Commissie van Advies. Aansturing en Organisatie NRB

Transcriptie

1 Aansturing en

2 Inhoud De opdracht De commissie en het proces Uitgangspunten Huidige situatie en structuur Aanbeveling Terug naar de kern Stappenplan Tot slot en kritische factoren 2

3 De Opdracht De Opdracht: "De Commissie wordt verzocht een onderzoek te doen naar de vraag welke organisatievorm binnen de NRB, zowel bestuurlijk als operationeel, het beste past bij de huidige en toekomstige ontwikkelingen waar wij als rugbybond mee te maken hebben en gaan krijgen. De Commissie van Advies heeft geen opdracht gekregen om de huidige negatieve financiële positie van de NRB en de oorzaken hiervan te onderzoeken. 3

4 De Opdracht De Commissie: Bestaat uit 6 Personen met ruime ervaring in: - De Rugby sport - Sportbestuur (Top Sport Amsterdam, NOC*NSF, NAC) - Bondsbestuur van andere sporten (FIRA, KNHB) - Publiek bestuur (loco-burgemeester) - (Internationaal) bedrijfsleven - Organisatie advies en juridisch advies (EY, CMS) 4

5 De Commissie De Commissie: Raymond Mackaaij, voorzitter Ex Rugby-er RC Hilversum slid van de Stichting Rugby Promotie Hilversum Secretaris van het Rugby Ereklasse overleg Auteur rapport NRCA, in opdracht van de NRB (2013) Ondernemer, o.a. DGA Multisafe BV Ir. Coen Potters MBA, CFA Ex Rugby-er REL / DSR-C / U17 / U19 / U21 / Nederland XV Penningmeester Rugby gezelschap De Witte Raven European Vice-President Multinational Ondernemer, o.a. DGA Michaelangelo Management & Investments 5

6 De Commissie De Commissie (vervolg): mr. Michiel van Dijk Ex Rugby-er USRS en AAC / Nederland HXV / Nederland Sevens Voorzitter Arbitrage Tucht Commissie Lid tuchtcommissie betaald voetbal Lid van Legal Committee FIRA AER Stuurgroep Integriteit in de Sportsector NOC*NSF Advocaat bij CMS Derks Star Busmann Advocaten, gespecialiseerd in sportzaken, Utrecht mr. Joost Gielen Ex Rugby-er REL Secretaris en Vice Voorzitter REL Wethouder en Loco-Burgemeester Breda ( ) Voorzitter Raad van Commissarissen NAC (voetbal) Ondernemer, o.a. DGA Turn-it-On-Again BV 6

7 De Commissie De Commissie (vervolg): mr. Erik Cornelissen Ex-Hockey speler Voorzitter Koninklijke Nederlandse Hockey Bond Topsport Amsterdam Raad van Toezicht Plan Nederland Ondernemer, investeerder, o.a. DGA Longavida BV Drs. Maarten van Lokven Bedrijfseconoom, Senior Manager Ernst & Young Interim management schaduwmanagement Specialiteit; Controle en adviesopdrachten, en beheersen vraagstukken. 7

8 Het Proces de tijdslijn juni Benoeming commissie van advies () 10 juli Eerste bijeenkomst commissie juli-sept Meerdere bijeenkomsten, interviews, naslag en referenties 19 sept Advies voltooid 1 nov Presentatie advies B 8

9 Uitgangspunten De vier inrichtingsvragen voor een beheersbare organisatie: 1. De administratieve organisatie 2. De planning-, rapportage- en controlecycli 3. De interne controlefunctie 4. Taken en verantwoordelijkheden organen NRB Goedkeuring/Toezicht & Strategie/Beleidsvoering/Uitvoering 9

10 Huidige situatie en structuur 1. De administratieve organisatie Werkinstructie en voorzieningen om betrouwbare informatie te registreren en te reproduceren (Computers, systemen, archieven en een administratieve organisatie) zodat De kwaliteit, relevantie, betrouwbaarheid en transparantie van reproduceerbare informatie is gewaarborgd. Inrichting en uitvoering ligt bij het bonds. 10

11 Huidige situatie en structuur 2. De planning-, rapportage- en controlecycli Procedures voor relevante stuur informatie; liggen we op koers. Dit geeft de nodige: Checks and Balances Productie van periodieke informatie en rapportage (inclusief cash flow prognoses, uitzonderingsrapportages, begrotingen, budgetten, maand- en kwartaalrapportages, etc.) Inrichting en uitvoering ligt bij het bonds. 11

12 Huidige situatie en structuur 3. De interne controlefunctie Iemand in de organisatie moet deze rol vervullen ( kritische noot ) Dit is typisch de financiële man, de penningmeester of controller. Deze persoon bewaakt de beheersing van de organisatie ( richting geven en op koers houden ) Afspreken wie deze rol vervult en welk profiel nodig is in overeenstemming met de cultuur. Interne controlefunctie was niet voldoende aanwezig binnen de NRB. 12

13 Huidige situatie en structuur 4. Taken en verantwoordelijkheden organen NRB Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de beheersomgeving ongeacht het bestuursmodel en legt verantwoording af aan de Het dient zorg te dragen voor een optimale beheersomgeving waarin verankert zijn: 1. De administratieve organisatie 2. De planning-, rapportage- en controlecycli, en 3. De interne controlefunctie 13

14 Mogelijke smodellen Professionaliseringsmodel Tack & Huizenga Executief Directief Beleidsvoerend Voorwaarden scheppend Toezicht houdend Leden R. Goedkeuring directeur directeur directeur Strategie & toezicht Beleidsvoering Uitvoering Bron: P. Tack & F. Huizenga, Architectuur van verenigingen (ISBN ) 14

15 NRB anno 2014 in opzet BEOOGD Executief Directief Beleidsvoerend Voorwaarden scheppend Toezicht houdend Leden R. Goedkeuring directeur directeur directeur Strategie & toezicht Beleidsvoering Uitvoering 15

16 NRB anno 2014 in de praktijk Executief PRAKTIJK Directief BEOOGD Beleidsvoerend Voorwaarden scheppend Toezicht houdend Leden R. Goedkeuring directeur directeur directeur Strategie & toezicht Beleidsvoering Uitvoering 16

17 Aanbeveling PRAKTIJK Directief AANBEVELING Ledenraad Goedkeuring directeur Strategie & toezicht Beleidsvoering Uitvoering 17

18 Aanbeveling 4. Taken en verantwoordelijkheden organen NRB De Ledenraad is: Niet Wel - In de plaats van de - Klankboard voor het bestuur - Een extra laag - Informeert richting de - Raad van Commissarissen - Toezichthoudend - Uitbreiding van het bestuur - Adviseert waar nodig - Eerste aanspreekpunt voor de interne controle functie Waarom een Ledenraad? Snelheid van handelen Inzicht / kennis / kwaliteit / betrokkenheid Eenheid van en Bonds directeur stimuleren Transparantie en interne controle waarborgen 18

19 Aanbeveling 4. Taken en verantwoordelijkheden organen NRB De Ledenraad: Is een afvaardiging van de leden Wordt door én uit de leden gekozen Bereidt de voor benoemt/schorst/ontslaat directeur na consultatie met Ledenraad Houdt toezicht en is betrokken bij strategievorming Aanbeveling: Maximaal 7 personen Frequentie 6 keer per jaar Max. 3 jaar, max. tweemaal herbenoembaar 19

20 Aanbeveling 4. Taken en verantwoordelijkheden organen NRB : Stelt strategie en beleidsplannen op richt zich minder op de uitvoering, krijgt meer strategische benadering: meerjarige kaders formuleren Directie & Bonds: Directeur en Bonds zijn beleidsvoorbereidend en uitvoerend Bereidt beleidsplannen en budget voor Directeur is een betaalde werknemer; geen bestuurslid (zit aan bij ) Directeur krijgt dagelijkse leiding over uitvoerende werkzaamheden door Bonds Directeur heeft mandaat voor begrote uitgaven en stuurt Bonds aan Bonds medewerkers voeren uit 20

21 Terug naar de Kern Terug naar de kern De juiste persoon op de juiste plek - Capabele directeur Bonds met duidelijke verantwoordelijkheden - Duidelijke afbakening van bevoegdheden Hou het simpel: - Evenementen en Prof-Rugby programma s onderbrengen bij externe professionele partijen en zo buiten de financiële risico sfeer van de NRB houden met behoud van invloed en up-side - Besturen kan met minder personen (minimaal 3). Korter op de bal: - Invoeren van beheersbare kostentoerekeningen per programma met verantwoording - Invoering van een Ledenraad als eerste aanspreekpunt voor de interne controle functie 21

22 Stappenplan Stappenplan: Bij een nieuwe organisatie horen nieuw gekozen bestuursleden 1) Informele Ledenraad* (ILR) installeren (nov/2014) 2) Huidig blijft aan tot installatie van het nieuw 3) Voorzitter selecteren door ILR en benoemen door B (jan/2015) 4) Directeur Bonds rekruteren en aanstellen (door Voorzitter en ILR) 5) Statuten wijzigen (i.v.m. LR formalisatie) (mrt/2015) 6) Voorzitter draagt voor ter goedkeuring (jun/2015) 7) 1 e Ledenraad geïnstalleerd door de (jun/2015) 8) Directeur organiseert het Bonds (vanaf aanstelling) * In verband met momentum en snelheid van handelen is de huidige Commissie van Advies beschikbaar om zitting te nemen in de ILR 22

23 Tot slot & Kritische factoren De opzet van bovenstaande inrichtingsvraagstukken is geen garantie tot succes De huidige NRB organisatie is een informele en platte organisatie Cultuur van de organisatie speelt een belangrijke rol bij de daadwerkelijke invulling, uitvoering, sturing en beheersing van het instrumentarium Besturing en beheersing gebeurt nu intuïtief en improviserend Elkaar aanspreken op gemaakte afspraken en ongewenst gedrag is een primaire randvoorwaarde voor succes De Rugby Kernwaarden naleven Meer sturingsmiddelen invoeren terwijl naleving van bestaande niet plaatsvindt, is zinloos Medewerkers voelen zich onderdeel van een familie Organisatie is zowel intern als extern gericht Adequate invulling Interne Controle Functie belangrijke voorwaarde voor succes Het nieuwe bestuur wordt aangemoedigd om de 13 aanbevelingen van Commissie Goed Sportbestuur te bestuderen. 23