DE BEHEERSING VAN EEN ORGANISATIE PER FASE VAN ONTWIKKELING

Transcriptie

1 DE BEHEERSING VAN EEN ORGANISATIE PER FASE VAN ONTWIKKELING Scriptie geschreven in het kader van de Executive Master Internal Audit (EMIA) opleiding Universiteit van Amsterdam Epe, juni 2010 Ing. E.G. (Lia) Tesselaar

2 Woord vooraf Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van de postdoctorale Executive Master Internal Audit (EMIA) Opleiding van de Universiteit van Amsterdam. Het doel is om meer inzicht te krijgen in de wijze waarop het vraagstuk van de besturing, de beheersing, toegepast kan worden en aangepast kan worden aan de ontwikkelingsfase waarin een organisatie zich bevindt. Bij de realisatie van deze scriptie kon ik rekenen op de hulp van verschillende personen. Graag wil ik in eerste instantie mijn dank betuigen aan mijn begeleider Prof. Dr. Hans Strikwerda die mij heeft bijgestaan met nuttige informatie en advies. Eveneens veel dank aan mijn collega Hielkje van Staa-Oldenhuis voor de constructieve feedback. Ten slotte wil ik het thuisfront bedanken voor de morele steun tijdens het schrijven van deze scriptie. Lia Tesselaar juni

3 Samenvatting In de praktijk blijkt voor audits waarbij een uitspraak moet worden gedaan naar de beheersing van een organisatie (de zogenaamde besturingsaudits ) geen eenduidig toepasbaar referentiekader te bestaan dat op elke ontwikkelingsfase van een organisatie toepasbaar is. Terwijl de criteria die voor een dergelijke audit dienen te worden gehanteerd mede bepaald worden door de fase van ontwikkeling van een organisatie respectievelijk een afdeling. In deze scriptie wordt gekeken aan de hand van welke normen de beheersbaarheid van een afdeling/organisatie is te toetsen en of deze normen afhankelijk zijn van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt. De ontwikkeling van een organisatie kan, vanaf het moment van oprichting, worden weergegeven in een achttal ontwikkelingsfasen: - groei door creativiteit - groei door dirigeren - groei door delegatie - groei door coördinatie - groei door participatie - groei door verzakelijking - groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid - groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Wat betreft het beheersingsvraagstuk, omvat het 7-S raamwerk van McKinsey de elementen die betrekking hebben op de besturing, beheersing van een organisatie. Dit zijn de elementen: - strategie - structuur - systemen - cultuur - leiderschapstijl - medewerkers - vaardigheden Deze zeven elementen maken gedurende de tijd en de groei van de organisatie een eigen ontwikkeling door. Elke ontwikkelingsfase van deze zeven elementen is vervolgens gepositioneerd in een specifieke fase van organisatie-ontwikkeling. Op deze wijze is een referentiemodel tot stand gekomen. Dit referentiemodel omvat de elementen die in het kader van internal governance en management control van belang zijn en die vervolgens gekoppeld zijn aan de verschillende organisatie ontwikkelingsfasen. Met de constructie van het referentiemodel zijn alle onderzoeksvragen beantwoord. Afsluitend kan gesteld worden dat de centrale onderzoeksvraag aan de hand van welke normen is de beheersbaarheid van een afdeling/organisatie te toetsen en zijn deze normen afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt, beantwoord is. 2

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanleiding en relevantie Onderzoeksdoel Definities Afbakening van het onderzoek Vraagstelling Opbouw scriptie Algemeen ontwikkelingsproces van organisaties Inleiding De fasen volgens Lippitt & Schmidt De fasen volgens Greiner Uitbreiding van de fasen van Greiner Vergelijking Beheersing van een organisatie Inleiding Het 7-S raamwerk versus beheersing Samenvatting De ontwikkeling van de aspecten van een organisatie Inleiding Strategie Structuur Systemen Cultuur Managementstijl Medewerkers en vaardigheden Toepassing referentiemodel Conclusies en aanbevelingen Literatuurlijst Bijlage 1 De fasen van Greiner, aangevuld met de fasen door Keuning & Eppink Bijlage 2 De vijf ontwikkelingsfasen en hun karakteristieken volgens Greiner

5 1 Inleiding 1.1 Aanleiding en relevantie De scriptie richt zich op de wijze waarop de beheersing van organisaties kan worden getoetst, waarbij rekening wordt gehouden met de fase van ontwikkeling waarin de organisatie zich bevindt. Driessen en Molenkamp (2008) geven aan dat beheersing het centrale thema is bij internal auditing en dat de internal auditfunctie primair is ingericht om de beheersbaarheid van de organisatie te toetsen. Bij de organisatie waar ik als auditor werkzaam ben (Rabobank), zijn regelmatig verzoeken voor audits om een oordeel te geven over de mate van beheersing van een bestaande afdeling/organisatie onderdeel. Ik constateerde dat een dergelijk type audit, met name bij betrekkelijk nieuwe afdelingen vaak niet van start ging, maar na het vooronderzoek met een nota werd afgerond. Terwijl naar mijn mening ook in die gevallen een audit toegevoegde waarde zou kunnen hebben. Dit was voor mij de aanleiding voor deze scriptie. In de praktijk blijkt voor deze zogenaamde besturings -audits in veel gevallen COSO 1 als referentiemodel wordt genomen. In COSO hebben zowel de hardere aspecten als zachte aspecten van de sturing en beheersing een plaats. Wat betreft de hard controls, die de hardere aspecten van de sturing en beheersing omvatten is het minder moeilijk om deze in een audit verder uit te werken. Deze zijn namelijk concreet hanteerbaar en betrekkelijk eenvoudig te toetsen. De zachte, de ongrijpbare elementen, de soft controls, zijn minder goed te toetsen en worden in de praktijk daarom minder vaak in het normenkader opgenomen. Juist deze soft controls zijn essentieel met betrekking tot de beheersing van een organisatie. Bogtstra (in Wielard 2009) meent dat goed presterende bedrijven vooral vaak sterke soft controls hebben en pleit voor meer aandacht daarvoor bij de internal auditor. Het blijkt in de auditpraktijk bij de Rabobank dat in een aantal gevallen COSO als referentiemodel niet goed bruikbaar is; voor sommige audits niet passend is. In discussie met auditors binnen mijn afdeling werd gesuggereerd dat de fase van ontwikkeling waarin de organisatie c.q. afdeling, zich bevindt, de mogelijke oorzaak zou kunnen zijn dat het COSO-model niet generiek toepasbaar is. Dit is de reden geweest op zoek te gaan naar een beheersingsmodel dat in meerdere fasen van organisatie ontwikkeling toegepast kan worden. Een beheersingsmodel waarbij ook aandacht wordt geschonken aan de soft controls. In deze scriptie wil ik, op basis van beschikbare literatuur, een mogelijk referentiemodel opstellen voor de diverse ontwikkelingsfases die een organisatie (onderdeel) gedurende de tijd doorloopt, als handreiking voor de auditor die zich begeeft op het terrein van beheersing van organisaties. 1.2 Onderzoeksdoel Voor deze scriptie heb ik de volgende onderzoeksdoelstelling bepaald: Het verkrijgen van inzicht in wijze waarop de normen ten aanzien van de beheersing kunnen worden toegepast rekening houdend met de specifieke fase van ontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt. 1 Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) 4

6 1.3 Definities Beheersing (interne beheersing, internal control) is volgens Driessen en Molenkamp (2008) het gehele raamwerk van binnen de organisatie getroffen inrichtingsmaatregelen, zoals missie, doelstellingen, regelgeving, resultaatafspraken beheersingskaders en (informatie)systemen. Driessen en Molenkamp stellen dat de geldende intenties, de geopperde ideeën en de gemaakte afspraken met betrekking tot dit raamwerk voor de auditor het referentiekader (de opzet) vormt met behulp waarvan de vast te stellen feitelijke inrichting (het bestaan) en het daadwerkelijke gebruik (de werking) kunnen worden vergeleken. Strikwerda (2010) stelt daarnaast dat deze toetsing dient plaats te vinden aan de in het maatschappelijk verkeer geldende algemene normen. Voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie is het noodzakelijk dat zowel een beheersingskader als een effectieve en efficiënte set beheersingsmaatregelen wordt toegepast. Onder een beheersingskader verstaan Driessen en Molenkamp alle organisatiebrede en procesgebonden doelstellingen, productspecificaties, richtlijnen, uitgangspunten, randvoorwaarden en dergelijke die de top (Raad van Bestuur) formuleert als basis voor de uitvoering van de bedrijfsprocessen van de organisatie. En de beheersmaatregelen zijn de voorzieningen die de proceseigenaar zelf stelt, op basis van de beheersingskaders, om de processen succesvol te laten verlopen. Het begrip organisatie is niet eenduidig te definiëren. Dé organisatie bestaat niet, omdat zij, afhankelijk van de theoretische benadering die wordt gehanteerd, namelijk meerdere gezichten heeft. Verschillende auteurs hebben verschillende definities gegeven voor de term organisatie. Beckers (2000) komt tot een algemeen begrip van organisatie als een patroon van gecoördineerde actie. Wanneer je alleen op de structuur let, lijkt een organisatie vaak een statisch geheel. Echter organisaties ontwikkelen zich in de loop van de tijd en spelen in op veranderingen in hun omgeving. Veranderingen kunnen zowel gepland/geforceerd plaatsvinden, in bijvoorbeeld project- of programmavorm en in sommige gevallen ontwikkelt de organisatie zich in de loop van de tijd. Bennis (1969) heeft, als een van de eerste, een definitie aan organisatieontwikkeling gegeven: Organisatieontwikkeling is een complexe educatieve strategie met het doel de overtuigingen, houdingen, waarden en structuur van organisaties zodanig te veranderen dat zij zich beter kunnen aanpassen aan nieuwe technologieën, markten en uitdagingen, en de duizelingwekkende snelheid van verandering als zodanig. Om een scherp beeld te krijgen van organisatieontwikkeling is het belangrijk om te kunnen bepalen of er verschillende fases kunnen worden onderscheiden. Voor een auditor biedt dit de mogelijkheid om een organisatie te positioneren in een raamwerk waarmee een hulpmiddel ontstaat bij het vaststellen van problemen en onderkennen van risico s. 1.4 Afbakening van het onderzoek Dit onderzoek is gericht op het opstellen van een referentiemodel met daarin aandachtspunten voor de interne auditor waarmee een beeld van de besturing, de beheersing, van een organisatie kan worden verkregen. Dit betekent dat het onderzoek niet nagaat of alle besturing c.q. beheersingsaspecten vanuit wet en regelgeving geïntegreerd zijn in dit model. 5

7 1.5 Vraagstelling Om de onderzoeksdoelstelling te realiseren heb ik de volgende centrale vraag geformuleerd: Aan de hand van welke normen is de beheersbaarheid van een afdeling/organisatie te toetsen en zijn deze normen afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt? Met daarbij de subvragen: Welke van de betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor? Aan de hand van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen? Is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen? Is er een referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de beheersing per ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden? 1.6 Opbouw scriptie In hoofdstuk 1 worden de context van het onderwerp, het onderwerp zelf, de aanleiding, doelstelling en de centrale vraag met de subvragen van scriptie beschreven. In hoofdstuk 2, 3 en 4 vindt de literatuurverkenning plaats. Hierbij ga ik in hoofdstuk 2 in op verschillende organisatiefaseringen die in de theorie worden onderscheiden. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 op het beheersingsvraagstuk nader ingegaan. Dit leidt uiteindelijk tot een referentiekader dat toepasbaar is in diverse ontwikkelingsfasen van een organisatie. Dit wordt behandeld in hoofdstuk 4. De conclusies en aanbevelingen worden ten slotte gepresenteerd in hoofdstuk 5. 6

8 2 Algemeen ontwikkelingsproces van organisaties 2.1 Inleiding Over organisatieverandering/-ontwikkeling is veel literatuur beschikbaar. Van de Ven & Poole (1995) hebben betracht hier een ordening in te brengen en geven vier basistheorieën, of typen van verandering, die te onderscheiden zijn naar de bron van de verandering. De vier theorieën sluiten elkaar niet uit, omdat deze alternatieve beelden geven van hetzelfde organisatieproces. life cycle theory: organische groei, de organisatie wordt geboren, groeit, oogst en sterft; teleological theory: organiseren is een zelfscheppend proces (wit veranderen), dat ontstaat door onvrede of verlangens van de betrokkenen, die doelen stellen en hun energie steken in de verwezenlijking ervan; dialectical theory: verandering door introductie van nieuwe denkbeelden die bestaande denkbeelden ter discussie stellen. Uit these en antithese ontstaat een synthese, die een nieuwe toekomst voor de organisatie mogelijk maakt; evolutionary theory: verandering is een continu, zich herhalende cyclus van variatie, selectie en retention. De bron van verandering is survival of the fittest, biologische evolutie. In dit hoofdstuk ga ik de life cycle theorie verder uitwerken omdat deze theorie de ontwikkelingsstadia van een organisatie gedurende de tijd typeert. Ik baseer mij hierbij op de inzichten van Lippitt & Schmidt en van Greiner. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag welke van de betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor. 2.2 De fasen volgens Lippitt & Schmidt Een algemeen groeimodel is dat van Lippitt & Schmidt (1967). Een onderneming doorloopt in hun visie drie ontwikkelingsstadia namelijk geboorte, jeugd en ten slotte volwassenheid en in principe wordt de neergang van de onderneming alleen veroorzaakt door mismanagement dan wel drastische veranderingen in omgeving en/of marktvraag. Het belangrijkste element bij het vaststellen van het ontwikkelingsstadium van een organisatie is de managementvaardigheden met betrekking tot voorspelbare crises. Als een adequate reactie van het management achterblijft, is deze van invloed op de groei van de organisatie. Bij de geboorte van een organisatie is het aan de manager om het systeem op te zetten en te inventariseren op welke wijze een product of dienst op de markt kan worden gebracht. Essentieel hierbij is te bepalen welke doelen het bedrijf na wil streven en hoe met tegenslagen omgegaan moet worden. Samen met de beschikbare middelen en mensen zullen de ideeën tot uitvoering moeten worden gebracht. Wanneer dit gerealiseerd is komt de uitdaging om het bedrijf te laten overleven. De vraag voor het management is hoeveel hiervoor opgeofferd moet worden. Hierbij moeten keuzes worden gemaakt: hoeveel tijd wil men bijvoorbeeld besteden om het bedrijf te laten groeien? Maar als dit stadium is overbrugd, volgt een periode van stabiliteit en groei. Vaak komen ook anderen van buiten het bedrijf versterken. Hierbij rijst de vraag op welke wijze het bedrijf georganiseerd moet gaan worden. Een lange termijn planning is essentieel en er zal een bepaalde mate van discipline afgedwongen moeten worden om de planning te laten realiseren. Vervolgens komt het bedrijf voor de uitdaging te staan om, vaak onder druk van de omgeving, kritisch naar de eigen producten of diensten te kijken. Vaak is men geneigd om defensief te reageren op kritiek van buitenstaanders, maar het is essentieel om hier goed mee om te gaan. PR-activiteiten zijn heel belangrijk. 7

9 De volwassenheidsfase geeft weer nieuwe uitdagingen in de sfeer van: zijn we als bedrijf bereid om noodzakelijke veranderingen door te voeren om het bedrijf uniek te laten zijn. Research & development is essentieel voor het bedrijf om voorbereid te zijn op de toekomst. Een aantal bedrijven lukt het uiteindelijk om in een soort stabiliteitsfase te komen waarbij het bedrijf ook haar bijdrage aan de maatschappij moet gaan vormgeven. Maar daarnaast wordt er ook naar binnen gekeken om de eigen medewerkers te laten ontwikkelen. 2.3 De fasen volgens Greiner Greiner (1998) identificeert een vijftal ontwikkelingsfases in de groei van organisaties waarbij elke fase start met een periode van groei en stabiliteit en uiteindelijk resulteert in een organisatorische verandering/crisis. De oplossing van een dergelijke revolutionaire periode bepaalt uiteindelijk of een bedrijf door zal gaan naar de volgende ontwikkelingsfase. Uit zijn onderzoek is gebleken dat er vijf dimensies zijn die een organisatie ontwikkeling vormgeven namelijk de leeftijd en omvang van de organisatie, de ontwikkeling- en revolutiefase en de groei van de bedrijfstak. Elke fase in de organisatie ontwikkeling heeft een dominante managementstijl om groei te kunnen bereiken en elke revolutionaire periode wordt gekarakteriseerd door een dominant managementprobleem dat opgelost moet worden wil de groei gecontinueerd worden. Greiner start met de creativity-fase waarin veel individualistische activiteiten plaatsvinden en de creativiteit overheerst. Er is veel informeel overleg maar het is mogelijk dat een leiderschapscrisis ontstaat. Er moet een strenge manager worden gevonden die de organisatie bij elkaar houdt. Als er een goede manager gevonden is komt een periode van groei in een organisatie en gaat het bedrijf de directionfase ( groei door dirigeren ) in. In deze fase is er sprake van directief leiderschap en ontstaat een goede functionele structuur, accounting systems, doelen en communicatie. Het lagere management wordt echter meer behandeld als functionele specialisten dan autonome besluitnemers. In de loop van de tijd wordt dit niet meer geaccepteerd en ontstaat er een crisis. De mogelijkheid bestaat dat het lagere management de organisatie verlaat en de centrale hiërarchie in stand blijft. Een andere mogelijkheid is dat er een decentrale organisatiestructuur ontstaat, waarmee het bedrijf in de delegation-fase ( groei door delegatie ) komt; fase 3 van Greiner. Karakteristiek voor de delegation-fase is dat er meer verantwoordelijkheid wordt gegeven aan managers en profit centers en bonussen worden gebruikt om mensen te motiveren. De kans op een volgende crisis ontstaat als het topmanagement out-of control raakt en geen zicht meer hebben op het functioneren van de rest van de organisatie. Teruggaan naar centrale aansturing is geen optie. De bedrijven die verder gaan vinden meestal een oplossing in het gebruik van speciale coördinatie technieken. In de coordination-fase wordt gebruik gemaakt van formele systemen om de benodigde coördinatie te verkrijgen. Deze coördinatie systemen zijn meer gericht om groei te bewerkstelligen, dan om een efficiënte allocatie van de resources van het bedrijf te verkrijgen. Hoewel een grote mate van besluitvorming bij managers ligt is er een control-apparaat aanwezig. De kans bestaat dat er een vertrouwenscrisis ontstaat tussen de lijn en de staf. Beide partijen bekritiseren het bureaucratische systeem waarin ze zitten. Kortom de organisatie is te groot geworden en te complex om gemanaged te worden door formele programma s en rigide systemen. Greiner noemt deze crisis een Red-tape crisis. In de collaboration-fase ( groei door participatie ) wordt de formele controle vervangen door sociale controle en zelfdiscipline. Deze transitie is moeilijk voor de experts die het coördinatiesysteem zelf hebben ontwikkeld evenals voor lijnmanagers die vertrouwen op formele methoden en antwoorden. Deze fase bouwt meer rondom flexibele teams, soms een matrix organisatie, waarbij nieuwe methoden wordt aangemoedigd door de organisatie. 8

10 Over de revolutie in de collaboration-fase is Greiner niet zeker. Hij verwacht dat er een crisis zal ontstaan rond het mentale vermogen van de werknemers die emotioneel en fysiek uitgeput zullen raken door de intensiteit van het teamwork en de grote druk die wordt gelegd op vernieuwing. Hij verwacht als oplossing dat werkperiodes zullen worden afgewisseld met periodieke sabbaticals om weer op te laden. 2.4 Uitbreiding van de fasen van Greiner Keuning en Eppink (2004) hebben het model van Greiner aangevuld met een aantal fasen. Zij gaan ervan uit dat in de fase groei door participatie, zoals Greiner deze heeft omschreven, uiteindelijk door allerlei competentiekwesties en gebrek aan samenwerking, de kwaliteit van het onderlinge overleg te wensen overlaat hetgeen leidt tot een crisis. Vervolgens komen zij tot de volgende fasen: - Fase 6: Groei door verzakelijking. Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering, zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie. Doordat er sprake is van een verzameling individuen die elkaar op leven en dood bestrijden ontstaat intern een sociale identiteitscrisis; extern een legitimiteitscrisis; - Fase 7: Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid. Deze fase is, volgens Keuning & Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang. Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean. - Fase 8: Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur. In deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie, metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels? Tenslotte geven Keuning en Eppink nog een eerste zicht op fase 9 waarin uitbesteding van activiteiten aan samenwerkingspartners als een nieuw probleem wordt gezien. Men gaat zicht meer richten op de interne netwerkstructuren. Voor een grafische weergaven van de verschillende fasen, verwijs ik u naar bijlage 1. 9

11 2.5 Vergelijking Tabel 2.1 Eppink Lippitt & Schmidt Geboorte Jeugd Volwassenheid Greiner Groei door creativiteit Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie Keuning & Eppink Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Overzicht van de fasen in de groeimodellen van Lippit & Schmidt en Greiner, aangevuld door Keuning & Wanneer we de modellen van Greiner en Lippitt & Schmidt met elkaar vergelijken, zie tabel 2.1, kan een verschillende opstelling van de groeicyclus vastgesteld worden. Greiner spreekt van vijf fasen terwijl Lippitt & Schmidt er drie hanteren. Echter in beide modellen wordt gesproken van crises die leiden tot groei, waarbij groei enkel mogelijk is door een goede reactie van het management. Uit zowel het groeimodel van Lippitt & Schmidt als van Greiner kan worden geconcludeerd dat een organisatie ingewikkelder en complexer wordt naarmate deze groeit. In het model van Lippitt & Schmidt vragen crises zowel om een interne reactie (bijvoorbeeld organiseren, evalueren) als externe reactie (bijvoorbeeld reputatie, bijdragen aan de gemeenschap). In het tweede model, het model van Greiner, zijn de acties voornamelijk gericht op de organisatie binnen de onderneming. Greiner gaat ook het verst in de beschrijving van de karakteristieken van de fasen, hetgeen voor de auditor een makkelijker aanknopingspunt geeft voor het onderzoek. De fasen die toegevoegd zijn door Keuning en Eppink worden niet uitsluitend bepaald door de criteria die Greiner als uitgangspunt neemt. Een door hen toegevoegd aspect is namelijk de externe en sterk maatschappelijke oriëntatie. Strikwerda (2009) heeft, in het kader van de kredietcrisis, aangegeven dat het ontbreken van voldoende sensitiviteit door de leiding voor de ontwikkelingen in de omgeving, een belangrijke factor is waarom een onderneming in de problemen blijkt te komen. In de position paper update 2008 van de internal auditor in Nederland (IIA 2008) wordt ook de complexe, veranderende en sterker eisende omgeving als ontwikkeling gesignaleerd. Benadrukt wordt dat dit een element is waarmee de internal auditor rekening dient te houden bij het beheersingsvraagstuk. Dit legitimeert de uitbreiding met de fasen zoals die door Keuning & Eppink zijn aangegeven. In deze paragraaf heb ik een tweetal fasemodellen met elkaar vergeleken en gekeken welke bruikbaar zou kunnen zijn voor een auditor. Voor de auditor biedt het fasemodel van Greiner een goed aanknopingspunt om de fase waarin de organisatie zich bevindt, te kunnen bepalen. Greiner heeft elke fase voldoende uitgewerkt om een beeld van een ontwikkelingsfase te kunnen krijgen (zie bijlage 2), en aan de hand hiervan kan beoordeeld worden of de organisatie beschikt over het vermogen om soepel te reageren op interne en externe ontwikkelingen. Aangezien er op dit fasemodel vervolgens een uitbreiding door Keuning & Eppink heeft plaatsgevonden, biedt dit overzicht van fasen mijns inziens een actueel beeld voor de auditor. Hiermee is vanuit de theorie een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag welke van de betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor. 10

12 3 Beheersing van een organisatie 3.1 Inleiding In hoofdstuk 2 heb ik beschreven hoe Greiner elke ontwikkelingsfase in de tijd heeft gekenmerkt aan de hand van een aantal karakteristieken. Hij is hierbij voornamelijk gericht op acties in de interne omgeving. Echter om een meer volledige positie te bepalen van een organisatie ten opzichte van zowel zijn externe omgeving, de organisatie zelf en de mensen die er werkzaam zijn, maak ik gebruik van het 7-S raamwerk van McKinsey (Pascale en Athos, 1982). De reden hiervoor is dat meerdere aspecten van een organisatie aan de orde komen en hiermee ook de samenhang tussen deze onderdelen kan worden getoond. In dit hoofdstuk wordt onderzocht of de 7 elementen in het raamwerk van McKinsey, als referentiekader kunnen dienen ten aanzien van de internal control van een organisatie. Hierbij ga ik zowel uit van de opvattingen van Strikwerda, die vindt dat het fenomeen organisatie een onlosmakelijk onderdeel is van het werk van de interne auditor, als Paape, die de Management Control als basis neemt voor het werk van een auditor. Vanuit deze twee perspectieven wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag aan de hand van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen. 3.2 Het 7-S raamwerk versus beheersing Het 7-S raamwerk van McKinsey is oorspronkelijk opgezet om de effectiviteit van een organisatie te beoordelen. Het raamwerk geeft aan dat er nadrukkelijk moet worden nagedacht over een strategie en hoe deze staat in verhouding met andere organisatie kenmerken. Het 7-S raamwerk van McKinsey bestaat uit zeven organisatie aspecten die, volgens Pascale en Athos, in overeenstemming met elkaar moeten zijn. Deze zijn: Strategy : refereert aan de doelen van de organisaties en de manier waarop en de middelen waarmee doelen worden gerealiseerd; Structure : organisatiestructuur verwijst naar de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (organogram); Systems : alle systemen die zorgen dat taken goed uitgevoerd kunnen worden. Tevens de processen van de organisatie en de regels en procedures die het dagelijks leven sturen; Shared values (cultuur): het onderling verbindende centrum wat de basis is van het bedrijf. Het omvat de gemeenschappelijke cultuur, normen en waarden van het bedrijf en verwachtingen die mensen daarvan hebben; Style : de kenmerken en gedragspatronen van het management; Staff : karakteristieken van de medewerkers en de groepsontwikkeling; Skills : onderscheidende mogelijkheden van het personeel of van de organisatie als geheel. De zeven organisatie aspecten kunnen worden verdeeld in harde en zachte elementen. De harde zijn strategy, structure en systems, de zachte zijn shared values, style, staff en skills. 11

13 3.2.1 Internal governance Strikwerda (2010) spreekt over internal governance: het geheel van bestuurlijke verhoudingen tussen de Raad van Bestuur en het management van operationele eenheden, waarover helderheid door de Raad van Bestuur moet zijn afgegeven. Strikwerda ziet Control als onderdeel van governance processen en Risicomanagement, vallend binnen Management Control, als onderdeel van het normale planningsproces. De onderdelen die, volgens Strikwerda, in het systeem van internal governance een logisch geheel vormen, zijn: 1) Missie; 2) Waardenhiërarchie: wat is belangrijk voor de organisatie 3) Visie: de interpretatie van de bedrijfstak, markt, klanten etc. 4) Strategie en gemeenschappelijke doelstellingen 5) Het business model met oorzaak en gevolg relaties, resource scope van de onderdelen, business scope van de onderdelen 6) Het resource allocatie proces (planning / budgeteringsproces) 7) Attributie van beslissingsrechten / voorbehouden bevoegdheden 8) Balanced Scorecard aan de hand waarvan de prestatie meting van de organisatie wordt beoordeeld en gerapporteerd 9) Het stellen van doelen 10) Het stellen van eisen en het geven van beloning aan medewerkers 11) Het monitoring/control proces, correctieve acties, beoordeling van medewerkers Een logisch geheel hiervan resulteert vervolgens in het voldoen aan de eisen van de stakeholders, wensen van de klanten, effectieve en efficiënte processen en tevreden medewerkers Management control Paape (2008) geeft aan dat de internal auditfunctie als uitgangspunt de beoordeling van de kwaliteit van het management control systeem in brede zin moet omvatten. Volgens Merchant & van der Stede (2003) is Management control all the devices or systems managers use to ensure that the behaviors and decisions of their employees are consistent with the organization s objectives and strategies. De 11 punten die Paape als uitgangspunt neemt heb ik vertaald als: 1) De processen en functies die betrekking hebben met de strategie; 2) Doelen en doelstellingen bepalen en afstemmen met de stakeholders 3) Organisatiestructuur 4) De wijze waarop verantwoordelijkheden worden belegd 5) De cultuur van een organisatie 6) Planning & Control cyclus 7) Feedback mechanisme: gebaseerd op informatie en rapportage 8) Performance measurements systems 9) Beloningssystemen 10) Feedback mechanisme: gebaseerd op aanpassings- en leervermogen 11) De wijze waarop veranderingen tot stand komen. Het 7-S raamwerk van McKinsey is oorspronkelijk opgesteld om een uitspraak te kunnen doen over de effectiviteit van de organisatie. De onderdelen die zowel Strikwerda als Paape noemen met betrekking tot de beheersing van een organisatie, kunnen gerelateerd worden aan het 7-S raamwerk van McKinsey (zie tabel 3.1). 12

14 Strikwerda Paape McKinsey Missie Visie Strategie en doelenstellingen Attributie van beslissingsrechten De processen en functies die betrekking hebben met de strategie; Doelen en doelstellingen bepalen en aligning met de stakeholders 1. Strategie (refereert aan de doelen van de organisaties en de manier waarop en de middelen waarmee doelen worden gerealiseerd) Organisatiestructuur 2. Structure (refereert aan de organisatiestructuur, verdeling van taken, verantwoordelijkheden, organogram) Business model Planning- /budgetteringsproces Balanced Scorecard Monitoring-& control proces/correctieve acties/belonen van medewerkers Waardenhiërarchie Stellen van doelen en eisen; Feedback mechanisme: gebaseerd op informatie en rapportage; Planning & Control cyclus; Feedback mechanisme: gebaseerd op aanpassings- en leervermogen; Beloningssystemen; Performance measurements systems De cultuur van een organisatie (leiderschap en waarden); De wijze waarop veranderingen tot stand komen. De wijze waarop verantwoordelijkheden worden belegd; 3. Systems ( refereert aan alle systemen, processen, regels en procedures) 4. Cultuur (de cultuur, normen en waarden van het bedrijf) 5. Managementstijl (kenmerken en gedragspatronen management) 6. Medewerkers (karakteristieke medewerkers en groepsontwikkeling) 7. Vaardigheden (onderscheidende mogelijkheden van het personeel/organisatie) Tabel 3.1 beheersings elementen van zowel Strikwerda als Paape, gerelateerd aan het 7-S raamwerk 3.3 Samenvatting In dit hoofdstuk heb ik de organisatie aspecten uit het 7-S raamwerk van McKinsey gerelateerd aan de onderdelen die zowel volgens Strikwerda, als Paape in het kader van de interne beheersing belangrijk zijn. Een van de opvallende elementen in deze vergelijking is dat het onderdeel systems van McKinsey de meeste elementen van zowel Strikwerda als Paape omvat. De softe elementen managementstijl, medewerkers en vaardigheden van McKinsey, worden door zowel Strikwerda als Paape in één element genoemd. 13

15 Het blijkt dat alle zowel door Strikwerda als Paape genoemde beheersingselementen een plaats in dit 7-S model hebben gekregen. Mogelijkerwijs zouden deze beheersingselementen ook in een ander model kunnen worden geborgd. Aangezien het 7-S raamwerk ontwikkeld is vanuit het perspectief om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert, er meerdere aspecten van een organisatie aan de orde komen die met elkaar samenhangen én het betrekkelijk eenvoudig toepasbaar is, is het voor de auditor een goed hulpmiddel om te komen tot een uitspraak over de beheersbaarheid van een organisatie. Hiermee heb ik een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag: aan de hand van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen. 14

16 4 De ontwikkeling van de aspecten van een organisatie 4.1 Inleiding In hoofdstuk 3 heb ik aangetoond dat het 7-S raamwerk van McKinsey gebruikt kan worden om een uitspraak te doen over de beheersing van een organisatie in relatie tot de taak van de interne auditor. We hebben in hoofdstuk 2 gezien dat een organisatie zich kan ontwikkelen in de tijd. Dit betekent dat de verschillende aspecten van een organisatie ook een ontwikkeling door kunnen maken. In dit hoofdstuk wil ik de ontwikkeling van de organisatie aspecten van het 7-S raamwerk verder uitwerken en hiermee koppeling maken met de organisatieontwikkeling zoals deze in hoofdstuk 2 door Greiner en Keuning & Eppink zijn beschreven. In dit hoofdstuk wordt, vanuit de theorie, een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen en is er een referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de beheersing per ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden 4.2 Strategie Daft (2004) heeft in zijn boek over organisatietheorie de volgende definitie voor strategie gehanteerd: A strategy is a plan for interacting with the competitive environment to achieve organizational goals (.) goals define where the organization wants to go and strategies define how it will get there. Alvorens een goede strategie te kunnen bepalen is het noodzakelijk om een missie, waardenhiërarchie en visie te hebben gedefinieerd. Een missie geeft de duurzame doelstelling van een onderneming of non-profit instelling aan: wat is het doel en bestaansrecht. De waardenhiërarchie geeft aan wat belangrijk is voor de organisatie. Zowel missie als waardenhiërarchie is een basis voor besluitvorming en inspireert en motiveert medewerkers op gemeenschappelijke doelstellingen. Een visie is gebaseerd op externe informatie en geeft aan hoe de organisatie de omgeving, markten, klanten en concurrenten interpreteert. Strikwerda (2010). Vanuit de strategie wordt de koers van de organisatie uitgezet als basis voor de strategische doelen voor producten en diensten in relatie to de markten en afnemers. In dit kader wordt ook het begrip strategisch management gebruikt. Strategisch management gaat verder dan alleen strategieformulering. Naast het afstemmen op de externe omgeving gaat het bij strategisch management ook om het op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden die noodzakelijk zijn om de veranderingen te realiseren Keuning (2004). Dit is ook terrein waarover de auditor een uitspraak moet doen in het kader van beheersing. Vandaar dat het begrip strategisch management beter aansluit bij scope van de werkzaamheden van de internal auditor dan de term strategie. Schwenker en Spremann (2009) geven aan dat strategisch management begin jaren 70 is ontstaan en zij geven aan hoe het strategisch perspectief van een organisatie wijzigt gedurende haar ontwikkeling. Hierbij leggen zij een relatie met het financiële perspectief. Zo richt een bedrijf zich in de opstartfase zich allereerst op de geografische locatie. Vervolgens komen ook elementen aan de orde met betrekking tot innovatie, technologie, producten, markten. Eigenlijk alle elementen moeten in ogenschouw worden genomen om een marktpositie in te nemen. In deze fase is bedrijfsfinanciering belangrijk. Na deze fase van positionering komt de innovatiefase. Ideeën worden omgezet in een product. Hier komt het aan op ondernemerschap om een product goed af te stemmen op de verwachtingen van de markt. De ondernemer moet goed zicht hebben op de kostprijs in deze fase. In feite vindt deze strategische oriëntatie plaats als een organisatie zich in de fase groei door creativiteit bevindt. 15

17 In de groeifase komt de nadruk te liggen op een goed gebruik van de aanwezige resources binnen bedrijf. Het is belangrijk om efficiënt te produceren en gebruik te maken van economies of scale and scope. (Schwenker en Spremann). In deze fase overheerst het financiële denken boven het strategische en deze vorm van strategie vind ik passend in de organisatieontwikkelingsfase groei door dirigeren. In de laatste fase ten slotte moeten de winstgevende producten volgens Schwenker en Spremann zorgvuldig worden behandeld. Een juiste afweging moet worden gemaakt tussen prijs, kosten en productvariatie. Dit is de periode dat er geld binnenkomt, waarmee ook de basis kan worden gelegd om over nieuwe producten na te denken. Vanaf de organisatieontwikkelingsfase groei door delegatie is deze strategiefilosofie van toepassing. Foss (2003) gaat verder in het strategisch management denken. Hij geeft aan dat het competentie element het dominante perspectief is in de huidige strategie van bedrijven en dat bedrijven in eerste instantie gezien moeten worden als een verzamelplaats van kennis. De essentie is om de kennis zodanig te exploiteren dat daaruit een competitief voordeel voor het bedrijf wordt behaald. Deze vorm van strategisch management vind ik goed passend vanaf de fase groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid omdat in deze fase de ontwikkeling van de mens in relatie tot zijn omgeving wordt benadrukt. Chesbrough (2006) komt met open innovation als nieuw paradigma om de industriële innovatie te begrijpen. open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market as they look to advance their technology Open innovatie gaat ervanuit dat Research & Development een open system is en dat waardevolle ideen zowel van buiten af (de markt) als van binnenuit (de organisatie) kunnen komen. Aangezien in deze denkwijze het externe element nadrukkelijk naar voren komt, past dit bij de fase groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur. In tabel 4.1 heb ik de ontwikkeling in strategisch management weergegeven per organisatieontwikkelingsfase zoals genoemd in hoofdstuk 2: Ontwikkelingsfasen Ontwikkeling strategisch management Groei door creativiteit Gericht op positionering bedrijf en product Groei door dirigeren Gericht op efficiency en financieel denken Groei door delegatie Gericht op marketing en Research & Development Groei door coördinatie Gericht op marketing en Research & Development Groei door participatie Gericht op marketing en Research & Development Groei door verzakelijking Gericht op marketing en Research & Development Groei door geïntegreerd mens- en Gericht op innovatie door middel van omgevingsgericht beleid kennisexploitatie Groei door coöperatieve strategie in externe Gericht op open innovatie netwerkstructuur Tabel 4.1 Ontwikkeling in strategisch management gerelateerd aan ontwikkelingsfase van organisaties In de praktijk blijken veel kleinere en ook middelgrote ondernemingen geen expliciete, maar een impliciete, niet uitgeschreven, soms onbewuste strategie te hebben. Dit hoeft niet verkeerd te zijn, maar Porter (1996) geeft aan dat een strategie essentieel is om een superieure performance te kunnen realiseren. Voor een auditor is het van belang om vast te stellen of de strategie op een missie, waardenhiërarchie en visie van de onderneming is gebaseerd, omdat dit het uitgangspunt is voor een goede strategieformulering. 16

18 Hierdoor vindt tevens alignment met de stakeholders plaats, hetgeen door Paape (2008) wordt genoemd als een van de punten die van belang is bij de beoordeling van het management control system. 4.3 Structuur Structure betreft de hiërarchie in verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de toewijzing van beslissingsrechten, waarmee de inrichting van de onderneming zichtbaar wordt gemaakt. De organisatiestructuur draagt bij aan het functioneren van processen. De activiteiten van een organisatie groeperen zich in operationele eenheden zoals business units en divisies en dergelijke. Strikwerda (2010) onderscheidt vanuit historisch perspectief, zes vormen van interne operationele organisatie. Als eerste is de functionele organisatie. Deze klassieke organisatievorm bestaat uit een centrale coördinatie van gespecialiseerde activiteiten. Deze vorm is geschikt voor een onderneming die een beperkt pakket standaardproducten wil aanbieden. Vervolgens wordt overgegaan naar de unit-organisatie, als een onderneming een bredere markt wil bedienen met een breder productenpakket. Er vindt decentralisatie van de coördinatietaak plaats, want de business unit coördineert zelf haar activiteiten. Het centrale niveau van de organisatie houdt zich daar niet mee bezig. In de daaropvolgende organisatievorm, de matrix organisatie, krijgen de medewerkers aansturing door verschillende managers die ieder vanuit een eigen perspectief handelen: markt, product en technologie. De matrix organisatie typeert de toenemende complexiteit van ontwikkelingen op deze gebieden. De organisatie kan zich verder ontwikkelen naar een procesorganisatie waarbij de klassieke bedrijfsfuncties als een proces worden weergegeven. De operationele organisatie wordt zowel door een hiërarchische als door een rekenschaprelatie (afspraken tussen procesfasen) weergegeven. Men spreekt van een synergie organisatie (multidivisionele) als door middel van shared services, de synergie binnen de individuele business groepen wordt benut. De shared service centers hebben betrekking op activiteiten op het gebied van administratie en ICT. In de Multi-dimensionale organisatie ten slotte worden de resultaten van de onderneming (omzet en winst) tegelijkertijd over meerdere dimensies (product, afnemer, regio, marktsegment) gerapporteerd en voor elk van deze dimensie wordt een manager verantwoordelijk gehouden voor de resultaten (omzet en winst) over die dimensie. Deze organisatiestructuur wordt als een nieuwe organisatievorm getypeerd (Strikwerda, 2008). De beschreven ontwikkeling is vanuit een historisch perspectief beschreven, maar is in feite ook de lijn die een organisatie kan doorlopen gedurende haar eigen ontwikkeling. Zo geeft Greenberg (2010) aan dat de functionele organisatie de wijze is waarop ondernemingen zich organiseren als ze worden opgericht. Een matrixorganisatie is een complexere vorm van organisatiestructuur en worden vaak toegepast bij middelgrote bedrijven, waarbij sprake is van verschillende producten waarbij onvoldoende resources aanwezig is om tot een organisatiestructuur van zelfstandig opererende units over te gaan. In tabel 4.2 zijn deze structuur ontwikkelingen gekoppeld aan de organisatieontwikkelingsfasen zoals genoemd in hoofdstuk 2. 17

19 Ontwikkelingsfasen Groei door creativiteit Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Tabel 4.2 Ontwikkeling in structuur Ad hoc organisatie Functionele organisatie Unit-organisatie Unit-organisatie Matrix organisatie Proces organisatie Proces organisatie/synergie organisatie Multidimensionale organisatie Structuurontwikkelingen gepositioneerd naar ontwikkelingsfasen van een organisatie. Aangezien de structuur een basis geeft voor de inrichting van een organisatie is het voor de internal auditor van belang om hiernaar te kijken. 4.4 Systemen Onder Systems wordt door Pascale en Athos verstaan de managementinformatiesystemen, financiële systemen, beloningssystemen en alle formele en informele werkwijzen en processen. Overbeek (2008) geeft als definitie voor een informatiesysteem: een samenhangende gegevensverwerkende functionaliteit die kan worden ingezet om bedrijfsprocessen te ondersteunen of te besturen. De term business model heb ik in hoofdstuk 3 onder de organisatiedimensie systemen geplaatst. Osterwalder (2004) geeft als omschrijving van business model: A business model is a description of the value a company offers to one of several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams. The architecture of the firm, omvat zowel de attributie van beslissingsrechten (die ik onder structuur heb geplaatst) als de methode van beloning en het systeem van meten en beoordelen van de performance. (Strikwerda 2010). Op basis van deze laatste twee aspecten heb ik de term business model onder systemen opgenomen.. Een verzameling van informatiesystemen zorgt voor de informatievoorziening van een organisatie. Strikwerda (2010) onderscheidt 5 typen van informatie in de controlfunctie : - doel informatie: de missie van het bedrijf - motivering (axiologische) informatie: de waarden van het bedrijf; wat is belangrijk - omgevingsinformatie: dat bestaat uit materiële en eidetische informatie - instructie- of effect informatie: hierin komen met name de causale relaties aan de orde, die betrekking hebben op de visie, strategie en uiteindelijk de identificatie van de kernprocessen. - pragmatische informatie: de managementinformatie. Deze typen informatie dienen beschikbaar te zijn voor managers ten behoeve van de besluitvorming. De balanced scorecard is zowel onderdeel van de effect informatie als de managementinformatie. In de balanced scorecard is sprake van een causaal verband tussen de elementen; er kan sturing plaatsvinden op basis van oorzaak en gevolg. Maar voordat sturing kan plaatsvinden, moet managementinformatie eerst geanalyseerd worden. Davenport (2004) onderscheidt vijf ontwikkelingsfasen in informatieanalyse, die in tabel 4.3 zijn weergegeven: 18

20 Fase Analytically impaired Localized analytics Analytical aspirations Analytical companies Analytical competitors Omschrijving Beperkt inzicht in de klant, markten en concurrenten. Men mist gegevens, dan wel de kwaliteit van de gegevens is slecht. Data geeft weinig toegevoegde waarde Er is een behoefte aan objectieve data. Data-analyse ligt bij specifieke afdeling. Meting beperkt zich tot ROI, of individuele toepassingen Analyse vindt plaats op verschillende plaatsen binnen de organisatie; beperkte interactie. Bepaalde business information tools aanwezig. Analyse richt zich op toekomstige performance en marktwaarde Hoge kwaliteit van data aanwezig; Analytische processen zijn aanwezig en men wil een fact-based cultuur opbouwen. Analyses zijn een belangrijke drijfveer voor performance en waardecreatie Er is sprake van een continu verbeterproces, ingebed in de organisatie, op basis van een fact-based en leer cultuur. Organisatiebrede business information structuur geïmplementeerd. Data analyse is de primaire drijfveer voor performance en waardecreatie Tabel 4.3 Ontwikkeling in data analyse, op basis van Davenport (2004) Davenport geeft aan dat succesvolle bedrijven hun informatiesystemen inzetten als strategisch wapen. Deze bedrijven analyseren in elke fase van hun ontwikkeling, data op een structurele wijze en gebruiken deze analyses in het besluitvormingsproces binnen alle lagen van de organisatie. In de Nederlandse corporate governance code (Monitoring Commissie Corporate Governance Code 2008) wordt expliciet aangegeven dat een systeem van monitoring en rapportage aanwezig dient te zijn. Voor de auditor is het belangrijk te onderkennen op welke wijze de informatiesystemen een bijdrage leveren aan het monitoring en control proces Belonings- en prestatiemetings systeem Ook de belonings- en prestatiemetingssystemen hebben in de loop van de tijd ontwikkelingen doorgemaakt. Het groeimodel van Scott, waarin de nadruk wordt gelegd op veranderingen in vorm en functioneren in organisaties, geeft hierbij drie fasen aan (Keuning 2004). In de laatste fase wordt het kader afgerekend op basis van de eigen business-unit performance. Bower (2003) noemt een vervolgfase. Hij geeft aan dat als bij een multi business unit organisatie een groot deel van de variabele beloning van managers gebaseerd is op de performance van het bedrijf in totaliteit, dit een belangrijke bijdrage levert aan het succes van de organisatie. In tabel 4.4 geef ik de ontwikkelingsstadia in beloningssystemen weer. Fase Prestatiemeting Beloning/salariëring Kleine organisatie Door persoonlijk contact en op basis van subjectieve criteria Vaak onsystematisch en paternalistisch Volledige, afdelingsgewijs opgebouwde organisatie In toenemende mate onpersoonlijk, indirect en gebaseerd op technische Systematisch en objectiverend, waarbij de nadruk veelal komt te Gedecentraliseerde multidivisionele organisatie en economische criteria Onpersoonlijk, waarbij primair financiële of marktcriteria worden toegepast liggen op stabiliteit en dienstjaren Systematisch, bij het topkader gerelateerd aan prestaties Multidimensionale organisatie Op basis van de contributie aan het Individuele beloning corporate resultaat Tabel 4.4 Groeimodel met betrekking tot prestatiemeting en beloning/salariëring Een falend bonus- beloningssysteem wordt als een van de oorzaken van de kredietcrisis gezien. Zowel in de Nederlandse corporate govenance code (2008) als in de code banken (Nederlandse Vereniging van Banken 2009) is nu aangegeven dat het beloningsbeleid in relatie moet zijn met de strategie en de hierbij behorende risico s die de organisatie neemt. Dit betekent dat het beloningsbeleid een belangrijk aandachtspunt is in de werkzaamheden van de interne auditor. Hierbij moet nadrukkelijk worden 19