Inleiding 2. Dilemma 1 Zijn HR-managers wel strategisch genoeg? 3. Dilemma 2 HRM & Performance: win-win situatie of niet? 5

Transcriptie

1

2 Inleiding 2 Dilemma 1 Zijn HR-managers wel strategisch genoeg? 3 Dilemma 2 HRM & Performance: win-win situatie of niet? 5 Dilemma 3 Zelfleiderschap: vloek of zegen? 8 Afsluiting 10 1

3 Inleiding De wereld om ons heen verandert in een rap tempo. De flexibilisering van de arbeidsmarkt, groeiende concurrentie vanuit onverwachte hoek en andere maatschappelijke verschuivingen hebben een grote invloed op de manier waarop organisaties worden bestuurd. Alle afdelingen binnen organisaties staan voor grote uitdagingen, maar vooral de rol van HR is vaak onderwerp van gesprek. De afgelopen zomereditie van de Harvard Business Review bijvoorbeeld stond volledig in het teken van Rethinking Human Resources: It s time to blow up HR and build something new. i Hieruit blijkt dat HR-ontwikkelingen hot topics zijn. Om HR-directeuren te helpen bij het vinden van antwoorden op de uitdagingen waar ze voor staan, organiseerde het Nederlands Debat Instituut in samenwerking met Performa Uitgeverij Op 7 december 2015 de Expertmeeting Oplossingen voor actuele HR-dilemma s. Een select aantal HR-managers en HR-directeuren van grote organisaties gingen met elkaar in debat over drie stellingen die actuele uitdagingen binnen de wereld van HR blootleggen. De aanwezigen kregen een opgelegd standpunt en moesten in teams de stellingen verdedigen of aanvallen. Door de uitdagingen op deze manier te benaderen, werden de deelnemers gedwongen om een kritische houding aan te nemen en in korte tijd op creatieve wijze de argumenten te bedenken die hun standpunt ondersteunden. Om de dilemma s en stellingen in hun context te plaatsen werden ze eerst door verschillende HR-experts geïntroduceerd en toegelicht: - Hans Delissen (mede-eigenaar Performa Uitgeverij): Zijn HR-managers wel strategisch genoeg? - Monique Veld (onderzoeker Open Universiteit): HRM & performance: win-win situatie of niet? - Stéphanie Kessen (directeur HR commercie bij PostNL): Zelfleiderschap: vloek of zegen? In dit rapport zullen we in hooflijnen de dilemma s schetsen, gevolgd door de belangrijkste voor- en tegenargumenten die werden genoemd tijdens de debatten. 2

4 Dilemma 1: Zijn HR-managers wel strategisch genoeg? Het eerste dilemma, ingeleid door Hans Delissen (mede-eigenaar Performa Uitgeverij), stond in het teken van de strategische rol van HR in organisaties. Uit het HR Trends onderzoek, initiatief van Performa Uitgeverij, uitgevoerd door Berenschot en mede-mogelijk gemaakt door ADP, komt duidelijk naar voren dat er een discrepantie is tussen de HR-beleidsthema s die spelen binnen organisaties en de daadwerkelijke taken waar HR-managers mee bezig zijn. In de praktijk blijken de meeste HR-managers vooral bezig met de uitvoerende taken in plaats van de ontwikkeling van beleid en strategie. Tijdens de inleiding vertelde Hans ook dat HR binnen veel organisaties niet vertegenwoordigd is in de directie. Een korte steekproef onder de aanwezigen bleek dit inderdaad te bevestigen. Ook blijkt uit het HR Trends rapport dat een groot deel van de ondervraagden in het onderzoek de belangrijkste cijfers op het gebied van omzet, loonkosten en omzet per medewerker niet kent. Dit leidde tot de volgende stelling: HR-managers hebben te weinig feeling met de strategische doelstellingen van de organisatie om daar een zinvolle bijdrage aan te leveren. De aanwezige HR-experts gingen met elkaar in debat over deze stelling. Dit waren de belangrijkste argumenten die de debaters hebben geformuleerd: Argumenten voor de stelling: 1) HR-managers zitten te weinig aan de directietafel Tijdens de introductie kwam naar voren dat een groot deel van de HR-managers niet vertegenwoordigd wordt in de board van de organisatie. Dit leidt ertoe dat de HR-manager geen invloed heeft op de formulering van de strategie, maar pas achteraf te horen krijgt hoe deze moet worden uitgevoerd. Hieruit blijkt volgens de voorstanders dat HR-managers te weinig strategisch inzicht hebben om een zinvolle bijdrage te leveren. 3

5 2) HRM is te vooral bezig met het uitvoeren van dagelijkse werkzaamheden en mist langetermijnvisie Uit het eerst argument vloeit dit tweede argument voort. Omdat HR-managers niet worden betrokken bij het vaststellen van de strategie van de organisatie, zijn ze voornamelijk bezig met uitvoerende alledaagse taken en missen ze een lange termijnvisie. Ondanks het feit dat bepaalde HR-werkzaamheden belangrijk zijn voor het behalen van strategische doelen van de organisatie (zoals bijvoorbeeld werving en selectie en het beloningsbeleid), blijven veel HR-afdelingen vooral bezig met het uitvoeren van het beleid dat van bovenaf is opgelegd. Hierdoor hebben ze zelf onvoldoende input kunnen leveren om de strategische doelstellingen vorm te geven. Argumenten tegen de stelling: 1) Bottom-up invloed op doelstellingen is belangrijker dan top-down De tegenstanders van de stelling brachten het argument in dat je ook invloed kunt uitoefenen op de strategische doelstellingen van de organisatie zonder aan de directietafel te zitten. Uiteindelijk moeten de doelen worden behaald door de mensen die in de organisatie werken, de werkzaamheden van HR dragen daar zowel direct als indirect aan bij. Binnen gebieden als werknemermotivatie, training/scholing en werving en selectie speelt HR een centrale rol. Hieruit blijkt dat HR-managers weldegelijk feeling hebben bij de strategische doelstellingen om hier een zinvolle bijdrage aan te leveren. 2) Uit de algemene strategie volgt een HR-plan dat bijdraagt aan strategische doelstellingen De strategie zoals die wordt opgesteld door de directie moet ook worden vertaald naar een HRstrategie en een concreet HR-plan. Hieruit blijkt dat HR-managers voldoende strategisch inzicht hebben om een zinvolle bijdrage te leveren aan de strategische doelstellingen, zowel op korte als op lange termijn. 4

6 Dilemma 2: HRM & performance: win-win situatie of niet? In het tweede dilemma, ingeleid door Monique Veld (onderzoeker Open Universiteit), stond het tegengestelde belang van HRM tussen het vergroten van performance enerzijds en de verantwoordelijkheid voor medewerker welbevinden anderzijds centraal. De definitie van welbevinden die ze gaf is de combinatie van de volgende drie factoren: - Gelukkig zijn in het werk; - Prettige relaties hebben met collega s; - Fysieke en mentale gezondheid. Tijdens haar introductie presenteerde Monique drie verschillende perspectieven op de relatie tussen performance en welbevinden: Optimistisch perspectief: Dit perspectief gaat uit van het idee dat HRM een gunstig effect heeft op zowel het welbevinden van medewerkers, als ook op het presteren van organisaties (win-win situatie). Sceptisch perspectief: Dit perspectief gaat uit van het idee dat HRM een positief effect heeft op het presteren van organisaties, maar met een onbedoeld neveneffect. Pessimistisch perspectief: Volgens dit perspectief heeft HRM een positief effect heeft op het presteren van organisaties, maar gaat dat dit ten koste van het welzijn van medewerkers. ii Dit leidde tot de volgende stelling: De belangrijkste taak van HRM is het vergroten van medewerker welbevinden. Het team dat in het eerste debat voorstander van de stelling was moest nu de rol van tegenstander op zich nemen en andersom. De belangrijkste argumenten die de debaters hebben geformuleerd zijn: 5

7 Argumenten voor de stelling: 1) Sturen op welbevinden verhoogt productiviteit Medewerkers die gelukkig zijn in hun werk voelen zich prettig en gezond. Hierdoor zijn ze productiever en verbetert dat de algehele performance van de organisatie. Zo ontstaat er inderdaad een win-win situatie die goed is voor de werkgever en voor de werknemer. 2) Niemand anders houdt zich hiermee bezig, daarom moet HR dit doen Omdat alle andere afdelingen bezig zijn met alleen performance, groei en kostenefficiëntie, moet er in ieder geval één afdeling zich richten op het welbevinden van de medewerkers. Vanuit de traditie bezien is HR hier de aangewezen afdeling voor. HR heeft namelijk al jarenlang ervaring en kennis opgedaan op het gebied drijfveren en motivatie van medewerkers. 3) Employer branding: Medewerkers kiezen voor een prettige werkplek Veel werkgevers (vooral in de IT-sector) hebben de grootste moeite geschikt personeel te vinden. Als ze het juiste talent eenmaal binnen hebben weten te halen, dan blijkt dat het erg lastig is ze vast te houden. Door te sturen op medewerker welbevinden kunnen werkgevers zich onderscheiden in de war for talent en zullen werknemers graag bij ze willen werken. Tegelijkertijd hoeven ze minder te vrezen voor een hoog verloop, omdat de werknemers gelukkig zullen zijn in hun werk en niet snel willen switchen. Argumenten tegen de stelling: 1) Bedrijfsdoelstellingen staan altijd op één Welbevinden is belangrijk maar niet het belangrijkste. Uiteindelijk is de belangrijkste taak van iedere professional om bij te dragen aan de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie. Medewerker welbevinden kan hier een belangrijke rol in spelen maar is niet persé het 6

8 belangrijkste. De belangrijkste taak van HR hangt af van de specifieke uitdagingen waar de organisatie voor staat. 2) Sturen op welbevinden leidt af van bedrijfsdoelstellingen Aanhakend op het eerste argument stellen de tegenstanders dat het sturen op welbevinden de bedrijfsdoelstelling zelfs kunnen schaden. In crisissituaties kan de situatie plaatsvinden dat prioriteiten binnen de organisatie op performance en productiviteit liggen en ook HR moet hier een bijdrage aanleveren. 3) Welbevinden is eigen verantwoordelijkheid van medewerker Als we welbevinden definiëren als een combinatie van werkgeluk, zinvolle relaties en gezondheid, dan zijn alle drie voor het grootste deel in de handen van de werknemer zelf. Als HR-professional is je invloed op het welbevinden van individuele medewerkers beperkt. Daarom stellen de tegenstanders dat welbevinden in eerste instantie een taak is van de medewerker zelf en niet persé van HR. 7

9 Dilemma 3: Zelfleiderschap: vloek of zegen? Het derde dilemma werd ingeleid door Stéphanie Kessen (directeur HR commercie bij PostNL) en ging over zelfleiderschap. In een wereld die steeds verder digitaliseert, waarin we van een hiërarchische organisatiestructuur naar een netwerk organisatiestructuur bewegen, staat de traditionele manier waarop organisaties worden bestuurd onder druk. Eén van de belangrijkste trends om een antwoord te bieden aan nieuwe organisatiestructuren is zelfleiderschap. Zelfleiderschap werd door Stéphanie Kessen gedefinieerd als volledig eigen regie op werk. Maar hoe gaan we om met zelfleiderschap in organisaties die in hoge mate vaste processen hebben om efficiency te optimaliseren? En zijn werknemers wel geschikt om volledige eigen regie op werk te hebben? Daarom legde ze de volgende stelling voor: Zelfleiderschap werkt voor het merendeel van de medewerkers averechts. Argumenten voor de stelling: 1) Lageropgeleide werknemers hebben sturing nodig Het grootste deel van de beroepsbevolking is laaggeschoold. Het grootste deel van deze groep heeft duidelijke sturing nodig omdat ze niet voldoende intellectuele capaciteiten hebben om volledig eigen regie op het werk te hebben. Als die sturing ontbreekt kan dat leiden tot een verhoogde werkstress en een verminderde productiviteit. 2) Voor veel functies is weinig ruimte voor eigen invulling Voor een groot deel van de beroepen is weinig tot geen ruimte voor eigen invulling. Binnen bepaalde functies heb je bijvoorbeeld deadlines die moeten worden gehaald en/of er moet een standaard kwaliteit worden geleverd. Denk aan de postbezorger die bijvoorbeeld besluit om na middernacht zijn pakjes te bezorgen. Dit voorbeeld illustreert dat er altijd kaders worden gesteld aan de regie op werk. 8

10 3) Zelfleiderschap gaat in tegen efficiency Omdat in veel organisaties bepaalde systemen en processen zijn ingericht om efficiency te optimaliseren, wordt er van de individuele medewerker verwacht dat hij of zij zich aan deze processen houdt. Op het moment dat mensen zelfstandig invulling geven aan hun functie en daarmee vaste processen verstoren, dan zal dit een averechts effect hebben. 4) Mensen hebben behoefte aan sturing In verschillende groepsprocessen blijkt dat bv. zelfsturende teams uiteindelijk een leider voortbrengen. De menselijke natuur is niet individualistisch maar sociaal. Mensen hebben behoefte aan sturing, complimentjes en feedback van een leidinggevende. Wanneer dit ontbreekt zullen ze zwemmen en dit leidt tot verhoogde werkstress en dus uiteindelijk averechts. De argumenten tegen de stelling: 1) Zelfleiderschap leidt tot welbevinden Autonomie in werk leidt tot welbevinden en welbevinden leidt tot een hogere productiviteit. Door werknemers te empoweren zullen ze gelukkiger in hun werk worden en daarmee productiever. In een wereld die steeds verder digitaliseert en waar er steeds vaker een beroep wordt gedaan op creativiteit om problemen op te lossen, is zelfleiderschap een absolute must voor succes. 2) Buiten het werk geven mensen ook eigen invulling aan hun leven Zowel hoog- als laaggeschoolde medewerkers geven invulling aan hun eigen leven. Denk daarbij aan het opvoeden van kinderen of de aankoop van een huis. Als ze in deze belangrijke gebieden in hun leven wél autonoom kunnen handelen, waarom zouden ze dat dan niet kunnen binnen hun werk? 9

11 Afsluiting Het Nederlands Debat Instituut en Performa Uitgeverij kijken terug op een geslaagde Expertmeeting. De deelnemers waren erg enthousiast over zowel de thema s, als de werkvorm van het debat. De middag was een ideale combinatie van het behandelen van actuele dilemma s op het vlak van HR, netwerken en uiteraard gezelligheid. We willen daarom de deelnemers, maar vooral ook de sprekers, van harte bedanken voor deze leerzame bijeenkomst en we hopen iedereen bij een volgende expertmeeting weer te ontmoeten. Contact Nederland Debat Instituut Frans Halslaan BK Hilversum Tel (035) info@debatinstituut.nl i ii Bron: van Veldhoven, M. (2012): Over knipogen, badkuipen en kampeertenten: arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM. Oratie. Tilburg: Universiteit van Tilburg. 10