4 HR KAN ZICH ONSTERFELIJK MAKEN. Paul Poley, journalist, Re-Thinking HR

Transcriptie

1 4 HR KAN ZICH ONSTERFELIJK MAKEN Paul Poley, journalist, Re-Thinking HR

2 Inhoudsopgave 4 Inleiding 3 HR kan zich onsterfelijk maken 4-5 Innovatiekracht Soepele invoering e-hrm 9 10 Transformatie HR is te weinig verrassend en prikkelend 16 12

3 4 HR KAN ZICH ONSTERFELIJK MAKEN Paul Poley, journalist, Inleiding Lynda Gratton riep het 5 jaar geleden al, nu ziet iedereen het: een nieuwe realiteit voor HR is aangebroken. De grote veranderingen die de afgelopen jaren in arbeidsorganisaties hebben plaatsgevonden en de komende jaren nog plaats gaan vinden, zorgen voor een veranderende HR-agenda. Daarom hoog tijd voor: Re-Thinking HR! Met de verschuivingen van de traditionele HR-taken naar andere lagen in de organisatie of extern, rijzen de vragen: Hoe ziet HR van de toekomst er uit? Op welke wijze creëert u nieuwe verbindingen en laat u traditionele denkpatronen los? Hoe zorgt u ervoor dat HR een onmisbare schakel wordt en blijft binnen uw organisatie? Deze whitepaper gaat dieper in op deze vragen. De rode draad is Re-Thinking HR. Zo leest u hoe HR een centrale rol kan spelen in het verbeteren van de innovatiekracht van een organisatie. Verder gaan we in op e-hrm en de rol van HR als businesspartner hierbij. Ook de transformatie van HR blijft niet onbesproken: maak HR weer verrassend en prikkelend. Kortom, lees hoe u ook in de toekomst een stevige rol voor HR creëert. Veel leesplezier! Yolanda Stil Hoofdredacteur Human Resources

4 4 STRATEGIE HR KAN ZICH ONSTERFELIJK MAKEN Paul Paul Poley, Poley, journalist, journalist, HR KAN ZICH ONSTERFELIJK MAKEN Medewerkersonderzoeken kunnen prima instrumenten zijn om een organisatie te verbeteren. Op voorwaarde dat ze goed worden opgezet, uitgevoerd én vooral: opgevolgd door concrete acties. Wat kan HR daarbij betekenen? Onderschat het medewerkersonderzoek niet werkerstevredenheidsonderzoeken. Tevredenheid is iets passiefs: een medewerker die bij wijze van spreken de hele dag door op de rand van zijn bureau zit en koffie drinkt, kan erg tevreden zijn met zijn werk, maar dit hoeft geen goed nieuws voor een organisatie als geheel te betekenen. Een medewerkersonderzoek doet daarom veel meer dan een medewerkerstevredenheidsonderzoek; het meet ook de loyaliteit, betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers. En dat zijn de belangrijkste parameters voor het succes van een organisatie. Denkkracht Sliekers en Heezen zien verschillende ontwikkelingen in waarom en hoe medewerkersonderzoeken vandaag de dag worden uitgevoerd. Heezen: Een grote trend is dat dergelijke onderzoeken worden ingezet in het kader van sociale innovatie. Een medewerker krijgt dan niet alleen klassieke meerkeuze vragen, maar ook open vragen, met als belangrijkste doel ideeën van die medewerkers te verzamelen over hoe de organisatie beter, slimmer of goedkoper kan werken. Er ligt ongelooflijk veel denkkracht bij medewerkers, die door zo n onderzoek kan worden benut en waarmee uiteindelijk de organisatie kan worden verbeterd. Volgens Sliekers is het meten en verkennen van betrokkenheid en bevlo- Guido Heezen, directeur van Effectory O nderzoeken onder medewerkers zijn bepaald niet nieuw. De wijze waarop ze tegenwoordig worden gehouden, is dat wél. Steeds vaker worden medewerkersonderzoeken ingezet om sociale innovatie te bewerkstelligen, oftewel een beter georganiseerd en presterend bedrijf. Monique Sliekers, director Insight van Hay Group Benelux, schetst een korte geschiedenis: Er is een duidelijke evolutie in medewerkersonderzoeken. Vroeger werden bijvoorbeeld het moreel, de productiviteit en de tevredenheid van de medewerkers onderzocht, later werden betrokkenheid en bevlogenheid commitment en engagement belangrijker. Guido Heezen, directeur van Effectory, is vrijwel dezelfde mening toegedaan: Veel organisaties dachten altijd: is een medewerker tevreden, dan komt alles vanzelf wel goed. Sommigen denken dat trouwens nog steeds. Van daaruit kan de neiging ontstaan de medewerkers zo veel mogelijk te pamperen, om ze maar tevreden te maken. Vandaar de medegenheid belangrijk om een organisatie verder te helpen. Toch voegt ze nog een aspect toe: Een belangrijke trend is het meten van effectiviteit van de medewerkers. We bekijken namelijk ook in hoeverre een organisatie de medewerkers daadwerkelijk in staat stelt die bevlogenheid en betrokkenheid te tonen. Want een bevlogen medewerker met wie verkeerd wordt omgegaan, kan gefrustreerd raken. Vandaar dat we effectiviteit meten: haalt een organisatie het beste uit een medewerker, zodat daarmee die organisatie verder geholpen wordt? Ook Vincent Boon 24 / MEI 2014 / NR5

5 HR THEMA KAN ZICH WERKNEMERSONDERZOEK ONSTERFELIJK MAKEN 5 op wat specifieker niveau signaleren Heezen en Sliekers trends in medewerkersonderzoeken. Sliekers: Er worden vaker onderzoeken gedaan, organisaties willen veel meer en vaker meten dan vroeger. Daarnaast zijn de rapportages korter, concreter en praktischer dan vroeger. Dit beaamt Heezen: Het is echt een kunst om op een laagdrempelige manier te rapporteren. Je moet op een eenvoudige manier de verbeterpunten voor bijvoorbeeld een team duidelijk kunnen maken, zoals met stappenplannen of met korte instructiefilmpjes. Dialoog Belangrijker dan het rapporteren van de resultaten is dat er ook echt iets met die resultaten gebeurt. Wie kent niet het voorbeeld van een uitgebreide vragenlijst die je moest invullen en waar je vervolgens nooit meer iets over hoorde? Volgens Heezen is het van belang dat de onderzoeksresultaten op de juiste plek terechtkomen: Gaat het om ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie, dan moeten die uitkomsten van het onderzoek HR bereiken. Gaat het om een strategisch punt, dan moet de directie ervan weten. Maar gaat het om iets concreets binnen een team, dan moet het bij dat team terechtkomen, zodat de medewerkers daarna met elkaar de dialoog kunnen aangaan en mogelijke verbeteringen kunnen bedenken. Ook Sliekers erkent de valkuil van het niet-opvolgen van de uitkomsten van het onderzoek: Zeker bij heel grote organisaties zie je dat ze vaak vooral gefocust zijn op de voorkant van het onderzoek, het opzetten en uitvoeren. Aan het delen van de resultaten met de medewerkers en de opvolging wordt de minste tijd besteed. En dat zou omgekeerd moeten zijn. Een thermometer in je organisatie stoppen is goed, maar wat je er vervolgens mee doet, is DÉ HR KENNISDAG Guido Heezen geeft een lezing over sociale innovatie op Dé HR kennisdag, HR the next level op 9 oktober in de Mediaplaza, Utrecht. Kijk op HRTHENEXTLEVEL.NL cruciaal! Die onderzoeksresultaten moeten geen speeltje zijn van het management of van HR. Het is van belang dat medewerkers erbij worden betrokken. Gezamenlijk moet het gesprek plaatsvinden over de resultaten en hoe die kunnen worden omgezet in actie. Houtje-touwtje Hoewel volgens Sliekers leidinggevenden en medewerkers doorslaggevend zijn bij de acties die na een onderzoek volgen, ziet zij ook een belangrijke rol voor HR: HR kan goed adviseren over de te nemen acties, en deze koppelen aan andere activiteiten van de organisatie. Want het moet niet zo zijn dat de onderzoeksresultaten naast bijvoorbeeld een bedrijfsplan of een jaarplan komen te liggen. Nee, ze moeten worden geïntegreerd. Daarbij kan HR een essentiële rol spelen. Volgens Heezen kan de rol van HR nog wezenlijker zijn: HR moet zich goed realiseren dat een medewerkersonderzoek uitermate explosief materiaal is. Het gaat namelijk om directe feedback vanuit de organisatie óver de organisatie. Anonimiteit en de wijze van rapporteren zijn daarbij van groot belang. Dat moet zorgvuldig gebeuren. Te vaak zien we dat zulke onderzoeken houtje-touwtje worden georganiseerd, bijvoorbeeld door een stagiair die zomaar wat vragen stelt. Een grote valkuil is dat er dan iets misgaat met de anonimiteit, of minstens zo erg, dat er niet met de resultaten aan de slag wordt gegaan. In een organisatie waarin iets dergelijks gebeurt, zien we dat er vaak enkele jaren geen onderzoek meer wordt gedaan, puur omdat het vertrouwen helemaal weg is. Onderschat het medewerkersonderzoek dus niet! HR kan toezien op die zorgvuldigheid, maar kan zich ook op de kaart zetten door het onderzoek op een goede manier te faciliteren en coördineren, en ervoor te zorgen dat het echt een instrument wordt voor sociale innovatie. HR kan zich in mijn ogen onsterfelijk maken door op deze manier bij te dragen aan daadwerkelijke verandering binnen een organisatie. HR-strategie Gevraagd naar waar medewerkersonderzoeken hebben geleid tot sociale Monique Sliekers, director Insight van Hay Group Benelux innovatie, komen Sliekers en Heezen beiden met een praktijkvoorbeeld. Sliekers: Carglass wilde na een reorganisatie graag weten hoe de effectiviteit van de medewerkers was. Waren ze bijvoorbeeld gefrustreerd geraakt door die reorganisatie? We hebben daar niet alleen de betrokkenheid en bevlogenheid onderzocht, maar ook in hoeverre Carglass zijn medewerkers in staat stelde die te tonen. Carglass heeft de uitkomsten van het onderzoek vertaald in de HR-strategie. Concreet gevolg was onder meer dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie werden gelegd. Heezen geeft een ander voorbeeld: Wij zien soms kleine wondertjes gebeuren met medewerkersonderzoeken, die leiden tot beter functionerende organisaties. Uit een onderzoek van een ict-bedrijf kwam bijvoorbeeld dat de medewerkers eigenlijk geen idee hadden waar die organisatie naartoe wilde. Toen ik de Raad van Bestuur met deze uitkomst confronteerde, werd de voorzitter zelfs wat pissig. "Hoe kan dit nou?", zei hij. Toen stond er iemand anders van de Raad van Bestuur op die zei dat hij eigenlijk ook geen idee had wat nu de visie van de organisatie was. Dit leidde uiteindelijk tot het veel beter communiceren van de strategie binnen de organisatie. We hebben kunnen aantonen dat daardoor de bevlogenheid van de medewerkers erg gestegen is. / MEI 2014 / NR5 25

6 6 INNOVATIEKRACHT Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie en business-creativiteit aan Nyenrode Business Universiteit: Wanneer ik aan een zaal P&O ers vraag of er méér gebruik kan worden gemaakt van kansrijke ideeën, zegt 80 procent ja. Dat is dus een enorme hoeveelheid goud die niet wordt gedolven. En ú van HR bent de delver, leg ik dan uit. INNOVATIEKRACHT Júist HR kan bijdragen Peter Arno Broer

7 Basti Basti Baroncini, Baroncini, journalist, journalist, INNOVATIEKRACHT COVERSTORY7 Als het einde van de oude wereld in zicht is, is innovatie nodig. Maar hoe zet je creativiteit en innovatiekracht in om je kernactiviteiten toekomstbestendig te maken? Jeff Gaspersz: Begin met kleine stappen. De verwachting is misschien dat op Nyenrode Business Universiteit vooral wordt nagedacht over verdienmodellen en geld. De naam zegt het toch? Niets is minder waar: ook innovatie is er een belangrijk onderwerp. Volgens Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie en business-creativiteit, zijn steeds meer organisaties in Nederland zich ervan bewust dat ze alleen met creativiteit kunnen overleven: In Europa kunnen we echt niet meer concurreren op kosten en kwaliteit, dat is overal ongeveer gelijk inmiddels. Dus wat moeten we dan? Organisaties kunnen alleen met creatieve oplossingen overleven. Als ik het paniekvoetbal zie tijdens de crisis, vraag ik me af hoeveel organisaties zich dat realiseren. Heel veel, denk ik. IBM deed in 2010 een wereldwijd onderzoek onder 1600 CEO s. Daarin zeggen al die leiders, zonder uitzondering, dat creativiteit de allerbelangrijkste factor voor toekomstig succes is. Iedereen levert inmiddels kwaliteit, iedereen werkt al Lean, je moet je nu echt gaan onderscheiden op andere dingen. Daarvoor moet je innoveren. HR THE NEXT LEVEL Op donderdag 9 oktober 2014 organiseert P&O actueel de HR kennisdag: HR The Next Level. Het programma is gericht op (senior) HR-professionals die met HR een verschil willen maken. Professionals die traditionele En wat kan HR daarin betekenen? Strategie wordt vaak bepaald aan tafels waar HR nog niet aan zit. Hoe kun je denken dat innovatie en creativiteit níet op het bordje van HR liggen? Creativiteit wordt gedragen door gedrag: voor creativiteit moet je immers ideeën delen, leren van anderen, je nek uitsteken, enzovoort. En gedrag is bij uitstek dát waar HR zich mee bezig houdt. Zij heeft de tools in handen om gedrag zó te beïnvloeden dat het bijdraagt aan de strategie. Volgens onderzoek aan de Erasmus Universiteit wordt driekwart van het innovatiesucces bepaald door sociale innovatie, niet door technologische innovatie. Het gaat dus om anders organiseren en werken. HR mist een gigantische kans wanneer het niet aanschuift aan de tafels waaraan besloten wordt het creatieve gedrag te versterken. Innovatiekracht is een groot thema. Waar te beginnen? Heel klein! Zorg dat je met kleine acties snel succes boekt. Pluk eerst het laaghangend fruit en laat daarmee zien dat het werkt! Bij de gemeente Zwolle is HR begonnen met het organiseren van een Week van de Uitwisseling. De HR-manager stimuleert een week per jaar mee te lopen met collega s. Dat denkpatronen los durven laten en willen innoveren. In interactieve workshops leert u hoe u uw eigen innovatiekracht en die van uw team kunt aanwakkeren. Kijk voormeer informatie op werkt geweldig enthousiasmerend, mensen krijgen werkelijk nieuwe ideeën voor hun eigen werk door het nieuwe perspectief. Daarnaast stimuleert HR dat ambtenaren een dag meelopen in bedrijven om te kijken waar die tegenaan lopen. Ook organiseert HR innovatiecafés waarin elke paar maanden iemand komt vertellen over innovatie. Laatst was Erik Hulzebosch daar aanwezig die vertelde over de ontwikkeling van de schaats. Het kan inspireren om zelf ook in kansen te gaan kijken. Daarmee schep je weliswaar een open en kansgerichte cultuur. Maar hoe bevorder je creativiteit zelf? Wanneer ik aan een zaal P&O ers vraag of er méér gebruik kan worden gemaakt van kansrijke ideeën, zegt 80 procent ja. Dat is dus een enorme hoeveelheid goud die niet wordt gedolven. En ú van HR bent de delver, leg ik dan uit. Laat je die plek niet afnemen door een of andere innovatieconsultant. Investeer in opleidingen om creativiteit te bevorderen. Of geef mensen bij indiensttreding een introductie in out of the box-denken of intrapreneurship: die zijn gewoon op internet te vinden. Vergroot de denkruimte van mensen. En vergeet niet elke paar maanden met iets nieuws te komen, anders zakt de aandacht voor creativiteit weer in. En als je nóg weer verder bent in het innovatieproces, als er echt al ideeën zijn, wat doe je dan als HR? Wees betrokken bij de realisatie. En maak de betrokkenen bewust van de tegenkrachten in de organisatie die er ook kunnen komen. Tussen managers die ineens geen ruimte meer willen geven, harde deadlines op creatieve ideeën, enzovoort. Grote bedrijven besteden innovatie daarom soms uit. De beertender van Heineken kon alleen buiten de grote organisatiestructuur / MAART 2014 / NR3 23

8 8 INNOVATIEKRACHT STRATEGIE tegen een plan om op een effectievere manier te gaan werken. Ze zijn daar onder leiding van de gemeentesecretaris toch gewoon aan de slag gegaan met het groepje mensen dat wél wilde. Zo werd een plan bedacht om wildplakken in de stad tegen te gaan. De oude oplossing van gevelreiniging was duur, en daarom zijn ze blaadjes met Afgelast gaan plakken op alle verkeerd geplakte posters waarop een evenement werd aangekondigd. Het wildplakken daalde met de helft en de actie trok veel bekijks in de organisatie. Toen kon het team zeggen: Kijk, het werkt wél! Het gaat om verleiderschap. Voor HR zijn verleiders nodig. Een fluïde mindset kan bewegen tussen verschillende perspectieven. Kijk flexibel naar de verscheidene rollen die zijn in te nemen in het leven. Zie ik mezelf bijvoorbeeld als wetenschapper, kennisoverbrenger, inspirator of als mens die zich verbindt met andere zielen? Investeer in de mogelijkheden om van perspectief te wisselen en deuren openen zich. worden ontwikkeld. Wanneer je het toch graag binnenshuis wilt houden, moet je de grote organisatie klein doen laten aanvoelen. Is het moeilijk de focus van het personeel op innovatie te krijgen? Als je het goed aanpakt niet. Een banketbakspecialist uit Friesland organiseerde bijvoorbeeld een simultaandenksessie. De negentig medewerkers gingen in kleinere groepen simultaan brainstormen over slimmere manieren van werken. In een dag tijd werden zo ideeën opgehaald. Vervolgens mocht een kleinere groep medewerkers de meestkansrijke ideeën nog eens verder proberen te brengen. Is er altijd personeel voor nodig? Je kunt ook klanten vragen. Steeds vaker worden klanten als cocreator Peter-Arno Broer betrokken bij innovaties. Computerfabrikant Dell is daar jaren geleden al mee begonnen. Met de website dellideastorm.com is ruimte voor klanten gecreëerd om met ideeën te komen. Er kan gereageerd en gestemd worden; en wanneer iets populair blijkt te zijn, neemt Dell het idee in productie. Helaas weten nog maar weinig organisaties iets van communitybuilding. Dus daar ligt een gigantische kans voor HR. Hoe creatief moet een HR-manager zelf eigenlijk zijn? Je kunt nogal wat weerstand tegenkomen, daar moet je flexibel mee om kunnen gaan. Wie wil nadenken over dingen die anders kunnen, komt aan zekerheden van mensen. En als reactie daarop kunnen ze gaan dwarsliggen. Creativiteit is dan absoluut vereist. Neem de gemeente Amsterdam: daar was 90 procent van de ambtenaren En de eigen creativiteit? Ik denk dat er in HR-managers enorm veel creativiteit verborgen zit die erom schreeuwt bevrijd te worden. Ga gewoon eens experimenteren met nieuwe perspectieven. Je hoeft het perspectief wat je nú hebt niet weg te gooien. Maar zet er eens eentje naast en verken die dan zo nu en dan. Verrijk jezelf met nieuwe manieren van denken door de eigen grenzen te verkennen en te onderzoeken wat daar voorbij gebeurt. Zit HR vaak vast in het denken? Niets menselijks is ons vreemd. HR belemmert de eigen kansen soms door benauwd te kijken naar het eigen personeel. We zijn geneigd de huidige prestaties van werknemers op het gebied van creativiteit, kennisverwerving en talentontwikkeling te zien als een statisch gegeven. Dan wordt er gekeken naar de werkelijkheid in plaats van naar de mogelijkheid. Pas wanneer je denkt dat mensen nog meer waardevolle talenten in hun mars hebben dan ze momenteel inzetten, zijn nieuwe kansen te zien. Waarom is HR in de praktijk zo weinig bezig met het bevorderen van de innovatiekracht? Voor een deel heeft dat te maken met drukte in de dagelijkse werkzaamheden. Maar dat is een kwestie van organiseren. Voor een groter deel heeft het, denk ik, te maken met de eigen professionele houding: we denken dat innovatie niet op het eigen bordje ligt. Als innovatie te smal wordt gedefinieerd, 24 / MAART 2014 / NR3

9 INNOVATIEKRACHT 9 waardoor sociale innovatie erbuiten valt, komt het niet binnen het bereik van HR. Is het alleen het zélfbeeld van HR, of ook het beeld? Een HR-functionaris met iets meer visie en senioriteit zal eerder bij de directie pleiten voor het versterken van innovatiekracht. Het gaat erom dat je verder komt dan het praten over wat is, en dat je, al dan niet gezamenlijk, gaat verlangen naar groei. Het is het best als HR het dromend of visualiserend aan de directie presenteert. Vergeef me het cliché, maar als je een schip wilt bouwen, moet je eerst gaan verlangen naar de zee. En tegelijkertijd begrijp ik dat dat enorm lastig is wanneer je tot over je oren in het werk zit. Realiseer je dan wat ik in het begin zei: innovatie is de enige manier om toe komstbestendig te kunnen blijven ondernemen. Hoe zijn de HR-collega s mee te nemen? Verzin manieren om kansgericht te gaan kijken. Stel tijdens de volgende vergadering nou eens aan iedereen de vraag: Wat heb je op de werkvloer over dit HR-team gehoord dat ons een kans biedt om te groeien? Als nie mand een antwoord heeft, is dat niet erg. Maar vergeet niet de vraag volgende week weer te stellen. En de week daarna nog een keer. Je collega s gaan dan meer opletten en vanzelf kansgericht denken. Elke klacht wordt een cadeautje; mijn praktijkervaring is dat het enorm vitaliserend werkt. Nogal wat HR-afdelingen zitten door bezuinigingen zelf ook in de knel. Hoe is daar creatief mee om te gaan? Noodzaak is de moeder aller veranderingen, dat is helaas waar. Mensen passen zich tijdens een crisis aan vanuit verlangen of vanuit pijn. Als de HR-afdeling 20 procent moet bezuinigen, worden plotseling discussies gevoerd die een stuk fundamenteler zijn. Mijn advies is eerst het verlangen te ontdekken en te formuleren. Waar wil je graag naar toe groeien binnen een reorganisatie? Welke toekomstige rol wil je graag innemen? Vervolgens is te kijken naar concrete acties in het hier en nu. Waar zeg je bijvoorbeeld nee tegen vanuit een dieper ja? U onderwijst ook over een fluïde mindset. Wat bedoelt u daarmee? Een fluïde mindset kan bewegen tussen verschillende perspectieven. Kijk flexi bel naar de verscheidene rollen die zijn in te nemen in het leven. Zie ik mezelf bijvoorbeeld als wetenschapper, kennisoverbrenger, inspirator of als mens die zich verbindt met andere zielen? Investeer in de mogelijkheden om van perspectief te wisselen en deuren openen zich. Zo ken ik een inkoopmana ger die een nieuwe baan zocht en gefrustreerd werd door alle afwijzin gen. Nadat hij zichzelf had geherdefi nieerd, vond hij snel een baan als trainer van inkoopmanagers en later als adviseur bij een adviesbureau. Hoe is zo n fluïde mindset te creëren? Bijvoorbeeld door te investeren in mensen die niet in je eigen vakgebied werken. Wie alleen blijft omgaan met mensen die hetzelfde perspectief heb - ben, komt niet in aanraking met andere perspectieven. Zelf organiseer ik soms ideeëndiners om in aanraking te komen met nieuwe ideeën. Dan nodig ik twee mensen uit, en iemand anders ook twee: met z n zessen praten we vervolgens over een onderwerp. Als je dan het actuele nieuws mijdt, en een inspirerende vraag voorlegt als Wat is de essentie in je leven?, dan kom je tot diepe menselijke verbinding. Begin met kleine acties? Als dit te ver gaat, neem dan elke vrijdagmiddag tien minuten de tijd om op te schrijven welke mensen je hebt ontmoet die jou als mens of als professinal hebben laten groeien. Alles wat je aandacht geeft, groeit. En je zult na een aantal weken ook gedurende de week vanzelf op zoek gaan naar groei. Als dit niet werkt, bedenk dan zelf creatieve acties om je te verbinden met andere mensen of om je eigen lenigheid in perspectieven te vergroten. Werkt zo n fluïde mindset ook in extreme situaties? Een reorganisatie is tamelijk ingrijpend, soms is creativiteit niet genoeg. Ik zal een voorbeeld geven van een nóg extremere situatie, al heeft het niets met HR te maken. In de oorlog werd de Joodse hoogleraar psychiatrie Viktor Frankl gedeporteerd naar Auschwitz. Een deel van zijn familie was al omgebracht en ook voor hem zag het er slecht uit. Op dat moment bedacht hij een perspectief waarmee hij de folteringen mentaal kon doorstaan: hij zag de dagen vanaf dat moment als een experiment. Hij zag het gedrag van de kampbewaarders als studiemateriaal om later aan zijn studenten uit te kunnen leggen hoe mensen tot dit soort wandaden komen. Zo geschiedde. We kunnen hiervan leren dat een nieuw perspectief vaak nieuwe kansen biedt. Toch vraagt zoiets enorm veel kracht. Dat klopt. John Keynes zei daarover al: The difficulty lies not in generating new ideas, but in escaping from the old ones. Wat het daarnaast zo moeilijk maakt, is dat ideeën voor een groot deel onze identiteit bepalen. Als je oude overtuigingen loslaat, kom je soms in een moment terecht waarin je niet meer weet wie je bent. Dat is hartstikke eng. Innovatiekracht bevorderen klinkt aanlokkelijk en interessant. Maar wat als de directie niet mee wil? Het is toch jóuw leven? Volg je passie. Als jij gelooft dat creativiteit belangrijk is, dan ga je op zoek naar een organisatie die wél aansluit bij jouw interesses. Kijk voor meer informatie op JEFFGASPERSZ.NL en KANSDENKEN.NL (waar zijn e-book gratis is te downloaden)

10 10 DEVELOPMENT SOEPELE INVOERING E-HRM Paul Paul Poley, Poley, journalist, journalist, Soepele invoering e-hrm HELP EN STIMULEER MANAGERS E-HRM belooft vaak onterecht gouden bergen. Ligt dat aan de software, de leverancier, of misschien aan HR? Anja Bakker, consultant bij Bonte Bij: HR wordt dankzij e-hrm meer businesspartner. Het verlies van uitvoerende werkzaamheden vindt niet elke HR-medewerker leuk. A lle nieuwe tools, totaalpakketten en apps op het gebied van e-hrm hebben meestal één ding gemeen: ze beloven ontzorging op het gebied van personeelsmanagement. Salarissen, verlofaanvragen, verzuimmeldingen; veel kan digitaal worden geregeld. Toch is er bij diverse organisaties meer sprake van extra zorgen in plaats van óntzorgen. Hoe kan dat toch, dat e-hrm vaak niet of niet goed van de grond komt? Anja Bakker is consultant op het gebied van e-hrm bij Bonte Bij, een no-nonsense bedrijf gespecialiseerd in HRM en organisatieverandering. Volgens haar ligt het slechts ten dele aan de leveranciers en de softwarepakketten zelf: Veel van die pakketten zijn best ingewikkeld, al heeft dat ook te maken met de wet- en regelgeving waarop ze zijn gebaseerd, die is immers ook complex. Maatwerk leveren, doen ze lang niet altijd. Er bestaat geen pakket dat helemaal past bij hoe een organisatie is ingericht. Wel is het zo dat het ene pakket beduidend gebruiksvriendelijker is dan het andere. Niveau besluitvorming Het is de ervaring van Bakker dat de implementatie van e-hrm veel vaker misloopt door factoren binnen de organisatie. Besluitvorming over TIPS BIJ INVOERING E-HRM Hoe moet dat nou: e-hrm op een goede manier invoeren? Anja Bakker, consultant bij Bonte Bij, geeft drie concrete tips hoe HR kan helpen bij succesvolle implementatie: 1 Maak een businesscase Het is erg handig om voor het starten met een e-hrm-traject een businesscase te maken. Daarin neem je op wat e-hrm moet opleveren, zowel kwalitatief als kwantitatief, denk aan kostenbesparingen. Formuleer doelen, stippen aan de horizon, en belangrijker nog: houd vast aan deze uitgangspunten gedurende het hele implementatietraject. Zo kun je tijdens de invoering bijvoorbeeld een manager, die door onverwachte hobbels en tegenslagen ineens iets anders wil, er op wijzen dat dit consequenties heeft voor de vastgestelde doelen. Zo kan te veel afwijken van die doelen tot gevolg hebben minder kosten te besparen dan vooraf afgesproken. Een businesscase geeft gedurende het gehele traject houvast en inzicht. 2 Leer van andermans ervaringen Binnen een organisatie is het vaak zo dat niemand eerder te maken heeft gehad met de invoering van e-hrm. Iedereen is vol goede moed, leveranciers schotelen de implementatie mooi voor; als iets dat in een handomdraai geregeld is. Toch is het raadzaam eerst je oor te luisteren te leggen bij andere organisaties. Oriënteer je goed. Welke ervaringen hebben andere bedrijven? Wat zijn valkuilen waar zij mee te maken kregen? Neem de adviezen van anderen mee in je eigen project. 3 Ga gefaseerd te werk Het risico bij invoering van e-hrm is groot. Vaak doe je te veel dingen tegelijk. Het is een enorm project, waarbij onherroepelijk kinderziektes optreden. Als je te veel tegelijkertijd doet, kan het volume aan fouten ook groot worden, waardoor je het overzicht kunt kwijtraken. Een belangrijke praktische tip is dan ook: ga gefaseerd te werk. Baken het project zorgvuldig af en zorg voor een goede, haalbare planning. 36 / JUNI 2014 / NR6

11 SOEPELE INVOERING THEMA E-HRM 11 van de manager is de start van het digitale proces, bijvoorbeeld het invoeren van het aantal te werken uren of het salaris, het beoordelen van verlof en het vastleggen van functioneringsafspraken. Dat voelt soms als een belastende administratieve taak, maar daar tegenover staat dat hij inzicht krijgt in de HR-processen en de afspraken met medewerkers. E-HRM zorgt er tegelijkertijd voor dat HR minder tijd kwijt is aan administratieve processen minder uitvoering dus, en meer strategie. HR wordt dankzij e-hrm meer businesspartner en dat vindt niet elke HR-medewerker leuk. Veel werknemers op de afdeling HR vinden het zorgen voor een goede uitvoering juist prettig. Een belangrijk onderdeel van het e-hrm-project is zorgen dat managers en HR wennen aan de nieuwe manier van werken. Het is dan ook belangrijk deze mogelijke taakveranderingen vooraf grondig te doordenken, samen met de betrokkenen. Anja Bakker, consultant bij Bonte Bij: Vroeger was het zo dat HR alles faciliteerde, regelde en voorbereidde. Een manager hoefde meestal slechts te tekenen bij het kruisje. Bij e-hrm draait het om selfservice van de manager: het besluit van de manager is de start van het digitale proces. Besluitvorming vindt plaats op een te operationeel niveau e-hrm vindt bijvoorbeeld plaats op een te operationeel niveau. Daardoor verzandt de invoering. Om een voorbeeld te geven: een organisatie had een salarisadministrateur verantwoordelijk gemaakt voor het project e-hrm. Dat was iemand die gewend was aan uitvoerende taken, en veel minder aan sturende en strategische werkzaamheden, waarvoor overtuigings- en projectleiderskwaliteiten nodig zijn. Gevolg was dat het hele project in het honderd liep. Oude processen werden geautomatiseerd, veel papierwerk bleef bestaan, en er ontstond weerstand tegen de nieuwe werkwijze. Terwijl e-hrm zo veel kansen biedt om processen te vernieuwen en handiger te laten verlopen! Voorwaarde daarvoor is wel dat e-hrm door het topmanagement wordt gesteund én gestuurd. Taakverandering Hiermee samen hangt een andere valkuil: iedereen moet zich rekenschap geven van de taakverandering die e-hrm met zich meebrengt. Dat geldt voor managers, maar zeker ook voor HR-medewerkers. Bakker: E-HRM levert in de praktijk op de werkvloer nauwelijks problemen op. Medewerkers kunnen er vaak snel en goed mee omgaan. Managers daarentegen schrikken nogal eens terug voor nieuwe taken die ze door e-hrm krijgen. Stel, er komt een nieuwe medewerker bij een bedrijf. Vroeger was het zo dat HR alles faciliteerde, regelde en voorbereidde. Een manager hoefde meestal slechts te tekenen bij het kruisje. Bij e-hrm draait het om selfservice van de manager: het besluit St imuleren G o e d doordacht te werk gaan, is dan ook een belangrijk advies dat Bakker aan organisaties meegeeft (zie voor meer tips het kader Tips bij invoering e-hrm op pagina 36). Een andere concrete tip, specifiek voor HR: ondersteun de managers bij de implementatie van e-hrm. Bakker: Ik heb ooit een gemeente begeleid waar vijftig afdelingen met een nieuw e-hrm-systeem gingen werken. We konden heel mooi zien bij welke afdelingen het wél goed liep en bij welke niet. Het liep gesmeerd bij die afdelingen waar de betreffende HR-adviseur de manager hielp en stimuleerde. Toch liep de invoering op andere afdelingen niet helemaal gesmeerd. Het ging minder wanneer HR e-hrm niet los kon laten en de nieuwe en oude werkwijze naast elkaar bleven bestaan. In plaats van taken te delegeren en te leren aan de manager, hield HR deze in eigen hand, waardoor die manager niet leerde om te gaan met het systeem. HR kan het verschil maken door actief te helpen bij implementatie van e-hrm. / JUNI 2014 / NR6 37

12 12 TRANSFORMATIE Jan Bommerez: Verandering vindt altijd plaats aan de buitenkant van mensen. Met instrumenten van straf en beloning zijn we heel bedreven geworden om het gedrag van mensen zo te conditioneren dat het ons goed uitkomt. Tot we de andere kant op kijken, dan doen werknemers weer wat ze zélf geloven dat het best is. TRANSFORMATIE We moeten meer naar zelforganisatie toe Peter-Arno Broer

13 Basti Baroncini, journalist, TRANSFORMATIE COVERSTORY 13 Basti Baroncini, journalist, Onze economie zit in een enorme systeemcrisis, en de enige manier om daaruit te komen, is door het collectief verhogen van bewustzijn. Stop alsjeblieft met het veranderen van mensen, en probeer ruimte te creëren voor werkelijke transformatie. Dat levert zóveel meer op! verschil tussen transformatie en verandering is te vergelijken met een rups en een vlinder, legt Jan Bommerez in een Antwerps café uit. Hij is schrijver van verschillende boeken over transformatie en helpt bedrijven te transformeren. Verandering richt zich op het aanpakken van een bestaande situatie, terwijl transformatie gaat over een kwantumsprong naar een totaal nieuwe situatie. H et Een kwantumsprong? Neem Apple. Als dat aan verandermanagement had gedaan, had het decennialang steeds betere computers gemaakt. Maar Apple kiest wijselijk voor transformatie. Het neemt de grote sprong voorwaarts en is nu marktleider in telefonie en online muziek kopen. De vraag is: probeer je binnen het huidige paradigma alles eruit te persen dat is verandering of ga je op zoek naar een ander paradigma transformatie? Het gaat dus om het verkrijgen van nieuw inzicht? Precies. En na dat nieuwe inzicht verandert alles grootschalig. Als ik het op individuen betrek: mensen richten hun blik naar binnen om zelfkennis te krijgen. En zelfkennis is de basis van wijsheid. Bij het naar binnen keren, zien ze bijvoorbeeld dat er tussen stimulus en reactie vaak een bepaald patroon zit. Als X gebeurt dan reageer ik vanuit een patroon van angst met Y. Wie dat eenmaal zíet, dat heldere inzicht heeft, is al op de helft. Want dan is er ineens een keuze; welke reactie geef je op een bepaalde stimulus. Het gaat om bewustzijn, al vermijd ik dat woord soms omdat het voor sommigen zweverig is. Maar dat is het absoluut niet. Toen Stephen Covey sprak over proactiviteit, nota bene de eerste van zeven eigenschappen die hij noemde, bedoelde hij daarmee bewustzijn. Stoppen en kijken, en vanuit dat bewustzijn pas iets doen. Wat hebben rupsen en vlinders ermee te maken? Een rups kan zijn leven lang rups blijven en daar erg tevreden mee zijn. Sommige rupsen maken de kwantumsprong naar vlinder. In die transformatie wordt ineens enorm veel potentieel ontsloten. Wie naar binnen gaat en bewustzijn ontwikkelt, kan ook die immens grote stap maken. Hoe werkt dat in organisaties? Verandering vindt altijd plaats aan de buitenkant van mensen. Met instrumenten van straf en beloning zijn we heel bedreven geworden om het gedrag van mensen zo te conditioneren dat het ons goed uitkomt. Tot we de andere kant op kijken, dan doen werknemers weer wat ze zélf geloven dat het best is. Transformatie gaat over doorbraken: een medewerker gaat wezenlijk anders tegen iets aankijken waardoor er ineens veel meer potentieel beschikbaar komt en er compleet andere keuzes gemaakt gaan worden. Dat proces is in het begin moeilijk en pijnlijk, daarom gaan we het vaak uit de weg. Maar het levert oneindig veel meer op. Ik schat dat 90 procent van de inspanningen gericht is op de buitenkant, terwijl 90 procent van de mogelijkheden aan de binnenkant van mensen zit. Heeft u een voorbeeld van transformatie? Neem nou het woord human resources. Dat verwijst naar een onderliggend paradigma waarin mensen middelen zijn. Geen bezielde wezens van vlees en bloed, maar een middel om nóg meer kapitaal te vergaren. Wie wil er nou een menselijk middel zijn? En hoe gaan mensen zich gedragen als ze aan alle kanten voelen dat ze een middel zijn? In het newtoniaanse denken zijn er machines die doen wat jij zegt, en dat is natuurlijk prima, maar mensen zijn geen machines. De hele HR-functie is doortrokken van dat oude efficiëntiedenken. Als we nou eens een ander paradigma gaan verkennen: human potential. En als we op basis van dat nieuwe paradigma de mensen gaan behandelen: hun innerlijke potentieel helpen bevrijden, in plaats van ze een bonus te geven als ze een target halen of straf als ze iets niet doen. Transformatie gaat dus over anders kijken? Precies. Ik geef een ander voorbeeld: veel managers zijn de hele dag aan het zenden. Luisteren vinden ze best belangrijk als je ernaar vraagt, maar toch zijn ze vooral aan het vertellen. Meer en meer managers zien gelukkig het belang van dialoog, ze voelen intuitief hoe belangrijk het is een open gesprek aan te gaan zonder dat de uitkomst vaststaat. In een discussiecultuur als de onze is het moeilijk gewoon te beginnen met een open gesprek, maar als mensen ervaren hoeveel energie er vrij kan komen, willen ze niet meer terug. Dat is een wérkelijk andere manier om naar de wereld te kijken. Je moet jezelf de vraag durven stellen of je het nog wel goed doet. Waarom is die transformatie nodig? Ik weet niet hoe het in Nederland is, maar hier in België ziet een op de drie werknemers het niet meer zitten en / MEI 2014 / NR5 21

14 14 TRANSFORMATIE HUMAN CAPITAL Peter-Arno Broer Je kunt transformatie niet doen, je kunt het alleen faciliteren. Het is meer een kwestie van ecologie het scheppen van de juiste omgeving dan van psychologie. Een eikel wordt ook niet in alle gevallen een eikenboom: daar is water, zuurstof, licht en een voedingsrijke bodem voor nodig. Zo is ook voor mensen een heel ecosysteem nodig om hun potentie te bevrijden. wordt een op de acht behandeld voor depressie. Mensen worden letterlijk ziek in deze samenleving. En dat ligt niet aan de individuen, het is een systeemcrisis. We hebben een keuze: gaan we mensen binnen het oude paradigma nóg verder uitpersen, of gaan we een betere manier zoeken om naar de wereld te kijken? Kijk om je heen, lees de krant... is het realistisch om met wat aanpassinkjes door te gaan, of hebben we een nieuw paradigma nodig? Hoe stuur je als leidinggevende op transformatie? Je kunt transformatie niet doen, je kunt het alleen faciliteren. Het is meer een kwestie van ecologie het scheppen van de juiste omgeving dan van psychologie. Een eikel wordt ook niet in alle gevallen een eikenboom: daar is water, zuurstof, licht en een voedingsrijke bodem voor nodig. Zo is ook voor mensen een heel ecosysteem nodig om hun potentie te bevrijden. En vrijheid. Je kunt mensen de vrijheid en veiligheid bieden om naar binnen te keren, maar je kunt het ze niet opleggen. Het is vrijwillig. Wat zijn de juiste omstandigheden waarin transformatie kan plaatsvinden? Nu werken er veel fantastische werknemers in emotioneel giftige omgevingen. Mensen zijn bang, er heerst heel veel angst op de werkvloer. Ik vraag groepen managers weleens hoeveel rood ze zouden zien als ze met een infraroodbril de angst in hun organisatie zouden kunnen bekijken. Dan wordt het altijd heel stil, want die managers weten dat er angst is. En dan nu de transformatie: denk je dat een rups zijn cocon verlaat in een vijandige omgeving? Precies zo is het met mensen. Die openen zich alleen wanneer ze zich niet angstig voelen. In privétijd leiden ze een hele voetbalclub, maar op hun werk voeren ze alleen een taak uit. Ik kan me voorstellen dat mensen helemaal niet zitten te wachten op transformatie. Het is eng om de haven uit te varen zonder te weten waar en wanneer je gaat aankomen. De beginstap is inderdaad zwaar, en tegelijkertijd is de nieuwe situatie bijna altijd beter dan de oude. Mensen zijn bang voor chaos. Maar in deze tijd moeten we leren leven met chaos. Leren leven met chaos? De oude Grieken maakten een onderscheid tussen kosmos en chaos. Kosmos staat voor het lineaire mannelijke principe, de naar buiten gerichte energie; chaos is het vrouwelijke non-lineaire principe, het innerlijke potentieel dat bestaat uit ontelbare mogelijkheden. In onze cultuur heeft chaos een negatieve bijsmaak. En alleen wanneer alle patronen worden afgebroken, kan van daaruit een hogere orde ontstaan. Maar voordat die betere situatie ontstaat, moeten eerst oude structuren verdwijnen. Vanuit chaos kunnen weer mooie dingen ontstaan, als je die chaos kunt verdragen. We kunnen daar niet zo goed tegen, over het algemeen. Nee. Maar we zullen er wel aan moeten gaan wennen. De wereld verandert zó snel dat we continu in verandering moeten zijn. We leiden aan universiteiten momenteel jongeren op om straks 22 / MEI 2014 / NR5

15 TRANSFORMATIE COVERSTORY 15 problemen op te lossen die we nog niet kennen, met instrumenten die nog uitgevonden moeten worden. We moeten in de toekomst bruggen bouwen, terwijl we er al overheen lopen; het gaat nu zó snel dat we moeten creëren in dialoog met de werkelijkheid. Hoe denken we dat te kunnen bereiken als we alleen maar in vastigheden blijven denken? Visa-oprichter Dee Hock bedacht het woord chaorde, dat wil zeggen een soort vloeibare orde waarin de wereld van de mogelijkheden leidend is over de wereld van de feiten. Dat heeft alles te maken met het scheppen van ruimte voor het nieuwe. Wat betekent dat praktisch? Een voorbeeld van een chaordisch proces is de dialoog. Niet uitgaan van vooraf ingenomen stellingen, maar bereid zijn alles in vraag te stellen. Niemand verdedigt iets en dus ontstaat een ruimte voor het nieuwe om zich te manifesteren. Maar dat is geen lineair proces. We moeten accepteren dat er soms niet meteen iets verschijnt. Net zoals een eikel ook niet meteen een scheut boven de grond laat zien. Ook zonder onmiddellijke resultaten of afspraken kan een dialoog zinvol zijn geweest, bijvoorbeeld omdat ergens bij iemand een zaadje is geplant of ergens bewustzijn op is gekomen. Het is heel newtoniaans om dan te zeggen dat er niets is gebeurd. Bij Oticon, een Zweeds bedrijf, wordt elke dag de hele organisatie vloeibaar gemaakt. Er zijn geen vaste bureaus, en tijdens de lunch wordt elke dag het papier van gisteren versnipperd in de kantine. Elke dag opnieuw beginnen, loslaten van het verleden. Transformatie heeft alles te maken met de cultuur waarin je functioneert. Cultuur kan bevrijdend zijn of beperkend. Een voorwaarde voor vrijheid is dat je met onzekerheid kunt omgaan. Als HR-managers aan de gang willen met transformatie in een angstloze Mensen openen zich als ze geen angst voelen organisatie, waar kunnen ze dan het best beginnen? Met een ander paradigma. Nu is de overheersende manier van kijken vaak: meer winst door efficiënt te werken. Vergelijk dat eens met: hoe kan ik een omgeving creëren waarin potentie kan groeien? Of: hoe kan ik meer van de onderdrukte vitaliteit en creativiteit bevrijden? Als die andere manier van kijken is gedefinieerd, volgen de specifieke acties die nodig zijn om dat te bereiken vanzelf. Dan wordt het ineens vanzelfsprekend wat de gevolgen zijn voor bijvoorbeeld het wervings- of beloningsbeleid. Is het niet veel te ingewikkeld om te beginnen bij die grote principes? Stephen Covey zegt dat principes veel beter werken dan voorschriften omdat ze de wortel aanpakken. Anders blijft het maar wat rommelen aan de oppervlakte. De sleutel ligt bij de grote principes. Levenskracht in organisaties is te bevrijden door te zorgen voor openheid, vertrouwen en verbinding. Meer is niet nodig. Er zit nog één principe voor waarmee alles begint: respect. Dat klinkt allemaal erg zacht en vriendelijk. Maar dat is het niet. Transformationele leiders zijn hard voor principes maar zacht voor mensen. Dat schept duidelijkheid. Relaties gaan doorgaans kapot aan de gesprekken die níet plaatsvinden, omdat ze moeilijk of ongemakkelijk zijn. Tom Peters gaf in Liberation Management het voorbeeld van een gevangenis die klantvriendelijk wilde gaan werken. In gevangenissen is het nog weleens zo dat gedetineerden gepest worden door cipiers. De directie wilde van dat treiteren af, omdat opsluiting al de straf is. De gevangenis begon een traject waarin de cipiers elkaar onderling begonnen aan te spreken op gedrag. Doel was: de klant helpen een beter mens te worden in de samenleving. Op de eerste dag gooide een van de cipiers pesterig de lakens van een gevangene op de grond; daarop werd hij teruggestuurd om het bed van die persoon weer netjes op te maken. Reken maar dat al die gedetineerden dat binnen twee uur wisten. Van de cipiers die niet mee konden komen in het nieuwe regime, werd uiteindelijk afscheid genomen. Het was hun eigen keuze, vooraf was het hele traject duidelijk gemaakt. Daar is niets zachts aan. Ik vraag managers weleens: Als het een gevangenis lukt om klantvriendelijk te worden, wat is dan jouw excuus? Het kan best! U sprak eerder over een systeemcrisis. Leg uit. We zetten mensen in deze economie zó onder druk dat het zich gaat uiten in verschijnselen als ziekte, pestgedrag, et cetera. Als we nou eens afspreken dat we voor elk disfunctioneren niet een individuele schuldige zoeken, maar een systeemoorzaak. Wanneer we bijvoorbeeld gaan zien dat het hele systeem van kwartaaldoelstellingen leidt tot veel te veel stress in organisaties, zijn we al een aardig eind op weg. Eigenlijk pleit u dus ook voor een heel ander soort organisatie. Inderdaad, mensen optillen in hun bewustzijn zodat ze vanuit zichzelf dingen gaan doen, in plaats van omdat het moet van de baas. Volgens mij moeten we meer naar zelforganisatie toe. In Maleisië en Thailand vindt elk jaar een fenomeen plaats waarbij langs een rivieroever tientallen miljoenen vuurvliegjes in een kilometerslange sliert tegelijkertijd aan- en uitgaan. Dat kan alleen omdat ze samen een levend open systeem zijn, waarin iedereen toegang heeft tot dezelfde informatie. Er is dan een systeemintelligentie aan het werk zoals die ook is te zien zwermen trekvogels. Wanneer er synergie is, gedraagt een systeem zich als één geheel. In de systeemleer wordt een geheel gedefinieerd als datgene dat groter is dan de som van de delen. Dat is ook bij mensen mogelijk. En als er synergie is, ontstaat er flow, het andere thema waar u veel over schrijft? Synergie is ook het geheim van fl ow. Bij mensen ontstaat synergie rond gemeenschappelijke zingeving en passie. Zo mikte Steve Jobs bij Apple voor innovatie meer op passie dan op een hoog R&D-budget. Hij vroeg mensen op de gang continu: Hoe heb jij vandaag de wereld veranderd? / MEI 2014 / NR5 23

16 16 HR Astrid IS Slootweg, TE WEINIG redacteur, VERRASSEND EN PRIKKELEND DEVELOPMENT Astrid Slootweg, redacteur, HR IS TE WEINIG VERRASSEND EN PRIKKELEND Het is tijd om HR-professionals nieuwe vaardigheden te leren. Bijvoorbeeld op het gebied van analytics is veel winst te halen. Martijn Hulshof, senior manager bij KPMG Advisory: In mijn ogen is er een reputatieprobleem bij HR. Wat voor voordeel heeft een HRprofessional als hij goed weet wat de zijn bedrijf? Wanneer een HR-professional hier goed inzicht in heeft, is hij beter in staat zijn rol goed te vervullen. Door hij de taal van het bedrijf beter overbrengen aan zijn interne klant. Analytics geven een goed inzicht in juiste instrumenten om het werk van de HR-professional makkelijker te maken. De taal die vaak wordt gesprobusinessgerelateerd. HR moet zich deze taal eigen maken. Dit kan onder meer door gebruik te maken van verschillende databronnen die binnen en buiten HR aanwezig zijn, deze te koppelen en hier analyses mee uit te laten voeren. Kortom, analytics die zijn te gebruiken om het organisatiebeleid te onderbouwen en te versterken. Wat doet u met het feit dat HRprofessionals in de regel moeite heb- Op dit moment vind ik HR helaas te weinig verrassend en prikkelend, te operationeel. Het is belangrijk de HRprofessional mee te nemen in een aantal voorbeelden die er nu zijn op het gebied van analytics en stil te staan bij de rol die HR kan hebben. De kennis moet naar de HR-functie worden gebracht. Dit kan onder meer door datascientists te koppelen aan HR-professionals, ze samen relevante hypotheses vast te laten stellen en de data het werk te laten doen om deze hypotheses te toetsen. Het is vervolgens aan de HR-adviseur om deze vergaarde kennis en inzichten te vertalen naar een advies richting hun klanten. Hier kan HR echt haar waarde toevoegen. In mijn ogen is er een reputatieprobleem bij HR. Het is de afdeling die verantwoordelijk is voor de grootste kostenpost binnen de organisatie de personeelskosten beslaan gemiddeld 60 tot 70 procent van het totale budget. Hoe houden we deze kosten beheersbaar en zorgen we ervoor dat? HR kan en moet hier een belangrijke rol spelen, maar helaas komt het nog te vaak voor dat HR hierin niet wordt erkend omdat de harde kant van het vak nog niet goed vertegenwoordigd is. Dit is overigens geen generatieprobleem, ook nieuwkomers in het vak zijn nog erg klassiek opgeleid. Pakken HR-professionals snel op wat u ze leert? Ze moeten zichzelf er eerst van overtuigen dat dit een handige manier is. Als ze het op een goede manier doen, zijn ze snel in staat het geleerde toe te Martijn Hulshof: Helaas komt het nog te vaak voor dat HR niet wordt erkend omdat de harde kant van het vak nog niet goed vertegenwoordigd is. passen en gaan ze meer waarde toevoegen. Zodra ze het toepassen, maken ze grote stappen en investeren ze hun kennis ook goed. / JUNI 2014 / NR6 43