I De vier assen van het menselijk potentieel 1 De IQ-as 23

Transcriptie

1 I De vier assen van het menselijk potentieel 1 De IQ-as 23 Zo ook voor managers. Zij zijn meestal aangenomen bij een bedrijf vanwege hun kennis en kunde, hun resultaten in de studie. De eerste jaren is dit ook prima, zij krijgen werk zaamheden die hier volledig in passen, meestal uitvoerend van aard. Met het groeien van de jaren en ervaring worden er steeds meer eisen gesteld op andere vlakken. Ze moeten mensen aan gaan sturen, contact hebben met klanten, sociale omgang met collega s, et cetera. Zeker in de zakelijke dienstverlening en de meer technische functies is dit vaak het geval. De cirkel ziet er vaak zo uit: Vaak verliezen bedrijven een topprofessional en krijgen daar een matige manager voor terug. Een manager die weliswaar veel kennis van zaken heeft, maar die moeite heeft om te gaan met anderen (EQ) en die niet in staat is zijn energieniveau dusdanig te managen dat hij optimaal fit is (FQ). Dit heeft een direct gevolg voor de fysieke batterij. Als we aan managers vragen wat hen energie kost en energie geeft, dan blijken er nagenoeg nooit elementen bij te zitten die op de IQ-as zijn te plaatsen. Ook het aantal elementen op de FQ-as is relatief klein. De energiebalans wordt bepaald door het EQ. Zaken als goede samenwerking, fijne sfeer, het ontwikkelen van mensen geven energie; lastige en zeurende mensen, negatieve mensen kosten energie. In de hoofdstukken deel II en III zullen we verder ingaan op het proces van het opdoen van kennis en het eigen maken van competenties. IQ

2 2 De FQ-as Figuur 7 Vier assen; FQ-as Goudsmet 2008 De as van het fysieke quotiënt (FQ) geeft ons inzicht in hoe goed we zijn in het managen van onze energie. Het betreft de energetische capaciteit. Ons presteren, zowel op de korte als op de langere termijn, is immers in hoge mate afhankelijk van het niveau van energie. Er komt dan ook steeds meer aandacht voor alles wat we hebben meegekregen van moeder natuur. Het FQ wordt vaak echter zowel onderschat als veel te beperkt uitgelegd. Maar wie er goed over nadenkt, weet hoe belangrijk deze as is. Als je fit bent en je sterk voelt, kun je alles aan. Niets is onmogelijk. Ben je vermoeid of niet fit, dan veroorzaken precies diezelfde gebeurtenissen stress. Fouten en conflicten komen in een veelvoud voor als we niet fit zijn. Op de FQ-as kijken we dan ook naar de fysiologische wetten en naar wat we van nature hebben meegekregen. Ook deze as hebben we in vier stappen opgedeeld. We zien dat alle assen beginnen met kennis, zo ook deze; kennis van de wetmatigheden van moeder natuur, wat FQ

3 26 DE TALENTCOACH hebben we meegekregen waar we het mee moeten doen. Vervolgens wordt dit verder uitgewerkt in het model van de drie R-en: Reinforcement, Resistance en Recovery, of in sporterstermen trainen, presteren onder druk en herstellen. Reinforcement is jezelf sterker maken voor je onder druk komt te staan. Bij Resistance gaat het om maximaal kunnen presteren als de druk hoog is. Waarom kan de een optimaal presteren en slaat een ander dicht, wordt boos of vlucht in onbenullige uitvoerende zaken zoals het lezen van de mail? Recovery is zorgen voor herstel zodat nieuwe prestaties geleverd kunnen worden. Bij de uitwerking wordt steeds gekeken naar de emotionele, mentale en fysieke elementen. Het gaat te ver om de volledige uitwerking van de fysieke as in dit boek uit te werken. Wel zullen we in dit hoofdstuk dieper ingaan op een aantal aspecten van energiemanagement, recovery en stress. Dit zijn de drie hoofdonderdelen van dit hoofdstuk: A = Energiemanagement, pag. 25 t/m 33 B = Recovery, pag. 34 t/m 83 C = Stress, vanaf pag. 84 Dit omdat blijkt dat voor velen hier veel valt te winnen. De gemiddelde bedrijfsatleet weet hier weinig van, en zoals eerder gezegd kunnen we alleen goed presteren als de basis goed is.

4 I De vier assen van het menselijk potentieel 2 De FQ-as 27 A. FQ-ALGEMEEN ENERGIEMANAGEMENT 1. Manage energy, not time In het model van de vier assen van het menselijk potentieel zien we waarom zo veel werkende mensen niet echt zijn te kwalificeren als evenwichtige allrounders, ofwel bedrijfsatleten. Onze ontwikkeling is eenzijdig gericht op de IQ-as, terwijl de uitdagingen waar mensen in bedrijven op dit moment vooral mee te maken hebben op de EQ-as liggen, de consequenties ervaren we op de FQ-as. De gevolgen hiervan zien we terug in de grote aantallen mensen die verslaafd zijn aan slaappillen en antidepressiva of die worstelen met hun work-life balance, in de steeds lagere leeftijd van mensen met een burn-out, enzovoorts. In de welvaartsstaten is het arbeidsklimaat de afgelopen decennia sterk verbeterd. We zijn minder gaan werken, en hebben daardoor meer vrije tijd gekregen. Toch is de arbeidsproductiviteit niet afgenomen, integendeel. Niet alleen technologische ontwikkelingen hebben gezorgd voor een verhoging van de productie: ook de toegenomen persoonlijke fitheid speelt een rol. Immers, wie fit is, kan effectiever en efficiënter werken. Maar in de laatste jaren is deze ontwikkeling weer gaan kantelen. Onze bedrijfsatleten maken steeds meer uren, waarbij de productiviteit eerder af- dan toeneemt. FQ Figuur 8 arbeidsuren vs productiviteit Van Zwieten 2010

5 28 DE TALENTCOACH VOORBEELD: In de jaren zeventig bestond een trainingsschema voor de marathon bijna volledig uit duurtraining. Zes dagen per week werd gemiddeld twintig kilometer per dag gelopen op één vast tempo. Nu weten we dat dit veel efficiënter kan: meer tempotrainingen, meer krachttraining en betere dosering van rust en inspanning leveren een veel hoger rendement op en kosten minder tijd. Ook in het bedrijfsleven herkennen we dit. In Oost-Europese landen hebben veel managers drie functies naast elkaar. Voor iedere functie werken ze ongeveer zes uur per dag en dat meestal zes dagen per week. Iedereen begrijpt dat deze mensen niet in staat zijn hun uren nog effectief te maken. Hoe staat het ervoor met onze bedrijfsatleten? Zijn zij nog efficiënt en effectief? Manage energy, not time Bij de Oost-Europese manager met zijn 18-urige werkdag is de totale productie zelfs duidelijk lager dan bij een lager aantal uren. Dit is precies de reden waarom we pauzes nemen, recovery zorgt voor een beter prestatievermogen. Het is heel voor de hand liggend altijd uit te gaan van adagium; more... = more... (in dit geval: meer werken = meer produceren). Maar in de wetten van moeder natuur blijkt dit dus niet te kloppen, er is een grens. We moeten onze inspanningen doseren. Dat betekent keuzes maken in onze tijdsbesteding. Waar alle westerse bedrijfsatleten lachen om het voorbeeld van hun Oost-Europese collega s, moeten ze vervolgens toegeven dat het bij hen niet anders is. Er moet dus steeds meer worden gezocht naar oplossingen op basis van een paradigmashift. Less = more De oplossing om het hoofd te bieden aan de eisen van de huidige maatschappij, is niet langer te denken in termen van het draaien van meer uren, maar in het efficiënter en effectiever besteden van energie. 2. Excellence-model Meer inspanning levert dus niet altijd meer op. Er zijn slechts weinig mensen die echt efficiënt en effectief zijn. De kunst is dan ook te zien waar je energie kunt winnen. En dit niet alleen om geen burn-out te krijgen, maar vooral om meer en beter te presteren. We gebruiken hierbij het excellence-model.

6 I De vier assen van het menselijk potentieel 2 De FQ-as 29 Figuur 9 Excellence-model Goudsmet 2008 We gaan ervan uit dat de meeste bedrijfsatleten effectief zijn, ze behalen de resultaten die ze moeten behalen. Dit is echter nog ver van excellent. Onder excellence verstaan wij duurzaam topprestaties kunnen leveren. Dit zijn dus meer en betere prestaties dan bij effectiviteit. Maar hoe komen we daar? De tussenstap is efficiency. Als we dezelfde prestaties leveren, maar daarbij minder energie verbruiken, dan houden we energie over. Deze energievoorraad kunnen we gebruiken om te komen tot excellence, of besteden aan andere activiteiten. Als het dan zo eenvoudig is, waarom gaat dan niet iedereen voor efficiency? Het antwoord is simpel: het kost energie. Voordat het iets oplevert, zullen we eerst inspanningen moeten leveren. Als we dit op het fysieke vlak bekijken, herkennen we het allemaal wel. Als we weer willen werken aan onze fysieke fitheid en gaan hardlopen of bezig zijn met betere voeding, is dat in het begin erg zwaar en kost het moeite om het vol te houden. Het is vaak veel eenvoudiger vast te houden aan wat je doet. Zo ook in de tijdsbesteding. Veel mensen gaan in hun gedrag uit van het adagium: genoeg is genoeg. Ze hebben goede resultaten, dus waarom streven naar meer? Wat ze daarbij vergeten, is dat ze s avonds te moe zijn om nog leuke dingen te doen, of zelfs geen tijd meer hebben om leuke dingen te doen. Dus ook als je niet méér prestaties wilt leveren, is het zeker nog de moeite om te streven naar efficiency. FQ

7 30 DE TALENTCOACH Doing the right things Vraag aan een gemiddelde groep bedrijfsatleten een top 5 te maken van de belangrijkste doelstellingen op zakelijk gebied. Deze moeten concreet worden geformuleerd (zo SMART mogelijk). Vervolgens kijken we naar de agenda van de laatste maand. Bij alle afspraken en activiteiten wordt aangegeven of deze een wezenlijke bijdrage leveren aan de top 5 van doelstellingen. Vanaf het niveau van middle management ligt het gemiddelde percentage tussen de 40 en 50. Er zijn zelfs extremen van minder dan 10 procent. Er is dus nog veel te winnen. Veel van de niet-productieve afspraken komen vanuit vragen van anderen, inproductief overleg, en bureaucratische verplichtingen. We laten onze agenda dus vaak meer leiden door anderen dan door onze eigen prioriteiten. Er zijn dan ook een aantal elementen die voor nagenoeg iedereen van toepassing zijn om te komen tot meer efficiency: Less. = More.. Pareto 20:80 (bijvoorbeeld 20 procent van de medewerkers zorgt voor 80 procent van de omzet). Houd de zaag scherp: neem voldoende tijd voor recovery. Zorg voor pitstops, regelmatig evalueren en kijken of je met de goede dingen bezig bent. Naast deze algemene regels zijn er voor iedereen specifieke elementen. De kunst is dan ook op zoek te gaan naar waar we efficiënter met onze energie om kunnen gaan. Waar zitten onze energielekken? Daarnaast: hoe we kunnen zorgen dat onze batterijen maximaal opgeladen worden? Een tweede element is de energy we. Welke aspecten kunnen we als team en als organisatie verbeteren om energie te winnen? Je kunt hier denken aan zaken als effectief vergaderen, discipline in mail, beter omgaan met storingen tijdens het werk, beter omgaan met conflicten. Maar ook aan energiegevers als teambuilding, voeding, drinken, beweging en pauzes. 3. Spanning en ontspanning Het is niet verwonderlijk dat veel mensen last krijgen van een burn-out, zich chronisch vermoeid voelen of eenvoudigweg niet voldoende energie hebben om hun werk optimaal te kunnen uitvoeren. Dit heeft alles te maken met het feit dat er veel gevraagd wordt van de batterij, maar dat deze niet tijdig en voldoende wordt opgeladen. Het gevolg is een leegloop van energie. Het menselijk lichaam wordt namelijk gedirigeerd door fysiologische wetten. Waar energie wordt weggehaald, moet ook weer energie bij. Wie een ideale energiecurve heeft, beschikt over een goed evenwicht tussen ontladen en weer opladen van energie. We moeten er dan ook voor zorgen dat ons energieniveau zich continu op een goed peil bevindt.

8 I De vier assen van het menselijk potentieel 2 De FQ-as 31 De oplossing om het energieniveau op peil te houden, is gelukkig vrij eenvoudig: zorg voor golfbewegingen. De wet van de vitale afwisseling. Het gaat erom dat er schommelingen zijn tussen inspanning en ontspanning. Hard werken is geen enkel probleem, als de druk daarna maar weer van de ketel mag zodat de batterij weer kan worden opgeladen. Elke piek van spanning moet eenvoudigweg worden gecompenseerd door een dal van herstel. In de topsport wordt dit principe altijd nauwgezet gevolg. Daar weet men als geen ander dat het eindeloos achter elkaar trainen van het versterken van spieren door bijvoorbeeld het heffen van gewichten of het sprinten op traptreden, geen zin heeft. De fut gaat er na een tijdje uit en een moment van herstel is dan veel zinvoller. Nadat er getraind is op het vergroten van spierkracht en uithoudingsvermogen, wordt er dan ook altijd tijd ingeruimd voor ontspanning en herstel. In het bedrijfsleven daarentegen, wordt deze cyclus veel minder nauwkeurig in de gaten gehouden. De druk is chronisch hoog, targets moeten worden gehaald, aandeelhouders moeten tevreden worden gesteld, en tijd voor rust en ontspanning wordt achterwege gelaten. Figuur 10 Inspanning versus ontspanning (1) Goudsmet 2008 FQ Iedereen kan begrijpen dat deze balans voor sporters essentieel is. Zonder voldoende opladen kan er geen nieuwe inspanning worden geleverd, en bestaat het risico van een blessure. Wat willen we nu met dat continue trainen bij sporters? Het antwoord is natuurlijk simpel: meer performance. We vragen dan ook steeds meer van ons lichaam. De consequentie hiervan is vanzelfsprekend dat we ook meer recovery nodig hebben om de balans te bewaren.

9 32 DE TALENTCOACH Figuur 11 Inspanning versus ontspanning (2) Goudsmet 2008 Bij bedrijfsatleten is het met de inspanning niet anders. We willen en moeten steeds meer presteren. Maar waar het fout gaat, is dat we ten aanzien van de recovery juist het omgekeerde doen. Waar we meer moeten doen ter compensatie, doen we vaak juist minder. Juist als de druk toeneemt en we steeds vermoeider worden, gaan we minder ontspannen we zitten liever op de bank met een fles wijn en een zak chips en slaan het sporten dus maar over. Figuur 12 Inspanning versus ontspanning (3) Goudsmet 2008

10 I De vier assen van het menselijk potentieel 2 De FQ-as 33 Het probleem van de huidige maatschappij is niet de te zware belasting, maar het gebrek aan structurele recovery Onderzoek van Heike Bruch heeft deze directe relatie tussen energie en performance aangetoond. In Nederland is dit door Hans van der Loo verder opgepakt. Heike Bruch onderkent twee assen. Op de verticale as wordt de mate van energie weergegeven, hoeveel energie is er aanwezig? Op de horizontale as wordt aangegeven of deze energie positief of negatief is geladen. In de versie van Hans van der Loo zien we dan het volgende overzicht: Figuur 13 Energiematrix Van der Loo 2013 In dit schema zien we de vier kwadranten en een aantal kenmerken. Het zal weinig verrassend zijn dat het kwadrant met veel energie en positief geladen, de zinzone, het hoogst scoort in de performance. Maar een aantal resultaten in dit onderzoek is hoewel zeer verklaarbaar mogelijk minder voor de hand liggend: De hyperzone geeft minder performance dan de comfortzone. Hoewel in de hyperzone meer energie aanwezig is, zorgt de negatieve lading dat deze niet effectief wordt aangewend. Het is onmogelijk om altijd hoog in de energie te zitten. Ook vanuit de zinzone gaan we dus regelmatig naar de comfortzone voor de noodzakelijke verhouding tussen inspanning en ontspanning. FQ

11 34 DE TALENTCOACH Bij bedrijfsatleten (voor zover we daar nog van kunnen spreken) in de hyperzone wordt veel meer stress gemeten dan in de zinzone en de comfortzone. Het is dus maar een kleine stap naar de zombiezone. Om vanuit de hyperzone naar de zinzone te komen, zullen we eerst naar de comfortzone moeten gaan. Eerst dus herstel om de energie positief te richten. Deze verdeling geldt niet alleen voor individuen, maar ook voor bedrijven of afdelingen. Er zijn goede gevalideerde vragenlijsten om vast te stellen in welke fase een persoon of team zich bevindt. Ook hier is het van belang om te weten of je effectief en efficiënt bezig bent. Als we kijken naar de verdeling over de kwadranten voor werkend Nederland, komt Van der Loo tot het volgende overzicht: Figuur 14 energiematrix procentueel Van der Loo 2013 De doorbraak die Heike Bruch, en in navolging Hans van der Loo, heeft gerealiseerd, is dat er nu is afgerekend met de mythe dat veel energie ook automatisch betekent dat de prestaties hoog zijn.