Meerjarenplan Veiligheidshuis IJsselland

Transcriptie

1 Meerjarenplan Veiligheidshuis IJsselland Versie: 2.0 Status: vastgesteld door de Stuurgroep Datum: 13 november

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Veiligheidshuis IJsselland, een netwerk van samenwerkende partners 3 3. De veranderende wereld veranderingen in de gezondheidszorg 5 2. De gevolgen van de economische crisis 6 3. Economische crisis voor ketenpartners Jeugdaanpak Schaalverkleining versus schaalvergroting Doorlopende lijn Throughput Veiligheidshuis IJsselland Monitoring 12 2

3 1. Inleiding Veiligheidshuizen zijn in Nederland in de periode bottom up ontstaan, wat heeft geleid tot een grote diversiteit aan werkwijze, omvang en lokale verankering. In de afgelopen jaren is het landelijk concept Veiligheidshuis steeds verder uitgekristalliseerd. Hoewel er altijd verschillen zullen bestaan tussen Veiligheidshuizen op grond van regionale kenmerken is de focus op de aan te pakken problematiek inmiddels uniform: casuïstiek waarvoor ketenoverstijgende samenwerking een randvoorwaarde is voor een goede oplossing. De uitgangspunten en werkwijzen van de Veiligheidshuisaanpak van complexe overlast/criminaliteitscasussen zijn in het landelijk kader Veiligheidshuizen vastgelegd. Het Veiligheidshuis IJsselland werkt binnen de vastgestelde kaders. 2. Veiligheidshuis IJsselland: een netwerk van samenwerkende partners Het totale netwerk van organisaties van justitie, bestuur en zorg in IJsselland is het Veiligheidshuis. Het Veiligheidshuis IJsselland is geen organisatie, geen uitvoerder van taken, maar een ondersteunende schakel voor complexe casussen in een complexe wereld (met wettelijke kaders en geldstromen) waarin buiten de kaders denken en doen soms de enige mogelijke weg is om tot aanvaardbare resultaten te komen. Medewerkers van de netwerkorganisaties treffen elkaar regelmatig of incidenteel bij het oplossen van individuele casussen, waarbij multiproblematiek zichtbaar wordt in ernstige overlast of criminaliteit. Lastige casussen kennen geen simpele oplossingen. Sommige problemen zijn hardnekkig en nauwelijks beheersbaar. Er zijn nu eenmaal mensen die onmogelijke levens leiden. Maar die onmogelijke levens mogen niet ten koste gaan van huisgenoten (huiselijke geweld en kindermishandeling), buurtbewoners (ernstige woonoverlast) of wijken, dorpen en steden (objectieve en subjectieve en onveiligheid). Met dwang en drang soms onmogelijke levens bijsturen is de kern van de Veiligheidshuisaanpak. Niet bijsturen resulteert namelijk in blijvende ernstige overlast en criminaliteit. Het bijsturen gebeurt uiteindelijk door een intensieve samenwerking van de netwerkorganisaties. Dit bijsturen houdt in dat er altijd voor elke casus (die daarom vraagt 1 ) een persoonsgebonden / gezinsgebondenaanpak (PGA) gecreëerd wordt. 1 In bijlage 1 zijn de criteria uit het landelijk kader van een complexe casus weergegeven. 3

4 De ingrediënten van een PGA zijn: Alle direct betrokkenen van de netwerkorganisaties zitten om de tafel (waar mogelijk ook deels met aanwezigheid van de de cliënt); het om de tafel zitten is een Multidisciplinair Overleg (MDO); Een stevige regievoerder/voorzitter (korte vergadering, sturen op tijd, duidelijke vraagstelling, heldere besluiten, niet accepteren als mensen hun actiepunten hebben laten sloffen, deelnemers dwingen aan tafel te komen) ; Ruimte voor maatwerk (protocollen en procedures passen niet op bijzondere gevallen). Medewerkers aan tafel hebben mandaat om te mogen afwijken ; Integrale benadering (alle leefgebieden komen aan bod); Gezamenlijke aanpak (alle partners aan tafel onderschrijven de aanpak en wijken daar niet eenzijdig van af); Vastgesteld Plan van aanpak met acties en tijdlijnen. Gericht op oplossen van de casus óf het beheersbaar houden; Monitoring tot het moment de casus losgelaten kan worden; Opschaling (managementniveau) en escaleren (bestuur/lokale driehoek plus) waar nodig. Omdat een persoons/gezinsgebonden aanpak in complexe casussen niet vanzelf tot stand komt ondersteunen Veiligheidsmakelaars dit proces in IJsselland. De ondersteunende schakel voor de Veiligheidshuisaanpak in IJsselland, bestaat uit een aantal kernleden (medewerkers van ketenpartners): * 2,7 fte Veiligheidsmakelaar * 0,6 fte Informatiemakelaar * 0,5 fte Informatiemedewerker politie * 1 fte doelgroepen coördinator politie * 1 fte parketsecretaris (0,9 doelgroepen en 0,1 fte jeugd) De Informatie- en Veiligheidsmakelaars worden bekostigd uit de begroting Veiligheidshuis. De overige fte s worden door de ketenpartners zonder vergoeding beschikbaar gesteld. Kortom: niemand is in dienst bij het Veiligheidshuis, maar er is wel een kernbezetting van 5,8 fte om de hulpstructuur body te geven. Deze kernbezetting huist aan de Zeven Alleetjes in Zwolle. Daar is naast werkruimte, ook ruimte gecreëerd voor (casus)overleg. Er zijn bovendien twee flexplekken, voor alle medewerkers van alle ketenpartners terecht kunnen, die anderen willen treffen, overleggen of op zoek zijn naar een klankbord bij een lastige casus. De Veiligheidmakelaar voor Deventer, heeft tevens een werkplek op locatie bij het Bijzonder Zorg Team Deventer. 4

5 De kernbezetting Veiligheidshuis heeft een specifieke taak: aanjaagfunctie voor nieuwe ontwikkelingen binnen de regio, zoals bv het opzetten van een Justitieel Overleg Risicojongeren (JOR, zie paragraaf 3 punt 3) of het implementeren van de aanpak geprioriteerde burgers/top X (zie paragraaf 4); invullen van een cruciale schakelfunctie: tussen de verschillende ketens en tussen lokaal en regionaal. Elke machine (keten) heeft onderhoud en olie nodig om soepel te blijven functioneren. De kernbezetting Veiligheidshuis zijn de oliemannen, die de ketenpartners dichter bij elkaar brengen de keten hechter maken; blijven innoveren: wat zijn nieuwe werkwijzen, evidence-based aanpakken en nieuwe behandelvoorzieningen? wat nemen we van andere regio s over en wat ontwikkelen we zelf? permanente monitoring: wat gebeurt er in de keten? Bv. wordt met namenlijsten van jongeren die op ZSM geweest zijn ook daadwerkelijk wat gedaan door de lokale keten, nadat deze namen zijn doorgegeven? structurele knelpunten in de keten signaleren en verbetervoorstellen op de beleidsagenda zetten; trendwatchen en meedenken in maatschappelijke ontwikkelingen; we zitten bv. aan tafel bij de ontwikkeling van de regiovisie huiselijk geweld en bij de Transitie Jeugdzorg. 3. De veranderende wereld Een netwerk kan zich makkelijker aanpassen aan een veranderende omgeving dan organisaties met vaste procedures en werkwijzen, is een stelling die vaak terugkomt in de organisatieleer. Netwerken zijn fluïde en flexibel. Er staan nogal wat veranderingen op stapel die van invloed zijn op het krachtenveld waarin het Veiligheidshuis IJsselland zich beweegt. Daarom willen we ook fluïde en flexibel blijven. Dit betekent echter niet dat we stuurloos meedrijven met de stromingen om ons heen. Juist anticiperen, meedenken en meesturen moet de kracht zijn van de aanpak. Ook durven afwijken, durven kloppen aan deuren van heilige huisjes en niet schromen om kritisch te zijn, is een stijl die van ons verwacht mag worden; de luis in de pels, die waar nodig gaten knaagt! In de vorm van een korte krachtenveldanalyse (kansen en bedreigingen) nemen we de verschillende veranderingen onder de loep. 1. Veranderingen in de gezondheidszorg (ambulantisering) De (geestelijk) gezondheidszorg staat steeds meer onder (financiële) druk. De verwachting is dat de indicaties niet of minder snel zullen worden afgegeven, waardoor een grotere groep verminderde of andersoortige zorg krijgt dan men momenteel noodzakelijk acht. De kans bestaat dat er vanuit die groep mensen tussen de wal en het schip vallen. De juiste aansluiting vinden in passende zorg, verkleint de kans op uitval. Uitval is vaak een voedingsbodem voor overlastgevend en crimineel gedrag. Het creëren van een (sluitend) vangnet voor de meest lastige groep blijft van belang. De veranderingen in de AWBZ en WMO- systematiek zal de komende jaren ongetwijfeld voor sommige groepen goed uitpakken en voor andere groepen nadelige gevolgen hebben. 5

6 Met name de groep waarbij een verstandelijke beperking in combinatie met middelengebruik en/of psychiatrische problematiek speelt en waarbij veelal agressie een gedragsuiting is, komen minder snel in aanmerking voor de reguliere zorg omdat die zorg daar niet op ingespeeld is, of gewoonweg de capaciteit niet heeft. Vooral de niet hulpvragers en de hulpweigeraars zijn de groep die het moeilijker zal krijgen. We zullen blijven sturen op het belang van de aanwezigheid van de zorgketen bij de MDO s. Een sluitende keten is en blijft helpend in de aanpak. Soms is beheersbaar houden van een lastige situatie het meest haalbare als alternatieven ontbreken. In de casuïstiek van het Veiligheidshuis komt de groep met een combinatie van de 4 bovengenoemde kernmerken steeds vaker boven drijven. De effort die gestoken moet worden om deze groep onderdak te krijgen dan wel de situatie op straat beheersbaar te houden kost enorm veel rijd van ketenpartners. Dat zal de komende jaren dus niet minder worden! Bedreiging: meer mensen die tussen de wal en het schip vallen en een stijging van overlast/criminaliteit door deze personen. Vooral mensen met meervoudige problematiek bestaande uit: licht verstandelijke beperking, middelengebruik, psychiatrisch problematiek/gedragsstoornissen en agressie worden steeds meer onplaatsbaar. Kans: met partners zoeken naar nieuwe wegen, nieuwe voorzieningen, nieuwe geldstromen om deze meest lastig plaatsbare groep niet zonder zorg / opvang te laten zijn. 2. De gevolgen van de economische crisis Vanwege de economische crisis ervaren steeds meer mensen / gezinnen, financiële druk. De gevolgen zijn niet altijd te overzien, wat enorm stressverhogend is. Het risico van huiselijk geweld (én kindermishandeling) neemt toe. Er is ook een zichtbare tendens van vechtscheidingen. Door financiële onmogelijkheden zijn mensen, die besloten hebben te gaan scheiding, gedwongen nog langere tijd bij elkaar in huis te blijven. De spanning (ook voor eventueel aanwezige kinderen) is soms onhoudbaar. Ook de situatie dat jongeren zonder werk (en dagbesteding) gedwongen zijn langer thuis te blijven wonen leidt tot spanningen (oudermishandeling), verveling, overlastgevend gedrag, middelengebruik, losraken van de samenleving en elkaar opzoeken als lotgenoten. In ernstige situaties kan de economische crisis zelfs leiden tot destructief gedrag en psychische problematiek. Mensen kunnen door de bodem van hun bestaan zakken, zeker wanneer er sprake is van een breder verlies op diverse leefgebieden (zoals verlies van inkomen, contacten, huwelijk/gezin en huisuitzetting). In extreme situaties kan een acuut gevaar optreden: mensen die niets meer te verliezen hebben, geven een groter risico op overlastgevend of crimineel gedrag. Wanneer daar vanuit willekeurige drijfveren, een wraakcomponent bij komt, kan dat leiden tot de zgn. wandelende projectielen. Helaas zijn voorbeelden bekend waarin deze code rood mensen tot levensdelicten gekomen zijn. 6

7 De dreiging die uitgaat van mensen die onder hevige spanning staan / psychiatrisch problematiek hebben, maakt het voor hulpverleners lastig ze te begeleiden. Er is steeds meer ontwikkeling richting (F)ACT teams (outreachende psychiatrische hulp). Hierdoor kan een laagdrempelige zorg ingezet worden. Bedreiging: het aantal mensen dat door de financiële crisis in nood komt neemt toe met als gevolg meer problemen, meer overlast en meer criminaliteit (door deze groep). De scheiding have s en have not wordt scherper, duurzamer en definitiever. Vooral jongeren die zonder startkwalificatie langdurig werkloos zijn vormen een enorme risicogroep. Kans: de ontwikkeling naar meer outreachende zorg neemt toe. Vooral voor cliënten die niet naar een instelling komen voor een afspraak, is van belang dat ze gevonden worden door de zorg daar waar ze zich bevinden. Reguliere zorg (naast uiteraard crisisinterventie) zou zich niet moeten beperken tot ma t/m vr van uur. 3. Economische crisis voor ketenpartners Ketenpartners worden eveneens getroffen door de economische crisis: taakstellingen, productfinanciering en kortingen maken organisaties minder flexibel. Cliënten met complexe problematiek vragen intensieve en langdurige zorg. Dure zorg, waarvan steeds minder vergoed wordt. Organisaties zullen bij een beperking van budgetten voorzichtiger opereren. Dat wil zeggen dat cliënten pas in zorg genomen worden als ook vaststaat dat daarvoor een (dekkende) vergoeding ontvangen wordt. Dit kan tot een niet-doorlopende zorglijn leiden: de zorg is er wel, maar omdat de financiering nog niet rond is moet de cliënt tijdelijk elders verblijven (bv op straat, in de daklozenopvang). Bedreiging: mensen krijgen niet meer (direct) de zorg die ze nodig hebben. Het uitgangspunt: de cliënt centraal komt onder druk van financiering te staan. Kans: krappere budgetten maakt creativiteit los en stimuleert tot het aangaan van nieuwe coalities: Instelling zullen meer met elkaar moeten samen werken om cliënten (tijdelijk) bij elkaar te kunnen onderbrengen voor hulp en zorg. 4. Jeugdaanpak Er staat een grote stelselwijziging voor de jeugdzorg voor de deur. Gemeenten zullen verantwoordelijk worden voor bijna alle aspecten van de jeugdzorg. Gemeenten kunnen dit zelf of gezamenlijk organiseren. In IJsselland wordt de Transformatie Jeugdzorg zo veel mogelijk gezamenlijk opgepakt. Uitgegaan wordt van een goede lokale zorgketen (in wijken en buurten met verbinding naar scholen) waarbij vroegsignalering moet leiden tot vroegtijdige (lichte) hulp en opvoedingsondersteuning. Hoe intensiever de zorg die voor een kind nodig is, hoe meer dit bovenlokaal georganiseerd zal worden. Het proces van de transformatie jeugdzorg zal in 2014 afgerond zijn. Vanuit het Veiligheidshuis wordt meegedacht in de stelselherziening en dan vooral voor de meest zware categorie zorgjongeren: jeugdbescherming en jeugdreclassering. Ook hierbij is het onze missie om de aansluiting met andere partners te bevorderen en de systeemgerichte aanpak te ondersteunen. In de vorige paragraaf is al gesproken over het negatieve effect van de economische crisis op jongeren. Wanneer ze geen plaats vinden op de arbeidsmarkt en in een 7

8 leeg bestaan glijden kan verveling omslaan in middelengebruik, baldadigheid en kleine criminaliteit. Als jongeren die al een criminele carrière hebben opgebouwd zich in zo n groep manifesteren kan groepsdruk leiden tot een overlastgevende tot criminele jeugdgroep. Het collectief aan ketenpartners moet zo snel mogelijk grip op de groep krijgen: inzet van jeugdagenten, jongerenwerkers en gemeentebeleid (kansen bieden maar ook grenzen stellen). De groep splitsen in meelopers en kopstukken is het begin van een PGA, waarbij altijd de groepsdynamiek in het oog gehouden moet worden (combi: persoongerichte en groepgerichte aanpak). Het Justitieel Overleg Risicojongeren (JOR), dat in 2013 gestart is op 2 plaatsen in de regio (Noord met 8 gemeenten; en Zuid met 3 gemeenten) zal ondersteunend kunnen zijn om deze kopstukken aan te pakken met een mix van bestuursrecht (Wet maatregelen Bestrijding Voetbalvandalisme en Ernstige Overlast), strafrecht en zorg. Bedreiging: Door de discussies over de stelselherziening van de Jeugdzorg gaat geld, energie en tijd verloren. Aangezien de stelselherziening ook nog gepaard gaat met een forse bezuiniging, staat het veld voor de opgave dat het én beter én goedkoper moet. Een lastige klus die niet één twee drie geklaard is. Kans: De komende jaren zullen nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan. De knip uit het verleden (jeugdzorg bij de provincie en preventief jeugdbeleid bij de gemeente) is verleden tijd. Vanuit de noodzaak de schaarse middelen goed te verdelen zal er grote nadruk komen te liggen op de inzet van vroegtijdige lichte zorg. Er goede aansluiting tussen het lokale jeugdoverleg op gemeentelijk niveau en het hier boven genoemde JOR biedt de mogelijkheid zorg en strafrecht, waar nodig, aan elkaar te verbinden 5. Schaalverkleining versus schaalvergroting Schaalverkleining In vrijwel alle gemeenten wordt de filosofie van de wijkaanpak (sociale wijkteams, frontlijnwerkers met generale taakstelling, keukentafelgesprekken etc.) op dit moment verder ontwikkeld. De decentralisaties van de jeugdzorg en de AWBZ/WMO vragen om een nieuwe aanpak, zo dicht mogelijk op de burger die dat nodig heeft. Zware en langdurige zorgtrajecten kunnen en moeten voorkomen worden. Dat betekent dat snel in het viezer moet zijn waar problemen hardnekkig worden. De wijkaanpak is het vehikel hiervoor. Dit betekent ook dat veiligheidshuiscasussen gevonden worden in de wijkteams. Hoe de wijkteams kunnen schakelen met de Veiligheidsmakelaars ( en andersom) moet nog uitgewerkt worden. Schaalvergroting Aan de andere zijde van het spectrum (politie en OM) is een grote schaalvergroting gaande. Afspraken worden op het niveau van Oost (2 provincies, 5 politiedistricten en 81 gemeenten) gemaakt. Vanuit politie en OM is er een grote druk op uniformering : eenduidige processen, protocollen en aansturing. Dit wringt soms met het integraal veiligheidsbeleid, waarbij de regie belegd is bij gemeenten. 81 regisseurs moeten dus zaken doen met 1 OM en 1 politie. 8

9 Bij de PersoonsGebonden Aanpak is het spanningsveld van de schaalverkleining en schaalvergroting duidelijk zichtbaar: hoe kan een lokale casus in een wijk (zorg en bestuur) ondersteund worden vanuit het strafrecht (regionaal OM)? Door de nieuwe werkwijze ZSM 2 bij het OM, -waarbij eenvoudige zaken 7 maal 14 uur snel worden afgedaan-, wordt het vraagstuk van aansluiting van het lokale netwerk met de ZSM tafel heel actueel. In Oost is er een pilot om te onderzoeken hoe de aansluiting van de lokale keten (via de Veiligheidshuizen) met de ZSM-tafel het beste vormgegeven kan worden. Kernvraag is: hoe weet de ZSM-tafel of iets eenvoudig of complex is? Daarbij moet je niet alleen naar het delict kijken, maar vooral ook naar de persoon van de dader en de context. Immers, een eenvoudig delict gepleegd door een complexe dader zou niet ZSM moeten dan wel ZSM met vooraf gemaakte afspraken. Een complexe zaak zal meestal lokaal teruggelegd moeten worden (parketsecretaris in het Veiligheidshuis) waarbij alle lokale informatie input is voor de afdoening. Centraal moet namelijk de vraag staan bij de afdoening: wat heeft de zorg als dwang en drang kader van justitie nodig om weer een nieuw delict te voorkomen? Wat is helpend aan de lokale aanpak? In de pilot in Oost worden o.a. onderzocht: hoe kan lokale info zo kort en bondig en actueel mogelijk op de ZSM tafel liggen zodat helder is of de dader complex is? welke infosysteem gebruiken we daarbij en wie is verantwoordelijk voor de vulling van de systemen? is in de systemen vast te leggen wat het lokale netwerk met deze dader wil (PGA plan van aanpak)? hoe komt de info van de ZSM tafel (afdoening conform lokale wens of niet conform lokale wens ) weer terug in het lokale netwerk (= bij de regievoerder PGA)? Steeds duidelijker wordt dat de districtelijke Veiligheidshuizen zich op het schanierpunt bevinden tussen regionaal en lokaal als het om de PGA gaat. Dat schanierpunt heeft een belangrijke verbindingsfunctie (informatieknooppunt) maar kan alleen die rol vervullen als zowel de lokale zorg/bestuurlijke keten (lokale regievoerders) als de justitieketen (OM-ZSM) willen aanhaken vanuit de filosofie: welke informatie moet ik bieden (niet hebben!!) zodat de andere keten daardoor makkelijker en beter zijn werk kan doen? Het is dé uitdaging waar het Veiligheidshuis IJsselland de komende jaren voor staat. Als deze verbinding niet goed tot stand komt en er geen informatie van lokaal naar regionaal en omgekeerd gaat vloeien, dan zullen de keten zorg/bestuur enerzijds en justitie anderzijds langs elkaar heen gaan werken. Het gaat daarnaast niet alleen om informatie maar vooral ook om chemie: de wil om samen te werken, aan tafel te komen bij lokaal overleg, samen creatieve oplossingen zoeken en te luisteren naar de wens van de andere keten. 2 Zo snel, selectief, slachtoffergericht etc. mogelijk. 9

10 Hoe dit allemaal vorm moet krijgen in 2014 en 2015 is ongetwijfeld één van de belangrijkste vragen. Voorkomen moet worden dat informatie-overdracht (via systemen) het kernthema wordt en dat we alle goeds van de ICT verwachten. Dit zou wel eens tot een grote teleurstelling kunnen leiden. Van belang beide kanten van de medaille goed te zien: wat simpel is qua delict en dader zo snel mogelijk regionaal ZSM afdoen; wat simpel is qua delict maar complex qua dader/context niet ZSM aan beginnen maar zo snel mogelijk naar het lokale netwerk (Veiligheidshuis) of afdoen volgens vooraf kenbaar gemaakte wens van het lokale netwerk. Bedreiging: Door de hierboven genoemde schaalverkleining en schaalvergroting groeien de ketens zorg/bestuur (lokaal) en strafrecht (regionaal) uit elkaar. Kans: Er alles aan doen dat de bedreiging niet uitkomt en zorgen dat er juist een veel betere verbinding ontstaat. 4. Doorlopende lijn In de paragraaf hierboven hebben we vooral gekeken naar veranderingen, maar er is natuurlijk ook een doorlopende lijn van onze werkzaamheden, die als een rode draad vanuit het meerjaarplan 2012/2013 doorloopt in het meerjarenplan 2014/2015. Een belangrijke rol van het Veiligheidshuis is de PersoonsGeboden Aanpak systematisch en voortdurend verbeteren. Dit betekent dat we in blijven zetten op de uitgangspunten: 1. Regie beleggen en steeds meer werken volgens het principe van: één gezin, één plan, één regisseur zal de komende jaren centraal staan; 2. Systeemgericht denken en werken verbreden binnen de keten. 3. Sturen op een proactieve aanpak: (pre)plannen van aanpak / scenario s die klaar liggen Aandringen op goede documentatie, dossiervorming en heldere plannen van aanpak is een dagtaak van de veiligheidsmakelaars. 5. Organisaties aanspreken op hun verantwoordelijkheid aan tafel te komen. 6. Creëren van speelruimte bij de ketenpartners om unieke gevallen uniek op te lossen. 7. Versterken van de werkwijze dat er onder elk plan van aanpak een titel moet liggen op basis waarvan wederkerigheid / medewerking van de cliënt verkregen kan worden. Deze 7 'gouden regels' van een succesvolle PGA bij complexe casussen moet voor alle ketenpartners eind 2015 gesneden koek zijn. 3 Bv voor het geval iemand onverwacht vrijkomt of de voorlopige hechtenis geschorst wordt; 10

11 Er is een ontwikkeling zichtbaar (geïnitieerd van politie en OM) om complexe casussen los te koppelen van doelgroepen en te gaan werken met een top X. Direct doemt dan een aantal vragen op: * wie bepaalt wie er op de top X komt? * op basis van welke criteria staat iemand op de top X ( triagemodellen ) * hoe groot kan die top X zijn (hoeveel PGA s kan een lokaal netwerk aan?) * hoe houd je de top X actueel? * wat doe je met niet top X-ers die ineens oppoppen? (bv ex-gedetineerden die vrij komen, mensen uit andere regio s) * worden straks alleen top X-ers uitgezonderd van de ZSM-aanpak? Ook het Veiligheidshuis IJsselland heeft eind 2013 een top X aangeboden gekregen. We zien dat als input voor gemeenten, politie en Veiligheidsmakelaars. Het zijn potentiële PGA-klanten, die in beeld komen wanneer de keten aangeeft dat een multidisciplinair overleg op dat moment daadwerkelijk meerwaarde heeft. Omdat we graag met nieuwe ontwikkelingen meegaan en de kansen die ons geboden worden willen benutten, hebben we een studente van Hogeschool Windesheim aangetrokken die in 2014 ons zal adviseren hoe we het beste met de overgang van doelgroepen naar top x / geprioriteerde personen kunnen omgaan. 5. Throughput Veiligheidshuis IJsselland Naast verbeteren en versterken van de keten is een belangrijke taak van het Veiligheidshuis IJsselland het met raad en daad betrokken zijn bij casussen (throughput). De Stuurgroep heeft in maart 2013 uitgesproken dat er behoefte bestaat aan een 2-deling in registratie van casussen: casussen waarover informatie (kort/uitgebreid) gevraagd wordt en casussen waarbij de Veiligheidsmakelaars betrokken worden via een MDO of andersoortig overleg. Deze 2-deling is in de overzicht 2014 / 2015 opgenomen. Mede hierdoor en door de komst van de Informatiemakelaar (extra info-vragen) is een vergelijking met de jaarplanning 2013 niet meer mogelijk. De prognose 2013 (o.b.v. marap 1 en marap ) is daarom als vergelijking gehanteerd. Aangezien de wereld om ons heen nogal in verandering is en de rol van het Veiligheidshuis mogelijk een ander accent krijgt, gaan we uit van een voorlopige verwachting die jaarlijks bijgesteld kan worden. 11

12 Prognose Aanpak casussen: MDO - casusoverleg-casusbesprekingregiegroepen Informatieverstrekking (ophalen, verbinden, doorsluizen) Door: Veiligheidsmakelaars Informatiemakelaar nav vraag zelf info doorgeven Activiteiten Veiligheidshuis Planning Opschaling (management/bestuur) Adresseringsinitiatieven Monitoring Over het verloop van de actiepunten en de afhandeling van casussen wordt verantwoording afgelegd aan de Stuurgroep doormiddel van tussenrapportages en een jaaroverzicht. 12