij leiderschap zijn verschillende krachten aan het werk waartussen de leidinggevende een balans moet vinden, poneert gespreksleider Bas van Beers van het Centrum voor Leiderschap, bij wijze van aftrap. Zo is er het spanningsveld tussen de interne focus - waarbij de eigen organisatie centraal staat - en de externe focus - waarbij de leidinggevende zich vooral laat sturen door de buitenwereld. Het tweede spanningsveld ligt op het persoonlijk vlak. Daar moet de leidinggevende het evenwicht behouden tussen het individu - waarbij hij vooral uitgaat van zichzelf - en het collectief - waarbij de focus voornamelijk ligt bij wat anderen vragen zoals een management team of een collega. Bij leiderschap heb je continu te maken met dilemma s en de vraag hoe je die oplost. Je moet ze aanpakken vanuit je eigen kracht. Op je plek Ter kennismaking wil Van Beers de soft spots van de aanwezigen inventariseren. De soft spot is de plek die voor jou klopt, waar je je op je plek voelt, temidden van de dilemma s. Guido Bakema vertelt nog zoekende te zijn naar zijn soft spot. Hij is sinds vijf jaar directeur van het adviesbureau waar hij al zeventien jaar werkt. Tot voor kort was ik mij niet bewust van mijn leiderschapsrol. Het bedrijf groeit als kool, de vraag dient zich aan wat je rol wordt in de toekomst. Daarom heb ik een coach. Hij wijst me op de verschillende rollen die ik nu vervul. Aan de ene kant coach, inspirator, aan de andere kant boeman, boegbeeld. Die rollen kunnen per gesprek variëren, dat is lastig. Ik ben erg op zoek: wat vind ik leuk, waar ben ik goed in? Al snel komen de termen bezieling en passie voorbij. Bij de meeste aanwezigen staat werken met mensen centraal en dat heeft alles te maken met hun soft spot. Lector Hans Timmermans ondersteunt sinds 35 jaar mensen bij hun eigen ontwikkeling en heeft zojuist met iemand een loopbaangesprek gevoerd. Daar voel ik mij dan buitengewoon op mijn plaats. Gerard Kersten draagt graag bij aan het herstellen van de balans bij mensen, zowel bij medewerkers in de gezondheidszorg als bij cliënten met een verstandelijke beperking. Lector Martha van Biene (32 jaar leiderschapservaring) vertelt: Mijn soft spot is studenten inzicht geven in het gewone gesprek met de burger. Zo n gesprek is belangrijker dan vanachter je bureau interviewlijstjes maken en enquêtes afnemen die je digitaal verstuurt in de hoop dat er iets terugkomt. Koos Koster komt uit een heel andere hoek, het bedrijfsleven. Hij leidt al ongeveer 25 jaar ondernemingen - van heel groot tot klein - en heeft een faillissement en een doorstart meegemaakt. Mijn soft spot is altijd mijn onafhankelijkheid geweest. Dat is heel persoonlijk. Niet afhankelijk zijn, niets hoeven te vragen. Daar zit mijn evenwichtspunt ook. Eén leidinggevende kan veel talent blokkeren, de bottleneck zit altijd bovenin de fles 6 7 H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

8 Aan tafel De genodigden voor het rondetafelgesprek over leiderschap komen uit verschillende sectoren. Koos Koster is directeur van Profextru, een bedrijf in Hardenberg dat duurzame kunststof profielsystemen ontwerpt en fabriceert voor de professionele bouw. Politieman-in-hart-en-nieren Kees Buijnink zwaait de scepter bij de School voor Politie Leiderschap (SPL), een instituut dat de top 600 van de Nederlandse politie ondersteunt in de persoonlijke en professionele ontwikkeling. De SPL is onderdeel van de Politieacademie, dat ontwikkeling, onderwijs en kennis verzorgt voor de Nederlandse politie. Guido Bakema is algemeen directeur van IF Technology, een Arnhems adviesbureau. IF houdt zich bezig met processen in de ondergrond, waaronder het opslaan van energie en water en het winnen van water. Gerard Kersten is directeur Dichterbij, Rijk van Nijmegen e.o.. Dichterbij ondersteunt mensen met een verstandelijke beperking. Ook begeleidt deze organisatie de ouders en verwanten. Dichterbij werkt mee aan de vorming van servicewijken, een terrein waar HAN-lector Martha van Biene zich eveneens mee bezighoudt. Zij is lector Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief, gericht op het verbeteren en vernieuwen van het dienstenaanbod voor burgers in wijken. Dit lectoraat valt onder de HAN-faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij. Lector Hans Timmermans houdt zich bezig met professional and leadership development bij de faculteit Economie & Management van de HAN. De gespreksleider was Bas van Beers, directeur/oprichter van het Centrum voor Leiderschap in Arnhem. Guido Bakema Directeur adviesbureau IF Technology Tot voor kort was ik mij niet bewust van mijn leiderschapsrol Koos Koster Directeur Profextru Leiderschap is op enig moment zeggen: nu heb ik alles gehoord en nóu gaan we linksaf Warme zakelijkheid Persoonlijke drijfveren en zoeken naar evenwicht bepalen de manier waarop iemand leiderschap vormgeeft. Koster: Voor mij is leiderschap het bereiken van doelen door anderen. Daarvoor zijn betrokkenheid en zelfprofilering nodig. We hebben het hier aan tafel allemaal over dat punt betrokkenheid: ik leef mee met anderen, ik begeleid ze, ik coach ze. Maar leiderschap is nog iets anders. Dat is op een gegeven moment zeggen: nu heb ik alles gehoord en nóu gaan we linksaf. De combinatie van de harde en de zachte kant moet in evenwicht zijn. Dat leidt tot succes. Leiderschap is een ambacht, waarbij je soms op het ene been leunt en soms wat meer op het andere been. Bij de politie, reageert Buijnink, hebben ze een term voor deze combinatie bedacht: warme zakelijkheid. Wat voor Koster evenwicht betekent, is voor Kersten een dilemma. Binnen de dienstverlening wordt de wijze waarop je stuurt, keuzes maakt en richting geeft erg beïnvloed door verschillende factoren: maatschappelijke opvattingen, belangen van werknemers en klanten, de diversiteit van inzichten, de Raad van Bestuur. Dat zet veel spanning op de dynamiek om ondernemend en slagvaardig te zijn. Talent tot bloei Al pratend komen er diverse leiderschapskwaliteiten opborrelen. Leiderschap is een vorm van talent. Maar het betekent ook talent herkennen bij anderen en het aanwezige talent van medewerkers tot bloei laten komen. Als een creatief iemand drie keer met een goed idee komt en de omgeving vindt dat niks, dan smoor je de creativiteit. Het risico is dat diegene zich dan gaat inhouden. Wat dat betreft zit er nog veel potentieel in organisaties, denkt Buijnink. Gerard Kersten Directeur Dichterbij, Rijk van Nijmegen e.o. Ruimte scheppen, zodat mensen hun talent kunnen laten zien. Kees Buijnink Directeur School voor Politie Leiderschap Wat betreft talent zit er nog veel potentieel in organisaties Eén leidinggevende kan veel talent blokkeren, de bottleneck zit altijd bovenin de fles. Gerard Kersten: Bij extraverte mensen zie je het talent ervan afdruipen. Bij andere talentvolle mensen moet je goed kijken om het te ontdekken. Voor hen moet je ruimte scheppen, zodat ze hun talent kunnen laten zien. Dat is niet altijd mogelijk omdat er bijvoorbeeld geen functies zijn waarin iemand zijn talenten kan inzetten. De gesprekspartners stellen dat je dan een talentvolle medewerker moet ondersteunen bij het vinden van een passende plek elders. Op die manier toon je ware interesse in mensen. Bakema doet dat ook binnen zijn nog altijd uitdijende bureau. Dankzij die groei kunnen medewerkers hun talenten en ambities ontwikkelen. Koster stuurt talentvolle productiemensen uit de fabriek langs bij klanten. Zo bied je verdieping en ze vinden het hartstikke leuk. Bovendien zien ze met eigen ogen wat het probleem van de klant is en kunnen ze meedenken over een oplossing. Maar, andersom, als iemand voor een functie het talent ontbeert moet de leidinggevende ook het lef hebben m weg te sturen, vinden de tafelgenoten. Dat kan beter zijn voor beide partijen. Bakema: Ik heb iemand in dienst die bij zijn vorige werkgever niet werd gewaardeerd, omdat hij maar één bepaald ding kon. Bij ons kan hij juist dat ene ding doen. Pushen en coachen Een leider (m/v) verstaat zijn vak, heeft kennis van zaken. Hij onderscheidt zich doordat hij niet altijd meeloopt en keuzes durft te maken, brengt de voorzitter als stelling in. Hij is op z n tijd systeemvreemd, erkent Buijnink. Maar ook de zachte kant doet zich gelden: hij moet verbinding kunnen maken, met een ander in gesprek kunnen gaan, affiniteit en betrokkenheid tonen, aansluiten

9 Martha van Biene Lector HAN Hans Timmermans Lector HAN Bas van Beers Directeur Centrum voor Leiderschap Mijn soft spot is studenten inzicht geven in het gewone gesprek met de burger Regels zijn nodig, maar we zijn doorgeschoten Dilemma s aanpakken vanuit je eigen kracht bij ontwikkelingen. Leidinggevenden moeten medewerkers serieus nemen. Van Biene: Er is onderzoek gedaan waarbij gekeken is of leidinggevenden coachen of juist sturen. Als je coacht, ben je vooral met de ander bezig. Managers zijn té vaak aan het sturen. Daar staat tegenover dat mensen soms gráág worden aangestuurd. In de trant van: We kregen nieuwe telefoonnummers, en hij blééf vragen welk nummer ik wou hebben, terwijl ik liever had dat hij voor mij zou kiezen. De aanwezigen zoeken een evenwicht tussen pushen en coachen. Je kunt medewerkers betrekken bij het opzetten van werkprocessen. Evenmin kan het kwaad als een leidinggevende zich verplaatst in een werknemer en probeert aan te sluiten bij zijn situatie. Vroeger stond ik zeven sloten verder naar mijn mensen te roepen. Nu sta ik nog maar één sloot van hen vandaan. Lastig? Wanneer wordt leidinggeven lastig?, wil de gespreksleider weten. Dat hangt af van de positie van de leidinggevende en het type organisatie. In grote organisaties zijn meer blokkades en plafonds. Er gaan praktijkvoorbeelden over de tafel, over een Raad van Bestuur en een ondernemingsraad die een reorganisatietraject frustreren en over een laag managers, de nieuwe ayatollahs, die onderwijsvernieuwing tegenhouden. Het doodt de ondernemingslust en creativiteit. Dan zijn er nog de regels en maatregelen die van bovenaf worden opgelegd, vult Buijnink aan. Enkele jaren geleden moest de politie meer boeven vangen en bekeuringen uitdelen. Maar een bekeuring is niet altijd het meest effectieve instrument, het hangt af van de situatie op dat moment en het vakmanschap van een agent. Die ruimte moet wel blijven. Timmermans knikt: Regels zijn nodig, maar we zijn doorgeschoten. Volgens Bakema is het verschil tussen leiderschap en management vooral gevoel. Als je dat gevoel kwijtraakt, ga je met modellen werken. De anderen herkennen dat. In het bedrijfsleven werd in de jaren 70 en 80 alles vastgelegd in procedures. Daarna moest iedereen op resultaten sturen. Er kwamen landenstructuren, businessunits, ISO-certificeringen, zelfsturende teams, balanced scorecards Er kwam steeds iets anders om richting aan te geven. De kunst is om je er als leidinggevende niet in te verliezen, maar datgene eruit te halen dat je kunt toepassen in jouw organisatie. Meestribbelen Teveel regels en procedures halen de ziel en het vakmanschap uit het werk, concluderen de aanwezigen eendrachtig. Hoe keer je het tij? Volgens de directeuren moet je processen niet van bovenaf ontwerpen, maar moet je randvoorwaarden scheppen, met de klant voor ogen. Van binnen naar buiten werken. Het is belangrijk dat een leidinggevende andere partijen, zoals medewerkers of een Raad van Bestuur, deelgenoot maakt van de plannen en betrekt bij ontwikkelingen. Kersten: Je moet streven naar partnership, mensen mede-eigenaar maken. Dan pas kan innovatie tot stand komen. Koster vult aan: Ruimte moet je niet alleen krijgen, ruimte moet je nemen. Dat vergt wel dat je keuzes maakt. Je moet immers alleen vechten als je weet dat je kunt winnen. Want: vechten is niet altijd zinvol. Een leidinggevende in grotere organisaties heeft vaak te maken met politiek. Timmermans: In zo n geval zou je kunnen meestribbelen : doen alsof je met iets akkoord gaat en er toch je eigen invulling aan geven. Alweer: compromis en balans zoeken. Managers zijn té vaak aan het sturen 8 9 H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

10 Vrouwelijke monocultuur in onderwijs creëert té veilige omgeving Mannen geven er slechts leiding Gerda Geerdink Onderzoeker/Opleider Pabo Arnhem van de HAN en Projectmedewerker Programma Kennispoort De schoolleiding was en is masculien ondanks vrouwvriendelijk beleid Het onderwijs wordt bevolkt door vrouwen, zo is de heersende opvatting. Klopt, zo bevestigt Gerda Geerdink, onderzoeker/opleider aan de Pabo Arnhem van de HAN, maar alleen in het uitvoerende werk. Mannen zitten in het management. Feminisering van de werkvloer, masculinisering van de leiding. Een zichzelf versterkend proces. Geerdink is een realist. Al jaren is de landelijke instroom op de Pabo verdeeld over vijftien procent jongens, 85 procent meisjes. Van hen is na vijf jaar respectievelijk 43 procent en 67 procent afgestudeerd. Na acht jaar liggen die cijfers op vijftig en zeventig procent. Voorwaar, opmerkelijke instroom- en rendementscijfers. Wat is dat toch met die kerels? was de logische vraag waar Geerdink zich in haar promotieonderzoek over boog. We hebben er al zo weinig, en als daarvan ook nog eens de helft afhaakt Bovendien houden veel leraren het na een paar jaar voor gezien. Geerdink ontdekte dat de instroom van jongens over de jaren heen redelijk constant is gebleven; die van de meisjes bleek te zijn geëxplodeerd. Vrouwen zijn na pakweg 1970 massaal gaan studeren en bovendien massaal gaan werken. Ze hebben daarbij geen andere dan de traditionele keuzes voor zorg en educatie gemaakt, zo verklaart Geerdink voor een deel de feminisering in de klaslokalen. Jongens blijken alternatieven als ICT en economie te hebben aangegrepen. Ze willen een beroep dat iets oplevert. Meisjes willen een leuk beroep. De carrière is niet zo belangrijk. Idealen Een Pabo-student kiest voor idealen en wil wat betekenen voor de samenleving. Het beroep is voor vrouwen aantrekkelijker dan voor mannen. Geerdink noemt de mogelijkheid om werk te combineren met zorg voor de eigen kinderen. Tijdens vakanties ben je tegelijk met je kinderen vrij. Bovendien heeft het onderwijs en masse parttime banen omarmd. Ideaal voor vrouwen; ze hoeven niet te kiezen tussen kinderen en werk. Vergeleken met andere sectoren waarin veel vrouwen werken is het salaris in het onderwijs niet slecht, maar het blijft achter, evenals het maatschappelijk aanzien. Waarbij Geerdink opmerkt dat het zelfbeeld van leraren negatiever is dan de plaats die de samenleving hen in de pikorde toebedeelt. Voor jongens is het bij de studiekeuze belangrijk dat ze niet door hun vrienden voor loser worden uitgemaakt. Want dàn zouden hun idealen wel èrg sterk moeten zijn. Mannen kiezen anders dan vrouwen - minder intrinsiek voor een beroep, maar meer voor een maatschappelijke positie. K roonprins Is het onderwijs zodoende een dependance geworden van de Nederlandse Vereniging van Huisvrouwen? Nee,

11 benadrukt Geerdink. De feminisering sloeg alleen toe op de werkvloer. De leiding was en is masculien ondanks vrouwvriendelijk beleid zoals Duo-banen in het Onderwijs. Daarbij werd een managementbaan gesplitst, wat de combinatie werk en zorg mogelijk maakte. Vanwaar dan toch die masculinisering van de leiding? Geerdink verzucht: Het glazen plafond is dik in het onderwijs. Nog net niet zo dik als in de bouw, maar we zijn een goede tweede. Vervolgens diept zij een aantal gegevens op uit haar respectabele kennisarsenaal die de huidige situatie verklaart. Het is een zelfversterkend proces, zo legt zij uit. We hèbben al weinig mannen, en degenen dìè er zijn worden dan al gauw tot kroonprins verheven. Hun kwaliteiten worden overbenadrukt. Zij ervaren zichzelf als iets bijzonders: ik ben niet één van hen. Zij zijn meer overtuigd van eigen kunnen en doen eerder een assessment dan vrouwen. Zo komen ze sneller op leidersposities. Bovendien zijn de bestuurders in het onderwijs nogal traditioneel; zij zullen graag mannen in leidinggevende posities zetten. Zo ontstaat een old boys network dat de situatie bestendigt. Dan de schaalvergroting. Deze schept hogere managementlagen. Er bestaan tegenwoordig zelfs CvB s voor het basisonderwijs. In die bovenschoolse directies zit maar 17 procent vrouwen. Onder de locatiemanagers is dat dertig procent, een percentage dat wel toeneemt. daar heerst een monocultuur. We moeten initiatieven als TechnicaTien niet de kastanjes uit het vuur laten halen en zelf toekijken. Om het tij te keren zouden managers op hun beurt oog moeten hebben voor sekseverschillen en de vanzelfsprekende verwachtingen die we daarbij hebben. Daar moeten ze tegenin durven gaan. Het HBO heeft ook een voorbeeldfunctie. Empathisch Het is volgens Geerdink overigens niet zo dat jongens nadeel ondervinden van de feminisering. Integendeel. Leraressen zijn heel empathisch en denken dat jongens tekortkomen waardoor ze wellicht overcompenseren. Maar de betere scores van meisjes waar ze dat op baseren, stamt al van vóór de feminisering. Meisjes waren altijd al zorgvuldiger. Liever een keer extra herhalen. Vrouwen kunnen ook beter met ADHD-kinderen omgaan dan mannen en reageren adequater op lastig jongensgedrag. Dat hangt volgens Geerdink ondermeer samen met het verschil in motivatie voor het onderwijs en hun beroepsbeeld. Mannen willen de kinderen de wereld laten zien ; vrouwen willen dat kinderen zich goed ontwikkelen en zitten op het niveau van leerprocessen en het scheppen van een goede omgeving. Een man ziet zich door lastige klanten eerder gedwarsboomd in zijn doelstellingen. Jongens willen een beroep dat iets oplevert. Meisjes willen een leuk beroep De terugtredende overheid droeg de laatste jaren haar steentje bij. Vroeger werden de regels door Den Haag gemaakt en hoefde een Hoofd der School slechts op de winkel te passen. Nu is er lump sum financiering onder het motto: doe het maar, en via controle op de output laat je zien dat het allemaal klopt. Geerdink: Veel organisatiewerk, en vooral veel nadruk op meetbare resultaten van kinderen en personeel. Die werkwijze schikt mannen beter dan vrouwen die liever kiezen voor inhoud en voor de kinderen. En zo is het onderwijs nog steeds een masculien geregeld beroep. Monocultuur Geerdink vindt de situatie zorgwekkend; om te beginnen voor de beeldvorming bij de jeugd. Voor kinderen is het onderwijs de eerste maatschappelijke organisatie waar ze mee te maken krijgen. Zo ontstaat al op de basisschool het idee dat vrouwen met kinderen omgaan en mannen achter het bureau zitten en aan de touwtjes trekken. Geerdink vreest ook de inhoudelijke verschraling die in monoculturen meestal optreedt. Ik zie niet graag homogeen-seksuele samenstellingen; in geen enkel beroep. Daarom is het belangrijk dat leraressen als compensatie voor hun oververtegenwoordiging - al in het basisonderwijs de liefde voor techniek prediken. En de andere kant uitwerkend is het belangrijk dat we al doende vrouwen de techniek in krijgen. Want ook Té veilig Toch zit volgens Geerdink ook hier een addertje onder het gras. Ze waarschuwt voor de ver-empathisering van het onderwijs. Want ook de mannelijke leiding zet in op empathie. Het is doorgaans niet de macho die voor het onderwijs kiest. Geerdink: Het gevaar, overigens toch vooral bij vrouwen, is dat we een té veilige omgeving nastreven. Een fijne sfeer is natuurlijk leuk. Maar alstublieft, alstublieft niet alleen dàt nastreven; je moet je pedagogische taak breed zien. Je leerlingen moeten klaar zijn voor de samenleving. Je bent er niet alleen om ze op school een fijne tijd te geven. Ze moeten ook klappen kunnen incasseren zonder daar beroerd van te worden. Laten we niet teveel kloeken. Weerbaarheid. Techniek Dat hangt niet toevallig - samen met Geerdinks nadruk op vrouwen en techniek in het (basis)onderwijs. Ook Pabo-studenten moet je voorbereiden op hun maatschappelijke taak. Ze moeten zelf verder leren denken dan de schoolperiode van het kind en beseffen dat ze een nieuwe generatie volwassenen opleiden. Er zullen ook nog eens kabels moeten worden getrokken, auto s gerepareerd, producten ontwikkeld, en ook de verwarming moet het blijven doen. Vrouwen moeten techniek in hun doelstellingen integreren. Vrouwen hebben geen andere dan de traditionele beroepskeuzes voor zorg en educatie gemaakt H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

12 Porta Mosana doorbreekt samen met Interstudie NDO de negatieve spiraal Van dirigeren naar helikopteren en borgen Drie jaar geleden was het nog een zo goed als failliete boedel. Anno 2008 hoort het Maastrichtse Porta Mosana College bij de top tien scholen van Nederland, dankzij leiderschap in drie fasen. Een Management Development traject met Interstudie NDO luidde het keerpunt in. Gemopper is meestal gebaseerd op fantasieën over de motieven van anderen. Je moet mensen die fantasieën laten afbouwen. en verzorgd door native speakers. Lamoré mikte op een olievlekwerking naar de andere teams. Ik ben geen solist. Dus zocht ik pareltjes in de leiding en bij de TTO-ontwikkelaars. Het zijn de teamleiders, de sectordirecteur en het doorzettingsvermogen van het personeel waarmee ik deze school heb kunnen redden. Hun durf, hun draagvlak en ongelooflijk veel tijd. Deze mensen zagen dat ze na verloop van tijd zouden gaan oogsten. Jacky Lamoré Voorzitter Centrale Directie van Porta Mosana De kern van wat ik hier probeer te bereiken is dat mensen elkaar begrijpen Soms gaan organisaties te gronde door een neerwaartse spiraal. Het voormalige Jeanne d Arc College stond rond 2004 in financieel en beheersmatig opzicht aan de rand van de afgrond, waarna de reputatie en de instroom in rap tempo volgden. Jacky Lamoré, voorzitter Centrale Directie van Porta Mosana: Het college was radeloos, reddeloos en er was geen beleid. Daarentegen gaven de docenten uitstekend les, hun vakkennis en toewijding stonden buiten kijf. Maar ze waren murw geslagen. Voor iedereen stond vast: failliete boedel. De school fuseerde met het Eurocollege tot het huidige Porta Mosana. In één jaar tijd moesten we hier drie dingen doen: saneren, stabiliseren en tegelijk innoveren, omdat anders de leerlingen wegbleven. Het kon alleen met directief leiderschap. En dàt kan weer alleen kortdurend. Oogsten Lamoré, van oorsprong een linguïste met bijvakken als godsdienstwijsbegeerte en kunstgeschiedenis van de Middeleeuwen, wilde elke factuur op haar bureau hebben en voerde meteen de teamstructuur door waarmee ze verantwoordelijkheden lager in de organisatie legde. De juiste mensen op de juiste plek en plannen goed motiveren. Direct tastbaar resultaat was essentieel. Dat kwam er ook in de vorm van TweeTalig Onderwijs (TTO) in samenwerking met de huiseigen Internationale School, Flink saneren Lamoré, een Groningse in Zuid-Limburg, heeft flink moeten saneren. Belangrijk: last in ging niet first out. Zeker in een krimpende markt moest ze de beste mensen houden. De zeventien ontslagen en detacheringen van mensen die ècht niet pasten of niet meewilden, kenmerken de zwaarste periode in mijn loopbaan. Maar het moest. Een docent zette meermaals tegen mij gerichte sonnetten neer in de aula. Anoniem. Op dat laatste heb ik hem aangesproken. Het was in het begin een ijsklontjesregen hier. En ik kreeg geen weerklank van de mensen. Ze waren in het verleden dan ook beduveld en bedonderd. En in Limburg is bovendien een ja of nee meer op z n Frans dan op z n Gronings op te vatten. Maar toen: het eerste ó zo belangrijke compliment! In stijl, op het damestoilet: Zeg Jacky, je gaat hier toch niet wèg als interim? Ik heb de mensen beloofd: geef mij vertrouwen en over drie jaar staat hier een school waar je trots op bent. En voor de kat-uit-de-boom-kijkers was de boodschap: mopperen helpt niet. Want waar heeft het je gebracht? Durf leiding te accepteren, dan krijg je je aandeel in de oogst. Schot ten weghalen Managementlagen zijn uitgedund; Porta Mosana heeft nog maar één centrale directie. De besparing ging naar het primaire proces: investeren in het onderwijs.

13 Lamoré wilde schotten weghalen: die tussen de onderwijsniveaus en tussen school en bedrijfsleven. De school koos als drieledig profiel: internationaliseren, sport, sociale vaardigheden. Dat moet nu in de school bij alles terugkomen; per portefeuille is daar in ieder team iemand verantwoordelijk voor. Na de directieve fase, kwam die van distributive leadership: weet waar je kracht ligt, zet dáár je middelen in en laat de mensen dat zèlf doen binnen het grotere kader. Loslaten. Plenaire vergaderingen werden afgeschaft, de teams volgden hun eigen aanpak. Anno 2008 is de derde fase aangebroken van helikopteren en borgen, zoals Lamoré dat uitdrukt. Loon naar werken. Porta Mosana is erin geslaagd een schot te zetten tussen verleden en heden. De inspectie in 2007 beoordeelde Porta Mosana als excellent. In Elsevier prijkt de school bij de top-tien. Iedereen op school is supertrots. Lamoré op haar beurt is blij met de gestegen geloofwaardigheid. Fouten erkennen Wat zijn de kneepjes van het vak van leider? Hoe doorbreek je de vicieuze cirkel en onderlinge irritaties? Lamoré: Mensen blijven mensen. Het gaat om groepsdynamica, om verwachtingen en beelden. Om het mechanisme van: ik denk dat de anderen zus en zo denken, dus moet ik niet als enige boven het maaiveld uitsteken en zeggen wat ik echt denk. Dat mechanisme moet je doorbreken. Daartoe heeft Porta Mosana het management development traject Human Dynamics van Interstudie NDO toegepast. De centrale directie, sectordirectie en teamleiders namen daaraan deel. Meermalen zelfs. Lamoré: Je leert er je eigen automatismen en die van anderen kennen. Belangrijk is dat je je allergie voor de dynamiek en automatismen van anderen leert overwinnen. Die kan een discussie helemaal verzieken. De kern van wat ik hier probeer te bereiken is dat mensen elkaar begrijpen. Belangrijk is dat je het erkent als er fouten zijn gemaakt, ook door jezelf. Dat is een hoofdpunt. Verwacht geen uitgesproken lof. Je voldoening haal je uit het feit dat mensen met je meegaan en het pad begrijpen. Ik geniet nu wel van het respect van mijn team. Elkaar aanvullen Een andere methode was de Vissenkom. Een deel van de directievergaderingen vond daarin plaats, gadegeslagen door het midden-management. Zo lieten de directieleden zich persoonlijk zien en naderhand kritisch bevragen. Het gaf mensen inzicht in hun drijfveren en gelegenheid om fantasieën over de motieven van hun gedrag af te bouwen. Mensen verschillen bovendien in hoe ze informatie verwerken, leren, communiceren en samenwerken. Bijvoorbeeld, in samenwerkingsrelaties kunnen snelle doelgerichte mensen zich soms ergeren aan in hun ogen trage, maar bij nader inzien zorgvuldige collega s. Misschien veroordelen ze hen aanvankelijk als lastig en staan ze zelf te boek als Draufgänger ; terwijl ze elkaar naderhand goed blijken te kunnen aanvullen. Bijzonder voor Porta Mosana was dat heel het managementteam tegelijkertijd aantrad en de openheid die iedereen aan de dag legde. Lamoré meldt nog een resterend probleem: de werkdruk. Haar mensen zitten op de grens. Er moet lucht komen, daarom denkt zij aan een portfolio per leerling en meer vakoverstijgend onderwijs. Dit om het uitputtende toetsencircus in het onderwijs terug te brengen. Leerlingen zouden op meerdere criteria moeten worden beoordeeld waaronder sociale vaardigheden. Lamoré: Maar wel harde beoordelingen en zeker geen knuffelcultuur. Durf leiding te accepteren, dan krijg je je aandeel in de oogst H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

14 HAN-studenten ontwikkelen rollator-navigator Rechtsaf naar de kantine Radiobakens Clark Nowack is docent gezondheidszorgtechnologie en projectleider: Een gemiddelde zorginstelling is jaarlijks soms wel een paar honderd uur kwijt aan het begeleiden van bewoners die naar de eetzaal, het toilet, de kapper of de fysiotherapeut moeten. Die uren besteden ze liever aan het bed. Het verzoek om daar iets op te verzinnen, kwam enkele jaren geleden ook bij de HAN binnen. Henk Oost, adviseur bij het project, vult aan: Ik denk dat het apparaat echt een uitkomst zal zijn. Het komt vaak voor dat mensen met geheugenverlies door het gebouw scharrelen en niet meer weten hoe ze ergens moeten komen; ouderen, psychische patiënten of mensen met Korsakov. Twee jaar is er aan het project gewerkt en eind februari was de officiële test in Zorgcentrum Betuweland. De weg terug Studenten van de HAN hebben een navigatiesysteem ontwikkeld voor de rollator. Ouderen die aan geheugenverlies lijden, kunnen daarmee de weg vinden in het bejaardentehuis. Het apparaat is nu nog zo groot als een laptop, maar zal uiteindelijk het formaat krijgen van een TomTom. Onverstoorbaar sjouwt mevrouw Heijmen door zorgcentrum Betuweland in Bemmel. Vragende pers, flitsende fotografen, zoemende camera s; het maakt haar niets uit. Strak kijkt de 89-jarige naar het schermpje op haar rollator dat aangeeft of ze linksaf moet of toch gewoon rechtdoor. De officiële introductie van de SeRoS het Senior Routing System, een navigatiesysteem voor rollators verloopt niet geheel vlekkeloos. Maar dat het apparaat toekomst heeft, is wel zeker. Informaticastudent Bram Duvigneau maakte samen met collega-student Rob Koster het prototype van de SeRoS gebruiksklaar. Duvigneau: De HAN was op zoek naar een project dat zou passen in het provinciaal subsidieprogramma Ontgroening en Vergrijzing. Daarbij kwam de hogeschool op het idee van een huisnavigator. Weten waar je bent is ook voor bejaarden heel belangrijk. Het project werd opgepakt door het Expertisecentrum Engineering-Manufacturing van de HAN en de provincie zorgde met een subsidie van vijftigduizend euro voor de financiële ondersteuning. Symbolen Het principe van de navigator is heel eenvoudig. Op de rollator wordt een schermpje gemonteerd met daarop tiptoetsen met simpele symbolen die verwijzen naar het toilet, de kantine of de eigen kamer. De bewoner hoeft slechts op het knopje met mes en vork te drukken om op tijd bij de lunch te zijn. Net als bij de TomTom verschijnen op het scherm pijlen die de richting aangeven en vertelt een stem hoe te lopen. Radiobakens die in de zorginstelling zijn aangebracht, peilen voortdurend waar de rollator zich bevindt en sturen de bewoner in de juiste richting. Ruim tachtig studenten zijn bij de ontwikkeling van de navigator betrokken. Een echt geïntegreerd project, aldus Nowack. Studenten van werktuigbouw, industrieel product ontwerpen, gezondheidszorgtechnologie, elektrotechniek en natuurlijk van de Informatica en Communicatie Academie hebben hierbij prima samengewerkt. De HAN-studenten en hun begeleiders twijfelen niet aan de grote toekomst van het apparaat. Bejaardenhuizen, ziekenhuizen, zorginstellingen en grote beurzen kunnen er hun voordeel mee doen. Misschien volgend jaar al op de Huishoudbeurs, wordt lachend geopperd. Ook Henk Oost ziet commerciële toekomst voor de navigator. Er worden al gesprekken gevoerd met een aantal partijen over de verdere ontwikkeling en het op de markt brengen van het apparaat. Mevrouw Heijmen loopt intussen rustig door, omringd door de NOS, Hart van Nederland, VARA Consumenten TV en de landelijke en regionale pers. Ik woon hier al lang, dus ik ken de weg toch wel.

15 Masterclass Peter Senge: Het gaat om de aanpak In de serie HAN Creative Masterclasses haalt de hogeschool Peter Senge naar Arnhem. Senge is een van s werelds beroemdste managementdenkers en schrijvers. Hij is grondlegger van de lerende organisatie. Zijn boek The fifth discipline (over de lerende organisatie) wordt alom beschouwd als een van de vijf belangrijkste managementboeken ooit. Hij is niet alleen managementvernieuwer, maar geldt ook als vooruitstrevend denker over onderwijsvernieuwing. Zijn werk op het gebied van het systeemdenken - bijvoorbeeld zijn laatste boek Presence - staat als een huis. En alhoewel hij een oudgediende is in managementland, zijn zijn ideeën nog steeds zeer vooruitstrevend. Volgens het systeemdenken is elke organisatie een complex en levend organisme. Senge daarover: Een systeem is een geheel van samenhangende onderdelen. Alles wat je als individu doet, heeft invloed op het geheel. Aangezien alle vraagstukken voortkomen uit samenhangende problemen, bestaan er geen simpele oplossingen. Het gaat dan ook niet om de oplossingen, maar om de aanpak. Dat betekent dat je het systeem moet versterken en dat doe je door het versterken van de onderlinge relaties. Senge is docent aan het befaamde Massachusetts Institute of Technology (MIT) en voorzitter van de Society for Organizational Learning. De faculteit Educatie van de HAN heeft een lectoraat dat zich op systeemdenken richt en dat bij deze masterclass betrokken is. Jürg Thölke is er lector Innovatie van Leren in Organisaties. Lezing: 20 mei, :00 uur, Musis Sacrum, grote concertzaal, Arnhem. Masterclass: 21 mei, (ochtend). Meer weten of inschrijven? Kijk op of bel Franka Janssen, HAN Event, telefoon Dig-e-vent 2008 met goeroe digital entertainment Op 11 en 12 maart 2008 organiseert de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, samen met LogicaCMG en diverse bedrijven, de vierde editie van Dig-e-vent. Met dit evenement staat Arnhem twee dagen in het teken van de nieuwste ontwikkelingen in de ICT, digitale communicatie en nieuwe media. Op de eerste dag van het evenement is het programma vooral gericht op scholieren. Zij kunnen deze dag tal van workshops bijwonen op het gebied van ICT. Voor ICT-managers, ondernemers en MKB ers, ICA-alumni en ICT-studenten, is er op woensdag 12 maart een speciaal programma. Diverse sprekers - van onder andere LogicaCMG, Media Plaza, de Waag en IBM - vertellen over nieuwe ontwikkelingen op ICTgebied, digitale communicatie en nieuwe media. Speciale gast op 12 maart is Glorianna Davenport. In de middag zal zij een inspirerende smarterclass geven aan een selecte groep topstudenten en s avonds geeft zij een toplezing. Davenport is dé autoriteit op het gebied van digital entertainment. Zij speelt een belangrijke rol in het ontstaan van het vakgebied Entertainment Computing. Davenport is Principal Research Scientist op het Media Lab van MIT te Cambridge (USA). Directeur faculteit Techniek/ICA, Ella Hueting: Veel mensen hebben nog steeds een vertekend beeld van ICT. Dat het vakgebied niet voor vrouwen geschikt zou zijn, of dat het saai is of alleen geschikt voor techneuten. Wij zien het als onze maatschappelijke taak om dat beeld te veranderen. Dig-e-vent maakt zichtbaar hoe breed, divers en inspirerend ICT is en welke invloed het heeft in ons dagelijks leven. Dig-e-vent vindt plaats op de HAN-campus in Arnhem, Ruitenberglaan 26. Voor meer informatie of aanmelden: De toegang is gratis H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

16 Randstad en HAN zetten trainee-masterprogramma op Leiderschap en communicatie steeds belangrijker voor logistici Onafhankelijk van elkaar kwamen Randstad en de HAN tot dezelfde conclusies over logistiek managers. Bedrijven hebben grote behoefte aan deze specialisten, maar hun kennis en vaardigheden sluiten niet naadloos aan bij de praktijkbehoefte. Gezamenlijk besloten Randstad en het lectoraat Logistiek & Allianties van de HAN te zorgen voor een optimale aansluiting. Met voordeel voor iedereen: studenten krijgen een baan, bedrijven goede medewerkers en Randstad en de HAN spelen in op een marktbehoefte en verhogen zo hun toegevoegde waarde. Vanuit de branche krijgen we veel vraag naar logistici, vertelt Marloes ten Have, rayonmanager van Randstad in Duiven. Daar willen we uiteraard graag aan voldoen. Maar we merken ook dat deze logistici vanuit hun opleiding niet direct klaar zijn voor het niveau dat de arbeidsmarkt verlangt. Daarom konden we in die arbeidsmarktvraag tot nu toe moeilijk voorzien. Ook HAN-lector Logistiek & Allianties Stef Weijers concludeert dat de markt niet alleen behoefte heeft aan meer, maar ook aan anders opgeleide logistici: Naast vakinhoudelijke kennis is er behoefte aan managementvaardigheden en een bredere scope. Leemte Een opleider wil de competenties van zijn studenten zo goed mogelijk afstemmen op de praktijkvraag, weet Hans Heinrich Glöckner, hoofddocent aan de HAN en onderzoeker bij het lectoraat Logistiek & Allianties. Tot voor kort gebeurde die afstemming op basis van signalen uit stages, afstudeerscripties, vakliteratuur en de logistieke praktijk. Nuttig, zegt Glöckner, maar nogal ad hoc en weinig gestructureerd. Om de praktijkbehoefte formeel en gestructureerd te inventariseren voeren we tegenwoordig onderzoek uit. Bij zestien logistieke bedrijven hebben we daarom onze alumni en hun directe managers of HR-begeleiders geïnterviewd. Het onderzoek kende vier hoofdvragen. De eerste drie waren toekomstgericht. Op welke externe veranderingen moeten bedrijven in hun sector inspelen? Welke consequenties hebben die veranderingen voor de strategie, de processen en de organisatie? En welke gevolgen heeft dat weer voor de eisen aan HBO-afgestudeerden? De vierde hoofdvraag ging in op de recente ervaringen van bedrijven met afgestudeerde logistici: hebben ze aan de verwachtingen voldaan? Glöckner: De onderzoeksresultaten laten zich eenvoudig samenvatten. De afgestudeerden zijn goed in hun vakgebied. Maar ze missen competenties op communicatief en leidinggevend gebied, terwijl communicatieve vaardigheden tot de belangrijkste competenties behoren. Veel van de huidige bijscholing aan logistici richt zich daarop. Weijers verklaart de leemte uit het feit dat het logistieke vak het laatste decennium is veranderd. Logistici zijn opgeleid in het bedenken van technische oplossingen. Tien jaar geleden was het prima als je zelfstandig, op basis van rekenvaardigheden met een optimale magazijninrichting of transportplanning kon komen. Maar het aansturen van medewerkers en het goed omgaan met in- en externe klanten is een heel ander verhaal en dat is steeds belangrijker geworden. Traineeship en master Ten Have van Randstad: De onderzoeksresultaten van de HAN en de praktijkproblemen die wij opmerkten kwamen bij elkaar en wezen in dezelfde richting. Het besef groeide dat we er samen iets aan wilden en konden

17 Stef Weijers Lector Logistiek & Allianties Logistici zijn opgeleid in het bedenken van technische oplossingen. Tien jaar geleden was dat prima Hans Heinrich Glöckner Onderzoeker bij Logistiek & Allianties De afgestudeerden missen competenties op communicatief en leidinggevend gebied doen. Voor de HAN is aansluiten op de arbeidsmarktpraktijk belangrijk. Vanuit onze positie als arbeidsmarktleider en vanuit onze maatschappelijke verantwoordelijkheid vonden we evenzeer dat we moesten bijdragen aan een oplossing. Het resulteerde in een initiatief van Randstad en de HAN voor het opzetten van een tweejarig traineeship, gekoppeld aan een parttime masteropleiding. Bedrijven in de logistieke sector reageren er enthousiast op. Glöckner: Het onderzoek biedt verfijnd inzicht in de competenties en behoeften in verschillende functieprofielen. Daarmee kunnen we het aanbod in de masteropleiding op maat snijden naar de behoeften. Naast de beroepskwaliteiten van logistici in de praktijk hebben we ook de wensen van studenten omtrent traineeship en een masteropleiding in kaart gebracht, vult Weijers aan. Het is natuurlijk belangrijk als zij het nut ervan onderkennen. Het resultaat is overweldigend. Eenderde wil sowieso een master gaan volgen en tachtig procent geeft aan in dit initiatief interesse te hebben. Dat geldt zowel voor de huidige studenten, voor alumni als voor een speciale doelgroep van Engelstalige studenten. Veel studenten twijfelen überhaupt tussen verder studeren en werken. De combinatie ervan in het traineeship is daardoor zeer populair. Leiderschap Weijers: De helft van het mastercurriculum staat in het teken van verdieping in de logistieke vakken, de andere helft betreft communicatie- en leiderschapscompetenties. Elders binnen de HAN, bijvoorbeeld bij Management, Economie en Recht worden al vakken gegeven op gebieden als samenwerken, persoonlijke effectiviteit, verander- en projectmanagement en crosscultural management. Die vakken werken we nu specifiek uit voor deze masteropleiding. Dat is waar we nu hard aan werken, evenals aan accreditatie van het curriculum. Er gelden strenge regels voor het geaccrediteerd krijgen van een masteropleiding. Randstad staat in het traineeprogramma borg voor stageplekken met een baangarantie. Ten Have: Vanuit onze klanten en het netwerk van de HAN gaan we een twintigtal bedrijven uitnodigen voor een vrijblijvende brainstormsessie over het traineeship. Wij zullen hierin de ins en outs bespreken van de eerste opzet waarover de bedrijven hun meningen, ideeën en tips kunnen geven. Dat is een extra garantie om het programma naadloos op de praktijkbehoefte te laten aansluiten. Vier werkplekken De insteek is dat de trainees binnen twee jaar vier werkplekken doorlopen. Daarbij krijgen ze steeds een concrete werkopdracht mee. In het curriculum staat het ketendenken centraal. De logistici moeten leren vanuit verschillende posities in een bedrijf naar de logistieke keten te kijken om affiniteit te krijgen met de belangen van alle betrokkenen. Sommige bedrijven geven aan dat ze liever twee plekken van een jaar aanbieden, aldus Ten Have: Dat is prima, zolang de trainees maar kunnen kennismaken met zowel een transporteur als met een logistiek dienstverlener, waardoor ze die beide kanten van de medaille leren kennen. In januari hadden al drie bedrijven traineeplekken toegezegd. In september moet de pilotklas van start gaan met minimaal twaalf studenten. Gezien het enthousiasme in de sector moet dat lukken, constateert Ten Have. Het aansturen van medewerkers en het goed omgaan met klanten is steeds belangrijker geworden H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

18 Gerda Geerdink Marian Adriaansen Twee HAN-promoties: Pabo-jongens en palliatieve zorg Binnen de hogescholen komen ze veel minder vaak voor: promoties. Toch promoveerden de afgelopen tijd twee medewerkers van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Gerda Geerdink, verbonden aan de Arnhemse Pabo, haalde begin november dagenlang de landelijke pers met haar onderzoek naar de vraag waarom steeds minder jongens de Pabo succesvol afronden. Binnen een maand volgde directeur Verpleegkunde Marian Adriaansen met haar promotieonderzoek naar palliatieve zorg in het onderwijs. De hogeschool is weer twee doctors rijker. Iets doen met kinderen, is vaak de motivatie van meisjes om te kiezen voor een opleiding tot leraar basisonderwijs. Jongens, als ze al voor de Pabo kiezen, willen voor de klas om kinderen iets te léren. En dat aspect van het onderwijs wordt hen in de praktijk te weinig aangeboden, zo ontdekte Pabo-docent Gerda Geerdink tijdens haar promotieonderzoek. De uitkomsten van haar onderzoek zorgden voor een storm aan media-aandacht. Begin november verdedigde ze op de Radboud Universiteit met verve haar proefschrift Diversiteit op de pabo. Als docente onderwijskunde en pedagogiek viel het Geerdink op dat nogal wat mannelijke studenten voortijdig hun studie staken of er erg lang over doen. Het slechte studierendement van jongens blijkt niet te berusten op luiheid of een gebrek aan geschiktheid, maar wordt door Geerdink verklaard door sekseverschillen in motivatie, curriculumperceptie en studieresultaten. Jongens beginnen al met heel andere verwachtingen dan meisjes aan de opleiding. Geerdink: Mannelijke studenten zijn meer gericht op kennis. De opleiding moet hen leren hoe ze de kennis zo goed mogelijk kunnen overdragen. Vrouwelijke studenten daarentegen zijn meer gericht op het kind. Ze willen het onderwijs in om te kunnen zorgen voor kinderen. Pabo s doen te weinig met die verschillen. Het programma is afgestemd op de meerderheid van de studentenpopulatie. En dat zijn autochtone, middenklasse meisjes met havo/mbo-achtergrond. Ze vindt dat Pabo s weer eens stil zouden moeten staan bij wat ze eigenlijk verstaan onder een goede leerkracht. Een Pabo-student moet ook leren waarom bijvoorbeeld geschiedenis een belangrijk vak is. Als je alleen leraren hebt met aandacht voor de ontwikkeling van kinderen en geen leraren die de kinderen laten kennismaken met de wereld, dan doe je het kind tekort. Zie ook het interview met Geerdink in dit HAN-blad op pagina 10. Palliatieve zorg Verpleegkundestudenten moeten tijdens hun opleiding meer leren over palliatieve zorg. Nu bieden slechts vier van de zeventien hbo-v s een (op de HAN ontwikkeld) lesprogramma over omgaan met doodzieke en stervende mensen. Dat blijkt uit een landelijk onderzoek van Marian Adriaansen, instituutsdirecteur van Verpleegkunde. Zij promoveerde eind november op haar onderzoek naar cursussen palliatieve zorg in het (post-)hbo-onderwijs aan verpleegkundigen. De behoefte aan specifieke behandeling en begeleiding van patiënten met een levensbedreigende of terminale ziekte neemt toe. Dat komt niet alleen door vergrijzing. Marian Adriaansen: We redden meer mensen, bijvoorbeeld mensen met een hartinfarct. Vroeger overleden ze plotseling, nu leven ze langer met een hart dat niet goed functioneert en hebben ze op een gegeven moment palliatieve zorg nodig. De HAN ontwikkelde, op verzoek van het ministerie van VWS, een lesprogramma om deskundigheid van verpleegkundigen op het gebied van palliatieve zorg structureel te bevorderen. Uit het onderzoek van Adriaansen blijkt dat de hbo-v van de HAN als enige opleiding dit volledige curriculum aanbiedt. Drie opleidingen bieden delen ervan aan. Adriaansen pleit daarom voor het aanleggen van een database met alle belangrijke informatie over palliatieve zorg. Volgens het Wikipedia-concept. Je moet dan wel een regisseur aanwijzen. Voordeel is dat zo n database heel toegankelijk is voor docenten, studenten en mensen uit de praktijk. Het sluit bovendien aan bij competentiegericht onderwijs.

19 HAN-samenwerking in Zuid-Afrika groeit Steeds meer studenten naar Theewaterskloof Al enkele jaren heeft de HAN een samenwerkingsproject in het Zuid-Afrikaanse Theewaterskloof. De hogeschool zet samen met onderwijsinstellingen ter plaatse en met de gemeente Theewaterskloof projecten op die rechtstreeks ten goede komen aan de bewoners. Bouwen aan een betere samenleving is de doelstelling. In een eerdere editie van het HAN-blad vertelden twee studenten Ergotherapie al over hun onderzoek naar het Fetal Alcohol Syndrome: een stoornis waarbij kinderen een ontwikkelingsachterstand oplopen door het alcoholgebruik van de moeder tijdens de zwangerschap. Andere studenten gaven AIDS-voorlichting, bouwden clubhuizen, werkten met pleegkinderen of zetten sportprojecten op. De samenwerking is intussen flink gegroeid. Dit jaar trekken er ongeveer zeventig studenten van alle faculteiten naar het gebied. Van Gedrag, Gezondheid en Maatschappij gaan de meeste studenten naar het zuiden. Van het Instituut Sport en Bewegingstudies gaan al langere tijd jaarlijks enkele studenten die kant op. Studenten Educatie verzorgen lessen Engels of staan voor een basisklas. Studenten Management vervullen de functie van assistent town manager. Studenten Techniek zorgen onder andere voor het ontwerpen en bouwen van community centers en maken in opdracht van de gemeente Theewaterskloof een plan voor de renovatie van de riolering van een van de dorpen. Nieuw leven Voorts bliezen twee studenten het afgelopen jaar nieuw leven in een historische watermolen in het dorpje Genadendal. Paul Pijpers en Gerard Hooiveld, studenten Werktuigbouwkunde, stonden voor de grote uitdaging, ver van hun luxe leventje in Nederland, het waterrad van een van de oudste watermolens in Zuid Afrika te restaureren. De molen is van het Genadendal museum en was sterk verwaarloosd. Pijpers en Hooiveld vervingen versleten onderdelen en repareerden andere die nog een tijdje meekonden. De watermolen is dus slechts één van de vele activiteiten van HAN-studenten in Theewaterskloof. Een aansprekend project dat momenteel loopt, is het soup kitchen and food garden-project. Daartoe heeft de gemeente grond beschikbaar gesteld en ontwikkelen studenten Facility Management en Voeding en Diëtetiek, samen met de Elgin Learning Foundation, een tuinbouwopleiding voor vrouwen. Tijdens de eenjarige opleiding leren ze groenten te kweken voor eigen gebruik en voor gebruik in de soup kitchen. Ook is het de bedoeling dat ze de groenten gaan verkopen. Mooie bijkomstigheid is dat twee grote zorginstellingen in de regio Nijmegen hun keukens opgeheven hebben. Dat materiaal nemen de HAN-studenten nu over voor dit project. Werktuigbouwstudenten Paul Pijpers (l.) en Gerard Hooiveld: Soms kostte het een halve dag om materiaal te kopen. Nieuwe partners Naast de oorspronkelijke partners de HAN, de gemeente Theewaterskloof en de University of the Western Cape, hebben zich twee nieuwe partners bij het project gevoegd. De Cape Peninsula University of Technology (CPUT) in Kaapstad en de Elgin Learning Foundation, een opleidingscentrum voor training en nascholing in de agrarische sector. Fons Wierink, internationaliseringmedewerker aan de HAN en trekker van het project, is blij met de komst van CPUT. Het is een meer op de praktijk gerichte universiteit en komt dus eerder in de buurt van een hogere beroepsopleiding. Ze hebben dezelfde ideeën als de HAN en besteden veel aandacht aan praktijkgerichte zaken en hebben een pragmatische aanpak. De gemeente Theewaterskloof, zo groot als de provincies Gelderland en Utrecht, kent acht dorpen en heeft inwoners. De HAN-studenten werken vooral in Grabouw en Genadendal. Driekwart van de inwoners leeft in houten hutten in krottenwijken. Er is veel werkloosheid, armoede, alcoholisme, drugsproblematiek, geweld, AIDS/HIV en tuberculose en de inwoners moeten het stellen zonder water en elektriciteit. Dit jaar trekken zeventig studenten naar het gebied H A N B L A D N R. 9 l e i d e r s c h a p

20 Concept car Prautotype 2 eind maart onthuld Een tweezitter met extra meeneemruimte Opdracht Bouw een concept car. Kom met innovaties en laat zien wat er momenteel gebeurt in de autowereld. Dat was de opdracht die vorig jaar leidde tot het veelgeroemde Prautotype 1, gepresenteerd op de AutoRai. Dit jaar bouwen studenten van de HAN aan een volledig nieuw type: het Prautotype 2. De auto wordt zuiniger, milieuvriendelijker, en heeft meer vernieuwingen en technische hoogstandjes. De lat ligt een stuk hoger. Hendrik Jan Kort Projectleider lectoraat Mobiliteitstechnologie. We wilden een hele nieuwe auto Martijn Goossens Tweedejaars Autotechniek Veel uitdagender dan de reguliere projecten We wilden absoluut niet voortborduren op Prautotype 1. Daar is de jus inmiddels een beetje af. Projectleider Hendrik Jan Kort staat voor de zware taak met zijn team een nieuwe auto te ontwikkelen die het succes van zijn voorganger moet overschaduwen. Het wordt een tweezitter met extra meeneemruimte. Je kunt ruimte voor passagiers maken, laadruimte creëren, of er gewoon als sportieve cabrio mee toeren. Prautotype 1 was een groot succes. De wagen baarde vorig jaar opzien bij de presentatie op de AutoRai. Ook daarna bleef de belangstelling groot; de auto werd gebruikt als reclame-object, voor promotiedoeleinden en stond te pronken bij de Dutch Design Week. Maar Prautotype 2 wordt volslagen anders. Een heel nieuw model, een compleet ander concept en met nóg meer technische vernieuwingen. De lat ligt dit jaar nog hoger. Groen Afgelopen december was de eerste bijeenkomst van de HAN, de gemeente Arnhem, het ministerie van VROM en een aantal betrokken bedrijven. Het werd al snel duidelijk dat de nieuwe auto zowel een normaal vervoermiddel moet zijn ( Hij moet inzittenden van A naar B kunnen brengen ) als ook extra mogelijkheden moet bieden voor vrijetijdsgebruik. Bovendien kwamen er een aantal technische eisen op tafel: hij moet milieuvriendelijk zijn, een hybride motor hebben, een geïntegreerde gasopslag in het chassis, elektromotoren op de achteras en apart verstelbare wielen. Voorin komt een kleine 400 cc tweecilinder motor die ongeveer 100 pk moet leveren met een gemiddeld verbruik van 1 op 35 en een actieradius op LPG van een kleine 500 kilometer. Deze motor levert deze prestaties doordat er gebruik wordt gemaakt van een overexpansie in de arbeidsslag