UX management kring: Uitdagingen 2015

Transcriptie

1 UX management kring: Uitdagingen 2015 Op weg naar UX excellence Een rapport van Informaat

2 Voorwoord In veel organisaties waar het belang van de gebruiksbeleving van digitale producten en diensten wordt onderkend, is een groeiende behoefte aan UX managers. Medewerkers in deze nieuwe rol worden voor grote en complexe uitdagingen geplaatst. Dit rapport is een weergave van de gesprekken in de kring. Het bevat een overzicht van de belangrijkste uitdagingen voor UX managers in Nederland en de verschillende manieren waarop zij ermee omgaan. Sommige zijn succesvol, andere nog niet. Regelmatig organiseert Informaat bijeenkomsten van de UX management kring: twaalf UX managers van Nederlandse bedrijven. Daarin wordt gesproken over de uitdagingen waarvoor UX managers van grote organisaties zich geplaatst zien. In de afgelopen twee jaar zijn er zes bijeenkomsten van de UX management kring gehouden.

3 UX management kring: Een initiatief van Informaat Met het toenemende belang van digitale producten en diensten besluiten veel organisaties hun onderzoeks-, ontwerp- en ontwikkelactiviteiten voor user experience te formaliseren en structureler in te richten. Ze vormen eigen gespecialiseerde teams, groepen of afdelingen met een manager als leidinggevende. Zo is een nieuwe rol ontstaan met specifieke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden: de UX manager. UX managers worden met diverse uitdagingen geconfronteerd en de verwachting is dat zij daarop succesvolle reacties geven. Omdat de rol van UX manager nieuw is, zijn er maar weinig kennisbronnen ter lering of inspiratie. Daarom heeft Informaat het initiatief genomen bijeenkomsten te houden voor managers van UX teams en UX afdelingen. Op deze besloten bijeenkomsten kan een kleine groep deelnemers hun uitdagingen en reacties delen, van elkaar leren en elkaar inspireren. De bijeenkomsten zijn praktijkgericht en gaan over thema s die relevant zijn voor UX managers. Voorbeelden van zulke thema s zijn: interne evangelisatie, professionele ontwikkeling van teamleden, inrichting van ontwerp- en ontwikkelprocessen en de samenwerking met marketing, techniek en productmanagement. Bron: Over de UX management kring (Informaat, 2013)

4 Doel en opzet Dit rapport biedt een overzicht van uitdagingen en ontwikkelingen waar UX managers in Nederland zich voor geplaatst zien als gevolg van externe en interne ontwikkelingen. Met name technologische ontwikkelingen hebben ingrijpende sociaal-maatschappelijke en economische gevolgen voor organisaties. Hierop zullen zij een adequaat antwoord moeten formuleren. Extern: Toename van digitale touchpoints; meer aandacht voor customer experience; groeiend aantal toepassingen voor zelfservice in het digitale domein en start-ups die gevestigde organisaties bedreigen. Intern: Motto klant centraal ; organisaties starten inhouse UX afdelingen; design en klantbeleving worden bedrijfskritisch en verhouding inhuur en eigen mensen verandert.

5 Profiel van de UX manager ROL De binnenkant (mensen, processen en projecten) en de buitenkant (interacties met klanten) van een organisatie in balans brengen. Problemen identificeren en formuleren, niet oplossen. Bedrijfsstrategie en digitale strategie in (on)mogelijkheden voor het UX team vertalen. Resultaten van onderzoek, ontwerp en evaluatie meetbaar maken. TAKEN De ontwikkeling van het UX team faciliteren. Het UX team voorzien van het juiste gereedschap. De slagvaardigheid, doelgerichtheid en effectiviteit van het UX team bewaken. Aan veranderingen in de organisatie (bijvoorbeeld de klantgerichtheid ) bijdragen. Het gedachtegoed rondom klant- en gebruiksbeleving in de organisatie uitdragen. Doorlopend aan het UX team van onderzoekers, ontwerpers en ontwikkelaars met complementaire vaardigheden bouwen.

6 Uitdagingen en reacties De opzet van de UX management kring is gebaseerd op de relatie tussen uitdagingen en reacties. En niet op die tussen problemen en oplossingen. Oplossingen suggereren dat ze problemen laten verdwijnen. Succesvolle reacties op uitdagingen laten deze niet verdwijnen, maar maken ze hanteerbaar of laten ze van karakter veranderen. Het zijn uitdagingen die hun oorsprong vinden in de externe en interne ontwikkelingen. UX managers in Nederland vervullen vaak een operationele rol en worden voor uitdagingen geplaatst die nieuw voor hen zijn. Zij moeten adequate reacties bedenken en telkens nieuwe uitdagingen aangaan. Uitdagingen die op het managerial vlak liggen. Dit rapport beschrijft dan ook de resultaten van de bijeenkomsten in termen van uitdagingen en reacties. Zo scheppen we een kader waarbinnen uitdagingen vanuit een managementperspectief worden beschouwd.

7 Opzet uitdagingen en reacties FACETTEN VAN EEN UITDAGING Context van de uitdaging Welke interne en/of externe ontwikkelingen hebben geleid tot deze uitdaging voor UX managers? Uitdaging voor de UX manager De uitdaging geformuleerd in termen van de rol, taken en activiteiten van de UX manager. ONDERDELEN VAN DE REACTIES Reacties in de kring Verschillende reacties op de uitdaging (met twee of drie voorbeelden) en mate van succes. Reacties buiten de kring Responses bekend uit het vakgebied (de literatuur ). Kritische succesfactoren De parameters van adequate en succesvolle reacties. POSITIONERING De uitdaging en succesvolle reacties gepositioneerd in een denkmodel, het CX Kader van Informaat. (zie bijlage II)

8 Uitdaging 1 Doorlopende verbetering van UX teams

9 CONTEXT VAN DE UITDAGING Externe ontwikkelingen (nieuwe mogelijkheden voor personalisatie, omni-channel en -device) leiden tot complexe ontwerpvraagstukken en maken een sterke professionalisering van het team nodig. De arbeidsmarkt voor de werving en selectie van ervaren UX professionals (bijvoorbeeld service designers, interactieontwerpers en vormgevers) is voor veel organisaties moeilijk. Er is marktschaarste: rekrutering van de juiste mensen is niet eenvoudig. Van belang voor ervaren professionals zijn onder meer de CX/UX maturiteit van de organisatie en van de UX afdeling. UITDAGING VOOR DE UX MANAGER Voor UX managers betekent deze uitdaging dat het steeds meer gaat om ontwerpen voor ecosystemen en niet meer voor individuele producten. Om het ontwikkelen van een methodiek, gebaseerd op abstracte regels en principes, waarmee ontwerpers betekenisvolle producten en diensten kunnen ontwerpen. Deze benadering is gericht op ontwerpen voor ecosystemen en niet op individuele producten. Nieuwe ontwerpdisciplines zoals service design ontstaan. Ze vereisen specifieke en schaarse competenties. Ontwerpers van verschillend niveau moeten vakinhoudelijk kunnen groeien om deze complexiteit hanteerbaar te maken en maken dan ook meer gebruik van ontwerptalen en -systemen. Service Organisatie Technologie Strategisch Tactisch Operationeel Zie bijlage II

10 Reacties op uitdaging 1 REACTIES IN DE KRING REACTIES BUITEN DE KRING Uit de discussie bleek dat het voor elke UX manager een uitdaging is vooral goede (visual) designers met specifieke competenties te vinden en aan boord te houden. Designers die niet alleen kwalitatieve ontwerpen kunnen opleveren, maar deze ontwerpen vooral goed kunnen uitleggen, toelichten en verdedigen. Er is behoefte aan ontwerpers die vanuit een systematische aanpak hun ontwerpen opzetten. Naar verluidt blijken ontwerpers met dergelijke kwaliteiten in Nederland schaars, want het komt nogal eens voor dat zij naar de VS verhuizen. En een bijkomend aspect is dat UX managers in grote organisaties vaak niet zelf de arbeidsvoorwaarden mogen vaststellen. Vanzelfsprekend wordt het succes van een UX team of afdeling in belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van de teamleden. Deze kwaliteit is afhankelijk van de mate waarin een organisatie goede professionals (c.q. ontwerpers) kan vinden en behouden. De mate waarin een UX manager de rol van coach, mentor en facilitator van competenties goed vervult, is mede bepalend voor de kwaliteit van het team. KRITISCHE SUCCESFACTOREN * Een aantrekkelijke werkgever zijn met uitdagende projecten in interessante domeinen en complexe ontwerpvraagstukken. * Werken in multidisciplinaire teams gebaseerd op wederzijds respect en met grote vrijheid.

11 Uitdaging 2 Succesvolle optimalisatie van UX ontwerp en ontwikkeling met Agile methodiek

12 CONTEXT VAN DE UITDAGING In dynamische omgevingen levert een conventioneel proces van softwareontwikkeling ( waterval ) niet de gewenste resultaten. In tijd (duurt altijd langer), in geld (kost altijd meer) en in mogelijkheden (maakt belofte nooit waar). Deze procesbenadering wordt in organisaties veelal verlaten en ingeruild voor een Agile aanpak. Een methodiek gebaseerd op korte, snelle sprints van twee tot vier weken waarin doorlopend aan verbeteringen wordt gewerkt, deze live worden gezet en verbeterd. Organisaties vragen nieuwe competenties en capaciteit tijdens de ontwikkeling van digitale producten en diensten. UX afdelingen hebben veel raakvlakken met ontwikkelafdelingen en worden geacht in dit nieuwe proces hun rol te vervullen. Service Organisatie Technologie Strategisch Tactisch Operationeel Zie bijlage II UITDAGING VOOR DE UX MANAGER Een belangrijke uitdaging van deze werkwijze is de afstemming van de ontwerpprocessen op die van development. Welke rol vervullen UX professionals in Scrum teams en hoeveel tijd kost hen dat? Alleen detailontwerp lijkt geschikt om tijdens tweewekelijkse sprints uit te voeren. Strategisch of tactisch ontwerp, zoals visieontwikkeling of het ontwerp van nieuwe UX concepten, laten zich moeilijk verenigen met korte cycli van ontwerp, ontwikkeling en oplevering. Daarnaast is een succesvolle samenwerking lastig door kortstondige en vaak wisselende betrokkenheid.

13 Reacties op uitdaging 2 REACTIES IN DE KRING Brick-and-mortars werken met ontwikkelafdelingen. Ontwerpers hebben de indruk dat hun inbreng niet altijd voldoende gewicht krijgt. Deze organisaties kennen verschillende samenwerkingsvormen tussen UX en ontwikkeling: van voltijds en deeltijds in projecten tot op (ad hoc) adviesbasis, afhankelijk van omvang, type en markt. De verhouding tussen concept- en detailontwerp varieert: van 80/20 tot 20/80. In digital natives zijn ontwerpers permanent lid van het Agile team dat aan optimalisaties werkt. In deze organisaties is er beperkt ruimte voor conceptontwerp. Ze optimaliseren hun bestaande UX concept en UX functionaliteit, andere organisaties ontwerpen nieuwe concepten door deze trajecten los te trekken van de samenwerking in Scrum teams. REACTIES BUITEN DE KRING Overal staan organisaties voor de uitdaging principes van ontwerp te integreren met die van Agile, zoals gebruikersbehoeften met 'reageren op veranderingen versus een plan volgen'. Bekende reacties zijn Lean UX of Agile UX. Het zogeheten Spotify model met tribes, squads, chapters & guilds is een inspirerend, succesvol en vooral schaalbaar voorbeeld. KRITISCHE SUCCESFACTOREN * De rol van traffic manager toekennen. Deze coördineert en roostert verzoeken voor ontwerpwerk in. * De hoeveelheid ontwerpwerk blijkt vaak niet genoeg voor fulltime deelname aan een team. * Traffic managers hebben zicht op inzetbaarheid, tijdsinspanningen en verdelen die over verschillende teams.

14 Uitdaging 3 Bruikbare resultaten van evaluaties, tests en onderzoeken met derden delen

15 CONTEXT VAN DE UITDAGING Evaluatie in brede zin is een integraal onderdeel van ontwerpen: vooraf, tijdens en naderhand. Het aantal beschikbare evaluatiemethoden en -technieken is talrijk, zowel voor kwantitatieve als kwalitatieve doeleinden. Naast de variëteit aan methoden en technieken neemt ook het aantal projecten in organisaties toe die moeten kunnen gebruikmaken van de resultaten. Zeker resultaten die zijn verkregen bij onderzoek waarin klanten of gebruikers zijn betrokken. Strategisch UITDAGING VOOR DE UX MANAGER De UX manager heeft de taak te bepalen welke rol klanten of gebruikers tijdens ontwerp- en evaluatieprocessen spelen. Deelname van echte en representatieve leden uit een doelgroep in plaats van medewerkers uit de eigen organisatie. Bruikbare resultaten uit onderzoek kunnen worden gedeeld met andere partijen. Wat, wanneer en hoe wordt er getest? Bruikbaarheid, functionaliteit en stabiliteit zijn relevante facetten voor evaluatie. Combinaties van interne testfaciliteiten en externe inhuur. Belangrijk aspect is een juiste formulering van de onderzoeks- of evaluatievraag en een effectieve manier om resultaten te generaliseren en te delen. Zo heeft een UX team naast ontwerp ook een onderzoekstaak. Tactisch Operationeel Service Organisatie Technologie Zie bijlage II

16 Reacties op uitdaging 3 REACTIES IN DE KRING UX afdelingen zetten bruikbaarheidstesten, A/B-testen en gebruikersonderzoeken in voor evaluatie. Ze koppelen A/B testing zo mogelijk aan Big Data applicaties. Enkele hebben een UX Lab of UX Center voor onderzoek naar de kwaliteit van paginaverzamelingen, taakvolgorden of prototypes. In een experimentele setting, soms op de live site. De bedoeling is kwantitatieve resultaten te gebruiken om een ontwerp kwalitatief te verbeteren. Soms zijn alleen ruwe gegevens beschikbaar. In een enkel geval is men daarmee tevreden en wordt geen extern bureau (meer) ingehuurd. Teams delen hun onderzoeksresultaten verschillend: van traditionele rapportages of reguliere open bijeenkomsten tot bibliotheken met onderzoeksresultaten toegankelijk voor alle medewerkers. REACTIES BUITEN DE KRING Een juiste balans tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek geeft ontwerpers bruikbaar materiaal om ontwerpen op te baseren. In toenemende mate worden sociale media en online platforms gebruikt om bevindingen te delen. Een aansprekend voorbeeld is het gebruik van Evernote door ontwerpers bij Mailchimp om resultaten te delen. Daarnaast verschijnen er online diensten voor onderzoek, zoals UserTesting. KRITISCHE SUCCESFACTOREN * De juiste vraagstelling en keuze voor het gepaste instrumentarium. * Representatieve deelnemers in onderzoeksproces. * Inzichtelijke, begrijpelijke en deelbare bevindingen. * Vier niet alleen de successen maar ook de fouten.

17 Uitdaging 4 De slagvaardigheid van de UX afdeling vergroten door een optimale positionering

18 Strategisch Tactisch Operationeel CONTEXT VAN DE UITDAGING De complexiteit van ontwerpen in organisaties neemt toe. Er verschijnen meer (digitale) touchpoints, meer belanghebbenden dienen zich aan en klantbeleving wordt bedrijfsbreed belangrijk. Wie bepaalt de doelen van de UX afdeling en hoe groot is de afhankelijkheid van andere afdelingen? De online of UX afdeling heeft vaak een hoger innovatietempo dan andere. Als het niet snel genoeg gaat, neemt de UX afdeling het initiatief. En meer en meer ontfermt de marketingafdeling zich over de customer experience, terwijl de IT afdeling verantwoordelijk is voor de realisatie, de ondersteuning en het beheer van digitale diensten. UITDAGING VOOR DE UX MANAGER Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de UX afdeling hebben allerlei raakvlakken met andere afdelingen, zoals business, IT en marketing. De taak van een UX manager is de competenties van de UX afdeling helder af te bakenen. De slagvaardigheid van een UX afdeling wordt bepaald door helderheid over deze competenties. Door de aard van hun rol en betekenis zijn er inherente grenzen aan hun competenties. UX managers staan voor de opgave meer tot zelfreflectie te komen en hun eigen SWOT-analyse te maken. Zo kunnen ze zich ook beter intern positioneren. Service Organisatie Technologie Zie bijlage II

19 Reacties op uitdaging 4 REACTIES IN DE KRING Ontwerpers in digital natives zitten permanent in teams. De eigenheid en identiteit van hun UX afdeling zijn beperkt. UX professionals in brick-and-mortars organiseren zich inhoudelijk en werken aan gemeenschappelijke initiatieven, zoals stijlgidsen, ontwerpkaders of onderzoeken. UX managers stemmen werkterreinen, taken en activiteiten af met die van andere afdelingen. Sommige UX managers voelen zich genoodzaakt taken te vervullen waarvoor ze in feite niet geëquipeerd of geschikt zijn. Vaak is er een hiërarchische relatie met business, IT of marketing. Gemeenschappelijk zijn customer experience (business), Agile ontwikkelprocessen (IT) en de klantreis (marketing). De naam en de positie van de afdeling is bepalend voor het krachtenveld van een UX manager. REACTIES BUITEN DE KRING Het organisatiemodel van UX afdelingen is verschillend. Zo onderscheidt Sarah Bloomer een consulting model, een hybride model, een gedistribueerd team en een gesplitst team (bijlage I). Voorts biedt het CX kader (bijlage II) een basis voor de positionering van UX afdelingen. De strategisch, tactische en operationele perspectieven, gecombineerd met facetten als mensen, werkwijzen en klantbeeld, hebben direct te maken met competenties, disciplines en activiteiten van de UX afdeling. KRITISCHE SUCCESFACTOREN * Een organisatiemodel dat past binnen het domein, de sector en producten en diensten van het krachtenveld. * Daarnaast spelen omvang en de balans tussen fysieke en digitale touchpoints een rol.

20 Uitdaging 5 Zinvolle toepassing van Big Data vanuit het perspectief van gebruiker en ontwerper

21 CONTEXT VAN DE UITDAGING Online gedrag van klanten is te meten. Tablets en smartphones bezitten talrijke functies en sensoren: geolocatie, beweging of biometrie. Daarnaast worden opslag en computationele verwerking in de cloud steeds goedkoper. Gevolg is dat privacy, veiligheid en vertrouwen belangrijker worden. De Big Data trend is zichtbaar en merkbaar voor UX teams. Door Big Data worden klantprofiel en -beeld relevanter voor UX. Gedetailleerde en gepersonaliseerde klantprofielen worden meer en meer gekoppeld aan unieke inhoud, interactie en vorm. Geautomatiseerde patroonherkenning van gedrag kan de UX sturen, aanpassen of zelfs bepalen. Soms leiden deze nieuwe mogelijkheden tot verschil van inzicht tussen ontwerpers en marketeers. Een moreel kompas ontbreekt vooralsnog. UITDAGING VOOR DE UX MANAGER Gegevens van klanten en gebruikers vormen een basis voor het besluit specifieke producten, content of diensten aan te bieden. Algoritmes gekoppeld aan ontwerpbeslissingen leiden tot een behoefte aan vuistregels, principes of uitgangspunten om onderdelen op te nemen. Wat doe je als ontwerper als op basis van gedragsgegevens kan worden voorspeld of iemand gaat scheiden? Soms worden data scientists aan een UX team toegevoegd. Ethische, morele en principiële kaders beogen UX teams te ondersteunen. Het is aan UX manager dergelijke kaders te scheppen. Strategisch Tactisch Operationeel Service Organisatie Technologie Zie bijlage II

22 Reacties op uitdaging 5 REACTIES IN DE KRING UX managers hebben met Big Data te maken, zij het in verschillende mate. Het zijn vooral de afdelingen business, IT of marketing die Big Data kennen en toepassingen bedenken vanuit hun perspectief en belang. De UX afdeling beoordeelt dergelijke initiatieven vanuit het klantperspectief. Discussies vinden plaats over de invulling van het (vermeende) klantbelang. Adequate antwoorden op ethische vraagstukken over hoever te gaan zijn (nog) een onontgonnen terrein voor UX managers. UX professionals worden soms in de rol van rechter gedrongen over wat wel en wat niet kan. Er is een groeiend besef dat door de toepassing van Big Data ontwerpers abstracter moeten leren denken. Zeker bij systemen die kunnen redeneren of zelfs autonoom kunnen leren. REACTIES BUITEN DE KRING Toepassingen met excellente gebruiksbelevingen zijn ook voor grote organisaties essentieel. Vooral technologiebedrijven stellen ontwerpers aan die hun werk combineren met lerende algoritmes in complexe domeinen. Zo bedenken ontwerpers van IBM Design Studios ios-toepassingen voor de zakelijke markt die worden gevoed door de IBM Big Data technologie (Watson). Toepassingen waarvan de klantervaring als cruciaal wordt beschouwd. KRITISCHE SUCCESFACTOREN * Een code of ethics opstellen. * Intensieve samenwerking in het krachtenveld. * Gemeenschappelijk referentiekader met principes en uitgangspunten. * Voortbouwen op MVO-trend in missie, visie en (digitale) strategie.

23 OVERIGE UITDAGINGEN Tijdens de bijeenkomsten van de UX management kring zijn meer dan alleen de vijf beschreven uitdagingen besproken. Deze waren specifiek voor een sector, organisatie of situatie. 1. De balans tussen lange termijn conceptueel ontwerpwerk en operationeel ontwerp om op de korte termijn functies of verbeteringen te lanceren. 2. De manier om te beoordelen waar je als UX manager je UX capaciteit op moet inzetten. Hoe onderscheid je kansrijke van kansarme producten? 3. De activiteiten, taken en competenties die tot het werkgebied van de UX manager moeten worden gerekend en welke niet. 4. De voor- en nadelen van centrale of decentrale contentredactie. 5. De juiste betrokkenheid bij en kennis van een ontwerp om deze als UX manager te kunnen toelichten of te verdedigen. 6. De kenniskloof bij UX managers en andere kennisgebieden in een organisatie, bijvoorbeeld online marketing of een specifieke technologie. 7. Het overzicht houden met een groot team en met meerdere kanalen, devices en touchpoints.

24 Concluderende opmerkingen 1. Er is een grote verscheidenheid in de perceptie van uitdagingen en in de manier waarop UX managers reacties op deze uitdagingen formuleren. Deze komen voort uit de omvang, de maturiteit op het terrein van CX/UX en de aard en diversiteit van producten en diensten. 2. De uitdagingen zijn veelal managerial van aard, zoals de wijze van organisatie, budget, invloed op koers, samenwerking met derden, ontwikkeling van competenties, allocatie van mensen en middelen en de definitie van verantwoordelijkheden. Vakinhoudelijke uitdagingen worden minder genoemd. 3. UX managers zijn grotendeels met operationele zaken bezig. Strategische activiteiten lijken nagenoeg afwezig. UX activiteiten vinden steeds minder ad-hoc plaats, maar volgens een bepaalde regelmaat. Operationeel heeft men de zaken op orde. Er komt ruimte voor een tactisch perspectief. Gegeven het recente karakter van CX, wordt dit werkterrein nog nauwelijks onderkend of systematisch aangepakt. 4. Uitdagingen komen vooral voort uit technologische ontwikkelingen of uit ingrijpende veranderingen in klantgedrag. 5. In brick-and-mortar organisaties zijn legacy systemen bepalend voor het tempo van ontwerp en realisatie. Dit gegeven is vaak frustrerend.

25 Uitdagingen voor de nabije toekomst ( )

26 OMNI-CHANNEL, MULTI-DEVICE Vanuit een omni-channel bedrijfsstrategie een intensievere bijdrage leveren aan de ontwikkeling van customer journeys. Bijdragen en samenwerking met belanghebbenden bij de klantreis opzoeken. Sommige UX professionals worden daartoe zelfs om- en bijgeschoold tot omni-channel service designers. UX afdelingen moeten zich voorbereiden op een adequate invulling van omni-channel, multi-device en adaptieve diensten, evenals van daartoe geëigende contentstrategieën en interacties. Daarnaast moeten UX afdelingen nieuwe aanpakken voor het ontwerp en de ontwikkeling van dergelijke diensten inzetten. TEMPO VAN VERANDERINGEN Mee kunnen gaan in het toenemende tempo van vernieuwing en innovatie in de (digitale) dienstverlening ( time-to-market ). Een herijking van rol, activiteiten en competenties op basis van het idee van startups within the enterprise is hiervoor nodig. EXPERTISE Ervaren UX professionals, zoals interactieontwerpers, visueel ontwerpers en front-end engineers, werven in een concurrerende arbeidsmarkt. Gedreven professionals met leidinggevende eigenschappen en met een concrete visie.

27 UX DESIGN 3.0 Ontwerpen voor open ecosystemen met modulaire opgebouwde (digitale) diensten. UX managers moeten UX professionals faciliteren om overzicht en grip te houden op de UX, zeker als elke interactie uniek en persoonlijk is. Ze moeten de betekenis en implicaties van nieuwe mogelijkheden voor (digitale) diensten (denk aan personalisatie) beoordelen op hun impact op de activiteiten van de UX afdeling. Een begrip als metadesign is hierbij relevant. METHODEN, TECHNIEKEN EN HULPMIDDELEN Ontwerpsystemen met componentenbibliotheken ('CX Design Libs' of UI Frameworks ) opzetten en effectief inzetten voor de integratie, unificatie en orkestratie van de customer experience. Voorbeelden zijn IBM s Living Language of Google s Material Design (met WebComponents). SAMENWERKING Samenwerkingsverbanden opzoeken, ontwikkelen en intensiveren. Veel activiteiten in organisaties hebben (in)direct betekenis voor UX managers, zoals Analytics, Development en Content. UX moet aan de professionalisering van contentstrategie en -organisatie bijdragen. En gegeven de aandacht voor CX is samenwerking met Marketing, Customer Insights en R&D geboden. Door de (impact op de) CX te identificeren, valideren en visualiseren, kan UX een strategische rol vervullen en besluitvorming sturen en ondersteunen.

28 Profiel UX afdeling Om een profiel te kunnen opstellen van de UX afdelingen in de deelnemende organisaties zijn 12 beschrijvingselementen bepaald. Deze elementen kunnen ondermeer een aantal, hoeveelheid of waarde bevatten. ORGANISATIEMODEL Volgens typologie Sarah Bloomer (zie bijlage I) MANDAAT Indicatie OMVANG Aantal fte s (teams) FOCUS Vernieuwing (%) Verbetering (%) TOUCHPOINTS Fysiek (%) Digitaal (%) BUDGET Uitgedrukt in aantal euro s CX MATURITEIT Afwezig, Ad hoc Regelmatig, Systematisch (Volgens Forrester-model) ACTIVITEITEN Strategisch (%) Tactisch (%) Operationeel (%) PROFIEL UX MANAGER Naam (#fte) #Achtergrond INTERNE POSITIONERING Bedrijfsstrategie en digitale strategie AGILE / SCRUM Deelnemend aan aantal Scrum teams AANWEZIGE DISCIPLINES Discipline (#)

29 Profielen UX afdeling deelnemers Dit zijn de (gemiddelde) waarden, percentages en aantallen van de 12 beschrijvingselementen in het profiel van een UX afdeling in Nederland ORGANISATIEMODEL Hybride (60%) Consulting (30%) Split team (10%) MANDAAT Latent (90%) Volledig (10%) OMVANG Aantal fte s (2-55 fte s) FOCUS Vernieuwing (30%-70%) Verbetering (70%-30%) CX MATURITEIT Ad hoc (50%) Regelmatig (40%) Systematisch (10%) TOUCHPOINTS Fysiek (5%-50%) Digitaal (50%-100%) ACTIVITEITEN Strategisch (5%) Tactisch (10%) Operationeel (85%) BUDGET < 100k (20%) 100k-500k (30%) 500k-1000k (30%) > 1000k (20%) PROFIEL UX MANAGER 0,65-1 fte #Design, #IT, #Productmanagement INTERNE POSITIONERING Product management IT Retail AGILE / SCRUM Aantal Scrum teams: 2-50 AANWEZIGE DISCIPLINES R/T: 5-7/5-6fte SD: 0-7/0-6fte VD: 0-7/0-6fte ID: 0-37/0-35fte IA: 0-7/0-6fte CW: 0-7/0-6fte

30 Deelnemers UX management kring Jennie Huijboom Jeroen Mulder Jasper van Veen Frank de Wit Nils Vergeer Anneke van de Langkruis Roos Groenewegen Barbra Wagteveld Rob Paauw Pia Mitchell Maurice Bolte Tijn Borms

31 Voor meer informatie Contact Susanne van Mulken ~ susanne.van.mulken@informaat.nl Rob van der Haar ~ rob.van.der.haar@informaat.nl Peter Bogaards ~ peter.bogaards@informaat.nl Neem contact op met een van de auteurs voor opmerkingen, suggesties of vragen. Zie ook LinkedIn groep* UX management kring Lees- en kijktips, discussies en aankondigingen [ *Invite-only BiRDS on a W!RE (cat. UX management ) [

32 Bijlage I: Organisatiemodellen Sarah Bloomer Consulting Distributed Centraal team. Individuele UX ers worden op projecten voor verschillende afdelingen ingezet. Ze hanteren een onderling afgestemd gestandaardiseerd designproces. UX teams zijn ingericht op specifieke afdelingen of BU s. Individuele UX ers worden op projecten ingezet. De UX teams opereren als autonome studio s. projecten BU s Hybrid Split teams Individuele UX ers worden op projecten ingezet. Teams vallen binnen een BU. Ze zorgen voor synergie door overkoepelend overleg. Centraal UX team met subteams met resp. strategische, tactische en operationele design en/of thematische focus. BU s projecten

33 Bijlage II: het CX Kader Om het customer experience speelveld concreet te maken heeft Informaat het CX kader ontwikkeld. Het CX kader maakt inzichtelijk hoe je via een CX visie, strategie en fundament excellente customer experiences kunt realiseren. Ook toont het welke activiteiten en interventies nodig zijn op de aspecten die de CX beïnvloeden zoals: producten, merk, klantbeeld, cultuur, technologie, et cetera. Met het CX kader kunnen organisaties bepalen welke activiteiten ze op orde hebben en waar ze de volgende stap moeten zetten richting customer experience excellence. In dit rapport zijn de uitdagingen geplot op het CX Kader, waardoor er meer context wordt gecreëerd voor de discussie en de reacties. Perspectieven Services: Producten, diensten, merk en marketing Strategisch Tactisch Operationeel Organisatie: Klantbeeld, mensen, werkwijzen, cultuur en verdienmodel Services Ontstaansgebied van uitdaging Gebied(en) van uitdaging en reacties Dimensies Organisatie Technologie

34 Over Informaat Informaat experience design is een ontwerp- en adviesbureau voor digitale producten en diensten. Wij ondersteunen organisaties bij de ontwikkeling en implementatie van hun digitale strategie. We werken voor organisaties die hun customer experience naar een hoger niveau willen brengen. Informaat is bijna drie decennia geleden opgericht. Vandaag is het speelveld heel anders dan toen, maar onze missie is nog steeds dezelfde: het leven van mensen verrijken door de digitale diensten die ze gebruiken relevanter, aantrekkelijker en geloofwaardiger te maken. Het is onze overtuiging dat alleen een combinatie van creatief ontwerp en een systematische aanpak leidt tot duurzame resultaten. Voor meer informatie, bezoek informaat.nl.

35 Creatief. Systematisch. Duurzaam Jacob van Lenneplaan AP Baarn