De Cocon, Jeugdhulp aan Huis Ham Gent Tel

Transcriptie

1 De Cocon, Jeugdhulp aan Huis Ham Gent Tel

2 Inhoud 1 Sociaal jaarverslag Medewerkers Nieuwe functie Leren en ontwikkelen Verzuim Personeelsenquête Werkstress psychische vermoeidheid Andere HR-beleid versterken HR-scan Medezeggenschap Nieuwjaarsbrunch en medewerkersfeest Cocondag HR- vraagstuk met betrekking tot betalend parkeren in de Ham

3 1 Sociaal jaarverslag De Cocon, Jeugdhulp aan Huis wordt gemaakt door de mensen die er werken. Zij geven uitvoering aan de missie, visie en strategie en zijn het gezicht naar buiten toe. In het sociaal jaarverslag wordt aangegeven wat de belangrijkste activiteiten zijn geweest op het gebied van personeel en personeelsbeleid. Hierbij kan worden gedacht aan persoonlijke ontwikkeling, instroom, maar ook organisatieontwikkeling en ziekteverzuim komen hierin terug. We willen een bijzondere organisatie zijn om voor te werken. Een organisatie waar medewerkers zich kunnen ontplooien en waar ze hun kennis en expertise volledig kunnen inzetten. In het Sociaal Jaarverslag 2016 hebben wij de belangrijkste gebeurtenissen op een rij gezet. 2 Medewerkers Op 31 december 2016 telde De Cocon 37 medewerkers. Gemiddeld waren 30,5 voltijdse equivalenten in dienst. Vier vaste medewerkers werden in de loop van 2016 tijdelijk vervangen, 2 daarvan omwille van gezinsuitbreiding en bijhorende verloven, 2 omwille van ziekte / ongeval. Als 'De Cocon' zetten we in het HR-beleid in op diversiteit van ons personeel volgens leeftijd en gender. Eind 2014 bereikten we op organisatieniveau een quasi genderevenwicht en een degelijke spreiding van personeel over diverse leeftijdscategorieën, maar in 2016 was de verhouding man / vrouw ondanks diverse inspanningen 40%-60%. Op functieniveau - meer bepaald naar begeleidersfuncties is de groep vrouwelijke begeleiders -35 jaar de grootste groep. Eind 2016 behoorde meer dan 2 op 5 begeleiders tot deze groep. Dit veroorzaakt een aantal kwetsbaarheden voor de continuïteit in de hulpverlening in 'De Cocon'. Rekening houdend met het feit dat dit de leeftijdscategorie is waar gezinsuitbreiding vaak plaatsvindt, dienen we net als de voorbije jaren rekening te houden met vervangingen de komende jaren. Bij gelijktijdige gezinsuitbreiding kan de impact op de werking groot zijn: plots wegvallen van medewerkers omwille van profylactisch verlof, hulpcontinuïteit, telkens nieuwe medewerkers inwerken, enz. Tevens is ook dit een duidelijke factor die speelt op het personeelsverloop in 'De Cocon'. Dit op dubbele wijze. Enerzijds is er personeelsverloop van tijdelijk personeel na terugkomst van de vaste medewerker, anderzijds weten we dat de hoofdvertrekreden bij vrijwillig verloop net de moeilijke combinatie privé-werk na gezinsuitbreiding is: de werkvereisten vallen dan moeilijker te rijmen met de privé-situatie. Een blijvende aandacht voor een diverse samenstelling van de personeelsgroep blijft noodzakelijk. Het zal een volgehouden inspanning vergen om meer diversiteit te verwezenlijken, zelfs om de huidige diversiteit te behouden, gelet op de feminisering van de sector die ook merkbaar is bij de sollicitanten. De gemiddelde leeftijd in 'De Cocon' is 41,6 jaar. Op functieniveau was de gemiddelde leeftijd op 31/12/2016 van een begeleider 38,3. De gemiddelde leeftijd van de administratie en logistiek is gemiddeld 54,8 jaar. Leidinggevenden (directie, coördinatoren en werkbegeleiders) waren gemiddeld 44,6 jaar. In 2016 kwamen 6 nieuwe medewerkers in dienst waarvan 3 met een contract van onbepaalde duur en 3 met een contract van bepaalde duur. Zes medewerkers verlieten de organisatie in de loop van 2016 uit dienst. Het personeelsverloop in 2016 bedroeg 16,44%. Zowel het vrijwillig als onvrijwillig verloop bedroeg 8,22% (3 personen). Het globale personeelsverloop in 'De Cocon' is lager dan dat binnen PC 319 en dat van de Vlaamse arbeidsmarkt. 3

4 3 Nieuwe functie Binnen de organisatie creëerden we een nieuwe functie nl administratief secretariscommunicatiemedewerker. Deze functie versterkt de te krap bezette administratie en creëert ruimte bij de directeur en coördinator administratie en logistiek. Deze functie omvat 2 grote taken: de uitvoering van diverse administratieve taken: opstellen van teksten, memo's, nota's, samenvatten van teksten, vergaderingen organiseren en de betrokken personen op de hoogte brengen, notulen opstellen (beleidsteam, coördinatieoverleg,.), verzorgen van lay-out van rapporten. het intern en extern communicatiebeleid ondersteunen. 4 Leren en ontwikkelen We vinden het zeer belangrijk dat medewerkers professioneel kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen in een steeds veranderende samenleving en professionele omgeving. Tijdens de opmaak van het strategisch HRplan 'De Cocon' onderzochten we welke competenties van medewerkers in de toekomst aan belang zullen winnen en welke we naar de toekomst toe en in het kader van onze strategie nog dienen te ontwikkelen. Tevens analyseerden en evalueerden we het toenmalige leer- en ontwikkelbeleid en constateerden een aantal hiaten, met als twee belangrijkste: een specifiek gesystematiseerd aanbod (cf. de basisopleiding voor nieuwe medewerkers) voor medewerkers met meerdere dienstjaren, los van de individuele trajecten en strategische vormingskeuzes. Dit werd door verschillende medewerkers aangegeven als een gemis; intervisie en supervisietrajecten voor werkbegeleiders en leidinggevenden. Eind maart 2016 werd het nieuwe leer-en ontwikkelbeleidsplan goedgekeurd in het beleidsteam. Dit bouwt verder op het reeds bestaande plan, maar voegt een aantal elementen toe. In de planning van de leertrajecten maken we een onderscheid tussen diverse leertrajecten. Sommige zijn planbaar voor de duur van dit plan (vb. strategische opleidingen), andere minder (leertrajecten in het kader van de persoonlijke professionele ontwikkeling van de medewerker). Per functie werd een gestandaardiseerd traject opgemaakt voor de eerste jaren van tewerkstelling in functie van het verwerven van de nodige kennis en vaardigheden. Dit traject wordt opgesplitst in 2 luiken: basisopleiding en basisvervolmaking. De basisopleiding vertrekt vanuit volgende vragen: Wat is prioritair dat mensen op dezelfde manier doen en wat hebben ze hiervoor nodig? Wat moeten mensen kunnen om hun werk goed te kunnen doen? De basisvervolmaking vertrekt vanuit de vraag: Welke bijkomende basis vinden we belangrijk voor die functie, die niet of onvoldoende aan bod is gekomen in of bij de voorgaande studies of opleidingen? Het basisvervolmakingstraject werd toegevoegd. Om beter in te spelen op diverse noden, werd het budgetsysteem veel meer gedifferentieerd. Dit nieuw budgettair systeem werd ondersteund door een optimalisatie en verhoging van de middelen voorzien in de begroting. Binnen dit budgettair systeem wordt concurrentie voor aanwending van het budget tussen functies en tussen individuele versus collectieve noden zoveel mogelijk beperkt door hiervoor een specifiek budget te creëren. Nieuw is het aparte budget voor collectieve functieontwikkeling van werkbegeleiders, waarmee we het belang van werkbegeleiding extra onderlijnen. Vormingsinspanningen in cijfers De federale investeringsdoelstelling beoogt dat 1,9% van de loonmassa van de organisatie (bruto kosten + sociale lasten) wordt besteed aan opleiding. De raad van bestuur formuleerde in het strategisch HR-plan de doelstelling om tegen eind 2019 minimum 3,8% van onze loonmassa te besteden aan opleiding. In 2016 werd 4,35% van de loonmassa besteed aan opleiding. Dit vertegenwoordigt een opleidingskost van Dit wensen we de komende jaren te consolideren door jaarlijks minimum 3,8% van de loonmassa in te zetten in functie van de opleiding van onze medewerkers. Onderstaande grafiek toont de evolutie in de organisatie. 4

5 Overzicht % loonmassa besteed aan opleiding 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 4,35 3,66 2,85 2,64 1,36 1,32 1, Federale norm De Cocon PC Lineair (De Cocon) In 2016 werden in het kader van de uitvoering van het strategisch HR-plan twee specifieke opleidingsprogramma s uitgevoerd of opgestart. 1. Opleidingen in het kader van strategische doelstelling met focus op problematische werkstress alle leidinggevenden werden in 2016 opgeleid om problematische stress sneller te herkennen en kregen tools aangereikt om hier gepast mee om te gaan. alle medewerkers kregen eveneens tools aangereikt om beter om te gaan met stress. 2. Basisopleiding voor de HR-medewerker. In 2015 werd besloten om de medewerker personeelsadministratie om te scholen tot HR-medewerker, met als hoofdopdracht het ondersteunen en faciliteren van het HR-beleid, naast het uitvoeren van de personeelsadministratie (payroll en allerhande sociale documenten). Samen met deze medewerker gingen we op zoek naar een goede opleiding. Deze werd gevonden in een postgraduaat HRM voor HR-medewerkers. In het najaar 2016 startte onze medewerkster met haar éénjarige opleiding. Naar aanleiding van een gevolgde opleiding en het enthousiasme dat deze opriep bij een zestal medewerkers en rekening houdend met het strategisch plan 'De Cocon' besloot het beleidsteam om de komende jaren vanaf 2017 in te zetten op verdieping m.b.t. oplossingsgericht werken (zowel in het werken met cliënten, als bij coaching in werkbegeleiding en intervisie). Het oplossingsgericht werken is tevens bruikbaar voor het bespreekbaar maken van moeilijke thema s zoals veiligheid en grensoverschrijdend gedrag. Dit traject werd voorbereid in 2016 en start vanaf februari Het traject bevat telkens 2 delen: basisopleiding oplossingsgericht werken / gespreksvoering voor iedereen en een basisopleiding oplossingsgericht coachen en leidinggeven voor werkbegeleiders en coördinatoren. Daarna volgt voor beiden een intensief intervisietraject. 5 Verzuim Het totaal verzuimpercentage bedroeg 2,74%. Dit is het aantal werkdagen op 100 dat niet werd gepresteerd door ziekte of ongeval. Hierbij doen we het significant beter dan de Belgische bedienden met een verzuimpercentage van jaarlijks ruim meer dan 4%. 5

6 De Cocon Kort verzuim (kleiner dan 1 maand) 0,85 1,12 1,13 1,47 1,30 1,01 in % Ziekte (1 maand tot 1 jaar) in % 0,34 0,74 0,79 0,13 1,14 0,93 Meer dan 1 jaar in % 1,00 1,36 0,97 0,80 0,80 0,80 Totaal in % 2,19 3,32 2,89 2,40 3,24 2,74 België, bedienden Kort verzuim (kleiner dan 1 maand) 1,86 1,83 1,80 1,72 1,80 in % Ziekte (1 maand tot 1 jaar) in % 1,19 1,14 1,20 1,27 1,40 Meer dan 1 jaar in % 1,14 1,23 1,32 1,26 1,60 Totaal in % 4,19 4,20 4,33 4,26 4,79 In absolute cijfers verloor De Cocon 264 werkdagen door kortdurend ziekteverzuim (afwezigheid wegens ziekte gedurende minder dan 1 maand en binnen de periode van gewaarborgd maandloon). Dat staat gelijk aan 1,1 VTE. Vier personen waren in 2016 meer dan 1 maand en minder dan 1 jaar ziek in totaal 243 werkdagen. Bij 2 personen was er geen werkgerelateerde oorzaak. Bij 2 personen was de oorzaak een combinatie tussen privésituaties en werk. Uit analyse van de verzuimcijfers kunnen we besluiten dat we met uitzondering van de verzuimfrequentie (gemiddeld aantal ziektemeldingen per jaar) het beter doen dan het gemiddelde in het Paritair Comité 319 en de Belgische arbeidsmarkt. We zien over de jaren heen een stijging van de gemiddelde duur van een afwezigheid. Die evolutie volgt de evolutie van de Belgische arbeidsmarkt, waarbij een jaarlijkse stijging van langere afwezigheden de aandacht trekt. 6 Personeelsenquête Sinds 2012 wordt jaarlijks in 'De Cocon' een enquête gehouden rond beleving en beoordeling van de arbeid. De resultaten die hieruit voortkomen vergelijken we met de resultaten voor de gezondheids-en welzijnszorg uit de werkbaarheidsmonitor zoals gebruikt door de SERV (2010, 2013 en 2016). Dankzij het jaarlijks gebruik van de vragenlijst kan deze zowel gebruikt worden voor de actuele analyse als om vooruitgang te meten. Onder andere via deze meting kunnen we in De Cocon een beter zicht krijgen op de positieve punten van de organisatie en op eventuele knelpunten. In 2016 lag het percentage ingevulde personeelsenquêtes op 82%. Dit is een goed cijfer, wat een positieve invloed heeft op de betrouwbaarheid van de resultaten in de mate waarin de uitkomst representatief is voor 'De Cocon' en niet alleen voor diegene die de personeelsenquête hebben ingevuld. Op vele terreinen zoals o.a. welbevinden in het werk, emotionele belasting, taakvariatie, feedback op en over het werk, betrokkenheid, toekomstzekerheid en relatie met collega s scoort 'De Cocon' goed. 6.1 Werkstress psychische vermoeidheid Uit de cijfers m.b.t. problematische werkstress van 2012, 2013 en 2014 bleek dat we significant (en systematisch) slechter scoren op problematische werkstress dan de globale sector. Werkstress onder controle houden is belangrijk voor het gezond houden en de inzetbaarheid van onze medewerkers. In 2015 formuleerden we de doelstelling om eind 2019 beter te scoren dan de sectorale gegevens op de schaal % medewerkers dat geen problemen ervaart met de werkbaarheidsindicator psychische vermoeidheid. In 2016 werd bekeken op welke protectieve factoren en risicofactoren met betrekking tot werkstress we invloed kunnen uitoefenen. Ook werden opleidingen georganiseerd die zich richten op het beter wapenen van medewerkers tegen stress in de organisatie en op het vormen van leidinggevenden in goede detectie van stress, risicofactoren en de aanpak van deze thema s. Ook werd in navolging van de opleidingen een teambalans opgesteld voor de dienst Crisishulp en voor de dienst Contextbegeleiding. 6

7 In 2016 (meting in november) stelden we een duidelijke daling vast van het % medewerkers dat problemen ervaart met werkstress. Deze daling is omgekeerd aan de evolutie in de sector waar er een duidelijke stijging aanwezig is van het % medewerkers dat problemen ervaart met werkstress. We vermoeden dat dit geen toevalstreffer is, gelet op de aandacht en de bespreekbaarheid van dit thema in de organisatie. De uitdaging bestaat er in om dit te consolideren. problemen met werkstress - psychische vermoeidheid W&G De Cocon' Percentage medewerkers dat problemen ervaart met de werkbaarheidsindicator psychische vermoeidheid 6.2 Andere De Cocon scoorde in het verleden altijd hoger op het werkbaarheidsrisico hoge werkdruk dan de Welzijns- en gezondheidssector. Hoge werkdruk als werkbaarheidsrisico is de mate van arbeidsbelasting vanuit kwantitatieve taakeisen, zoals werkvolume, werktempo en deadlines. Hierop werd de laatste jaren ingezet. De daling in 2015 is significant en sluit aan bij de verwachting naar aanleiding van de geleverde inspanningen op dit domein. In 2016 stijgt het cijfer terug, maar blijft onder de sectorale cijfers. Werkdruk: werktempo, -hoeveelheid en deadlines W&G De Cocon' Percentage medewerkers dat problemen ervaart met de werkbaarheidsrisico werkdruk 7

8 Twee opvallende cijfers zijn de resultaten met betrekking tot problemen met onvoldoende autonomie en onvoldoende steun vanuit de leidinggevenden in 2016 die stijgen (en dus verslechteren). In 2017 willen we exploreren wat maakt dat we met betrekking tot onvoldoende autonomie hoger scoren dan deze sectorale gegevens en waarom we stijgen. Deze cijfers zijn in tegenspraak met de feedback van onze medewerkers over de flexibiliteit ze ervaren. Met betrekking tot de cijfers rond onvoldoende steun leidinggevenden waarbij direct leidinggevende voor de begeleiders zowel de werkbegeleider als coördinator kan zijn (zoals opgemerkt door de adviesgroep personeelsbeleid) vermoeden we dat dit het gevolg is van een knelpunt dat we ervaren sinds de hervorming van het jeugdlandschap waarbij we meer beschikbaar moeten zijn voor aanmeldingen voor CaH. De onvoorspelbaarheid van aanmeldingen (zowel voor CaH als spoedteam) en de onvoorspelbaarheid van nodige extra werkbegeleidingsgesprekken naar aanleiding crisissen in gezinnen zorgen in combinatie met 3 parttime werkbegeleiders voor organisatorische problemen die ook gevoeld werden door begeleiders. Vooral in het spoedteam werden signalen gegeven van onvoldoende ondersteuning. Ook in het contextteam zorgen de deeltijdse werkbegeleidersfuncties af en toe voor hiaten in de omkadering. Na enkele experimenten werd, naar aanleiding van vertrek van een werkbegeleider in crisishulp, de keuze gemaakt om bij het vrijkomen van uren te verwachten dat de ½ time werkbegeleidersfunctie gecombineerd wordt met een bestaande andere ½ time functie binnen de dienst, zodat deze persoon voltijds aan de slag is bij de dienst zodat we meer organisatorische mogelijkheden hebben om vlotter in te spelen op terechte vragen van medewerkers. De verwachting is dat we hierdoor een antwoord hebben op het probleem rond onvoldoende ondersteuning en dat dit het huidige resultaat zal doen dalen. 7 HR-beleid versterken 7.1 HR-scan Op onze uitnodiging kwam op 28 januari 2016 VERSO langs voor de uitvoering van een HR-scan. De HR-scan gaat in op 8 aspecten van je personeelsbeleid en geeft een eerste beeld van de sterktes en werkpunten voor de organisatie. Uit deze bevraging bleek dat ons HR-beleid goed onderbouwd was en regelmatig op de beleidsagenda wordt geplaatst. Uit de HR-scan kwamen geen werkpunten. 7.2 Medezeggenschap Binnen 'De Cocon' kennen we een organisch gegroeide traditie met betrekking tot overleg met de adviesgroep personeelsbeleid. In 2016 besloten we om medezeggenschap te versterken en te bekrachtigen door het bestuur en de adviesgroep personeelsbeleid. Hiertoe werd een werkgroep opgericht om een voorstel uit te werken om medezeggenschap conform de uitgesproken intenties sterker in te bedden binnen 'De Cocon'. De werkgroep werd samengesteld (rekening houdend met de 3 posities in dit verhaal: een lid van de adviesgroep personeelsbeleid, bestuur en de directeur). De werkgroep formuleerde een voorstel verder bouwend op de huidige bevoegdheid en samenstelling van de adviesgroep personeelsbeleid en formuleerde daarnaast conform de opdracht van de werkgroep omgangsregels en werkafspraken. Een aantal daarvan bestonden al een hele tijd, maar werden nu op papier gezet. Medezeggenschap definieerden we als het uitoefenen van invloed op de (arbeids)omstandigheden, de arbeidsrelatie en de organisatie door medewerkers (personeel). Het voorstel werd in het najaar zowel door de adviesgroep personeelsbeleid als door de raad van bestuur bekrachtigd. 8 Nieuwjaarsbrunch en medewerkersfeest Naar goede jaarlijkse traditie organiseren we elk jaar een nieuwjaarbrunch en organiseert het feestcomité een medewerkersfeest. In 2016 was dit niet anders. De nieuwjaarbrunch ging naar jaarlijkse traditie door in Eetcafé Multatuli. Het medewerkersfeest vond plaats in het Vizitfabriekske en werd opgeluisterd door accordeoniste en creatieve duizendpoot Tine Vandenbussche. 8

9 Beide momenten zorgden ook dit jaar voor een gezellig en gesmaakt samenzijn. Medewerkersfeest 2016: accordeoniste Tine Vandenbussche samen met de trekkers van het feestcomité: Lien Van Landschoot en Jolien Zuallaert. 9 Cocondag We kennen een jaarlijkse traditie om per team een teamzorg- en building te houden. Voor 2016 besloten we om dit niet te doen, maar een Cocondag te organiseren. Een werkgroep bereidde de Cocondag voor, die doorging in juni. Deze ging door in Oudenaarde. De groep werd verdeeld in verschillende ploegen (telkens bestaande uit leden van verschillende diensten en functies). De dag werd zeer positief geëvalueerd. 10 HR- vraagstuk met betrekking tot betalend parkeren in de Ham De zone van de Ham werd in zijn geheel betalend parkeren. De mogelijkheid om in de buurt gratis te parkeren verdween. Om extra kosten voor onze medewerkers te vermijden besloot de raad van bestuur om deze kost voor onze medewerkers over te nemen op het moment dat de gehele zone betalend werd. Dit voor alle medewerkers die verplicht een wagen ter beschikking moeten hebben (alle begeleiders) of de medewerkers die in functie van een dienstverplaatsing die dag de wagen nodig hebben. De Cocon, Jeugdhulp aan Huis Ham Gent Tel info@decocon.be De Cocon, Jeugdhulp aan Huis, 28/03/2017 9