Werkwijzer Debiteurenbeheer Bbz

Transcriptie

1 Inleiding 1 Uitgangspunten debiteurenbeheer Bbz 1.1 Doelgroepen van het Bbz Debiteurenbeheer Bbz Voorzieningen en vorderingen Bbz 2 Procesinrichting debiteurenbeheer Bbz 2.1 Alle taken bij debiteurenbeheer Participatiewet Debiteurenteam Bbz; frontoffice leningen bij klantmanagers Apart team debiteurenbeheer Bbz voor alle taken Leningen bij klantmanagers; vorderingen bij debiteurenbeheer Participatiewet Alle taken bij klantmanagers 3 Debiteurenbeheer stap voor stap 3.1 Stap 1: toekenning Stap 2: akte Stap 3: uitbetaling Stap 4: controle besteding bedrijfskapitaal Stap 5: beheer lening Stap 6: invordering Stap 7: afronding Uitstel Schuldregeling of akkoord Van lening naar vordering 3.11 Bedrijfsbeëindiging 4 De rol van de professional 4.1 Verwachtingenmanagement Ingangsmoment betalingsverplichtingen kiezen Onjuist besteed geld snel terugvorderen Snel reageren op betalingsachterstand Prioriteit: geld terughalen Dienstverlening evalueren 5 Managementinformatie 5.1 Indicatoren per meetniveau

2 5.2 Zorg voor overzicht 6 Tips voor succesvol debiteurenbeheer 6.1 Tips voor de manager 6.2 Tips voor de professional Bijlage 1 Begrippenlijst Bijlage 2 Processtappen debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Colofon

3 Inleiding Het Besluit bijstandverlening zelfstandigen 2004 (Bbz) geeft zelfstandigen financiële steun en begeleiding om een bedrijf te starten of door een moeilijke periode te helpen. Het Bbz bevordert duurzame uitstroom uit een bijstandsuitkering en voorkomt instroom in de bijstand, onder meer met leningen voor bedrijfskapitaal. Om de uitvoering van het Bbz te kunnen verantwoorden en betaalbaar te houden moeten die leningen ook worden afgelost. Succesvol debiteurenbeheer is daarvoor cruciaal. Debiteurenbeheer Bbz heeft een harde en zachte kant en vraagt om inzet van verschillende disciplines, specialismen en vaardigheden. Effectief debiteurenbeheer is onmisbaar bij de uitvoering van het Bbz. Want wat een gemeente aan de achterkant minder int, kan aan de voorkant minder geïnvesteerd worden in nieuwe starters of ondernemers met tijdelijke geldproblemen. Deze werkwijzer zoomt in op het beheer van leningen, omdat dat wezenlijk anders is dan het reguliere terugvorderen van uitkeringen voor levensonderhoud. Bedrijfskapitaal verstrekken brengt altijd een zeker risico met zich mee: misschien redt de ondernemer het toch niet of ontwikkelt de markt zich ongunstig. Daadkrachtig optreden en terugvorderen bij betalingsachterstand vergroot dan de kans dat de gemeente het geld doelmatig kan besteden. Deze werkwijzer draagt bij aan de ontwikkeling van vakmanschap en professionaliteit van iedereen die daarbij betrokken is: klantmanagers Bbz (ook wel Bbzconsulenten genoemd), medewerkers debiteurenbeheer en managers. 1 Gemeenten besteedden vaak weinig aandacht aan debiteurenbeheer Vroeger richtten gemeenten zich vaak meer op de verstrekking van voorzieningen dan op het terugvorderen van geld. De nadruk lag op de voorkant van het proces en minder op de achterkant. Dat had volgens veel gemeenten te maken met de eisen aan de behandeling van aanvragen die de Algemene wet bestuursrecht (Awb) stelt, met onderbezetting op de afdeling en met het kleine financiële risico dat gemeenten lopen bij de verstrekking van bedrijfskapitaal. maar maken nu een inhaalslag Veel gemeenten maakten sindsdien een flinke inhaalslag door debiteurenbeheer een nadrukkelijke plek binnen de uitvoering van het Bbz te geven. Want het is niet acceptabel dat zelfstandigen bij gemeenten beter af zijn dan bij banken, doordat gemeenten minder goed in de gaten houden of ze hun de rente- en aflossingsverplichtingen nakomen. Het gaat om publieke middelen waarmee gemeenten zorgvuldig moeten omspringen. Sinds 2013 krijgen gemeenten die minder dan een vooraf aangegeven normbedrag aan baten bedrijfskapitaal binnenhalen het tekort niet van het Rijk terug. Maar alles wat meer wordt binnengehaald dan dat normbedrag mag de gemeente houden en vrij besteden. De gemeente heeft nu dus een direct financieel belang bij effectief debiteurenbeheer. De werkwijzer versterkt vakmanschap en methodisch werken Voor de professionalisering van debiteurenbeheer is methodisch werken van groot belang. De publicatie Haal meer uit het Bbz besteedde daar al aandacht aan. Deze werkwijzer maakt een verdiepingsslag en richt zich daarbij zowel op professionals als op managers. Om het vakmanschap van professionals te versterken nemen we het proces debiteurenbeheer Bbz stap voor stap door en belichten we de rol van de professional bij elk van die stappen. De werkwijzer helpt managers de inrichting van het debiteurenbeheer Bbz te kiezen die het best bij hun eigen organisatie past. Ook komt de managementinformatie aan de orde die noodzakelijk is voor sturing en vroegtijdige signalering van problemen. Het afsluitende hoofdstuk geeft beide groepen tips op basis van de succesvolle uitvoeringspraktijk van gemeenten. De werkwijzer bundelt ervaring van onderzoekers en gemeenten Voor de werkwijzer is gebruik gemaakt van de ervaringen die de onderzoekers hebben opgedaan bij het opstellen van de publicatie Haal meer uit het Bbz. Daarnaast hebben vertegenwoordigers van de volgende gemeenten in 2012 een bijdrage geleverd aan de eerste versie van deze werkwijzer door middel van verdiepende interviews: Eindhoven, Groningen, Hilversum, Leeuwarden, Nijmegen en Rotterdam. Vertegenwoordigers van de gemeenten Alkmaar, Arnhem, ROZ Twente en Utrecht fungeerden in 2012 als begeleidingscommissie. In 2017 is de werkwijzer geactualiseerd. De werkwijzer wordt aangepast aan nieuwe ontwikkelingen Deze werkwijzer geeft een aanzet tot het vastleggen van vakmanschap van professionals en managers op het gebied van debiteurenbeheer bedrijfskapitaal bij Bbz-dienstverlening. De werkwijzer maakt deel uit van een serie publicaties over het Bbz. Correcties en aanvullingen vanuit de uitvoeringspraktijk zijn van harte welkom. Stuur je feedback naar kkruisdijk@divosa.nl (mailto:kkruisdijk@divosa.nl). Leeswijzer Het eerste hoofdstuk (#uitgangspunten-debiteurenbeheer-bbz) geeft alle lezers achtergrondinformatie over het Bbz en bijlage 1 (#begrippenlijst) licht enkele begrippen rond debiteurenbeheer toe. Voor de professional zijn vooral de volgende onderdelen van de werkwijzer van belang:

4 hoofdstuk 3 over het proces hoofdstuk 4 over de rol van de professional de tips in 6.1 bijlage 2 Voor de manager zijn de volgende onderdelen relevant: hoofdstuk 2 over de inrichting van het proces debiteurenbeheer Bbz hoofdstuk 5 over het verzamelen van managementinformatie de tips in 6.2 Meer informatie over de eerste stappen in het Bbz-proces is te vinden in de volgende publicaties van Divosa: Werkwijzer Selectie Bbz Werkwijzer Levensvatbaarheidsonderzoek en begeleiding Bbz van Divosa Ook vinden professionals en managers bij het zelfstandigenloket waardevolle informatie in: Werkwijzer Regionale samenwerking Werkwijzer Dienstverlening voor zelfstandigen met schulden inrichten 1 Dat blijkt zowel uit het rapport Bbz 2004: uit het startblok ( (pdf, 1,5 MB) als uit de Handreiking Haal meer uit het Bbz (

5 Hoofdstuk 1 Uitgangspunten debiteurenbeheer Bbz Dit hoofdstuk belicht het doel en de doelgroepen, voorzieningen en vorderingen van het Bbz. Ook worden enkele centrale begrippen gedefinieerd. Het Bbz geeft zelfstandigen financiële steun en begeleiding om een bedrijf te starten of door een moeilijke periode te helpen. Het Bbz wordt bij gemeenten uitgevoerd door een afdeling, team, loket of (regionaal) bureau, vaak onder de naam zelfstandigenloket. In deze werkwijzer zullen we deze term hanteren, zonder daarmee een waardeoordeel te vellen over de manier waarop een gemeente het Bbz uitvoert.

6 Hoofdstuk 1.1 Doelgroepen van het Bbz Het Bbz is bedoeld voor vier doelgroepen: startende ondernemers, gevestigde ondernemers, oudere ondernemers en ondernemers die hun bedrijf willen beëindigen. Omdat deze werkwijzer gaat over debiteurenbeheer van rentedragend bedrijfskapitaal, belichten we hier alleen de ondernemers die zo n kapitaal kunnen lenen: startende en gevestigde ondernemers. In deze werkwijzer worden de begrippen klant en debiteur gebruikt voor degenen die een beroep doen op het Bbz. Het gaat vaak om dezelfde persoon. Maar niet iedere klant is al een debiteur. En niet iedere debiteur is een klant met een uitkering. Beide begrippen zijn zoveel mogelijk in de juiste context gebruikt. Bbz voor startende ondernemers: re-integratie Bij startende ondernemers is Bbz-ondersteuning bedoeld voor re-integratie: uitstroom uit een bijstands- of werkloosheidsuitkering en een verantwoorde start als zelfstandige. De financiële ondersteuning en begeleiding moet het bedrijf levensvatbaar maken. Dat wil zeggen dat het bedrijf voldoende inkomen oplevert om het bedrijf in stand te houden en te voorzien in de noodzakelijke bestaanskosten van (het gezin van) de zelfstandige, eventueel samen met andere inkomstenbronnen. De financiële ondersteuning is bijvoorbeeld bedoeld voor productontwikkeling of het aanschaffen van goederen, noodzakelijke inventaris of materieel. Bbz voor gevestigde ondernemers: beroep op bijstand voorkomen Voor gevestigde ondernemers is het Bbz een sociaal-financieel vangnet. Het overbrugt een moeilijke periode waarna ze weer zelfstandig in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien. De ondersteuning biedt hen het bestaansminimum en voorkomt zo dat ze instromen in een (bijstands)uitkering. Het Bbz helpt gevestigde zelfstandigen ook bij de ontwikkeling van hun bedrijf en voorkomt dat bedrijven failliet gaan. Het is daarmee ook een instrument om de lokale economie te stimuleren.

7 Hoofdstuk 1.2 Debiteurenbeheer Bbz Debiteurenbeheer Bbz is het sluitstuk van het proces dat begint met een aanmelding of aanvraag van ondersteuning en meestal wordt vervolgd met screening en diagnose (welke voorziening is geschikt voor de situatie, het inkomen en het vermogen van de zelfstandige?) en het al dan niet toekennen van de voorziening. Deze werkwijzer belicht die eerste stappen in het proces niet uitgebreid, maar zoomt in op het vervolg, het debiteurenbeheer. Er komen alleen zaken aan de orde in de eerste stappen van het proces die effectief debiteurenbeheer mogelijk maken (vestiging en actualisering van pandrecht, zie hoofdstuk 1.2.1) of vergemakkelijken (vroege voorlichting aan debiteuren over hun betalingsverplichtingen en de consequenties van het niet nakomen daarvan, zie hoofdstuk 4 (#de-rol-van-de-professional)) Debiteurenbeheer en zekerheden Tegenover een lening voor bedrijfskapitaal kunnen twee soorten zekerheden staan: een hypotheek of pandrecht; elk met andere implicaties voor het debiteurenbeheer. Naar een hypotheek heeft de gemeente vrijwel geen omkijken. Bij tegeldemaking van de onroerende zaak neemt de notaris contact op met de gemeente om vast te stellen welk deel van de opbrengst naar de gemeente kan. Daarbij wordt rekening gehouden met de hoogte van de opbrengst en met andere hypotheekhouders met een hogere rang. Meestal is dat de bank met het recht op eerste en mogelijk tweede hypotheek. Bij pandrecht is debiteurenbeheer aan zet om het pandrecht uit te winnen als de lening bedrijfskapitaal wordt opgeëist en ingevorderd. Bovendien moet debiteurenbeheer het pandrecht actueel houden (tenzij alleen huidige bedrijfsmiddelen of verzekeringen verpand zijn). Hypotheek en pandrecht In artikel 39, derde lid Bbz 2004 staat dat het college aan de verlening van bedrijfskapitaal verplichtingen kan verbinden om de nakoming van de rente- en aflossingsverplichtingen zekerder te maken. Meestal gaat het dan om hypotheek en verpanding. Hypotheek Hypotheek kan alleen op registergoederen worden gevestigd. Voor het Bbz gaat het dan om de eigen woning, het bedrijfspand in eigendom van de zelfstandige of de rechtspersoon of het binnenvaartschip in eigendom van de ondernemer in de binnenvaart (dit laatste geldt alleen voor de centrumgemeenten binnenvaart). De hypotheekakte wordt bij de notaris gevestigd. Vestiging van hypotheek door de notaris Meestal spreekt de klantmanager al met de zelfstandige af welke notaris wordt ingeschakeld voor de vestiging van de hypotheek. Na de voorwaardelijke toekenning van het bedrijfskapitaal moet de notaris de opdracht krijgen om de hypotheek te vestigen. De notaris moet daarvoor weten wie de hypotheekakte moeten tekenen en wat er in moet worden opgenomen. De toekenningsbeschikking dient daarvoor als basis, dus de notaris krijgt daar een kopie van. Verder worden de gebruikelijke bedingen in de akte opgenomen. De klantmanager controleert de conceptakte en verleent goedkeuring om de akte te passeren. Nadat de hypotheekakte bij de notaris is getekend wordt het bedrijfskapitaal betaalbaar gesteld. Gemeentemedewerkers bij de vestigingsprocedure Het hangt af van de deskundigheid van de medewerkers wie betrokken wordt bij de procedure tot vestiging van de hypotheek bij de notaris. Het kan de klantmanager zijn, de medewerker debiteurenbeheer of een medewerker van juridische zaken. In de meeste gevallen verleent de gemeente aan de notaris een eenmalige of doorlopende volmacht, waardoor de tekeningsbevoegde van de gemeente niet zelf bij de notaris hoeft te verschijnen. Volmachten verlenen is meestal de taak van de medewerker juridische zaken. Verpanding Roerende zaken of vorderingen van een onderneming kunnen worden verpand. Het gaat dan om: huidige (en toekomstige) bedrijfsmiddelen, zoals machines, het voertuig en de inventaris voorraden debiteuren Ook privévorderingen als een overlijdensrisico- of levensverzekering kunnen verpand worden, zo lang daar geen lijfrenteclausule op rust. Gemeenten verpanden andere zekerheden zoals eigendomsoverdracht, leasing en huurkoop meestal niet, omdat dat beheerstaken voor die bedrijfsmiddelen met zich meebrengt. Pandrecht actueel houden

8 Alleen verpanding op huidige bedrijfsmiddelen en verzekeringen is simpel, voor de andere opties is het nodig om regelmatig een lijst op te stellen van de actuele middelen, voorraden en debiteuren. Omdat dat veel werk is, kiezen veel gemeenten voor het eenvoudige pandrecht. De akte pandrecht en de periodieke lijst wordt opgestuurd naar Belastingdienst/Kantoor Rotterdam Cluster Registratie die de registratie verzorgt. Houdt de gemeente het pandrecht niet actueel, dan is de verpanding niets meer waard. Omdat de verplichting tot verpanding al in de toekenningsbeschikking moet worden opgenomen, is het actueel houden van het pandrecht in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de klantmanager. Pandrecht uitwinnen Het is meestal de verantwoordelijkheid van debiteurenbeheer om het pandrecht uit te winnen. Anders dan een hypotheek geeft verpanding geen zekerheid dat het middel ook echt ter beschikking komt van de pandhouder. Het gebeurt regelmatig dat een ondernemer bedrijfsmiddelen al heeft doorverkocht of debiteuren snel heeft geïnd. De gemeente rest dan niets anders dan een terugvorderingsbesluit om een bedrag ter hoogte van de ingeschatte economische waarde van het onttrokken bedrijfsmiddel op te eisen.

9 Hoofdstuk 1.3 Voorzieningen en vorderingen Bbz Debiteurenbeheer Bbz bestaat uit alle invorderingsactiviteiten die de gemeente of het samenwerkingsverband ontplooit bij de uitvoering van het Bbz: de terugvordering van te veel betaalde uitkeringen levensonderhoud de aflossing en rentebetalingen van toegekende bedrijfskapitalen de terugvordering van opgeëiste of opeisbare bedrijfskapitalen de terugbetaling van vorderingen ontstaan doordat de bank van de door de gemeente verleende borgtocht heeft uitgewonnen (bedrijfskapitaal in de vorm van borgtocht) Daarbij kunnen we de volgende vorderingen en leningen onderscheiden: Terugvordering uitkering voor levensonderhoud een vordering die overblijft na de definitieve vaststelling van de uitkering voor het levensonderhoud, na afloop van het boekjaar waarin de Bbzuitkering als renteloze geldlening is verleend Overige vorderingen terugvordering van ten onrechte genoten uitkering (bij onjuiste of onvolledige inlichtingen, niet meewerken, onverschuldigde betalingen of toekenning voorliggende voorziening met terugwerkende kracht) terugvorderen van bedrijfskapitaal dat opeisbaar is gesteld Aflossing bedrijfskapitaal een rentedragende starterslening een rentedragende lening aan gevestigde zelfstandigen een renteloze lening aan oudere zelfstandigen met veel vermogen In de Participatiewet is terugvordering een bevoegdheid van het college, maar geen verplichting. Bij geldleningen van het Bbz is terugvordering wel verplicht (zie hoofdstuk VI van het Bbz). Het Bbz wijkt in dit opzicht af van de Participatiewet Terugvordering uitkering levensonderhoud Bbz Terugvordering van een uitkering levensonderhoud Bbz werkt op dezelfde manier als vorderingen van bijstandsuitkeringen (Participatiewet). Er wordt gekeken naar de aflossingsruimte of verrekend. Omdat zelfstandigen meestal geen vast salaris hebben, is vereenvoudigd derdenbeslag (#begrippenlijst) vaak niet mogelijk. Bij de invordering moet de gemeente er rekening mee houden dat de zelfstandige ook andere aflossingsverplichtingen kan hebben voor het bedrijfskapitaal Bbz of bij de bank. Terugvordering van een uitkering levensonderhoud na definitieve vaststelling ziet er schematisch als volgt uit: Op deze vorm van terugvordering gaat deze werkwijzer verder niet in Aflossing en terugvordering bedrijfskapitaal Bbz Het Bbz heeft dwingende bepalingen voor de terugbetaling van een geldlening voor bedrijfskapitaal: De zelfstandige moet voldoen aan de opgelegde rente- en aflossingsverplichtingen.

10 De geldlening is onmiddellijk opeisbaar als de zelfstandige het geld niet op de juiste manier heeft besteed, bij beëindiging of overdracht van het bedrijf en bij surseance of faillissement van de zelfstandige of zijn bedrijf. De gemeente vordert de geldlening terug als de zelfstandige ook na een tweede aanmaning niet aan zijn verplichtingen voldoet. Als dat nodig is kan de gemeente gedurende de looptijd van de lening maximaal drie jaar (gedeeltelijk) uitstel van betaling geven. Dat gebeurt alleen als de gemeente verwacht dat de zelfstandige daarna weer kan gaan betalen. Bij gedeeltelijk uitstel gaat uitstel van aflossing voor op uitstel van rente. Als blijkt dat de zelfstandige (na verloop van die drie jaar) lange tijd niet kan betalen, zijn de lening en de achterstallige rente onmiddellijk opeisbaar en vordert de gemeente die van de zelfstandige terug. Bij beëindiging van het bedrijf moet de zelfstandige de lening terugbetalen. Dat kan op verschillende manieren: inbreng in een schuldregeling, terugbetaling bij bedrijfsbeëindiging of tegeldemaking van zekerheden. Gaat een zelfstandige buiten zijn schuld failliet en zijn er onvoldoende middelen om terug te betalen, dan moet de (vanaf dat moment renteloze) lening binnen vijf jaar terugbetaald worden met 50% van het inkomen boven de bijstandsnorm. De rest wordt na die vijf jaar kwijtgescholden:

11 Hoofdstuk 2 Procesinrichting debiteurenbeheer Bbz Debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Bbz kan op verschillende manieren worden verdeeld over de disciplines in een gemeente. In dit hoofdstuk komen de vijf meest voorkomende varianten aan de orde, met hun voor- en nadelen. Managers krijgen hierdoor inzicht in een (her)inrichting van het proces die past bij de eigen organisatie. Professionals kunnen er tips aan ontlenen voor een effectieve onderlinge taakverdeling. Het belangrijkste voor succesvol debiteurenbeheer is dat aan de volgende eisen wordt voldaan: Iedereen erkent dat de uitvoering van het Bbz een specialistisch vak is en debiteurenbeheer ook. De procesinrichting doet recht aan beide specialismen. Hoe een gemeente het best aan die eisen kan voldoen hangt af van de capaciteit en het budget van de gemeente en van het doel van het debiteurenbeheer. Ook de positionering van het zelfstandigenloket en van de regionale samenwerkingsvorm speelt een rol bij de keuze van de juiste procesinrichting. Welke procesinrichting past in mijn gemeente? Het is niet gezegd dat medewerkers debiteurenbeheer of juist klantmanagers het debiteurenbeheer Bbz moeten verzorgen. Dat hangt ook af van hun kwaliteiten. Het Bbz kent een zachte en een harde kant die andere eisen stellen aan de inhoudelijke kennis, houding en gedrag van professionals. Kies de procesinrichting waarbij alle professionals de rol hebben die bij hen past. De zachte kant van debiteurenbeheer Bij de zachte kant van debiteurenbeheer zoekt de professional met de debiteur naar een oplossing voor het betalingsprobleem: kan ik uitstel verlenen, de maandelijkse lasten verlagen of een deel van de vordering kwijtschelden? Om tot een oplossing te komen maakt de professional overwegingen op basis van de situatie van de debiteur. Daarvoor is boekhoudkundig en bedrijfseconomisch inzicht nodig en kennis van procedures en wet- en regelgeving. De professional moet flexibel en meelevend zijn zonder de gemeentelijke belangen uit het oog te verliezen. De harde kant van debiteurenbeheer De wet- en regelgeving omschrijft duidelijk in welke gevallen de gemeente moet terugvorderen. In de uitvoering komt het dan ook regelmatig tot invorderingsacties. Dat is de harde kant van debiteurenbeheer. Bewaken van een vordering of stevig inzetten op terugvorderen zijn handelingen die bij de medewerker moeten passen. Recht doen aan beide aspecten In de praktijk zijn professionals vaak vooral deskundig in een van de twee aspecten van debiteurenbeheer, en beheersen ze het niet in de volle breedte. Vaak hangt de deskundigheid samen met de discipline. Invorderen is immers de core business van terugvorderingsmedewerkers en het beoordelen van inkomenspositie, -perspectief en de Bbz-mogelijkheden is de core business van de klantmanagers Bbz. Het is belangrijk om taken toe te kennen aan medewerkers die er affiniteit mee hebben. Dat kan een gemeente bijvoorbeeld bereiken door een knip in het proces te maken: een scheiding tussen verstrekken van voorzieningen en invorderen. Maar het kan ook zonder knip, door taken toe te wijzen aan de juiste medewerkers. Het is daarbij van groot belang iedereen die betrokken is bij de uitvoering van het Bbz te laten weten hoe de taakverdeling is. Dat geeft duidelijkheid. Taakverdeling tussen klantmanagers en debiteurenbeheer Debiteurenbeheer Bbz bestaat uit klantcontacten (frontoffice) en administratieve afhandeling (backoffice). Deze taken kunnen worden uitgevoerd door: de algemene debiteurenafdeling die ook het debiteurenbeheer Participatiewet, IOAW en IOAZ uitvoert (front- en backoffice) een aparte afdeling debiteurenbeheer Bbz, meestal onderdeel van het zelfstandigenloket (soms verzorgt die alleen de backoffice en zijn klantmanagers van het zelfstandigenloket verantwoordelijk voor de frontoffice) de klantmanagers van het zelfstandigenloket (al dan niet met een functiescheiding tussen frontoffice en backoffice; soms zijn klantmanagers alleen verantwoordelijk voor klantcontacten) De meeste gemeenten hebben het debiteurenbeheer Bbz ingericht op een van de volgende vijf manieren: 1 alle taken bij debiteurenbeheer Participatiewet 2 debiteurenteam Bbz; frontoffice leningen bij klantmanagers 3 apart team debiteurenbeheer Bbz voor alle taken

12 4 leningen bij klantmanagers; vorderingen bij debiteurenbeheer Participatiewet 5 alle taken bij klantmanagers

13 Hoofdstuk 2.1 Alle taken bij debiteurenbeheer Participatiewet In de eerste variant verzorgt de afdeling debiteurenbeheer Participatiewet het debiteurenbeheer Bbz. Klantmanagers van het zelfstandigenloket hebben geen bemoeienis met debiteurenbeheer en er is een harde scheiding tussen verstrekken en invorderen. Voordelen Deze inrichting van het proces heeft een aantal voordelen. Alle beheerstaken zijn geconcentreerd op één afdeling. Dat is een waarborg voor een eenduidige manier van invorderen binnen de gemeente, wat bij debiteuren en derden zorgt voor duidelijkheid over het invorderingsbeleid. Door de scheiding in het proces (de knip) kan elke afdeling eigen prioriteiten stellen: klantmanagers Bbz bij het verstrekken van voorzieningen; debiteurenbeheerders bij het in- en terugvorderen. Er is dus geen risico dat invorderen in het gedrang komt bij grote drukte of onderbezetting bij het zelfstandigenloket. Aandachtspunten Deze organisatie vraagt van medewerkers debiteurenbeheer Participatiewet specialistische kennis over het Bbz en inkomensvaststelling bij zelfstandigen. Overleg met klantmanagers van het zelfstandigenloket is cruciaal om die kennis over te dragen. Medewerkers debiteurenbeheer Participatiewet moeten actuele kennis hebben en houden van bijvoorbeeld uitstel beoordelen of een aangepaste betalingsruimte afstemmen. Als het niet lukt die kennis up-to-date te houden, kunnen ze daar externe deskundigen voor inschakelen.

14 Hoofdstuk 2.2 Debiteurenteam Bbz; frontoffice leningen bij klantmanagers Variant 2 is een apart team debiteurenbeheer Bbz verantwoordelijk voor debiteurenbeheer van leningen en vorderingen. Dit team, meestal onderdeel van het zelfstandigenloket, vormt de front- en backoffice van het debiteurenbeheer voor de vorderingen en verricht backofficetaken voor leningen. Klantmanagers Bbz zijn alleen verantwoordelijk voor frontofficetaken bij leningen, zoals het contact met de debiteur en het beoordelen van uitstel. In variant 2a is er een totale splitsing gemaakt in front- en backoffice. De klantmanagers verzorgen alle contacten met de klant en het team debiteurenbeheer zorgt voor de administratieve afhandeling. Voordelen Als het zelfstandigenloket bestaat uit klantmanagers Bbz én medewerkers debiteurenbeheer die zijn gespecialiseerd in het Bbz-proces is alle benodigde kennis van Bbz geborgd. Onderling overleg is makkelijk. Door de korte lijnen is er meer maatwerk mogelijk, terwijl de inzet van medewerkers debiteurenbeheer zorgt voor een eenduidige manier van invorderen bij de gemeente (waar het proces dat toelaat). Er is een scheiding tussen toekennen en invorderen. De gemeente kan in de communicatie met de debiteur benadrukken dat de klantmanager de persoon is om een oplossing mee te zoeken. Die heeft contact met de klant en doet onderzoek naar bijvoorbeeld uitstel. De debiteur komt pas in aanraking met de medewerker debiteurenbeheer als er geen passende oplossing is gevonden en er een (harde) vordering openstaat. Aandachtspunten Deze inrichting van het proces mag niet leiden tot veel overdrachtsmomenten, want die zorgen vaak voor informatie- of tijdverlies. Een knip in het proces kan leiden tot onduidelijkheid voor debiteuren. Ze zijn gewend om met de klantmanager Bbz zaken te doen en krijgen dan met een andere contactpersoon te maken, die ook een ander belang heeft. Het is dan ook zaak om de debiteur duidelijk te maken wat de rol van beide contactpersonen is.

15 Hoofdstuk 2.3 Apart team debiteurenbeheer Bbz voor alle taken Bij variant 3 is het hele debiteurenbeheer Bbz de taak van een apart team (meestal onderdeel van het zelfstandigenloket). Dat team verzorgt alle contacten met de debiteur en alle handelingen die bij debiteurenbeheer komen kijken. Soms verricht elke medewerker van het team debiteurenbeheer alle taken, soms is er een functiescheiding in frontoffice- en backofficewerkzaamheden. Het proces van debiteurenbeheer staat in deze variant helemaal los van het verstrekken van een voorziening door de klantmanagers Bbz. Maar het team debiteurenbeheer is wel een onderdeel van het zelfstandigenloket en verzorgt ook klantcontacten (anders dan in variant 2 (#procesinrichting-debiteurenbeheer-bbz--debiteurenteam-bbz-frontoffice-leningen-bij-klantmanagers)). Dat betekent dat de medewerker debiteurenbeheer verzoeken om uitstel behandelt. Voordelen Doordat debiteurenbeheer onderdeel is van het zelfstandigenloket zijn er korte lijnen en een goede informatieoverdracht. Ook is de noodzakelijke kennis over het Bbz beschikbaar voor het team. Deze organisatie geeft ook de mogelijkheid om de scheiding tussen verstrekken en terugvorderen hard te maken. Zo wordt de aandacht voor debiteurenbeheer binnen het Bbz geborgd. Aandachtspunten Deze procesinrichting heeft als risico dat debiteurenbeheer Bbz niet meer aansluit bij het overige gemeentelijke debiteurenbeheer. Het is zaak goede afspraken te maken over prioriteiten. Wat is belangrijker? De vordering terugkrijgen, ook als de zelfstandige daardoor omvalt? Of voorkomen dat een debiteur de uitkering instroomt en de lokale economie stimuleren door de debiteur juist ruimte te geven? Als er maar één medewerker debiteurenbeheer Bbz is, maakt de concentratie van taken deze variant kwetsbaar. Bij een centrale afdeling debiteurenbeheer is dat probleem niet aan de orde, zolang meerdere debiteurenmedewerkers specialistische kennis over de Bbz hebben. Het is belangrijk dat de overdracht bij ziekte of uitval gewaarborgd is.

16 Hoofdstuk 2.4 Leningen bij klantmanagers; vorderingen bij debiteurenbeheer Participatiewet Bij variant 4 verzorgen de klantmanagers Bbz van het zelfstandigenloket het debiteurenbeheer bij leningen, als onderdeel van hun brede takenpakket. Het debiteurenbeheer bij de harde vorderingen is de verantwoordelijkheid van de afdeling debiteurenbeheer Participatiewet. Voordelen Werkzaamheden bij harde vorderingen zijn gescheiden van de werkzaamheden van klantmanagers Bbz (toekenning en leningbeheer). Klantmanagers dragen een casus pas over aan de afdeling debiteurenbeheer Participatiewet als al hun werkzaamheden zijn afgerond. De klantmanagers Bbz verrichten bij leningen wel alle werkzaamheden, als onderdeel van hun brede takenpakket. Aandachtpunten Een debiteur met een lening én een vordering heeft met twee aparte teams te maken. Die moeten goede afspraken maken, waarbij rente- en aflossingsverplichtingen nakomen prioriteit heeft boven een vordering terugbetalen. Dit om te voorkomen dat ook het bedrijfskapitaal door wanbetaling een harde vordering wordt. Hou bij de vaststelling van de betaalruimte op de vordering dus rekening met de verschuldigde rente en aflossingen op leningen zoals het bedrijfskapitaal. Deze taakverdeling brengt het gevaar met zich mee dat de klantmanager Bbz de prioriteit legt bij het verstrekken en minder bij het juiste beheer van de geldlening.

17 Hoofdstuk 2.5 Alle taken bij klantmanagers Bij deze laatste variant is er geen apart team debiteurenbeheer Bbz en heeft de debiteurenafdeling Participatiewet ook geen bemoeienis met de leningen en vorderingen Bbz. De klantmanagers van het zelfstandigenloket verrichten alle werkzaamheden in het kader van debiteurenbeheer Bbz; ook het innen van harde vorderingen. Voordelen Het hele proces is in één hand: er zijn geen overdrachtsmomenten en er is dus geen informatieverlies. Ook heeft de debiteur gedurende het proces één aanspreekpunt. De specialistische kennis van het Bbz-proces is geborgd. Aandachtspunten Zodra er veel aanvragen komen ligt de prioriteit van klantmanagers meestal daar en minder bij in- en terugvorderen. Zeker bij een solofunctie is dat risico groot. Klantmanagers Bbz moeten wel affiniteit hebben met debiteurenbeheer en met het terugvorderingsbeleid voor harde vorderingen.

18 Hoofdstuk 3 Debiteurenbeheer stap voor stap De uitvoering van het onderdeel rentedragend bedrijfskapitaal van het Bbz kent zowel vaste processtappen als handelingen die alleen aan de orde komen als de situatie daar om vraagt. Bijvoorbeeld als de debiteur niet kan betalen of bij bedrijfsbeëindiging. Al deze handelingen komen in dit hoofdstuk aan de orde. Het uitvoeringsproces rentedragend bedrijfskapitaal bestaat uit zeven stappen die een relatie hebben met debiteurenbeheer: 1 toekenning 2 akte 3 uitbetaling 4 controle 5 beheer lening 6 invordering 7 afronding Stap 1 en 2 zijn formeel geen onderdeel van debiteurenbeheer, maar er is geen debiteurenbeheer zonder toekenning van een financiële voorziening. Daarom zien we deze stappen als het begin van het proces. Ook kan debiteurenbeheer in dit stadium al een rol spelen, bijvoorbeeld door de eisen die het stelt aan het waterdicht vastleggen van afspraken. Bij de toekenning laten we (niet-financiële) voorzieningen waarvoor geen debiteurenbeheer openstaat buiten beschouwing. Stap 4 (controle) is niet altijd nodig, bijvoorbeeld wanneer de hele lening is bedoeld voor de sanering van een schuld. Stap 6 (invordering) is alleen van toepassing als een debiteur duurzaam niet betaalt en de lening om die reden wordt opgeëist. De andere stappen moet de gemeente altijd doorlopen. Er zijn ook acties die geen vast onderdeel van het debiteurenbeheer zijn maar maatwerk: de beoordeling van uitstel, een schuldregeling of akkoord, de omzetting van een lening in een vordering en de acties die komen kijken bij een bedrijfsbeëindiging. Ze worden alleen uitgevoerd als de situatie daartoe aanleiding geeft. Het gaat hierbij niet om opeenvolgende stappen; elke actie staat op zichzelf. Op het beoordelen van uitstel na, komen deze situaties minder voor. Toch zijn ze een wezenlijk onderdeel van het Bbz. We bespreken van alle vaste processtappen wat het doel is en wat de klantmanager of medewerker debiteurenbeheer moet doen. Daarna komen de bijzondere situaties aan de orde. Bijzondere situaties zijn: uitstel schuldregeling of akkoord van lening naar vordering bedrijfsbeëindiging

19 Hoofdstuk 3.1 Stap 1: toekenning Doel van stap 1: toekenning van een financiële voorziening; bedrijfskapitaal in de vorm van een rentedragende geldlening. Actie klantmanager: Stel de akte van geldlening en toekenningbeschikking op. Neem bij voorkeur een doorlopende machtiging tot automatische incasso in de akte op. Zorg zo mogelijk voor vestiging van zekerheden: Vestig pandrecht op de activa (zoals inventaris, machines of vervoermiddelen) en stel daarvoor een akte op. Vraag de notaris om een concept-hypotheekakte, door middel van een standaardbrief met een kopie van de beschikking. Controleer de akte en verleen goedkeuring om die te passeren Verstuur de toekenningbeschikking. Roep de klant(en) op om de akte van geldlening te tekenen en eventueel ook de hypotheekakte (via de notaris) of de akte pandrecht. In sommige gemeenten zijn medewerkers debiteurenbeheer of leidinggevenden tekeningsbevoegd. In dat geval zijn zij degenen die de klant(en) oproept. Werkwijze Bij deze stap past verwachtingenmanagement, zie hoofdstuk 4.1 (#de-rol-van-de-professional--verwachtingenmanagement).

20 Hoofdstuk 3.2 Stap 2: akte Doel van stap 2: tekenen akte door degene die tekeningsbevoegd is namens het college en de klant (en bij een hypotheek ook de eventuele partner of vennoten). Gemeenten laten soms de klantmanager en de medewerker debiteurenbeheer samen het gesprek voeren bij het tekenen van de akte. Hierdoor kan de medewerker debiteurenbeheer vertellen wat de gevolgen zijn als de klant niet betaalt. De klant kan dan kennismaken met de medewerker debiteurenbeheer en horen voor welke zaken de klantmanager of juist de medewerker debiteurenbeheer het aanspreekpunt is. Andere gemeenten zien hier het nut niet van in en willen tijdens dit gesprek plichten en terugvorderingsbepalingen minder prominent in beeld brengen. Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer: Licht de akte toe. Geef uitleg over het debiteurentraject. Geef uitleg over verplichtingen van de klant. Bespreek wat er gebeurt wanneer de klant niet aan de financiële verplichtingen kan voldoen (denk aan uitstel). Geef de klant een brochure met rechten en plichten. Vraag de klant om contactgegevens om ook informeel contact te kunnen leggen, bijvoorbeeld via sms-, WhatsApp- of berichten. De ene gemeente brengt de consequenties van het schenden van betalingsverplichtingen niet ter sprake om de klant niet op verkeerde ideeën te brengen; de andere vindt het een vorm van behoorlijk bestuur omdat juist wel te doen. De informatie staat immers openbaar in het Bbz. Extra acties bij een hypotheekakte: Wanneer er een vaste hypotheek wordt afgesloten wordt er (meestal) geen onderhandse akte bij de gemeente getekend, maar alleen de hypotheekakte bij de notaris. De directeur of tekeningsbevoegde geeft dan een doorlopende ondervolmacht af aan de notaris. Wanneer er een bank- of krediethypotheek wordt gevestigd is het aan te raden dat de schuldenaar en gemeente niet alleen een toekenningsbeschikking ondertekenen, maar ook een onderhandse akte. De andere vennoten en de rechtspersoon (de bvb) moeten zich hoofdelijk aansprakelijk stellen voor het nakomen van rente- en aflossingsverplichtingen van het Bbz-bedrijfskapitaal. Dat doen ze door medeondertekening van de akte van schuldbekentenis. Beide rechtshandelingen (hypotheek en hoofdelijke aansprakelijkheid) kunnen op verzoek van de gemeente bij de notaris plaatsvinden. Werkwijze Bij deze stap past verwachtingenmanagement, zie hoofdstuk 4.1 (#de-rol-van-de-professional--verwachtingenmanagement).

21 Hoofdstuk 3.3 Stap 3: uitbetaling Doel van stap 3: de klantmanager geeft zijn akkoord en zet uitbetaling van het bedrijfskapitaal in werking: via de administratie en het uitkeringssysteem wordt het geld uitgekeerd aan de klant (of aan een schuldeiser of leverancier). In sommige gemeenten voert de klantmanager dat zelf in het gemeentelijk registratiesysteem in, met collegiale toetsing (een vier-ogensysteem). Actie administratie of klantmanager bij de verstrekking: Boek de hoofdvordering en rentevordering op. Bij de toekenning van een lening gaat de rente meestal direct in. De gemeente kan de aflossing ook later laten ingaan, zeker bij starters. In dat geval moet de administratie of klantmanager met een toekomsttransactie of agendering zorgen dat er een gezamenlijk rente- en aflossingsbedrag wordt opgelegd zodra beide onderdelen moeten worden betaald. Dan moet ook de (gemiddelde) maandrente worden berekend, tenzij direct wordt gekozen voor een annuïteitensysteem over de hele looptijd. In het laatste geval is er gedurende de looptijd een vast bedrag verschuldigd per maand, waarbij de rente plus aflossing per maand verschillen. Werkwijze Lees in hoofdstuk 4.2 (#de-rol-van-de-professional--ingangsmoment-betalingsverplichtingen-kiezen) welke handelingen bij deze stap horen.

22 Hoofdstuk 3.4 Stap 4: controle besteding bedrijfskapitaal Doel van stap 4: controle op besteding van het bedrijfskapitaal volgens de bestemming. Actie klantmanager: Neem in de toekenningsbeschikking op dat de debiteur binnen een bepaalde tijd (bijvoorbeeld 2 maanden) met objectieve en verifieerbare bewijsstukken moet laten zien het kapitaal te hebben besteed conform bestemming. Als de debiteur de bewijsstukken niet op eigen initiatief op tijd aanlevert, kan de klantmanager een brief sturen met het verzoek om die bewijsstukken alsnog aan te leveren of een uitnodiging voor een gesprek over de bewijsstukken. Als de debiteur het kapitaal niet volgens de bestemming heeft besteed, is dat aanleiding om (een deel van) het bedrijfskapitaal direct in te vorderen (artikel 39, Bbz 2004 aanhef en tweede lid, onder a). Als de debiteur het kapitaal volgens de bestemming heeft besteed is geen verdere actie nodig. Lees in hoofdstuk 4.3 (#de-rol-van-de-professional--onjuist-besteed-geld-snel-terugvorderen) welke handelingen bij deze stap horen.

23 Hoofdstuk 3.5 Stap 5: beheer lening Doel van stap 5: beheer van het bedrijfskapitaal. Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer: Controleer maandelijks (via systeemmeldingen en uitdraaien) of de debiteur de betaalverplichting is nagekomen en bij automatische incasso of er een terugboeking is geweest. Als de debiteur de betaalverplichting helemaal nakomt is geen actie vereist. Als de debiteur de betaalverplichting niet (volledig) nakomt, onderneem dan de volgende stappen: Neem direct contact op met de zelfstandige om de situatie te beoordelen en te bekijken of er oplossingen mogelijk zijn. In de praktijk blijkt dat een passieve houding van de gemeente, bijvoorbeeld het aan de debiteur overlaten om contact op te nemen, vaak (blijvend) leidt tot een slechte betalingsmoraal. Stuur een betalingsherinnering (meestal gaat dat automatisch via het gemeentelijke systeem). Stuur een eerste en tweede aanmaning en eventueel een terugvorderingsbesluit als de debiteur nog steeds niet reageert. Beoordeel welke vervolgstappen nodig zijn: nog eens contact opnemen (om de debiteur alsnog te laten betalen) en de debiteur uitnodigen voor gesprek over de mogelijkheid van uitstel? Of meteen harde invordering starten omdat andere oplossingen niet haalbaar zijn? Onderzoek als een debiteur betaalverplichtingen niet nakomt Er zijn twee onderzoekmogelijkheden als de debiteur betaalverplichtingen niet (volledig) nakomt: het lichte onderzoek en het zware onderzoek. Meestal begint een klantmanager of medewerker debiteurenbeheer met het lichte onderzoek. Dat is een brief, telefoontje, e- mail, sms, bedrijfsbezoek of persoonlijk gesprek waarbij terugvorderen nog niet aan de orde hoeft te komen. Het zware, meer formele onderzoek zet de gemeente in als terugvordering juist wel aan de orde kan komen: als de debiteur niet meer tot betaling bereid is, niet reageert op oproepen of afspraken niet nakomt. Dit onderzoek mondt meestal uit in het opeisen van de lening. Daarna komen ook zaken aan de orde als wettelijke rente, dwangbevel, beslag en inschakelen van de deurwaarder. Stap 5a: jaarlijks heronderzoek Doel van stap 5a: het beheer van het bedrijfskapitaal via jaarlijks heronderzoek Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer: Verplicht heronderzoek of niet-voorgeschreven heronderzoek Verplicht heronderzoek Zelfstandigen zijn verplicht hun administratie uit eigen beweging aan de gemeente of het zelfstandigenloket te overleggen over de jaren dat een uitkering is verleend of dat artikel 21 Bbz van toepassing is (zie het bedrag om niet ex artikel 21 Bbz 2004 aan gevestigde zelfstandigen en rentekwijtschelding ex artikel 21 Bbz 2004 aan gevestigde zelfstandigen in bijlage 2 (#processtappen-debiteurenbeheer-bedrijfskapitaal)). Ze moeten ook hun administratie overleggen als de gemeente of het zelfstandigenloket daarom vraagt, bijvoorbeeld bij de beoordeling van uitstel of bij bedrijfsbeëindiging. Niet-voorgeschreven heronderzoek Sommige gemeenten voeren ook jaarlijks een heronderzoek uit als de toepassing van artikel 21 Bbz 2004 niet (meer) aan de orde is. Het onderzoek wordt aangemerkt als een vervolgonderzoek in de zin van het Bbz. Een dergelijk onderzoek bevat de eventuele berekening van de jaarnorm en een bedrijfseconomische paragraaf, waarin aan de hand van de cijfers de situatie van het bedrijf wordt geanalyseerd, waar mogelijk met concrete adviezen. Andere gemeenten vinden een niet-voorgeschreven heronderzoek vooral bureaucratisch en onnodig zolang de debiteur betaalt en zetten pas een onderzoek in als de debiteur ophoudt te betalen. Werkwijze Lees in hoofdstuk 4.4 (#de-rol-van-de-professional--snel-reageren-op-betalingsachterstand) welke handelingen bij deze stap horen.

24 Hoofdstuk 3.6 Stap 6: invordering Doel van stap 6: het terugvorderen van het openstaande bedrag als de debiteur langdurig niet kan of wil betalen. Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer: Start het invorderingstraject. Win zo mogelijk zekerheden uit. Schrijf de debiteur (samen met de partner) aan, leg een betaalverplichting op en bewaak die. Ook de ex-partner geldt als debiteur wanneer die bij de toekenning van het bedrijfskapitaal nog bij het gezin van de debiteur hoorde. Die expartner is zelf geen wanbetaler, zodat een milder terugvorderingstraject redelijk is. Schrijf ook vennoten en maten aan of eventueel de rechtspersoon die hoofdelijk aansprakelijk is. De vordering van de gemeente op deze aansprakelijken heeft een privaatrechtelijk karakter. Eventuele procedures moeten dus niet via het bestuursrecht worden gevoerd, anders dan bij de debiteur zelf. Schakel zo nodig een deurwaarder in of neem andere invorderingsmaatregelen (zoals stuitingshandelingen openbare betekening als de debiteur niet te traceren valt). Werkwijze Lees in hoofdstuk 4.5 (#de-rol-van-de-professional--prioriteit-geld-terughalen) welke handelingen bij deze stap horen.

25 Hoofdstuk 3.7 Stap 7: afronding Doel van stap 7: afsluiting van de vordering, bijvoorbeeld omdat de lening of vordering helemaal is afbetaald, gesaneerd, blijvend buiten invordering gesteld of kwijtgescholden. Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer: Boek de vordering dicht in het gemeentelijk registratiesysteem. Informeer de debiteur met een brief waarin staat dat aan de verplichtingen is voldaan. Informeer eventueel de notaris dat de gestelde zekerheden teniet worden gedaan. Leg het in een beschikking vast als er een deel van de lening of vordering wordt kwijtgescholden. Werkwijze Lees in hoofdstuk 4.5 (#de-rol-van-de-professional--prioriteit-geld-terughalen) welke handelingen bij deze stap horen.

26 Hoofdstuk 3.8 Uitstel Als langdurig uitstel nodig lijkt, moet een zelfstandige een schriftelijk en ondertekend verzoek indienen met de duur en reden van het uitstel. Dat is vooral bij bezwaar- en beroepskwesties belangrijk. Bij korter uitstel volstaat soms een telefoontje of een bericht. Soorten onderzoek In de praktijk zijn er twee soorten onderzoeken bij de beoordeling of uitstel kan worden verleend: het lichte en zware (grondige) onderzoek. Sommige deelonderzoeken zijn hetzelfde, maar het zware onderzoek is veel diepgaander: Licht onderzoek Zwaar onderzoek bellen of gesprek gesprek beoordelen betaalgedrag in het verleden vragen naar situatie vragen naar gewenste duur uitstel afhankelijk van uitkomst gesprek: uitstel verlenen voor 3-6 maanden of niet vragen naar jaar- en omzetcijfers, kosten, btw-aangiften, opdrachten en schuldsituatie bij twijfel adviesbureau raadplegen afhankelijk van uitkomst onderzoek: uitstel, betalingsverplichting weer opleggen of lening opeisen Het lichte onderzoek Een licht onderzoek is een gesprek over de situatie en vooruitzichten van de debiteur. Bij een trouwe betaler die aannemelijk kan maken slechts kort uitstel nodig te hebben kan de gemeente direct lucht geven met bijvoorbeeld drie tot zes maanden uitstel. Als de debiteur daarna nog niet kan betalen kan de gemeente alsnog een zwaarder onderzoek inzetten. Het zware onderzoek Bij een zwaar onderzoek kijkt de gemeente naar de economische en financiële situatie en naar het toekomstperspectief van het bedrijf of zelfstandig beroep. Een dergelijk onderzoek wordt ingesteld bij twijfel over de levensvatbaarheid, bijvoorbeeld omdat de laatste jaarcijfers al slecht waren en de debiteur al vaker niet of niet volledig aan zijn verplichtingen heeft voldaan. Actie klantmanager of medewerker debiteurenbeheer: Laat het verzoek onderbouwen met recente omzetgegevens en andere bewijsstukken. Ga na in hoeverre uitstel nodig is. Ga na voor welke termijn uitstel nodig is. Controleer bij uitstel van aflossing en rente of de maximale termijn daarvoor niet is verstreken. Uitstel van aflossing en rente is maximaal een jaar per besluit mogelijk; in totaal maximaal drie jaar, aaneengesloten of in gedeelten opgenomen. Leg de beslissing vast in een beschikking met: het bedrag waarvoor uitstel wordt verleend de duur van het uitstel eventuele nadere voorwaarden

27 De klantmanager of medewerker debiteurenbeheer controleert of er sprake is van uitstel of verlaging van rente en aflossing Het Bbz maakt onderscheid tussen uitstel van rente en aflossing (maximaal drie jaar) en matiging (verlaging) van rente en aflossing (geen termijnbeperking). Uitstel heeft bij voorrang betrekking op de aflossing. Van uitstel is sprake als een debiteur de aflossing niet kan betalen en de rente ook niet (helemaal). Van verlaging is sprake als de rente en een gedeelte van de aflossing nog wel kunnen worden betaald.. Als er geen (verder) uitstel mogelijk is dan onderneemt de klantmanager of medewerker debiteurenbeheer de volgende acties: Is het maximale uitstel al verleend en is er verder uitstel nodig of is er sprake van duurzame betalingsonmacht? Dan moet het bedrijfskapitaal ineens worden opgeëist en verandert de rentedragende geldlening in een harde vordering (zonder rente of afspraken over een betaling in termijnen). Zekerheden worden zo mogelijk uitgewonnen. Blijft de debiteur ook na het opeisen van de geldlening in gebreke van (volledige) betaling van de openstaande vordering, dan is de debiteur voor het nog openstaande bedrag de wettelijke rente voor consumententransacties verschuldigd. Bewaak de (rest)betaling binnen de betaaltermijn. Leg zo nodig een dwangbevel op. Leg zo nodig beslag (zelf of via een deurwaarder). Bewaak beslag en betalingen. 2 Het terugvorderingstraject gaat verder: 2 In maart 2017 was de wettelijke rente 2%. Deze is ongewijzigd sinds 4 januari 2015

28 Hoofdstuk 3.9 Schuldregeling of akkoord Bij financiële problemen van de zelfstandige kan de gemeente meewerken aan een schuldregeling of akkoord, bij de beëindiging van het bedrijf of juist om het bedrijf te redden. Een akkoord of regeling bij bedrijfsbeëindiging is vooral bedoeld om te voorkomen dat de ex-zelfstandige met een schuld blijft zitten of in een schuldsaneringstraject komt. Dat kan namelijk herintreding op de arbeidsmarkt belemmeren. Verplichting voor de gemeente De gemeente moet meewerken aan een regeling of akkoord volgens artikel 42 Bbz Wel zijn er grenzen aan die plicht. De gemeente verleent alleen medewerking onder de volgende voorwaarden: Het deel van de lening dat door zekerheden wordt gedekt blijft buiten het akkoord. Alle concurrente schuldeisers verlenen evenredige medewerking. Om te bepalen welk deel van de schuld gedekt is door zekerheden gaat de gemeente uit van de op dat moment geldende waarde van de verbonden activa. Voor het deel van de schuld dat niet gedekt is door zekerheidsstelling mag de gemeente als preferente schuldeiser een twee keer zo hoog percentage eisen als de concurrente schuldeisers Maar de gemeente mag ook genoegen nemen met hetzelfde percentage. Van evenredige medewerking is sprake als alle concurrente schuldeisers genoegen nemen met een gelijk percentage van de vordering, dat niet hoger mag zijn dan het percentage van de vordering dat de preferente schuldeisers zoals de gemeente ontvangen. De gemeente hoeft dus niet mee te werken als sommige concurrente crediteuren een hoger percentage bedingen dan andere, of als concurrente schuldeisers een hoger percentage bedingen dan de gemeente krijgt aangeboden. Wel is het aanvaardbaar dat crediteuren met kleine vorderingen buiten de regeling of het akkoord blijven (toelichting artikel 22 Bbz oud).

29 Hoofdstuk 3.10 Van lening naar vordering Bij de omzetting van de lening in een vordering vanwege een onjuiste besteding van het kapitaal, wanbetaling of een duurzame betalingsonmacht is de vordering direct opeisbaar. Anders dan bij de lening gelden er geen betalingsafspraken. De vordering moet worden terugbetaald. De gemeente kan wel deelbetalingen accepteren, maar de rest van de vordering geldt dan als achterstallig. Daarover is de debiteur wettelijke rente verschuldigd (artikel 4:98 Awb).

30 Hoofdstuk 3.11 Bedrijfsbeëindiging Bij liquidatie van het bedrijf of beroep moet de lening volledig worden terugbetaald. Uiteraard worden dan de verleende zekerheden uitgewonnen ter aflossing van de openstaande vordering. Behoud hypotheek eigen woning Als de zelfstandige de woning voor eigen bewoning wil behouden, blijft (voor zover mogelijk) een lening onder hypothecair verband gevestigd of wordt die tot de onbelaste waarde van de woning op dat pand gevestigd. Op de rente en aflossing zijn de artikelen 43a t/m 43d Bbz 2004 van toepassing. De aflossing begint op het moment van beëindiging van de bijstandsverlening. Dat betekent het volgende: De aflossing van de geldlening duurt hoogstens tien jaar. Er wordt geen aflossing geëist bij een inkomen dat niet uitkomt boven bijstandsnorm die op de debiteur van toepassing is. Het maandbedrag van de aflossing wordt tussentijds verhoogd of verlaagd als de omstandigheden daartoe aanleiding geven. Bij de vaststelling van de aflossingscapaciteit worden de noodzakelijke, voor eigen rekening komende bijzondere bestaanskosten op het inkomen in mindering gebracht. Bij schuldige nalatigheid in het voldoen van de vastgestelde aflossing tijdens de aflossingsperiode van tien jaar is het onafgeloste deel van de geldlening direct opeisbaar en is daarover de wettelijke rente verschuldigd. Als door toepassing van de punten 2 tot en met 4 na afloop van de aflossingsperiode van tien jaar een deel van de geldlening nog niet is afgelost is vanaf dat moment maandelijks rente verschuldigd over het nog niet afgeloste deel. De rente is de wettelijke rente verminderd met drie procent. Als de debiteur wel (een deel van de) rente kan betalen, maar niet kan aflossen, dan wordt de betaalde rente aangemerkt als aflossing en wordt de daardoor niet betaalde rente bijgeschreven bij de geldlening. Over het bedrag van de uitgestelde rente wordt geen rente berekend. Bij de afweging of de gemeente aan het behoud van de eigen woning kan meewerken spelen de volgende factoren een rol: Zijn de woonkosten in verhouding tot het inkomen te hoog? Levert de wijziging van het woon- en bedrijfspand in alleen een woonbestemming waardevermindering op (toelichting artikel 23 Bbz oud)? Onvoldoende middelen voor volledige terugbetaling Als de debiteur bij een niet-verwijtbare liquidatie van het bedrijf of zelfstandig beroep de lening niet helemaal kan terugbetalen, wordt een eventueel resterende lening (voor zover deze niet is betrokken in de hypotheekvestiging op grond van artikel 43, lid 1, Bbz 2004) vanaf het moment van liquidatie renteloos. Dat het bij de toepassing van dit artikel moet gaan om een niet-verwijtbare liquidatie blijkt alleen uit de toelichting op artikel 23 Bbz oud. Bij een verwijtbare bedrijfsbeëindiging is er geen aanleiding om dit artikel toe te passen, maar het kan wel als zeer dringende redenen dat noodzakelijk maken. Als dat niet het geval is, blijft de geldlening rentedragend. Die lening moet dan worden ingevorderd. Terugbetalingsperiode Als de gemeente de geldlening renteloos maakt, wordt vanaf dat moment de terugbetalingsperiode beperkt tot vijf jaar opdat de ex-zelfstandige niet tot in lengte van dagen nog financieel wordt aangesproken vanwege de bedrijfsbeëindiging. In die periode van vijf jaar moet de debiteur zoveel mogelijk aan de terugbetaling voldoen. De helft van het netto-inkomen boven de bijstandsnorm wordt hiervoor gebruikt, ook als er andere schuldeisers zijn. Als de debiteur niet aan deze betaalverplichtingen kan voldoen, bijvoorbeeld door aflossingsverplichtingen aan preferente schuldeisers, kan de periode van vijf jaar worden verlengd. Als de periode van vijf jaar is verstreken kan in dat geval het nog terug te betalen bedrag precies worden vastgesteld. Zodra aan die verplichting is voldaan, wordt het restant van de geldlening kwijtgescholden (toelichting artikel 23 Bbz oud).

31 Hoofdstuk 4 De rol van de professional Dit hoofdstuk gaat in op de rol van de professional. Welke eisen stelt succesvol debiteurenbeheer aan de houding van de klantmanager Bbz of medewerker debiteurenbeheer? Welke acties kan een professional in iedere fase van het proces ondernemen om goed debiteurenbeheer te borgen? Voor een effectieve uitvoering van debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Bbz moet de klantmanager Bbz of medewerker debiteurenbeheer de harde en de zachte kant van het Bbz in het oog houden: De professional moet twee doelen afwegen: de vordering (deels) terughalen en de ondernemer de kans geven om goed te kunnen ondernemen. De professional mag niet uit het oog verliezen dat het om gemeenschapsgeld gaat dat terugbetaald moet worden. De professional moet een zakelijke houding hebben en kennis van boekhoudkundige zaken, inzicht in cijfers en bedrijfseconomie combineren met oplossingsgericht denken en creativiteit. De professional moet wet- en regelgeving kennen en kunnen toepassen in de praktijk en weten waar harde grenzen liggen en waar discretionaire ruimte is. De professional moet goed luisteren, de situatie inschatten en alert zijn op signalen van de klant over betaalgedrag en betalingsmoraal: Welke vaardigheden heeft de klant? Is het verhaal van de klant geloofwaardig of kun je het doorprikken? Is de debiteur realistisch over het toekomstperspectief van de onderneming? Hoe denkt de debiteur tegenvallende resultaten te boven te komen? Wat doet of deed de debiteur zelf om de situatie te verbeteren? Is de debiteur gemotiveerd om in actie te komen? Ziet de debiteur nog voldoende perspectief en waarop is dat gebaseerd? De professional moet het belang van de dialoog met de klant inzien. De professional moet de klant kunnen overtuigen door: zelf beslagen ten ijs te komen en deskundig te zijn mee te denken vanuit het klantperspectief en oplossingen te vinden binnen de kaders van het Bbz open en duidelijk te zijn Juist in het balanceren van de verschillende belangen binnen het Bbz, en het schakelen tussen dienstverlening en handhaving schuilt het vakmanschap van de professional. De rol van de professional kan worden gekoppeld aan de processtappen uit hoofdstuk 3 (#debiteurenbeheer-stap-voor-stap). Per stap is een werkwijze beschreven die bij gemeenten in de praktijk effectief bleek. De handelingen leiden tot beter contact met de klant, een betere betalingsmoraal van de debiteur en dus een succesvoller debiteurenbeheer waarbij veel wordt teruggehaald op de openstaande vorderingen.

32 Hoofdstuk 4.1 Verwachtingenmanagement Stap 1 en 2 gaan over de toekenning van de financiële voorziening en het juridisch afhandelen daarvan. Veel gemeenten hebben goede ervaringen met een gesprek over de procedure. Is dat niet mogelijk, dan is schriftelijke informatie over de procedure een optie. Bespreek het proces Door in dit stadium al te bespreken wat de stappen zijn na toekenning van de voorziening, kun je de debiteur inzicht geven in de procedures: Wat gebeurt er als ik niet betaal? Wat kan mijn klantmanager voor me doen? Moet ik contact opnemen met mijn klantmanager, of krijg ik met een medewerker van debiteurenbeheer te maken? Debiteuren weten dan wat ze kunnen verwachten. Geef een voorlichtingsbrochure Als aanvulling op het gesprek of in plaats daarvan kan de professional de informatie ook schriftelijk aan de debiteur meegeven. Een toelichting of brochure die het proces in klare taal beschrijft en ingaat op debiteurenbeheer geeft debiteuren inzicht in hun rechten en plichten. De akte zelf doet dat door het juridische taalgebruik vaak onvoldoende.

33 Hoofdstuk 4.2 Ingangsmoment betalingsverplichtingen kiezen Stap 3 is het opleggen van de betalingsverplichting aan de klant. De klantmanager verwerkt in het gemeentelijke systeem wat in de toekenningbeschikking is opgenomen over het terugbetalen van de lening. Laat eventueel betalings- en renteverplichtingen later ingaan Sommige gemeenten leggen het eerste half jaar geen terugbetalingsverplichting op omdat de debiteur zijn bedrijf nog aan het opbouwen of herstellen is. De terugbetalingsverplichting kan een goede economische ontwikkeling dan in de weg staan. Enkele gemeenten geven ook standaard uitstel voor renteverplichtingen. De meeste gemeenten doen dat niet, om de debiteur een betalingsmoraal bij te brengen en te laten wennen aan maandelijkse betalingen.

34 Hoofdstuk 4.3 Onjuist besteed geld snel terugvorderen Stap 4 bestaat uit controleren of het bedrijfskapitaal wordt besteed volgens de bestemming in de toekenningsbeschikking. Niet iedere professional doet dit. Deze controle heeft als voordeel dat al in een vroeg stadium valt te beoordelen of invordering nodig is. Actie: Controleer de besteding van het krediet, bijvoorbeeld door de debiteur om facturen en betaalbewijzen te vragen, na te gaan of de geplande verbouwing en inrichting echt heeft plaatsgevonden of te toetsen of schuldeisers zijn betaald. Het gaat erom of het verhaal globaal klopt. In praktijk is de kans groot dat de werkelijk bestede bedragen afwijken. Als blijkt dat het geld niet aan de bestemming is besteed, is er formeel aanleiding om het kapitaal terug te vorderen; helemaal of alleen het deel dat onjuist of niet is besteed. Dit laatste is het meest gangbaar omdat daarmee de voortgang van de onderneming het minst in het gedrang komt. Het is aan te raden de debiteur zo snel mogelijk te laten terugbetalen.

35 Hoofdstuk 4.4 Snel reageren op betalingsachterstand Monitor betaalgedrag Om te kunnen beoordelen of ingrijpen nodig is, moet professional het betaalgedrag van de debiteur individueel monitoren via het gemeentelijke systeem. Soms geeft het systeem zelf een signaal over de status van een debiteur, soms moet een medewerker eerst een vertaalslag maken naar de situatie van de debiteur. Het systeem moet het mogelijk maken om termijnen te volgen, rente op te boeken, uitstel in betaling te verwerken en gemaakte afspraken met de ondernemer vast te leggen. Maak indruk met aanmaningen op maat Bij een achterstand in de betaling wordt er (automatisch) een aanmaningsbrief naar de debiteur verstuurd. Sommige gemeenten gebruiken de standaardbrieven die het gemeentelijke systeem produceert. Andere gemeenten onderdrukken systeemherinneringen en aanmaningen en stellen zelf brieven voor het Bbz op. Brieven op maat maken volgens die gemeenten meer indruk, omdat ze helemaal op de situatie van de klant zijn toegesneden. Direct actie ondernemen of even afwachten? Veel gemeenten volstaan bij een eerste achterstand in de betaling met een aanmaningsbrief en nemen niet direct contact op met de debiteur. Ze willen de relatie niet schaden door te snel in actie te komen als de debiteur iets later betaalt dan gebruikelijk. Komt bij de volgende maandelijkse controle aan het licht dat de debiteur nog steeds niet betaalt, dan volgt er een tweede (laatste) aanmaning. Bij een doorlopende automatische incasso is afwachten niet nodig, want dan is de incassodatum al direct bekend. Neem binnen twee maanden contact op De ervaringen met het versturen van aanmaningen zijn wisselend. Zo zien sommige professionals totaal geen reactie van de debiteur. Ze besluiten dan zelf de debiteur te bellen of op te roepen voor een gesprek. Andere gemeenten merken dat debiteuren wel degelijk reageren. In ieder geval zijn gemeenten het erover eens dat contact opnemen in een vroeg stadium van betalingsachterstand (binnen twee maanden) vaker leidt tot een oplossing dan afwachten. De debiteur hervat de betaling of dient een verzoek tot uitstel van de betaalverplichting in. Kies de manier om contact op te nemen met de debiteur Gemeenten nemen op verschillende manieren contact op met een debiteur: ze sturen brieven, voeren een telefoongesprek, roepen de debiteur op voor een gesprek op het zelfstandigenloket of leggen een huis- of bedrijfsbezoek af bij de zelfstandige. Sommige gemeenten leggen het liefst telefonisch contact. Voor hen voegt het oproepen van de debiteur voor een gesprek niets toe, en een telefoongesprek kost beide partijen weinig tijd. Andere gemeenten proberen debiteuren juist zo veel mogelijk op locatie te spreken. Dat bespaart de debiteur reistijd en geeft de professional veel informatie over de situatie van het bedrijf. Geef houvast bij bijzondere situaties door werkinstructies In gesprek met de ondernemer kan de professional beoordelen wat er aan de hand is en of er een oplossing is voor het probleem van het (tijdelijk) niet kunnen voldoen aan de betaalverplichting. Oplossingen staan beschreven bij de bijzondere situaties in hoofdstuk 3 (#debiteurenbeheer-stap-voor-stap). De gemeente kan in een werkinstructie vastleggen wat te doen in verschillende gevallen. De beoordeling van de casus blijft maatwerk, maar een werkinstructie geeft houvast aan de uitvoering. Leg afspraken goed vast bij beoordeling van uitstel Voor de beoordeling van het verzoek om uitstel vraagt de professional cijfers op bij de debiteur: de laatste jaarcijfers (als de gemeente die nog niet heeft) omzet- en kostenstaten van het lopende jaar de liquiditeitsbegroting uitstaande en toekomstige orders Met die gegevens beoordeelt de professional de situatie en het toekomstperspectief van de ondernemer en maakt een prognose. Wanneer kan de debiteur wel weer betalen? Bij onzekerheid over de verwachte duur van de betalingsonmacht wordt vaak voor een half jaar uitstel verleend. Daarna wordt de situatie opnieuw bekeken. Bij grote twijfels of een complexe situatie kan de professional advies inwinnen bij externe deskundigen. De professional legt de bevindingen vast in een rapportage als achtergrondinformatie bij de beschikking tot uitstel. De beschikking en daarmee de gevolgen voor de maandelijkse betaling door de klant worden verwerkt in het gemeentelijke systeem. Het is zaak om deze afspraken goed vast te leggen, zeker als iemand anders controleert of die afspraken worden nagekomen.

36 Hoofdstuk 4.5 Prioriteit: geld terughalen Als de professional het openstaande bedrag invordert, is er meestal al een heel traject afgelegd. Het zoeken naar een maatwerkoplossing heeft onvoldoende resultaat gehad en er volgt een omslag naar de harde kant van het Bbz. De vordering is nu onomkeerbaar De meeste gemeenten zien het overgaan tot invordering als een point of no return. Soms is er al uitstel gegeven, maar heeft dat niet tot het gewenste resultaat geleid. Invordering komt vooral aan de orde als de debiteur duurzaam niet kan of wil meewerken of betalen. Vanaf nu staat het terughalen van gemeenschapsgeld voorop. De professional maakt hierbij de volgende overwegingen: Hoe kan er zo veel mogelijk teruggehaald worden, door zelf in te vorderen (beslag te leggen) of door een deurwaarder in te schakelen? Kan het pandrecht op inventaris of goederen worden uitgewonnen? Als de gemeente een deurwaarder inschakelt moet de professional goede afspraken maken over: een proactieve klantbenadering de afdracht van binnengehaald geld aan de gemeente de kosten van de dienstverlening In dit stadium is het een voordeel als de onderneming van de debiteur in stand kan blijven, maar dat is niet meer het hoofddoel. De professional moet nu vooral zakelijk zijn. Niet alleen dreigen met invorderingsmaatregelen, maar die ook daadwerkelijk inzetten. Het terughalen van gemeenschapsgeld heeft nu de eerste prioriteit heeft.

37 Hoofdstuk 4.6 Dienstverlening evalueren Bij veel gemeenten is het niet gebruikelijk om de klant op te roepen om het traject af te sluiten. Klanten krijgen een brief en de klantmanager Bbz of medewerker debiteurenbeheer beperkt zich tot formele acties. Toch kan het contact met de klant bij de afronding van het traject veel waardevolle informatie opleveren. Om de kwaliteit van de dienstverlening te meten is het aan te raden om steekproefsgewijs klanten op te roepen en met hen door te nemen hoe ze de dienstverlening hebben ervaren. Stel vragen als: Hoe heeft u het contact met de medewerkers(s) van de gemeente ervaren? Vond u de houding van medewerkers(s) van de gemeente deskundig, meelevend, streng, belerend of oplossingsgericht? Waar lag dat aan? Vond u de medewerkers(s) van de gemeente goed bereikbaar, aanspreekbaar, duidelijk? Was het proces duidelijk? Hoe kwam dat? Zou u familie of vrienden in eenzelfde situatie aanraden om contact op te nemen met de gemeente? De antwoorden kunnen inzicht geven in manieren om de dienstverlening aan te scherpen en te verbeteren.

38 Hoofdstuk 5 Managementinformatie In dit hoofdstuk komt aan de orde welke informatie managers nodig hebben, wie verantwoordelijk is om problemen te signaleren en hoe de informatie overzichtelijk kan worden gepresenteerd. Voor effectief debiteurenbeheer is managementinformatie onmisbaar. Meten is weten. Met de juiste informatie kan de gemeente niet alleen monitoren hoe debiteurenbeheer verloopt, maar ook sturen op doelen en targets. Welke informatie hebben managers nodig? Alle gemeenten die we hebben gesproken benadrukten het belang van een frequente en continue controle van debiteurenbeheer. De meeste gemeenten doorlopen het overzicht van de ontvangsten iedere maand. Voor managers is het van belang dat ze een beeld hebben van wat er betaald zou moeten worden en wat er daadwerkelijk wordt betaald. Alleen samen geven deze bedragen weer hoe het debiteurenbeheer ervoor staat. De betalingen kunnen immers lager uitvallen door bijvoorbeeld verleend uitstel van betaling of in de wacht staan van de lening in afwachting van een schuldsanering of faillissementsafwikkeling. Of ze worden hoger doordat een debiteur na uitstel weer aan de betalingsverplichtingen kan voldoen. Gemeentelijke informatiesystemen zijn meestal voldoende toegerust om die essentiële informatie te leveren. Wie is verantwoordelijk om signalen af te geven? Bij sommige gemeenten heeft de klantmanager of medewerker debiteurenbeheer zelf de verantwoordelijkheid om maandelijks te monitoren hoe de betalingen per caseload er uitzien. Andere gemeenten zetten een (financieel) medewerker of een gedetacheerde medewerker debiteurenbeheer in die zich toelegt op betalingen monitoren en signalen geven aan manager en klantmanagers. Ook heeft die medewerker de taak om het financiële proces (waaronder de gevolgen van bijzondere situaties zoals uitstel) in het systeem in te boeken.

39 Hoofdstuk 5.1 Indicatoren per meetniveau Een gemeente kan op twee niveaus meten. Het klantmanagers- of medewerkersniveau laat het beeld per debiteur zien en het algemene niveau geeft een totaalbeeld. Informatie op het niveau van de klantmanager/medewerker een debiteurenkaart met de hoogte van het openstaande bedrag, de maandelijkse betaalverplichting van een debiteur en het voldoen daaraan een overzicht van ondernomen acties door de debiteur en reacties van de professional op niet of te weinig betalen een overzicht van gemaakte afspraken een overzicht van nakoming van deze afspraken door de debiteur Informatie op algemeen niveau een overzicht van openstaande bedragen rentedragend bedrijfskapitaal het totaal van alle hoofdsommen het rentesaldo en saldo hoofdsom achterstand in bedrag en tijd gematigde (verlaagde) of uitgestelde betaalverplichtingen een overzicht van openstaande bedragen per klant, gekoppeld aan klantmanager een overzicht van de maandelijkse betalingen een overzicht van het percentage van de leningen bedrijfskapitaal dat wordt teruggehaald Een manager heeft vooral behoefte aan een totaalbeeld. Hoeveel staat er open en hoeveel daarvan komt er (maandelijks, per kwartaal of jaarlijks) binnen? Welke debiteuren betalen niet en hebben daarvoor geen uitstel gekregen? Hoeveel maanden hebben ze achterstand? Voor managers is het algemene niveau dan ook het interessantst. Het is niet hun taak om iedere maand op detailniveau betalingen te controleren. Wanneer een manager merkt dat er minder binnenkomt dan gebruikelijk, dat targets niet gehaald worden of dat er veel achterstanden zijn zonder toepassing van uitstelregelingen is het zaak om algemene overzichten te vertalen in overzichten per klantmanager. Zo ontstaat er een beter beeld over wat er aan de hand is. Om goed in de gaten te houden hoe de betalingen verlopen, moet maandelijks bijgehouden worden hoe de betalingen per caseload er uitzien. Dat kan de verantwoordelijkheid van de klantmanager of medewerker debiteurenbeheer zelf zijn of van een speciale coördinator. Bewaak het inkomen debiteur na bedrijfsbeëindiging Als na bedrijfsbeëindiging (een deel van) het bedrijfskapitaal is omgezet in een renteloze geldlening, dan moet de gemeente het inkomen van de debiteur scherp bewaken. Want de helft van dat inkomen boven het sociaal minimum moet vijf jaar lang worden gebruikt voor aflossing. Ook daarvoor is een systematische aanpak, goede berekeningsondersteuning en monitoring een must. De klantmanager Bbz en medewerker debiteurenbeheer krijgen een overzicht van de betaalverplichtingen van de debiteur. Dat kunnen ze eventueel ook aan de debiteur zelf geven om duidelijk te maken wat de stand van zaken is en wat er na vijf jaar nog betaald moet worden om in aanmerking te komen voor kwijtschelding van het restant. Hou grip op externe informatie Ook als de uitvoering van het Bbz (inclusief debiteurenbeheer) is uitbesteed aan een andere gemeente of samenwerkingsverband blijft het van belang om het debiteurenbeheer voor de eigen gemeente te monitoren. Eis dat de uitvoerende partij maandelijks of per kwartaal overzichten verstuurt met de indicatoren. Als het saldo stijgt, vraag dan hoe dat komt. Worden er meer of grotere leningen verstrekt? Worden die bedragen wel teruggehaald, of moeten ze (deels) afgeboekt worden omdat blijkt dat de debiteur niet kan betalen? Dat kan iets zeggen over de manier waarop voorzieningen zijn toegekend.

40 Hoofdstuk 5.2 Zorg voor overzicht Zorg voor overzicht Om slagvaardig op debiteurenbeheer te sturen en zo nodig te kunnen ingrijpen, moet de gemeente zicht hebben op de ontwikkeling van de beschreven indicatoren, zowel op het niveau van de professional als op het niveau van de manager. Dat kan door de stand van zaken weer te geven met kleuren, codes, vlaggetjes, etc. Een goede manier om snel overzicht te krijgen is een dashboardsysteem. Mogelijkheden van een dashboardsysteem Bij een dashboard worden signalen weergegeven door kleuren. Oranje staat dan voor een niet-betalende debiteur. Die kleur is voor de klantmanagers of medewerker debiteurenbeheer een signaal om onmiddellijk actie te ondernemen, de debiteur kort te houden bij het maken van afspraken en te monitoren of de afspraken worden nagekomen. Groen staat voor een debiteur die regelmatig betaalt en waar geen verdere actie voor nodig is. Andere kleuren geven tussenvarianten aan; debiteuren die minder regelmatig betalen of zich minder goed aan afspraken houden. Voorbeeld 1: nakomen betaalverplichtingen en vereiste actie Een dergelijk dashboardsysteem kan op klantniveau ingezet worden om een klantkaart op te roepen, of op geaggregeerd niveau om na te gaan hoe het debiteurenbestand Bbz er in zijn totaal voorstaat. Hoe verlopen de betalingen in relatie tot het doel (bijvoorbeeld 15-20% terughalen)? Betaalverplichting nagekomen, geen actie vereist Betaalverplichting niet nagekomen, actie vereist Voorbeeld 2: teruggehaalde openstaande Bbz-vorderingen ten opzichte van target (15% per jaar)

41 Betalingen lopen achter vastgestelde target (7-10%) Betalingen lopen enigszins achter vastgestelde target (4-6%) Betalingen lopen ver achter vastgestelde target (15% of meer) Betalingen zijn in lijn met vastgestelde target Een dergelijk overzicht laat goed zien wanneer er nog voldoende ruimte is om in te grijpen wanneer de betalingen achterlopen op de vastgestelde target. In de bovenstaande situatie kan bijvoorbeeld worden afgesproken om extra actie te ondernemen zodra het dashboard op blauw staat. Een gemeente kan ook een dashboard inrichten om de effectiviteit van de terugbetaling van bedrijfskapitaal af te meten aan de hoogte en de looptijd van de geldleningen. Hiervoor wordt een redelijk bedrag begroot dat kan worden afgelost, rekening houdend met een percentage uitval (bijvoorbeeld mislukkingen, faillissementen of overlijden). Dit bedrag en de rente daarover vormen dan de jaartarget.

42 Hoofdstuk 6 Tips voor succesvol debiteurenbeheer De geraadpleegde gemeenten noemden verschillende factoren bepalend voor het succes van debiteurenbeheer. Op grond daarvan geven we praktijktips voor de manager en de professional. Hoofdstuk 6.1 bevat tips voor de leidinggevende en 6.2 voor klantmanagers Bbz en medewerkers debiteurenbeheer.

43 Hoofdstuk 6.1 Tips voor de manager Combineer of bundel specialismen Debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Bbz vraagt om specialistische kennis van het Bbz en van debiteurenbeheer. Veel gemeenten zetten daarom veelzijdige professionals in, bijvoorbeeld medewerkers debiteurenbeheer die Bbz-kennis hebben. Is er niet zo n schaap met vijf poten? Dan is het inzetten van deskundigen uit verschillende disciplines een oplossing. Maak bijvoorbeeld een knip in het proces, waarbij de prioriteit ligt bij de deskundigheid en kerntaken van de medewerker van de desbetreffende discipline. Zo worden de krachten van de verschillende specialismen gecombineerd en versterken ze elkaar. Pak herinrichting van het proces integraal aan Is het debiteurenbeheer Bbz niet (helemaal) op orde en zijn er plannen om het opnieuw in te richten? Pak het dan in zijn geheel aan: zorg niet alleen voor een goed debiteurenproces voor nieuwe gevallen, maar neem ook openstaande vorderingen mee. Maak een saneringsplan en gun de uitvoering tijd Maak een debiteurensaneringsplan. Zijn vorderingen die al jaren openstaan verjaard of moeten ze om een andere (dringende) reden worden afgeboekt? Of probeert de gemeente nog contact met de debiteur te krijgen? Weeg de kosten en baten: wat is het verwachte resultaat? Leg in het plan vast hoe en in hoeveel tijd het debiteurenbeheer gesaneerd gaat worden en hoe het nieuwe proces er uitziet. Gun de sanering tijd. Leg prioriteiten en taken vast en zorg voor extra capaciteit Geef professionals een duidelijke opdracht. Ligt de prioriteit bij het nieuwe debiteurenproces of juist bij het saneren van oude vorderingen? Ga na of er mogelijkheden zijn om het aantal fte s uit te breiden of tijdelijk externen in te huren om (oude) debiteurendossiers te schonen en saneren. Baken de taken daarbij goed af. Wie doet wat en wanneer zijn zaken afgerond en afgesloten? Is er geen ruimte voor uitbreiding van de capaciteit, probeer dan een knip te maken in het proces. Door taken te scheiden kan de gemeente borgen dat de professionals zich bezighouden met hun kernactiviteiten en prioriteiten helder en scherp formuleren. Zorg voor duidelijke werkinstructies en afspraken Debiteurenbeheer kent een aantal standaardstappen. Bespreek hoe die stappen er binnen de gemeente en de afdeling(en) uitzien. Waar liggen de prioriteiten? Wie doet wat? Wie voert regie en wie is verantwoordelijk? Zeker bij een knip in het proces zijn goede afspraken over de taakverdeling cruciaal. Ondersteun de afspraken met een werkwijzer of werkinstructie waarin alle processtappen beschreven staan met daarbij standaardbrieven voor bijvoorbeeld aanmaningen of uitstel. Dat maakt het voor iedereen duidelijk wanneer bepaalde acties en handelingen nodig zijn. Laat nieuwe medewerkers de werkinstructie als inwerkdocument gebruiken. Zo kan de gemeente kennisoverdracht bij ziekte of uitval zeker stellen en de afdeling minder kwetsbaar maken. Maak medewerkers persoonlijk verantwoordelijk Leg de verantwoordelijkheid van het terughalen van de vordering bij de medewerker debiteurenbeheer of klantmanager. Het doel is geld binnenhalen en voorkomen dat een ondernemer instroomt in de bijstand of IOAZ. Spreek de professional erop aan als het niet goed loopt. Persoonlijke verantwoordelijkheid versterkt de betrokkenheid bij het proces. Laat eventueel medewerkers regelmatig van caseload wisselen In sommige gemeenten wisselen de klantmanagers of medewerkers debiteurenbeheer regelmatig van caseload. Het voordeel daarvan is dat een collega met een frisse blik de casus gaat doornemen. Welke stappen zijn logisch en wat moet er nu gedaan worden? Omdat medewerkers geen probleemdossier aan een collega willen overdragen voorkomt de uitwisseling dat ze lastige cases laten liggen of op hun beloop laten. Voorkom wel dat er informatie verloren gaat door dossieroverdracht en doordat de medewerker vaker nieuwe debiteuren moet leren kennen. Monitor of signalen worden opgepakt Het is belangrijk dat professionals signalen over betalingsachterstanden van debiteuren afgeven. Ook moet de manager die signalen op geaggregeerd niveau krijgen om te kunnen nagaan wat ermee gebeurt. Hoe snel wordt er actie ondernomen en waar bestaat die actie uit? Veel gemeenten zetten gespecialiseerde medewerkers in om het financiële proces af te handelen en de verstrekte kredieten en de betalingen bij te houden. Zij kunnen signalen afgeven als het niet goed gaat een de informatie vertalen naar overzichten. Hou ook contact met betalende debiteuren

44 Veel gemeenten hebben geen contact met debiteuren die gewoon maandelijks betalen. Ze vinden dat ze degenen die aan hun betaalverplichting Regel de voorkant van het proces goed Effectief debiteurenbeheer is alleen mogelijk als de voorkant van het Bbz-proces ook goed geregeld is. Zorg dat de besluiten en beschikkingen op orde zijn. Zorg bij het verstrekken van het kapitaal dat pandrecht of hypotheekrecht daadwerkelijk is gevestigd. Alleen dan kan de gemeente dat als stok achter de deur gebruiken bij het debiteurenbeheer.

45 Hoofdstuk 6.2 Tips voor de professional Zorg voor brede deskundigheid en de juiste vaardigheden Zorg dat je boekhoudkundige en bedrijfseconomische kennis (vooral over het mkb) op peil is. Want je moet goede inschattingen maken van de situatie van de ondernemer, die weer gevolgen hebben voor de openstaande bedragen en de terugbetaling ervan. Alleen door gedegen kennis van het Bbz is het mogelijk om alle alternatieve oplossingen de revue te laten passeren. Welke oplossing past het beste? En is het doel veiligstellen van het verstrekte kapitaal, of voorkomen dat de debiteur de onderneming moet beëindigen? Spelen er andere belangen? Welke afwegingen moet je maken? Werk ook aan noodzakelijke competenties als gespreksvaardigheden in de dialoog met de klant, inlevingsvermogen en een zekere mate van coulance. Licht debiteuren voor over het proces Om je dienstverlening af te stemmen is het aan te raden om de klant vanaf het begin te betrekken bij het proces. Niet alleen bij het verstrekken van de voorziening, maar ook bij de latere stappen. Bespreek met de debiteur hoe het proces verloopt en wie wat doet. Vertel wie de debiteur moet bellen als het even niet goed gaat, de klantmanager of een medewerker debiteurenbeheer. En bespreek wanneer invordering in beeld komt en hoe de debiteur dat kan voorkomen. Het is handig om debiteuren die een voorziening krijgen een brochure te geven die hun rechten en plichten helder beschrijft. Heeft je gemeente nog geen brochure? Maak er dan zelf een. Vraag eventueel bij een andere gemeente een voorbeeld en pas dat aan de eigen situatie aan. Hou een vinger aan de pols Zie betalingsachterstand als een signaal voor actie of contact met de debiteur. Zorg daarbij dat je in gesprek komt of blijft. Hou zicht op de omstandigheden van de ondernemer door regelmatige voortgangsonderzoeken. Laat je niet afschepen als de ondernemer niet snel cijfers kan laten zien of zegt dat het te veel moeite kost. Die cijfers zijn noodzakelijk voor een goede beoordeling. Het voorspelt weinig goeds over het ondernemerschap van de debiteur als cijfers niet of lastig te leveren zijn. Wacht niet te lang met definitieve vaststellingen en voorkom onnodige escalatie. Neem ook regelmatig op een positieve manier contact op met de ondernemer. Hoe gaat het nu? Speelt er iets waar ik je bij zou kunnen helpen? Bij zo n gesprek zijn jaarcijfers in eerste instantie niet altijd nodig. Kies op tijd voor de harde aanpak en zet door Weet wanneer je moet overgaan tot harde invordering. Als de situatie niet valt te redden is pappen en nathouden zinloos. Dreigen met bijvoorbeeld een deurwaarder heeft geen zin als je dat dreigement niet uitvoert. In die gevallen is het noodzakelijk om met de debiteur contact te zoeken of het bedrag in te vorderen. Na het opstarten van een proces moet het doorgezet worden. Hou in de gaten of dat ook echt gebeurt.

46 Bijlage 1 Begrippenlijst Deze bijlage licht enkele begrippen rond debiteurenbeheer toe. Akkoord Een akkoord is een regeling waarbij tegen een op dat moment aangeboden gedeeltelijke betaling finale kwijting wordt verkregen. De financiële middelen die daarvoor nodig zijn kunnen uit een nieuw krediet komen of uit de opbrengst van de activa bij de beëindiging van het bedrijf. Concurrente schuldeisers Dit zijn schuldeisers zonder wettelijke preferentie, dus bijvoorbeeld gewone leveranciers of crediteuren. Bij een sanering is de gebruikelijke verdeling dat preferente schuldeisers een tweemaal zo hoog percentage van de opbrengst krijgen als concurrente schuldeisers. Duurzame betalingsonmacht Met duurzaam wordt in de werkwijzer bedoeld: naar verwachting voortdurend. Hypotheek Het recht van hypotheek is een zakelijk recht op een onroerende zaak. Het wordt door middel van een hypotheekakte gevestigd om bij voorrang geld te verkrijgen uit de opbrengst. Als een bank een onroerende zaak al heeft gefinancierd is dit meestal het recht van tweede hypotheek. Meestal wordt hypotheek bedongen bij het verstrekken van leningen als er onroerende zaken in privé-eigendom of in een bedrijf aanwezig zijn. Het recht van hypotheek moet via een notariële akte worden vastgelegd. Het tekenen van een hypotheekakte kan door het college aan een of meerdere ambtenaren worden opgedragen. Een andere mogelijkheid is dat de notaris er via een aanwijzingsbesluit van de burgemeester mee wordt belast. De ambtenaar is dan bevoegd de notaris te machtigen om de akte te passeren zonder de aanwezigheid van de ambtenaar. Als de gemeente kiest voor een vaste notaris volstaat een doorlopende machtiging (doorlopende ondervolmacht). Degene die het recht vestigt is de hypotheekgever; degene die het krijgt de hypotheekhouder. De hypotheekhouder heeft het recht van parate executie en mag dus zonder gerechtelijk vonnis overgaan tot executoriale verkoop om uit de opbrengst de vorderingen te voldoen. Als de lening volledig is afgelost of de goederen zijn betaald, vervalt een vaste hypotheek automatisch (van rechtswege). De notaris verwijdert de hypotheek dan uit het hypotheekregister. Als er een bank- of krediethypotheek is gevestigd, vervalt de hypotheek niet van rechtswege als de lening geheel is afgelost. Er moet dan royement worden verleend. Leningen Met leningen wordt in de werkwijzer bedoeld: verstrekte bedrijfskapitalen die nog het karakter van een (rentedragende) geldlening hebben. Preferente schuldeisers Schuldeisers die op grond van de wet (Participatiewet artikel 60, zesde lid) voorrang hebben boven de niet-preferente schuldeisers (de concurrente schuldeisers). De voorrangsrechten staan in artikel 3: 277 en verder van het Burgerlijk Wetboek. Schuldregeling Een schuldregeling is een regeling waarbij de schuldeisers bereid zijn de schuld geheel of gedeeltelijk kwijt te schelden of voorlopig niet in te vorderen vanwege de zwakke financiële positie van een debiteur. Vereenvoudigd derdenbeslag Met vereenvoudigd derdenbeslag kan de gemeente beslag leggen op loon, sociale uitkeringen of andere periodieke betalingen die derden (bijvoorbeeld klanten/afnemers) aan de debiteur verschuldigd zijn. Verpanding (pandrecht) Het recht van pand is een zakelijk recht op een roerende zaak of een vordering. Het pandrecht wordt door middel van een pandakte gevestigd om bij voorrang geld te verkrijgen uit de opbrengst. Meestal wordt een pandrecht bedongen bij het verstrekken van leningen. Degene die het recht vestigt is een pandgever; degene die het krijgt is de pandhouder. De pandhouder heeft het recht van parate executie en mag dus zonder gerechtelijk vonnis overgaan tot executoriale verkoop om uit de opbrengst de vorderingen te voldoen. Als de lening volledig is afgelost of de goederen zijn betaald, vervalt het pandrecht automatisch (van rechtswege). Vorderingen Met vorderingen wordt in de werkwijzer bedoeld: uitkeringen en geldleningen die zijn teruggevorderd en hierdoor niet meer het karakter van een geldlening hebben.

47 Bijlage 2 Processtappen debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Deze bijlage somt op welke processtappen de gemeente moet doorlopen bij debiteurenbeheer rentedragend bedrijfskapitaal, standaard of afhankelijk van de situatie. Of het de medewerker debiteurenbeheer is of de klantmanager Bbz die verantwoordelijk is voor de uitvoering van een stap verschilt per gemeente. Bijlage 2: Processtappen debiteurenbeheer bedrijfskapitaal Download deze bijlage Processtappen debiteurenbeheer bedrijfskapitaal (pdf, 72 kb)