MD en organisatie-ontwikkeling 15 JAAR. Cultuurverandering. Multidimensionale organisaties. Coachend leiding geven. De kunst van vragen stellen

Transcriptie

1 Md jaargang 16 nummer 2 zomer 2008 MD en organisatie-ontwikkeling Cultuurverandering Multidimensionale organisaties Coachend leiding geven Md 15 JAAR De kunst van vragen stellen

2

3 Md zomer 2008 Doelstelling Het Tijdschrift voor Management Development ondersteunt MD-professionals met het versterken van hun resultaten door de uitwisseling van praktische ideeën en ervaringen. Redactie drs. M.H.C. Schreuder (hoofdredacteur) drs. B. Alphenaar C.H.H. Cook mw. drs. M. Dierkens Schuttevaer drs. J.J. Douwes drs. J.M. Muller drs. J.P. van der Pool drs. L.G.J. Steverink mw. drs. O. Stolker H. Timmer mw. ir. M.A. Verhoef drs. J.A.M. Vreeswijk ir. D.A. van den Wall Bake Uitgever mw. Y.A.M. Kuijsters MSc jaargang 16 nummer 2 zomer Van de redactie 4 Case Cultuuromslag Gemeente Eindhoven voorbeeld doet volgen André de Kok en Eric Ouwens 8 Cultuurverandering: wanneer houdt MD de oude cultuur in stand en wanneer stimuleert het de nieuwe cultuur? Peter-Paul Scheerder 12 Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie Carine Metselaar en Hans Strikwerda 18 Opinie Be careful what you measure and why Christopher Cook 20 Coachend leiding geven: goede investering of weggegooid geld? Lotte Glaser 26 Column Vriendelijke stevigheid Stevige vriendelijkheid André Meiresonne 28 Leiderschap II de kunst van het vragen stellen Paul Wouters 33 Boekbespreking Leadership Landscapes van Tom Cummings en Jim Keen Han van der Pool 34 Overzicht van artikelen in de vorige jaargang 35 Colofon 1

4

5 Md zomer 2008 When you re finished changing, you re finished. Benjamin Franklin Wat was er eerst: de manager of de organisatie? Voor MD is deze variant van de klassieke kip/ei-vraag extra gecompliceerd, omdat definities, causaliteit en verschijningsvormen steeds veranderen en omdat het antwoord sterk afhankelijk is van de context (daar kan de kip nog wat van leren). De realiteit van onze dynamische en genetwerkte maatschappij is dat alles tegelijk op elkaar inwerkt en dat oorzaak en gevolg niet universeel zijn bepaald. In de praktijk van onze organisaties zien we echter nog veel managers die werken volgens één strakke oorzaak/gevolg-logica: op basis van één plan, nieuwe managers ontwikkelen, die vervolgens de nieuwe organisatie moeten ontwikkelen, die tenslotte de markt gaat ontwikkelen. Als een kip zonder kop rent vervolgens iedereen in het rond om op basis van het grondig vastgelegde Plan competenties te definiëren, systemen te bouwen, managers te rekruteren en te ontwikkelen, en: alle neuzen één kant op te krijgen. Dat geeft onherroepelijk problemen: als de omgeving van de organisatie bijvoorbeeld spontaan verandert; of als (een deel van) de organisatie zich volgens een andere logica (technologie, customer intimacy, concurrentiepositie, etc.) ontwikkelt dan andere delen; of als managers zich door een andere leeftijdsopbouw, cultuur of instelling anders gedragen dan de plannenmakers hadden aangenomen. In dit themanummer een mix van artikelen: over spontane en geplande organisatie-ontwikkeling, over MD dat helpt of juist tegenwerkt, en over organisatie-ontwikkeling die niemand wil. We beginnen met een interessante case over organisatie-ontwikkeling in de gemeente Eindhoven. André de Kok (Eindhoven) en Eric Ouwens (GITP) beschrijven hoe de naar binnen gekeerde organisatie van de gemeente beter gaat aansluiten op de maatschappelijke en economische ontwikkelingen in de regio. Aansluitend een artikel van Peter-Paul Scheerder (Achmea) over de ontwikkeling van een nieuwe organisatiestructuur en -cultuur in een onderdeel van Achmea. Hij vraagt zich af of MD wel bijdraagt aan deze verandering en constateert dat het gevaar bestaat dat MD onbedoeld de oude cultuur in stand houdt. Hans Strikwerda (Nolan, Norton & Co.) en Carine Metselaar (Imason) schreven een grondige analyse van traditionele en nieuwe organisatievormen. Zij vragen zich af hoe MD voorkomt dat het zelf een onderdeel van het probleem wordt in plaats van een bron van oplossingen. MD in een multidimensionele organisatie vergt creativiteit en alertheid. Christopher Cook stelt vast dat organisaties zich ongemerkt ontwikkelen tot totalitaire, inflexibele beheersystemen, terwijl het juist steeds belangrijker wordt om gedifferentieerd en flexibel te organiseren en kwaliteit van de output voorrang te geven op kwantiteit van de input. Dan een verslag van wetenschappelijk onderzoek naar een andere ontwikkeling in onze organisaties: coachend leiding geven. Lotte Glaser (TNT en Vrije Universiteit) deed onderzoek naar de effecten van deze trend. Haar conclusie: taakgerichte coaching is zinvol, ontwikkelingsgericht coachen is weggegooid geld. Van André Meiresonne een column over de toename van het aantal vrouwelijke managers: Stevige Vriendelijkheid. Vanaf dit nummer geven we u een inkijkje in de discussies die wij hierover in de redactie voerden (overigens over alle artikelen), door enkele van onze reacties in de kantlijn mee te nemen. We hopen daarmee de lezer ook te stimuleren tot reacties die we kunnen publiceren. We sluiten af met het tweede deel van de drieluik Leiderschap van Paul Wouters (Berenschot). Wouters introduceerde in Deel 1 zingeving als kern van leiderschap. In dit nummer gaat hij in op de kunst van het vragen stellen. Hierbij vraagt hij onder meer aandacht voor de gelijktijdige ontwikkeling van omgeving, organisatie, team en persoon. Met dit laatste artikel sluiten we in stijl af: dit tijdschrift ziet het vooral als haar rol om de relevante vragen te blijven stellen. En om zoveel mogelijk verschillende antwoorden te verkennen. Met die diversiteit van antwoorden willen we u als lezer stimuleren om te blijven veranderen. Want Benjamin Franklin heeft helemaal gelijk: als je stopt met veranderen, kun je net zo goed helemaal stoppen. Rino Schreuder 3

6 Md zomer André de Kok en Eric Ouwens Een cultuuromslag willen is nog iets anders dan er echt voor kiezen. De Gemeente Eindhoven voert een organisatieverandering door onder het motto De Ander Centraal. Dichtbij, durf en doen staan hierbij centraal. Mooie woorden, maar papier en zeker ambtelijk papier kan geduldig zijn. Het management development-programma dat eruit is voortgevloeid, is echter een succes gebleken. Dat komt niet zozeer vanwege een wereldschokkende aanpak, maar vooral door wat de kern van elk veranderingstraject zou moeten zijn: het voorbeeldgedrag en de vasthoudendheid van de top. In Eindhoven gaan de directeuren voorop in de cultuuromslag en de verantwoordelijke wethouder voor P&O, is zichtbaar inspirerend zelf de verandering die hij in zijn gemeente wil zien.

7 André de Kok is hoofd van de afdeling Organisatie & Managementontwikkeling van de Gemeente Eindhoven E.J. Ouwens is senior consultant van GITP Development en Training in Tilburg. Md zomer 2008 André de Kok en Eric Ouwens Cultuuromslag Gemeente Eindhoven: voorbeeld doet volgen Gemeente Eindhoven Eindhoven is een ambitieuze gemeente. Maar liefst 23% van de totale nationale uitgaven aan technologie (onderzoek en ontwikkeling) wordt in de regio Eindhoven uitgegeven. Als de stad van design, technologie, licht èn sport heeft Eindhoven de lat hoog gelegd. Gelet op het enorme potentieel van Eindhoven, zijn deze ambities wel degelijk realistisch te noemen. Maar, zij vragen wel om een gemeente die in de stroom van de maatschappelijke ontwikkelingen kan meebewegen. Zet naast dit hoge ambitieniveau een steeds mondiger wordende burger, die zijn eisen stelt aan de dienstverlening, en je hebt de twee belangrijkste prikkels voor organisatie ontwikkeling in het ambtelijk apparaat. Van binnen naar buiten Op basis van de langetermijnvisie op de stad, heeft de gemeente Eindhoven het project De Ander Centraal geformuleerd. Het programma kent drie basiswaarden die de gemeente als leidend ziet voor de organisatie: Dichtbij Een ambtelijk apparaat dat dienend wil zijn aan de ambities van de stad zal het resultaat voor de klant centraal moeten stellen, ongeacht of die klant nou een burger, bedrijf of collega beleidsmaker is. Durf Ontwikkelingen goed kunnen volgen en er beleid op maken, staat of valt ook met gevoelige antennes voor de signalen van die snel bewegende buitenwereld en deze ook als kans kunnen benutten. Omgevingsbewustzijn is daarom absoluut essentieel als competentie. Doen Zelfsturing, tenslotte, is van belang voor de snelheid en ondernemendheid van een ambtelijk apparaat dat dergelijke hoge ambities wil verwezenlijken. Troffen wij bij de start van het programma een gemeente aan die klaar was voor de grote sprong voorwaarts? Kort gezegd: nee. De cultuur was niet faciliterend aan het streefbeeld. Kwaliteiten waren er voldoende, maar de organisatie was naar binnen gekeerd. Er was onvoldoende beweging. Regels werden als belemmerend ervaren, ambtenaren vertoonden duikgedrag, en er was weinig onderling vertrouwen. We zagen een organisatie die in het verleden voor elke klus een functieomschrijving formuleerde en er vervolgens iemand voor aanstelde. En zo was in plaats van een gestroomlijnde organisatie, een onwerkbare kluwen van steeds verder vertakte functieplekjes gegroeid. De Gemeente telde ongeveer 1000 functiebeschrijvingen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er een enorme verkokering had plaatsgevonden. Iedereen zat op zijn eigen beleidseilandje en overal waren hokjes die de burger bedienden. En dat terwijl het College van B&W streefde naar Eindhoven Eén: de klant op één punt willen helpen. De veranderingen dienden dus niet alleen in de cultuur, maar ook in de structuur plaats te vinden. De Ander Centraal Het veranderingstraject De Ander Centraal kent vier sporen: - prikkelen en bewust worden - opleiden en trainen - instrumenten - aanpassing van de organisatiestructuur Zo vonden onder het kopje prikkelen en bewust worden onder meer ontbijtsessies voor leidinggevenden en medewerkers plaats, en lunchgesprekken met Burgemeester & Wethouders. De regie bij de cultuuromslag ligt in handen van de concerndirectie. GITP gaf vorm aan het ontwikkeltraject voor 140 leidinggevenden en voerde dit samen met Management Drives uit. Naast de directieleden, bestaat de doelgroep voor het MD-programma uit 30 sectorhoofden en 100 afdelingshoofden. >> 5

8 Md zomer De managementteams hebben de voortrekkersrol in het MDprogramma. Maar, leiding geven aan anderen betekent allereerst leiding kunnen geven aan jezelf. Zelfkennis en kennis van de eigen drijfveren is het uitgangspunt van dit hele MD-traject. Hoe zit je in elkaar? Wat heb je nodig aan kennis en competenties? En wat kun jij bijdragen? Een succesvolle cultuuromslag stoelt op de energie van mensen en van de rollen die zij kunnen spelen in het nieuwe spel. Voordoen en voorgaan Waarom gaan mensen bewegen? Cultuurveranderingsprocessen vinden altijd en overal plaats; vaak met wisselend succes. Wanneer zijn ze echt succesvol? Een cultuur van creativiteit waarin mensen vrijelijk innoveren kan niet bestaan zonder een basis van vertrouwen. Vertrouwen is het uitgangspunt voor cultuurverandering. Maar, echt vertrouwen kan pas bestaan als de top zelf ook deel uitmaakt van de verandering. Hoe serieus moet je een veranderingsproces nemen, wanneer het slechts als opdracht aan de HR-verantwoordelijke wordt meegegeven? Hoe kan een schip van koers veranderen als de kapitein niet meedoet? Essentieel bij de gemeente Eindhoven is dat de concerndirectie in het gehele management development proces voorgaat. Goed voorbeeld doet immers nog altijd goed volgen. In het geval van de gemeente Eindhoven ligt het voorbeeldgedrag niet alleen bij de concerndirectie, maar ook binnen het College van B&W zelf. De verantwoordelijke wethouder voor P&O is het levende bewijs van een ander centraal stellen. Bovendien bestaat er zo n eenheid binnen het College, dat Burgemeester & Wethouders het idee Eindhoven Eén niet alleen met de mond belijden, maar het zelf ook zijn. Geen vechtcollege Dergelijk voorbeeldgedrag onderstreept het belang ervan dat je zelf de verandering moet zijn die je wilt zien gebeuren. Probeer een dergelijk proces in je gemeente maar eens vorm te geven als er sprake is van een vechtcollege. De invloed die de colleges hebben op het gedrag en de ontwikkeling van ambtenaren is in de praktijk veel groter dan men zou vermoeden. Zo zijn er de bestuurlijke periodes van vier jaar, met wisselende politieke prioriteiten en daaraan gekoppelde veranderende aandachtsvelden, waaraan een gemeentelijke organisatie zich moet aanpassen. Hiermee samen hangt de behoefte van de politieke partijen om tijdens zo n periode iets neer te zetten, een stempel te drukken, waarmee weer de verkiezingen ingegaan kan worden. Deze behoefte legt druk op de dagelijkse agenda van de leidinggevenden, welke danig kan worden beïnvloed door politieke beslissingen en last-minute verzoeken. In een dergelijke politieke omgeving is het niet altijd eenvoudig om voor een langere periode één richting te bepalen waarin de organisatie zich moet ontwikkelen. MD Invented in Eindhoven Bij een MD-programma dat gekoppeld is aan een traject voor organisatie-ontwikkeling, is het belangrijk dat de doelgroepen zelf betrokken zijn bij de vormgeving van het programma. Een ingrijpend proces over de koers en toekomst van de organisatie heeft een breed intern draagvlak nodig, anders loop je het risico van not invented here reacties. De gemeente Eindhoven heeft het project voor cultuurverandering zelf gedaan, onder het motto wij zijn Eindhoven, externen niet. Het projectteam heeft, op basis van de behoeften van de leidinggevenden, een maatwerkprogramma gemaakt met een half open structuur. Gezien de hierboven beschreven invloed van het college op de organisatie, en daarmee op het veranderingstraject, moet het mogelijk blijven om ook gedurende de uitvoering van het ongeveer een jaar durende programma, nog aanpassingen te maken. Ook bij de uitvoering van het programma heeft de gemeente eigen mensen betrokken. Wij hebben zeven mensen de voorziening geboden om coach te worden en dertig mensen een mentorschap aangeboden. Doe het met eigen mensen is een van de belangrijke pluspunten van het succesvolle MD-programma gebleken. MD-programma Het programma bestond uit een startbijeenkomst voor alle sectorhoofden en afdelingsmanagers. Daarna volgde een workshop waarin de drijfveren van de leidinggevenden zijn uitgelegd en met behulp van de waardenmatrix een analyse van de veranderrichting wordt gemaakt. Dit onderdeel heeft geleid tot een ontwikkelplan waaraan gerichte ontwikkelactiviteiten gekoppeld zijn. De vraag van de persoon is leidend, dus die staat ook hier weer

9 Cultuuromslag Gemeente Eindhoven: voorbeeld doet volgen Md zomer 2008 centraal. De reden dat de Persoonlijke Ontwikkelings Plannen (POP) ook daadwerkelijk verder komen dan Persoonlijke Ontwikkelings Pogingen heeft weer alles te maken met het feit dat de concerndirectie de mensen op scherp houdt. De afspraken in de POP s worden door de concerndirectie gevolgd en gecheckt met als consequentie dat de voortgang geborgd is. De ontwikkelactiviteiten bestaan, naast trainingen, uit intervisie, coaching, individuele praktijkopdrachten en action learningprojecten. Deze projecten bestaan uit het daadwerkelijk oplossen van actuele vraagstukken die samenhangen met de organisatieen cultuurverandering. Ze zijn door de concerndirectie geformuleerd en als opdracht aan de deelnemers van het MD-programma verstrekt. De individuele leden van de concerndirectie treden op als sponsor van de projecten en zijn dus ook bij de uitvoering ervan nauw betrokken. Natuurlijk is de betrokkenheid van de top van de organisatie bij een MD-programma belangrijk. Maar als er één belangrijke les te trekken valt uit dit project, dan is het wel dat het vormgeven en uitvoeren van een MD-programma in een sterk door politiek beïnvloede organisatie, absoluut in nauwe samenwerking met de concerndirectie dient plaats te vinden om de (zich wijzigende) doelstellingen te kunnen realiseren. De kracht van eenvoud De cultuuromslag bij de gemeente Eindhoven is een operatie van enorme omvang. De gemeente telt ruim ambtenaren en iedereen zal de beweging moeten maken naar Eindhoven Eén en De Ander Centraal. De 1000 functiebeschrijvingen zijn teruggebracht naar 50. De klant bepaalt sterk hoe wij hier moeten werken en van daaruit richten wij de dienstverlening in. De interne mobiliteit is verdubbeld. De kern is dat wij als gemeente het contract met de burger en met elkaar verder willen herstellen. De ambities van Eindhoven en de eisen van de maatschappij in al zijn verscheidenheid zijn de prikkel en aanleiding geweest om ons als gemeente te herbezinnen op waartoe wij op aarde zijn. Er is inderdaad niets nieuws onder de zon, maar dat hoeft ook niet. De essentiële vraag luidt immers niet hoe je iets aan gaat pakken, maar of je het als organisatie aanpakt en er ook daadwerkelijk voor kiest om te veranderen. Wie dat uiteindelijk doet en er vervolgens voor zorgt dat hij geholpen wordt om consequent te blijven, en altijd helder en simpel te blijven communiceren, krijgt de meerderheid in beweging en kan een heel eind komen. Voorbeeld doet nog steeds volgen. Md reageren: a.de.kok@eindhoven.nl of e.j.ouwens@gitp.nl 7 Het hart van dit omvangrijke project voor één van grootste gemeenten van het land is in wezen kinderlijk eenvoudig: - functiebeschrijvingen vereenvoudigen en verminderen - expertise vanuit diverse beleidsterreinen samenbrengen op één plek - uitgaan van het individu als basis voor organisatie ontwikkeling - drie kernwaarden: helderheid, eenvoud en consequent gedrag. Wat we in feite gedaan hebben is niet iets heel nieuws uitproberen of de laatste mode volgen.

10 Peter-Paul Scheerder Cultuurverandering wanneer houdt MD de oude cultuur in stand en wanneer stimuleert het de nieuwe cultuur? MD kan sterk bijdragen aan cultuurverandering in een organisatie, mits het een oplossing vindt voor de onbewuste versterking of bevestiging van de oude cultuur door het zittende management en MD-specialisten. Wordt niet aan die voorwaarde voldaan, dan kan MD zelfs één van de oorzaken zijn van het in stand houden van een ongewenste, niet effectieve cultuur. Alleen MD-kandidaten die passen in de oude, ongewenste cultuur zullen dan doorgroeien in de organisatie en daarmee het verkeerde voorbeeld aan de nieuwe lichting geven, vooral als ze tegen die tijd zelf leidinggevende zijn. In dit artikel de beschrijving van een cultuurverandering bij de Achmea Divisie Sociale Zekerheid, onderdeel Verzekeren waarin ook met dit aspect zoveel mogelijk rekening is gehouden.

11 P.-P. Scheerder is programmamanager Verzekeren van de Divisie Sociale Zekerheid van Achmea Md zomer 2008 Fusie Eind 2005 besloten Rabobank en Eureko om hun verzekeringsdochters Interpolis en Achmea te fuseren. Daarna hebben we een tijd hard gewerkt aan de strategie en de structuur van de nieuw te ontwikkelen organisatie. We stelden ons gewaagde doelen, bedachten met welke activiteiten we die konden behalen en zetten nieuwe organisatieonderdelen op. Tegelijkertijd realiseerden we ons dat het maken van een strategie en het veranderen van de structuur niet voldoende zou zijn voor het halen van onze ambitieuze doelstellingen. Zeker als je bedenkt dat organisatiecultuur een vitale rol speelt bij het succes of falen van fusies en overnames. Effectiever gedrag van medewerkers en effectievere manieren van samenwerken worden op dit moment dan ook beschouwd als belangrijke aspecten voor het realiseren van onze strategie. Begin 2007 zijn we daarom begonnen met een programma gericht op het ontwikkelen van een cultuur die maximaal bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelstellingen van de nieuw gevormde Achmea Divisie Sociale Zekerheid. Inventarisatie van de cultuur In het cultuurprogramma richten we ons op de ontwikkeling van gedrag en samenwerking op zowel individueel niveau als op teamniveau. Tegelijkertijd proberen we ook meer generieke inrichtingsfactoren (instrumenten en de manieren van doen ) zo te organiseren dat zij effectiever gedrag en effectievere samenwerking in de hand werken. Daarbij valt te denken aan het opstellen en communiceren van een duidelijke missie en visie, het voeren van planning-voortgang-beoordelingsgesprekken en (de inrichting van) het business planning-proces. Gedrag en samenwerking van medewerkers is namelijk mede afhankelijk van de context waarin zij opereren. En die context wordt niet alleen bepaald door de medewerkers zelf, of de organisatiestructuur, maar ook de inrichtingsfactoren van een organisatie. En soms wel zo sterk dat wanneer deze inrichtingsfactoren niet in lijn worden gebracht, ze zelfs tegen kunnen werken bij het realiseren van de gewenste cultuur. medewerkers uit te vragen, konden we de gewenste en de huidige cultuur inzichtelijk krijgen in gedragstermen en bovendien duidelijk krijgen welke inrichtinsfactoren van onze organisatie die huidige cultuur bepalen. Het OCI-model vertaalt namelijk de resultaten van zowel de huidige als de gewenste cultuur in 12 gedragsstijlen (zie figuur). Uit onderzoek blijkt dat bedrijven met medewerkers die voornamelijk de constructieve (blauwe) gedragsstijlen vertonen, veel effectiever zijn en betere bedrijfsresultaten behalen dan bedrijven met medewerkers die de passief defensieve (groene) of de agressief defensieve (rode) gedragstijlen hanteren. Huidige en gewenste cultuur De organisatiecultuur van juni 2007 was te kenmerken als taakgericht en defensief. Natuurlijk is het belangrijk om taakgericht te zijn, maar in een organisatie maken de mensen het verschil en kan het dus een stuk mensgerichter. Daarnaast willen we graag meer aan zelfontwikkeling doen. Ook willen we een omgeving waarin het gewoon is dat we elkaar stimuleren en naar elkaar luisteren. 9 Het programma begon met het inventariseren van de cultuur en de effectiviteit van de organisatie op de lange termijn. Door de Organizational culture inventory (OCI) en de Organizational effectiveness inventory (OEI) van Human Synergistics Doedijns onder alle Figuur: willekeurige weergave van gedrag conform OCI >>

12 Md zomer En waar ook ruimte is om met elkaar op een gezonde manier de confrontatie aan te gaan, zodat er geen belangrijke zaken onbesproken blijven. Als we in zo n omgeving werken, schatten de deelnemers in dat iedereen meer plezier zal hebben in het werk, we beter op de marktontwikkelingen en klantwensen kunnen inspelen en de organisatie als geheel beter zal presteren. Effect van de inrichting Het OEI-model gaat ervan uit dat naast gedrag ook de inrichtingsfactoren van de organisatie (missie, filosofie, structuren, systemen, technologieën en leiderschapskwaliteiten) gevolgen kunnen hebben voor het gedrag van medewerkers en hoe ze met elkaar samenwerken. Het vraagt de medewerkers meer dan 30 inrichtingsfactoren te scoren in relatie tot de effectiviteit van de organisatie. In onze organisatie bleek dat we relatief laag scoorden op duidelijk communiceren van onze missie en filosofie. Ook vonden we met z n allen dat we de medewerkers vaker en beter konden betrekken in het maken en uitvoeren van al onze plannen en dat we hen daarbij beter konden faciliteren. Overigens vermeden we generieke conclusies over de hele organisatie te trekken en hielden we altijd rekening met teamspecifieke kenmerken en afwijkingen. Leiderschap In de overtuiging dat leidinggevenden een voorbeeldfunctie vervullen, zijn we, tegelijkertijd met de cultuurdiagnose, begonnen met het afnemen van de zogenaamde Leadership Impact analyse (LI). Hierbij beantwoordden zowel de leidinggevende de vragen, als de manager van de leidinggevende, een collega op hetzelfde niveau en 3 medewerkers. Bij de LI worden de resultaten werden weergegeven in de 12 gedragsstijlen van de OCI. De leidinggevende kan hierdoor zien welk gedrag hij zelf denkt te vertonen, wat anderen daadwerkelijk bij hem waarnemen, en hoe dat samenhangt met de OCI/OEI-scores in zijn team(s) en met de LI-uitslagen van collega s. Hierdoor ontstaan er voldoende aanknopingspunten voor ontwikkeling naar het gewenste gedrag. Feedback en follow-up Alle individuele en teamresultaten zijn teruggekoppeld aan de betrokkenen en specifieke en generieke interventies gericht op het realiseren van de gewenste cultuur en het behalen van de (strategische) doelstellingen werden besproken en ingezet. Specifieke interventies zijn daarbij gericht op de ontwikkeling van een individu of een team. Onder begeleiding van een specialist wordt in de teams gewerkt aan de ontwikkelingspunten die voortkomen uit de teamresultaten van de OCI/OEI en de LI van de leidinggevende, en eventueel van zijn collega leidinggevenden. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van coaches en intervisies, maar ook van al dan niet speciaal ontwikkelde trainingen en workshops, zoals Fish, Pimp je afdeling, Linkxs, etc. Generieke interventies spelen zich af op het vlak van de inrichtingsfactoren. De OEI-inzichten bieden daar de handvatten voor de interventies. Het gaat te ver om al deze interventies hier te bespreken, maar omdat we in dit model de toepassing van MD als één van de inrichtinsfactoren zien, brengt dit ons wel bij de bespreking van de rol en functie van MD. Want wanneer draagt MD nu juist bij aan een effectiever gedrag en een effectievere samenwerking van onze MD-kandidaten? En wanneer niet? Vanuit welke perspectief kijken we dan tegen de MD-kandidaat aan? Hebben we daarbij wel de juiste uitgangspunten? En hoe hebben we die dan bepaald? MD binnen Achmea MD binnen Achmea richt zich op medewerkers die door hun leidinggevende of specialistenrol een sleutel- of topfunctie bekleden of binnen 3 à 5 jaar in aanmerking kunnen komen voor een dergelijke positie ( potentials ). Aandacht wordt geschonken aan het selecteren, opleiden en begeleiden van deze medewerkers om hen te ondersteunen in hun ontwikkeling. Daarbij wordt enerzijds voorzien in een adequate en tijdige bezetting van de sleutel- en topposities binnen Achmea om nu en in de toekomst de ondernemingsdoelen te kunnen realiseren. Anderzijds dient dit ter ondersteuning van de ontwikkeling en carrière van medewerkers die een key- of toppositie vervullen of mogelijk gaan vervullen. MD steunt daarbij op typologieën en individuele trajecten. Typologieën ontwikkelingsmodel Bij de negen typologieën in het ontwikkelingsmodel wordt onderscheid gemaakt tussen de ontwikkelingslijn waarin de kandidaat zich bevindt (management, programmamanagement, of specialistenontwikkeling) en het niveau (operationeel, tactisch en strategisch) waarop de kandidaat opereert. Om binnen de typologieën in niveau te groeien, dient te worden voort gebouwd op

13 Wanneer houdt MD de oude cultuur in stand en wanneer stimuleert het de nieuwe cultuur? Md zomer 2008 de competenties die in een eerdere fase zijn ontwikkeld. Voor de managementontwikkelingslijn zijn dit bijvoorbeeld van operationeel naar strategisch niveau: coachend, overtuigend, klantgericht, leidinggevend, veranderaar, omgevingsbewust, ondernemend en visionair. De te ontwikkelen competenties om te stijgen naar een hogere typologie bestaan uit kennis (business expertise), kunnen (autonoom, conceptueel, flexibel, ontwikkelgericht, inlevingsvermogen) en willen (ambitie). Individueel ontwikkeltraject Het individuele ontwikkeltraject begint met zelfreflectie over de eigen loopbaanontwikkeling: de sterktes en ontwikkelpunten van de MD-kandidaat. Vervolgens interviewt de MD-consultant in overleg drie personen die een goed oordeel over de kwaliteiten en toekomstmogelijkheden van de MD-kandidaat kunnen geven. Op basis van de interviews, de zelfreflectie en een eventueel assessment stelt de MD-consultant een rapport op dat met de MD-kandidaat en zijn leidinggevende wordt besproken. Vervolgens wordt het, inclusief de opmerkingen van de MD-kandidaat besproken in het MD-committee. Dit committee bepaalt hoe zij aankijkt tegen de kwaliteiten en toekomstmogelijkheden en de passende ontwikkelstappen van de kandidaat. Aan de hand hiervan wordt door de MD-kandidaat een ontwikkelplan van drie jaar opgesteld. Het MDcommittee bespreekt dit samen met de MD-kandidaat. Cultuur en MD: win-win? Nu kom ik terug op de vraag of MD juist wel of juist niet bijdraagt aan het succes van het cultuurprogramma binnen Achmea. Daarvoor ga ik in op een aantal vergelijkingen tussen beiden. Een eerste aspect in de vergelijking is een verschil tussen competenties en daadwerkelijk gedrag. MD was vooral gericht op hoe goed iemand scoort op de competenties kennis, kunnen en willen. Zonder deze aspecten vaart natuurlijk geen organisatie wel. Het cultuurprogramma kijkt echter vooral naar het vertoonde gedrag van medewerkers; met welk gedrag worden de kennis-, kunnen- en willen- competenties ingezet. Want hoe effectiever het gedrag, hoe effectiever de organisatie. Zowel competenties als gewenst gedrag zijn natuurlijk essentieel bij een goede, zich ontwikkelende MD-kandidaat. Een tweede aspect is de objectiviteit van de beoordeling van de MD-kandidaat. Binnen de MD-benadering was een aantal aspecten van de kunnen -competenties nauw verwant aan gedrag. Vooral autonoom en inlevingsvermogen liggen dicht bij de gedragsstijlen zelf-actualisatie en relatiegericht. Met andere woorden, de gedragscomponent werd niet helemaal losgelaten bij MD. In het ontwikkeltraject van MD was het vooral de leidinggevende en/of de directie die een oordeel velt over de kennis-, kunnen- en willen- competenties van de MD-kandidaat. Dat is weliswaar lastig, maar een goede leidinggevende zou dat wel objectief moeten kunnen doen. Een oordeel over gedrag is mijns inziens lastiger, omdat dit altijd bekeken wordt vanuit het gedrag van diegene die kijkt. Leidinggevenden opereren immers in de bestaande cultuur die mede door hun eigen (voorbeeld)gedrag is ontstaan en in stand wordt gehouden. Leidinggevenden zullen dus niet automatisch een oordeel vellen op basis van het gewenste gedrag. Ze hebben een bril op van de huidige cultuur in plaats van de gewenste cultuur. En die bril bevat ook witte vlekken, namelijk het herkennen en waarderen van het afwijkende gedrag dat bij de gewenste cultuur hoort. Waren die witte vlekken er niet geweest, dan was die gewenste cultuur er ook wel zonder cultuurprogramma gekomen. Gelukkig zijn de vragenlijsten van de LI zodanig opgesteld dat het herkennen van de verschillende soorten gedrag van de MD-kandiaat wel worden uitgevraagd. De bril met witte vlekken wordt bij de beoordelaars tijdelijk afgezet waardoor de objectiviteit van het beoordelen van de MD-kandidaat toeneemt. Conclusie MD kan dus wel degelijk sterk bijdragen aan het realiseren van effectief gedrag en effectievere samenwerking onder MD-kandidaten. Maar dan alleen als het de gedragscomponent in haar beoordeling meeneemt en daarbij een oplossing vindt voor de witte vlekken van de beoordelaars. Wordt dat niet gedaan dan ben ik er van overtuigd dat MD zelfs één van de oorzaken kan zijn van het in stand houden van de ongewenste, minder effectieve cultuur. Alleen de MD-kandidaten die passen in deze ongewenste cultuur zullen dan doorgroeien in de organisatie en daarmee weer het verkeerde voorbeeld aan de rest van de medewerkers geven, vooral als ze tegen die tijd leidinggevend of directielid zijn. Om deze reden ben ik er een groot voorstander van om een instrument als de Leadership Impact analyse in MD-trajecten op te nemen; met name wanneer een cultuurverandering binnen de organisatie gewenst is. Md reageren: 11

14 Md zomer 2008 Drs. C. Metselaar MCM is zelfstandig management consultant in Amsterdam. Prof. dr. H. Strikwerda com) is als management consultant verbonden aan Nolan, Norton & Co. in Zeist, director van het Nolan Norton Insti-tute en hoogleraar Organisatieleer en Verandering aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is auteur van: Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties (Van Gorcum, Assen, 2008). Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie 12 In hoeverre is management development in de praktijk gebonden aan traditionele organisatievormen? Kan MD differentiëren naar verschillende en in het bijzonder ook nieuwe organisatievormen? Kan MD één beleid voor talentontwikkeling hanteren, terwijl de organisatie bestaat uit zeer uiteenlopende structuren en dimensies? Hoe voorkomt MD dat het onderdeel van het probleem wordt, in plaats van een bron van oplossingen voor de problemen van morgen? De vraag die we in dit artikel proberen te beantwoorden is: wat zijn de consequenties van de multidimensionale organisatievorm voor het MD domein? Hierbij is sprake van twee onderscheidene vragen. De eerste is: welke andere issues (dan in de conventionele organisatievormen) impliceert de multidimensionale organisatie voor de MD-functie wat betreft doelstellingen, vraagstukken en methoden? De tweede vraag is: wat impliceert de multidimensionale organisatie voor de rol en positie van de MD-functie? Zijn de voor het unitmodel (waarbinnen de MD-functie tot ontwikkeling is gekomen) geldende mensbeelden en de consequenties daarvan voor bijvoorbeeld het motiveren van mensen en de voor het succes van de onderneming benodigde competenties, ook nog valide in multidimensionale organisaties? Maar ook, wat is de rol van MD in het concept van de multidimensionale organisatie en wat is de rol van MD met betrekking tot de ontwikkeling van de multidimensionale organisatie?

15 Md zomer 2008 Carine Metselaar Hans Strikwerda Het einde van integraal unitmanagement De meest voorkomende en meest succesvolle organisatievorm van de laatste eeuw is de unitorganisatie. Begin jaren 90 ontstond er aandacht voor de beperkingen die de unitorganisatie met zich meebracht. Vraagstukken die om een oplossing vroegen, waren bijvoorbeeld: Hoe andere dan de bestaande synergieën (back office synergieën, klant synergieën) over de units heen te organiseren? Hoe kennisontwikkeling en kennisexploitatie over meerdere units te organiseren? Hoe te realiseren dat menselijk talent ter beschikking komt van de organisatie als geheel, en op die plek wordt ingezet toegevoegde waarde voor de onderneming en voor de persoon op dat moment het grootst is? De laatste jaren is het besef ontstaan dat de unit organisatie: 1. het snel kunnen inspelen op marktontwikkelingen in de weg staat, omdat oplossingen en initiatieven nodig zijn die als gevolg van de resource oriëntatie van de unitorganisatie (als tegenhanger van de oriëntatie op market opportunities), zich niet laten definiëren binnen het concept van de unitorganisatie; 2. goed werkt in een omgeving waarbij de exploitatie van gecodificeerde kennis door belichaming daarvan in fysieke goederen centraal staat, maar tekort schiet in het geval persoonsgebonden kennis een belangrijke basis van het economisch model van de onderneming vormt; 3. niet geschikt is om te kunnen voldoen aan de toenemende eisen aan rendement op investeringen, die vragen om een meervoudige inzet van resources over zoveel mogelijk producten, markten en afnemers; de unitorganisatie leent zich niet voor de voor immateriële productiemiddelen noodzakelijke multiplier profit models; 4. ertoe leidt dat de onderneming door de kapitaalsmarkt te eenzijdig beoordeeld wordt op allocatie efficiency, uitgedrukt in de break up value van de onderneming. Deze beperkingen maken duidelijk dat de behoefte aan andere organisatievormen niet het zoveelste modeverschijnsel is, maar direct samenhangt met structurele verschuivingen in de economische modellen van ondernemingen en idem in de economie als geheel. Het in dit artikel te behandelen concept van de multidimensionale organisatie gaat nadrukkelijk niet om één enkele organisatievorm; het concept van de multidimensionale organisatie omvat een groot aantal verschillende concrete organisatievormen. Het mensbeeld binnen de context van de unitorganisatie Significante veranderingen in het HR domein ontstaan meestal ten gevolge van een verandering van het heersende mensbeeld, en met betrekking tot de werkende mens betreft dit in het bijzonder de heersende opvattingen over de relatie tussen motivatie en productief, creatief en sociaal gedrag van mensen. In een enkel geval verandert het heersende mensbeeld door nieuwe inzichten op grond van wetenschappelijk onderzoek (zoals de Hawthorne studies van ). Over het algemeen zijn verschuivingen in het mensbeeld echter een resultante van sociale en/of economische ontwikkelingen en leiden die herziene mensbeelden vervolgens tot aanpassingen van de tot dat moment meest gebruikelijke organisatievormen, de daarin toegepaste stijlen van leidinggeven, technieken voor motivatie, etc. De afdelingen Personeelszaken die we tot de jaren 90 aantroffen, waren gebaseerd op het beeld van een relatief onwetende, afhankelijke medewerker, die vooral bescherming en begeleiding nodig had. De discipline Human Resource Management die hieruit ontstond, is echter gestoeld op de gedachte dat mensen vooral gezien moeten worden als human capital (routines, vaardigheden, vermogen tot operationele aanpassing) en intellectueel kapitaal (te exploiteren persoonsgebonden kennis), en het vakgebied houdt zich dan ook vooral bezig met de vraag hoe het human capital en het intellectueel kapitaal tot zo hoog rendement te brengen. In grote lijnen is het beeld van de motivatie van de mens die past in de unitorganisatie de afgelopen decennia vrij stabiel gebleven: een mens die streeft naar zelfontplooiing, een positieve sociale identiteit en een zekere mate van vrijheid en zelfstandigheid op basis van financiële zekerheid. Organisaties bieden die mogelijkheid in de vorm van carrières, waarbij een zekere vrijheid, zelfstandigheid en authenticiteit initieel moet worden ingeleverd in ruil voor zekerheid/veiligheid, een positieve sociale identiteit en de mogelijkheid tot zelfontplooiing (die uiteindelijk ook leidt tot >> 13

16 Md zomer meer zelfstandigheid en vrijheid.) Een van de meest aansprekende carrières is in dit verband die van de management professional die zich via de positie van afdelingsmanager ontwikkelt tot business unit manager, een positie waarbij de manager met eigen mensen en middelen zelfstandig beslissingen kan nemen, zolang die bijdragen aan het bereiken van de afgesproken doelstellingen. Deze positie is dan ook een uitstekende basis voor de ontwikkeling van de leiders van een onderneming, die zich vervolgens nog meer vrijheid en zelfstandigheid kunnen veroorloven op grond van hun vermogen tot het inspireren van anderen, het vernieuwen en laten groeien van de onderneming en het aantrekken van talent en kapitaal. Het verkrijgen van positiemacht (beslissingsrecht over mensen en middelen op grond van een hiërarchische positie) is dus een belangrijke factor in het geheel. De mogelijkheid tot toegang tot een deel van de totale positiemacht is een lange tijd dan ook een van de belangrijkste motivatoren voor jong academisch personeel in het bedrijfsleven geweest en is dat voor een deel nog steeds. Personen die effectief met positiemacht om kunnen gaan op grond van hun persoonlijkheidsstructuur en ontwikkelde competenties, vormen binnen de unitorganisatie dan ook de belangrijkste doelgroep voor Management Development. De vraag is nu, of, en zo ja hoe, de komst van multidimensionale organisaties ook een veranderend mensbeeld met zich meebrengt. Om dit te kunnen beantwoorden, moet eerst worden geschetst wat de muldimensionale organisatie inhoudt, wat management binnen een MDO betekent en welke gevolgen dit heeft voor de managers (en werkers) van de toekomst. De betekenis van management binnen de MDO Van een multidimensionale organisatie wordt gesproken als het integrale resultaat van de onderneming simultaan over tenminste twee dimensies (bijvoorbeeld regio- en productas) wordt gerapporteerd op verschillende niveaus in de organisatie, binnen de gebruikelijke frequentie van de interne management control - rapportages en er idem over die dimensies integrale winst- en verlies resultaatverantwoordelijkheid is toegekend, met corresponderende beslissingsrechten, aan verschillende personen die daarop met de frequentie van de management control cyclus op worden aangesproken en op worden beoordeeld. Voorbeeld IBM Bij IBM zijn er productmanagers, regiomanagers en accountmanagers. Hun werkgebieden overlappen, dezelfde producten worden in meerdere regio s verkocht, accounts strekken zich uit zowel over meerdere producten als over meerdere regio s (daarnaast kent IBM ook nog een accountability voor distributiekanalen). Over elk van die assen is verantwoordelijkheid gedefinieerd voor omzet en resultaten, maar ook bijvoorbeeld voor niet financiële prestaties zoals marktaandeel en klanttevredenheid. Over elk van die assen is managementinformatie beschikbaar, binnen de normale frequentie van de management control -cyclus. Dit is van belang om op te merken omdat het nog geen multidimensionale organisatie maakt als een onderneming eens in het jaar een benchmark over een additionele dimensie laat uitvoeren of door een extern bureau een additionele dimensie laat analyseren. Bovengenoemde managers worden ook maandelijks aangesproken op resultaten en die tellen mee in hun beoordeling (hierover verderop meer). Er zijn ook ondernemingen, Martinair bijvoorbeeld, waar de RvB wel beschikt over multidimensionale managementinformatie, maar waarin niet sprake is van navenant toegekende verantwoordelijkheden. Dan is er niet sprake van een multidimensionale organisatie, hoewel de onderneming daardoor wel beter in-control is dan een onderneming die niet beschikt over multidimensionale managementinformatie. De productiemiddelen zijn in het geval van een multidimensionale organisatie in de regel voor het merendeel toegekend aan de productdimensie, in verband met innovatie en de productie zelf. Dit is geen wet van Meden en Perzen, in het geval van ASML is productmanagement afhankelijk van de afdelingen ontwikkeling en de fabriek, omdat die capaciteiten gedeeld worden over meerdere productlijnen. Behalve IBM en ASML zijn voorbeelden van ondernemingen met een multidimensionale organisatie: Albert Heijn Company, ABN AMRO, de Evean Groep (zorgverlening), PwC, Microsoft en ook Nokia en Alfa Laval. Een multidimensionale organisatie wordt toegepast wanneer: 1. Een onderneming ook in een complexe markt in-control wil zijn en de ambitie heeft zoveel mogelijk waarde uit die complexe markt zich toe te eigenen; 2. Wanneer de markt niet op basis van één dimensie gesegmen-

17 Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie Md zomer 2008 teerd kan worden als uitgangspunt voor het ontwerp van de interne organisatie en/of de markt (in het geval van een network industry) mede de plaats is van waardecreatie; 3. Consumenten meerdere en steeds wisselende preferentiesets hanteren, respectievelijk is sprake is van gaming in de B2Bmarkt; 4. De individuele (creatieve) medewerkers streeft naar een zo groot mogelijk persoonlijke markt, en daarbij zijn of haar motivatie ontleend aan een zichtbare contributie aan het gemeenschappelijke doel, niet aan control over resources; 5. Het realiseren van afnemerssynergieën, in de regel in combinatie met leer- en groeisynergieën, het concurrentievermogen bepalen. Omdat het begrip unitorganisatie een positief social anchor is, dat wil zeggen dat bij de term vrijwel iedereen, terecht of onterecht, sterke beelden heeft over rollen, identiteiten, relaties e.d. is het begrip multidimensionale organisatie voorlopig een lastig begrip. Het blijkt dat sommigen het associëren met de matrixorganisatie. Het begrip matrix-organisatie is een negatief social anchor: dat wil zeggen dat de term allerlei negatieve beelden oproept als dubbele bazen, politiek gedrag, ontduiken van de besluitvorming etc. Een social anchor heeft de vervelende eigenschap dat het het denken stopzet, waardoor niet doorgevraagd wordt wat een begrip precies inhoudt en het risico bestaat dat het kind met het badwater wordt weggegooid. De multidimensionale organisatie verschilt in meerdere opzichten principieel van de matrix-organisatie (figuur 1). Matrixorganisatie Een medewerker, twee bazen met elk hun eigen doelstelling Producten en regio zijn profit center Transactiedata is eigendom van de regio Geen gedeelde informatie over positie en prestaties Interne verrekenprijzen tussen regio s en productassen Geen goed managementproces voor planning en control Gebaseerd op het economish model van de unitorganisatie Multidimensional organization Een beperkte aantal managers werkt op de kruispunten De afnemer is het profit center Transactiedata is concern/gemeenschappelijk eigendom Gedeelde informatie is een gemeenschappelijk bron, geen informatieasymmetrie Geen interne verrekenprijzen Helder management proces met heldere, maar wisselende prioriteit que leidenge dimensie Gebaseerd op het exploiteren van immateriële activa In een geintegreerde onderneming 15 Regions Regions Europe America s A/P Europe America s A/P Product division Product A Product B Product C W Product division Product A Product B Product C C Figuur 1. Het onderscheid tussen Matrix-organisatie (W = werknemer) vs. multidimensionale organisatie (C = customer). >>

18 Md voorjaar In het verschil met de matrixorganisatie is een aantal bestuurstechnische voorwaarden genoemd voor het functioneren van de multidimensionale organisatie. Daarmee is nog niet de werking beschreven. Die werking laat zich omschrijven als team play. Nu wordt in organisaties, ook gestimuleerd en gefaciliteerd met betrekking tot daarvoor benodigde vaardigheden en houding door HR, al veel langer gewerkt aan team play. Het kenmerkende van de multidimensionale organisatie is dat daarin sprake is van een vorm van team play is, die meer direct is afgeleid van het nieuwe economische model zoals dit ten grondslag ligt aan de multidimensionale organisatie. Dit betekent ook dat waar in de multiunitorganisatie teamwork marginaal was, additioneel aan het economisch model van elk der afzonderlijke unit, in de multidimensionale organisatie teamwork centraal staat voor de gehele onderneming: the firm as team work. De karakteristieken van het moderne team play laat zich samenvatten als in figuur 2. Doel Spelregels Informatie Socialisatie Beloning Eén gemeenschappelijk doel, dat door de belangrijkste spelers is geïnternaliseerd Alle (kern)spelers kennen het spel (dit is het economisch model van de integrated firm), de werking van het spel, de rollen en posities daarin, de tactieken en technieken etc. Alle spelers hebben voortdurend directe informatie over de prestaties en issues van de anderen zodat ze daarop kunnen anticiperen en reageren = afwezigheid van verticale en horizontale informatieasymmetrie op basis van één trusted source Door socialisatie kennen de spelers elkanders persoonlijkheid en motivatie, in een gemeenschapscultuur (intensieve samenwerking, waarin sterke, vriendschappelijke, ondersteunende relaties verweven zijn met de te realiseren prestaties) De opbrengsten van de samenwerking worden verdeeld volgens het equity principle Deze team play in economische zin impliceert dat personen ervaren dat de waarde van hun persoonsgebonden kennis en vaardigheden afhangt of ze in het juiste team kunnen opereren. Het wezenlijke van deze moderne team play is dat waarde wordt gecreëerd, niet door transacties in de vorm van overdracht van kennis, immers persoonsgebonden kennis is moeilijk over te dragen, maar door interactie tusfiguur 2. De regels voor de onderneming als team play sen individuen, die zich niet in de vorm van een proces laat codificeren. Dit betekent dus ook dat er kosten aan verbonden zijn voor een individu om van team te switchen. Er is anectodal evidence dat in deze moderne teamsdaardoor het verloop onder managers en talent geringer is. Immers het is niet altijd even eenvoudig om in te schatten of een alternatief team om in te werken de waarde van de persoonsgebonden kennis hoger zal doen zijn dan het bestaande team. Managers die succesvol kunnen functioneren op de kruising van meerdere dimensies en dus het spel weten te spelen zoals omschreven in figuur 2, moeten de volgende kenmerken bezitten: Het zijn contributie georiënteerde personen, niet territorium georiënteerde personen Hiermee hangt ook samen een wijziging in het begip decentrale organisatie, dit was het attribueren van beslissingsrechten diep in de organisatie, het ontwikkelt zich nu tot: een decentrale organisatie is een organisatie waarin zoveel mogelijk personen zelfstandig kunnen uitrekenen wat hun beslissingen, initiatieven en acties wel of niet bijdragen aan het totaalresultaat van de afdeling, inclusief de externaliteiten van die beslissingen etc. op andere afdelingen. Dit impliceert dat de positiebaas als het ware vervangen wordt door het doel van de onderneming. Het zijn personen die gemotiveerd zijn benodigde resources te organiseren om een bijdrage te leveren of een probleem op te lossen (Politiek-altruïstische mensbeeld), het zijn geen personen die geïrriteerd of gedemotiveerd worden wanneer ze horizontaal zaken moeten regelen Het zijn personen die hun machtsbasis ontlenen aan persoonlijke kennis, vaardigheden als probleemoplossend vermogen, creativiteit en analytische vermogen, niet aan een bepaalde formele positie (het belang van positiemacht wordt vervangen door relatiemacht en expertisemacht) Het zijn personen die naast een commitment aan hun persoonlijke ontwikkeling een sterke neiging hebben tot prosociaal gedrag (extra-role behavior) en hun reputatie mede sterk willen laten bepalen door de erkenning vanuit de groep op basis van bijdragen aan de groep Het zijn personen die focus op resultaten weten te combineren met inzicht hoe het hele speelveld er uit ziet en daarin hun weg weten te vinden. Het zijn personen die kunnen omgaan met de afwezigheid van

19 Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie Md zomer 2008 informatieasymmetrie met betrekking tot positie-, performanceen transactie-informatie, ook met betrekking tot hun eigen prestaties leiderschapsposities. Niet alleen het ontwikkelen van managers is hierin van belang, ook het behouden van talentvolle managers en potentiële managers kan nu tot het domein van MD worden gerekend. De MDO vraagt dus om mensen die in de basis misschien wel hetzelfde nastreven (zelfontplooiing, vrijheid en zelfstandigheid, een positieve sociale identiteit en financiële zekerheid) als mensen die passen in een unitorganisatie, maar dit langs geheel andere wegen willen en kunnen realiseren. Het verkrijgen van positiemacht en dientengevolge de eigenschappen en competenties die nodig zijn om effectief met positiemacht te kunnen omgaan zijn hierin niet langer relevant. Verschuivingen in de rol van MD In het beantwoorden van de vraag wat opkomst van de multidimensionale organisatie impliceert voor de rol en bijdrage van de MDfunctie is een handicap dat er geen goed normatief model bestaat voor de MD-functie. In de praktijk zien we wel dat de wijze waarop Management Development vorm geeft aan het stimuleren van de ontwikkeling van toekomstig leiderschap de laatste jaren aan het verschuiven is. Het doel van MD is nog steeds het zorgdragen voor voldoende geschikte en goed voorbereide interne kandidaten voor leiderschapsposities. De rol die de MD functie hierin inneemt, ontwikkelt zich echter van een kanaliserende naar een faciliterende rol. 15 jaar geleden was het nog enigszins mogelijk (zij het vaak wel zeer lastig) om via gestructureerde loopbaanpaden en advies bij benoemingen sturing te geven aan opvolgingsvraagstukken. Een aantal factoren hebben er echter toe bijgedragen dat deze vorm van sturing niet langer zinvol is: snel veranderende organisaties en daarmee samenhangende rollen en functies, waardoor beloftes ten aanzien van loopbaanpaden niet langer waargemaakt konden worden, kortere management- en projectassignments en niet in de laatste plaats afnemende loyaliteit van managers. De verschuiving van een sturende naar een faciliterende rol wil echter niet zeggen dat de rol minder strategisch is geworden. Integendeel, van de MD functie wordt juist een strategische inbreng verwacht. De wijze waarop invulling kan worden gegeven aan een faciliterende rol op strategisch niveau varieert echter sterk, mede door de mate van specialisatie die zich heeft voorgedaan op terreinen die van invloed zijn op de kans dat de organisatie beschikt over voldoende geschikte en goed voorbereide interne kandidaten voor Op grond hiervan zou de huidige MD functie kunnen bestaan uit of minimaal sterke overlap hebben met de hieronder genoemde domeinen. Het is echter beslist niet vanzelfsprekend dat deze domeinen in de praktijk ook tot de MD functie worden gerekend: Versterken van de sociaal emotionele binding van (potentiële) managers met de organisatie door middel van identiteitsverschaffing en vormen van motivatiebevordering ( boeien en binden ) waarbij de nieuwe uitdaging is dat de jongere generatie niet langer zijn identiteit wil opgeven wanneer deze ergens gaan werken, de door de werkgever geboden identiteit moet passen in het geheel van multipele identiteiten van de mens van het tweede modernisme. Talent spotting & Competentieontwikkeling hierbij speelt dat MD zich, sterker dan tot nu toe het geval is, zal moeten verdiepen in de ontwikkeling van mensbeelden in de samenleving. Mensbeelden worden tegenwoordig sterker bepaald door de multimediale context (internet, gaming) waarin mensen leven dan door de organisaties waarin ze werken. Dit betekent dat de jongere generatie managers en professionals met andere verwachtingen maar ook met andere percepties van organsiseren binnenkomen. Performance management - dit vakgebied komt in een versnelling als gevolg van de dalende kosten van informatie (waardoor prestaties beter gemeten kunnen worden) maar daardoor komt het ook in handen van de discipline van de controllers. Tegelijk moet er aandacht zijn voor prosociaal gedrag in performance management, dat dreigt in de controllers discipline ondergeschoffeld te raken. Ontwikkelen en bewaken van loopbaanpaden - de aard van het arbeidscontract wijzigt, het schuift op naar dat van de ZZP-er, waarbij er dan het vraagstuk is wie de persoon stimuleert een toekomstgerichte biografie te schrijven als basis voor investering in de eigen persoon. Contractmanagement dit lijkt steeds meer een specialisatie van juristen te worden. Opvolgingsvraagstukken. In het tweede deel van dit artikel zullen we op basis van deze domeinen ingaan op de verschillende uitdagingen die de MDO aan MD stelt. Md reageren: cmetselaar@imason.nl of hans.strikwerda@nolannorton.com 17

20 Md zomer 2008 BE CAREFUL WHAT YOU MEASURE AND WHY The tendency to measure everything just because we have the technology to do so, and the increase in surveillance, have disturbing totalitarian i.e. centralized and dictatorial overtones for business organizations and for society as a whole. The decline starts with the elevation of Process over Values. The customer and the employee experience take second place to short-term results. Information is mistaken for knowledge; management decisions are automated. Command and control management rules. The antidote lies in recognizing the trend and taking concerted action, drawing on best practices, to resist it. 18 Customer Sacrifice At a wedding reception in England last month I found myself debating the merits of performance management and the pivotal role of targets with Tom, a forty-something Comprehensive schoolteacher and Sarah, a 30-something member of a Policy Review Think Tank much valued by the UK New Labour party both in opposition and in government. Tom s experience of centrally imposed targets concerning levels of pupil attainment was almost wholly negative while Sarah strongly defended targetry in health care, also centrally imposed. We quickly linked performance targets to customer sacrifice the barriers that customers have to overcome to be able to access a product or service satisfactorily. In Tom s school, as in most State secondary schools in England, pupils are expected to learn without textbooks as, for example, when studying a Shakespeare play without the full text in front of them. They are then examined using multiple-choice answers therefore no opinions or individual insights are invited. Such processes are examples of barriers sacrifices to obtaining a good education. At the same time, obsession with targetry means that standards are dumbed down to achieve performance targets rather than raised to offer stretched learning goals. To Sarah, targetry is all about improving the customer experience in the Health Service. She cited big reductions in hospital waiting times and the more prompt access for patients to doctors surgeries. But she had to concede that most of the targets concerned easy-to-measure inputs speed of process rather than outputs such as successful treatment or prevention of ill health. And examples of customer sacrifice in many hospitals in the UK are so contagious they are the incubators of black humour as well as of potentially lethal viruses. Extra investment in both the Education and Health sectors has resulted in an enormous increase of managers and, worse, their remoteness from not only their customers but from the front line teachers and medical staff whom they exist to support. Their remit appears to be to drive and measure performance yet they are perceived to be the tools of centralized government and the dead hand of bureaucracy. As a business manager this sounded painfully familiar. Just think Call Centres where performance is measured on speed, number and duration of calls, which can be measured easily, not on quality of information provided and on customer satisfaction. Or think airports or banks or queues, slow motion service and the inaccessibility of decision makers anywhere. Think of customer sacrifice in your own organization, and the reasons for it; possibly, the ways management has allowed technology to usurp individual judgement and initiative The underlying problem Performance measures are necessary but if performance is not measured on the services that matter to customers, staff will not provide those services. Customer sacrifice merely illustrates the abuses stemming from rigid processes, wrong measures and centralized, automated controls. The deeper problem concerns the conflict between the individual and the system, and values versus process. The sophistication that has enabled managers to be better informed about and to react to market and employee expectations has been corrupted by the very technology that made it possible. Miniaturization from the 1970s onwards offers revolutionary access to information and an increasing ability to communicate worldwide almost instantaneously. Add the recent phenomenon of computer surveillance at work and mass video surveillance and we see unprecedented opportunities for command and control in organizations and in society at large. In today s economic climate and ever more competitive markets, there could be no worse management style than one that instils fear, discourages initiative and weakens engagement.