Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs

Transcriptie

1 VTOI Congres De dag van het toezicht 2015 Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs Dr. Tjerk Budding Vrijdag 17 april 2015

2 Even voorstellen Dr. Tjerk Budding Hoofddocent Accounting bij het Zijlstra Center for Public Control and Governance v/h consultant Deloitte Auteur en medewerker diverse Nederlandse en internationale tijdschriften (FAM, MAR) Lid van de externe jury van de Kordes Award Betrokken bij de leergang Financieel leiderschap in het onderwijs van de VO Academy/VU.

3 Programma van deze workshop Wat is financieel leiderschap? De leergang financieel leiderschap in het VO Enige thema s uit die leergang: Strategie Koppeling beleid en financiën Beleidsrijke meerjarenraming Weerstandsvermogen Rol en positionering van de controller Een kader voor een goed gesprek over financiën en meer Competenties van de toezichthouder op het vlak van financieel leiderschap

4 Wat is financieel leiderschap? Bij financieel leiderschap gaat het wat ons betreft erom dat er een relatie wordt gelegd tussen buitenwereld, strategie, organisatie en financiën, dus: De juiste dingen doen De juiste dingen goed doen (effectief) De juiste dingen financieel verantwoord doen (efficiënt)

5 Leergang financieel leiderschap in het VO Inmiddels drie edities achter de rug. Meer dan 200 deelnemers tot nu toe. Er wordt nu gesproken over een volgende editie. In deze workshop besteed ik onder meer aandacht aan een aantal thema s die daar aan bod kwamen.

6 Strategie Het begint met de afstemming met de context van de school. In de leergang zijn scholen uitgedaagd om out of the box te denken, wat zijn mogelijkheden? Voorbeelden: Topsportacademie Oprichten VHBO

7 Koppeling beleid en financiën Stelling: Mijn instelling heeft een goed inzicht in de verhouding tussen kosten en opbrengsten van de verschillende onderwijstypen/opleidingen die worden aangeboden : A. JA B. EEN BEETJE C. NEE

8 Koppeling beleid en financiën Mijn ervaring tot nu toe (maar don t shoot the messenger ): Dit inzicht is er slechts beperkt. De mate waarin dit inzicht bestaat is niet afhankelijk van de grootte van de instelling.

9 Koppeling beleid en financiën Is dit problematisch? Of volgen de baten vanzelf de kosten? Stelling: We doen het financieel gezien goed als we maar financieel rond komen. A. MEE EENS B. DEELS MEE EENS C. MEE ONEENS

10 Koppeling beleid en financiën Mijn eigen visie: Het is nuttig om enig inzicht in de verhouding tussen kosten en opbrengsten te hebben, niet alleen voor de school als geheel, maar ook naar type onderwijs, per project, etc. Dit hoeft echter niet persé met drie cijfers achter de komma. Hoe doe je dat? Begin bij de formatie/personeelsinzet. Reken direct toe wat direct toe te rekenen is. Verdeel de overige kosten op een redelijke wijze.

11 Beleidsrijke meerjarenraming Waar wil de school op middellange termijn staan, wat is de oriëntatie? Wat gaat de school daarvoor doen? Wat zijn de daarmee gepaard gaande investeringen of benodigde ruimte in financiële zin? Je kan hiervoor een bureau inhuren, maar waarom niet zelf een Excel-sheet bouwen met vrije invoervelden om scenario s door te berekenen?

12 Weerstandsvermogen Om financiële klappen op te kunnen vangen is een zeker weerstandsvermogen nodig. Maar voorkomen moet ook worden dat er niet onnodig geld op de plank blijft liggen. Hiertoe hanteert de Onderwijsinspectie signaleringsgrenzen, waaronder: Solvabiliteit (VO): <=0,30 Financiële buffer <0

13 Weerstandsvermogen Geluiden uit de leergang: De tijden van een te ruim weerstandsvermogen zijn bij veel instellingen voorbij. Zijn de in de afgelopen jaren geïnvesteerde bedragen wel goed besteed, en niet teveel in incidentele uitgaven gestoken?

14 Rol en positionering van de controller Wij zien de controller als de functionaris die het management gevraagd en ongevraagd adviseert over financiële vraagstukken. De controlfunctie in de publieke en non-profitsector is een coördinerende functie in een publieke of maatschappelijke organisatie waarin het leiderschap wordt geadviseerd t.a.v. maatschappelijke en financiële resultaten van een organisatie, het ontwerpen en implementeren van het management controlsysteem en het afleggen van rekenschap. De public controller is voor de organisatie onderzoeker, analyticus, criticus en informatieverstrekker en adviseur die op een afstandelijke wijze, onbevooroordeeld en daarmee gewetensvol rapporteert aan het leiderschap. Bron: Van Egten & Veldman, 2006

15 De rol van de public controller Ontwikkelingen in de rol van de public controller: Verwerken transacties (Mede) ontwerpen, implementeren en beheren management controlsysteem Ondersteuning leiding bij besluitvorming

16 Rol en positionering van de controller Mijn waarnemingen: Veel organisaties hebben een dergelijke controller (nog) niet. De controlfunctie vullen we met z n allen in. De controller is naast controllers tevens hoofd financiën, hoofd bedrijfsbureau, hoofd.. Bij sommige organisaties lijkt de controller te verworden tot een soort van controleur van het centrale management, die komt controleren of alle cijfers wel goed zijn aangeleverd. Hoe zit dit bij u?

17 Rol en positionering van de controller Loyaal aan het centrale management Leidend Decentraal Ondersteuning besluitvorming Niet-financieel Financieel Transactie-verwerking Ondersteunend Centraal Loyaal aan de eigen dienst

18 Een kader voor een goed gesprek over financiën en meer (o.b.v. Simons)

19 Enige uitgangspunten De strategie staan in het hart van dit model. Simons (1995): the problem of today s managers is not one of constrained opportunties, but one of too many opportunties. These opportunities need to be stimulated and controlled.

20 Belief systems Wat zijn de basiswaarden, doelen en richting van de organisatie? Waar staan we voor? Waar willen we over een aantal jaren staan? Zijn met name niet-financieel.

21 Belief systems Aandachtspunten (genoemd tijdens de workshop): Waarom zijn we op aarde? Wat is onze meerwaarde? Waar zijn we goed in? Hoe verantwoorden we ons naar buiten? Namens wie/welke stakeholders treden we op? Welke indicatoren zijn echt van belang om ons te beoordelen?

22 Boundary systems Formele systemen die worden gebruikt om expliciete grenzen en regels aan te geven die moeten worden gerespecteerd. Veelal in negatieve termen of minimum waarden uitgedrukt. Voorbeelden niet-financieel: hoe ga je fysiek met elkaar om. Voorbeelden financieel: geen budgetoverschrijding,

23 Boundary systems Aandachtspunten (genoemd tijdens de workshop): Budgetoverschrijding mag wel, als de continuïteit maar niet in gevaar komt. Realistisch begroten, maar niet teveel oppotten Buffer in relatie met risico s Er moeten investeringsplannen zijn.

24 Diagnostic control systems Formele terugkoppelingssystemen die worden gebruikt om resultaten te monitoren en afwijkingen van standaarden te constateren en corrigeren. Voorbeeld niet-financieel: rendementscijfers Voorbeeld financieel: hoe verhouden de GPL s van jouw instelling zich ten opzichte van de norm?

25 Diagnostic control systems Aandachtspunten (genoemd tijdens workshop): Ziekteverzuim Vervanging? Wanneer vindt vervanging plaats? Wanneer moet er betaald worden? Realisatie van de functiemix Overzicht opslagen ( overhead ) Financiële kengetallen Personeelslasten

26 Interactive control systems Systemen om interactie te bevorderen tussen managers en ondergeschikten. Moeten we de strategie niet aanpassen, omdat de omgeving verandert? Hoe spelen we goed op de wensen in van de omgeving? Hoe bevorder je dit? Tijdens workshop kwam o.a. aan de orde dat toezichthouder bij het gesprek tussen bestuurder en onderwijsinspectie zou willen zijn.

27 Competenties Gelet op hetgeen aan de orde is geweest in deze workshop: Welke competentie van een toezichthouder staat hierbij dan centraal?

28 Competenties Genoemd tijdens de workshop: Liefde voor het onderwijs Financiële expertise Willen doorgronden Onafhankelijk oordeel / standvastigheid Kunnen verbinden / beleidsrijk / koppeling met strategie Vertrouwen hebben en ruimte geven

29 Bedankt voor uw participatie en aandacht! Voor vragen: