MONOZUKURI De kunst van het doen met aandacht

Transcriptie

1 1

2 2

3 MONOZUKURI De kunst van het doen met aandacht Steven Blom 3

4 Steven Blom Marcel Metze Blom Consultancy BV Kanaaldijk SL Aarle-Rixtel T info@blomconsultancy.nl Redactie: Marcel Metze Opmaak: Rudi Haryono Vormgeving omslag: Michel Kobus, Mars Media, ISBN/EAN: Steven Blom Alle rechten voorbehouden. Nederlandse versie uitgegeven door Blom Consultancy BV. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm of welke wijze dan ook, zonder voorgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Alle genoemde handelsmerken zijn het eigendom van hun respectievelijke eigenaren en worden in deze publicatie slechts gebruikt ter identificatie. 4

5 Inhoud Inleiding Doen met aandacht 7 De filosofie Hoofdstuk 1: Produceren op topniveau 10 Hoofdstuk 2: Monozukuri: de kunst van het maken 14 Hoofdstuk 3: Inspiratie en betrokkenheid 23 Hoofdstuk 4: Bewustwording 26 Hoofdstuk 5: Vakmanschap, karakter en carrière 31 Hoofdstuk 6: Managers, maar dan echte 37 Hoofdstuk 7: Leiders die zich gedragen als goede beheerders 42 De praktijk Hoofdstuk 8: De invoering van Monozukuri: vier fasen 51 Hoofdstuk 9: Waarom Lean vaak mislukt 57 Hoofdstuk 10: Visie, missie & strategie (fase 1) 62 Hoofdstuk 11: Screening van lopende projecten (fase 2) 67 Hoofdstuk 12: Policy deployment (fase 3) 68 Hoofdstuk 13: Vorming van verbeterteams (fase 4) 73 Nawoord 83 Voetnoten 87 Literatuur en bronnen 91 5

6 6

7 Inleiding Doen met aandacht Het Zenboeddhisme gaat ervan uit dat ieder mens verlicht kan worden. Verlichting wordt beschreven als een staat van gelukzaligheid die voortkomt uit acceptatie en volledige overgave aan het hier en nu. Wie verlicht is, wordt niet meer gekweld door verdriet of pijn uit het verleden of angst voor de toekomst. De methode om dit te bereiken is meditatie. Zen is erg verbonden met kunst. Het talent daartoe komt uit het innerlijk van de mens. Of die tot werkelijke kunstuitingen komt, hangt af van de manier waarop hij of zij met dit talent omgaat. Gerichtheid op het nu en volle aandacht zijn daarbij cruciaal. Dit is exact het uitgangspunt van Monozukuri bij het maken van dingen. Monozukuri is een geestesgesteldheid. Het behelst, in de woorden van het Japanese Institute for Trade and Organisation (JETRO): having the spirit of producing excellent products and the ability to constantly improve a production system and process. Monozukuri is verwant aan het ambachtelijke denken dat wij kennen uit de Middeleeuwen. Het duurde in die tijd soms tientallen jaren om grote gebouwen als kerken te voltooien. Continuïteit van vakmanschap was een noodzaak. Men zorgde ervoor dat er voldoende jonge mensen instroomden. Ze kregen eenvoudig werk en verdienden de eerste tijd niets. Een leerlingsteenhouwer, bijvoorbeeld, begon met het op maat hakken van ruwe klompen steen. Pas als hij zich een zekere mate van vakmanschap eigen had gemaakt, werd hij gezel en kreeg hij een beloning voor zijn werk. Na vele jaren kon hij dan een meesterproef afleggen. Als meester diende hij op zijn beurt weer jonge mensen op te leiden. Op deze manier werd het vakmanschap opgebouwd en behouden, en werd de trots op het vak en het vakmanschap gestimuleerd. De meesters verenigden zich in gildes. Men voelde zich verbonden in de gezamenlijke bekwaamheid en had waardering voor elkaars prestaties. Die trots en waardering werden ook doorgegeven aan volgende generaties. In deze ambachtelijke tijd waren werk en leven nauw met elkaar verbonden. De kinderen van de schoenmaker konden hun vader dagelijks aan het werk zien. Werkplaatsen en kleine fabrieken bevonden zich in de woonwijken en waren niet weggestopt op industrieterreinen. Ook in de industriële bedrijven die opkwamen vroeg in de twintigste eeuw heerste aanvankelijk een ambachtelijke sfeer. Ze ontstonden vaak uit samenwerking van kapitaalverschaffers en ingenieurs. Het woord ingenieur betekent oorspronkelijk vernufteling. Ingenieurs vinden het leuk om nieuwe dingen te bedenken en te maken - niet in de eerste plaats om er rijk aan te worden, maar om een goede 7

8 levensstandaard te realiseren en mooie en vernieuwende producten te maken. De grondleggers van de industrie, zoals Henry Ford, Henri Deterding van Shell, Anton en Gerard Philips en vele anderen, gingen door met het uitbreiden van hun bedrijven, ook nadat ze al heel vermogend waren geworden. Deze ambachtelijke cultuur is in het westen grotendeels verloren geraakt. Er worden weinig vakmensen opgeleid, veel mensen vinden het eervoller om kantoorwerk te doen of leiding te geven dan een vak uit te oefenen. Het wordt steeds moeilijker om goede timmerlieden, schilders, loodgieters of andere vakmensen te vinden. In veel landen is de industrie naar een tweede plaats verdrongen, achter de dienstensector. In de grote industriële ondernemingen heeft de cultuur van het maken plaatsgemaakt voor de cultuur van het verkopen. Ook automatisering en ICT hebben grote invloed gehad. Ze hebben de aandacht afgeleid van de werkvloer, zowel in de fabriek als het kantoor, en een virtuele wereld geschapen die soms ver verwijderd lijkt van de fysieke werkelijkheid. Mensen die elkaar eerst persoonlijk op de werkvloer troffen, werken nu achter computerschermen waar ze elkaars data trachten te interpreteren. Aanvankelijk werkten de ingenieurs en marketingmensen eendrachtig samen bij het uitbouwen van de bedrijven, maar op den duur ontstond een schifting en namen de marketingdeskundigen het heft in handen. Sommigen van hen hadden bijzonder weinig gevoel voor de kunst van het maken. Zo zei Frans Swartouw, in de jaren tachtig directeur van vliegtuigfabrikant Fokker: Niets is leuker dan het verkopen van vliegtuigen, maar het is zo jammer dat we krengen ook nog moeten maken!. De opkomst van professionele managers hielp mee aan het verdwijnen van de ambachtelijke cultuur. De bedrijven werden zo groot, dat de eigenaren (vaak families) ze niet meer konden overzien en managers inhuurden. In de jaren tachtig en negentig waren dit steeds vaker mensen met een opleiding bedrijfskunde of MBA (Master of Business Administration) of met een financiële achtergrond. Hun aandacht lag vooral bij het optimaliseren van de winst. Wat er geproduceerd werd, was minder belangrijk. Velen van hen waren sterk geporteerd van het Angelsaksische model, waarin managers opties en andere bonussen ontvangen die afhangen van de omzet, de grootte van het bedrijf en de gerealiseerde winst. De nadruk kwam te liggen bij financiële rapportages, korte termijn resultaten en de koers van het aandeel (shareholders value). De managers probeerden hun salaris op te jagen door fusies (die immers bonussen opleverden), vermindering van de investeringen (= meer winst op korte termijn = meer bonus) en verplaatsing van productie naar lage lonen landen. Philips, ooit de grootste industriële werkgever in Nederland, heeft intussen al zijn belangrijke productie naar het buitenland uitbesteed, behalve die van scheerapparaten (in Drachten). 8

9 Een gevolg van het Angelsaksische denken was ook dat steeds meer bedrijven werden overgenomen door investeringsmaatschappijen, die slechts één doel hadden: de kosten drukken, het korte termijn resultaat opvoeren en er dan met winst weer uitstappen. Deze overnames moesten vaak door het overgenomen bedrijf zelf worden gefinancierd, zodat het met leningen werd beladen en geen investeringen meer kon doen. Deze vorm van uitkleden leidt uiteindelijk tot business anorexia, met het risico van opsplitsing, verkoop in onderdelen of de ondergang. Het wordt hoog tijd deze neergaande trend te stoppen. Nederland, dat één van de hoogste aantallen inwoners per vierkante kilometer ter wereld heeft, kan het zich niet permitteren nog meer van zijn industrie - die er toe bijdraagt dat wij een van de meest welvarende landen van de wereld zijn - naar het buitenland te laten vertrekken. Dat gaat ten koste van onze economische en innovatieve kracht en het is ook helemaal niet nodig, want er valt nog heel veel aan de efficiency van onze industrie te verbeteren. De effectiviteit van productielijnen is uit te drukken in de Overall Equipment Effectiveness, de OEE. Deze geeft de verhouding weer tussen de theoretisch maximale output en de werkelijke. Bij het gemiddelde Nederlandse industriële bedrijf komt deze niet boven 40 procent terwijl 85 procent haalbaar is. Om dit doel te realiseren en weer een nieuw ambachtelijk/industrieel elan te kweken, is het nodig dat we jonge mensen weer enthousiast maken voor het maken van dingen. Monozukuri kan daarbij belangrijke inzichten en oplossingen bieden. In Japan gaan medewerkers van Nissan langs lagere scholen en laten de kinderen een spel doen waar ze een productielijntje leren opzetten om LEGO autootjes te bouwen en waar ze leren met een elektrische schroevendraaier en momentsleutel te werken. Het wordt tijd dat wij in Nederland ook de principes van Monozukuri omarmen en op basis daarvan een eigen visie met dezelfde grondslagen ontwikkelen. Daarbij hoort dat wij kinderen weer gaan leren hoe leuk het is om dingen te maken en om te genieten van het resultaat. Scholen zouden niet alleen rekenen en taal moeten onderwijzen maar ook de kunst van het doen met aandacht, en zo de trots op ambachtelijkheid en vakmanschap weer stimuleren. Maar we hoeven niet te wachten tot deze nieuwe generatie de arbeidsmarkt betreedt. Ook werknemers en managers die nu actief zijn, kunnen veel van de Monozukuri gedachte opsteken. Daarover gaat dit boek. 9

10 De filosofie 1. Produceren op topniveau Het streven naar hogere productiviteit is al oud. Een belangrijke sprong was de invoering van de stoommachine in de tweede helft van de achttiende eeuw. Fabrieken groeiden, de productie werd grootschaliger en er ontstonden vormen van werkorganisatie en arbeidsdeling. Eind negentiende eeuw kwam een Tweede Industriële Revolutie op gang, dankzij nieuwe natuurkundige en chemische uitvindingen als olieraffinage, diverse toepassingen van elektriciteit, de verbrandingsmotor en de radiografie. Er kwamen snellere schepen, auto s, vliegtuigen, elektrisch licht en trans- Atlantische telegraafkabels. Grote investeringen in productie en marketing leidden tot de opkomst van de moderne grootschalige industriële onderneming. In 1911 formuleerde Frederic Winslow Taylor, een Amerikaanse ingenieur die lang in de staalindustrie had gewerkt, zijn Principles of Scientific Management. Die kwamen neer op het nauwkeurig analyseren, opdelen en standaardiseren van de handelingen in het productieproces. In Nederland was de gloeilampenfabriek Philips een van de eerste die dergelijke principes invoerde. Taylor was een praktische wetenschapsman, een probleemoplosser en uitvinder, met ruim veertig patenten op zijn naam. Hij had een passie voor orde en efficiëntie. Als hij iets uitzocht, dan deed hij dat grondig. In 1906 presenteerde hij voor de American Society of Mechanical Engineers een artikel over de kunst van het snijden van metalen. Het was het resultaat van zesentwintig (!) jaar onderzoek. 1 Omdat Taylor zo precies was, viel hem op dat niemand ooit had uitgezocht hoe werktaken in elkaar zaten. Hij deed dat wel, via uitvoerige tijd- en bewegingsstudies bij staalbedrijven. Uit welke deelhandelingen bestond een bewerking, hoeveel tijd namen die handelingen in beslag, en konden ze efficiënter worden uitgevoerd? Met zijn Scientific Management bereikte Taylor vaak spectaculaire resultaten. Een verdubbeling van de productie bij dezelfde loonkosten was heel normaal. Het Taylorisme is vooral bekend geworden door Henry Ford. Deze autofabrikant vond: al mijn arbeiders moeten in een Ford kunnen rijden. Aangezien auto s begin twintigste eeuw nog peperduur waren, moest hij een drastische prijsverlaging bewerkstelligen. Dat kon alleen via massaproductie, standaardisering en een sterke vereenvoudiging van de montage door opdeling van taken. Fords belangrijkste hulpmiddel was de lopende band. Die heeft hij niet zelf bedacht. 10

11 In een slachterij in Chicago zag hij hoe koeien aan een ketting werden gehangen en op diverse werkstations stukje bij beetje werden ontleed. Dat ontleden, bedacht hij, was eigenlijk het omgekeerde van assembleren, wat hij met auto s deed. Het idee van de lopende band was geboren. Na verloop van tijd raakte het Taylorisme uit de gratie. Zoals Charlie Chaplin in zijn film Modern Times liet zien, kon het tot uitwassen leiden. Door opsplitsing van taken werd het werk veel saaier, en de invoering van stukloon dreef arbeiders soms tot de rand van de uitputting. Vanuit de arbeidspsychologie ontstond een Human Relations beweging. Deze vroeg aandacht voor de mens achter de arbeider. Massaproductie volgens de methode-ford was bovendien erg star. Hij kon maar één model tegelijk produceren. Toen men hem vroeg in welke kleuren hij dat kon leveren, zei hij: alle kleuren zolang het maar zwart is. Niettemin: veel van wat Taylor en Ford bijna honderd jaar geleden bedachten, heeft aan geldigheid niets ingeboet. Ford stelde bijvoorbeeld dat je fabrieken klein moet houden om de kosten laag te houden, en de machines dicht bij elkaar moet zetten, zodat er geen voorraden tussen kunnen ontstaan. Dit soort elementaire wijsheden zijn de afgelopen decennia weer opnieuw ontdekt. We vinden ze terug in de moderne technieken voor Lean Production, die verderop in dit boek ruimschoots aan de orde komen. Het Japanse geheim Na de Tweede Wereldoorlog verschoof de aandacht in de westerse economie van de industrie naar de dienstensector. Massaproductie werd gezien als een achterhaalde activiteit die het best naar lage lonen landen kon worden verplaatst. Maar in 1980 zond het Amerikaanse televisiestation NBC een documentaire uit met de titel If Japan Can, Why Can t We. In die tijd veroverde de Japanse industrie in hoog tempo de westerse markten voor auto s en elektronica, beide high tech producten. De documentaire legde uit waarom. Volgens NBC was het Japanse succes mede te danken aan W. Edwards Deming, een Amerikaanse organisatiedeskundige. Deming was van huis uit een statisticus. Tijdens WOII, toen de militaire productie snel werd opgevoerd, had deze een verbetermethode ontwikkeld met de naam Statistical Process Control (SPC). In de fabrieken die hem inhuurden had hij direct bij de machines kwaliteitsgrafieken opgehangen, die door de werknemers zelf werden bijgehouden. Hierdoor was niet alleen de productiviteit toegenomen maar ook de kwaliteit, terwijl het aantal fouten en reparaties was gedaald. Na een korte populariteit was de SPC methode na WOII geleidelijk in vergetelheid geraakt. De kwaliteitsbewaking was van de werkvloer naar stafafdelingen verdwenen en de grafieken hingen niet meer bij de machines maar in de kantoren. In Japan was het 11

12 anders gegaan. Na de capitulatie was generaal Douglas MacArthur daar tot gouverneur benoemd. Die had geconstateerd dat de Japanse industrie op haar gat lag en kampte met een gebrek aan goede werknemers. MacArthur had eerst een Amerikaans trainingsprogramma geïntroduceerd voor de snelle training van operators, genaamd Training Within Industries. Daarna had hij W. Edwards Deming naar Japan gehaald. Met diens SPC methode had het Japanse bedrijfsleven snel een hogere productiviteit en kwaliteit weten te bereiken. Begin jaren vijftig was ook Demings collega Joseph Juran naar Japan gereisd om daar adviezen en cursussen op het gebied van kwaliteitsmanagement te geven. Terwijl de industrie in het westen verslofte, was de Japanse industrie - dankzij de adviezen van Deming en Juran - tot bloei gekomen. In 1971 had het Japanse Instituut van Fabrieksingenieurs een reeks ideeën over kwaliteitsbeheersing en productieverbetering gebundeld in het concept Total Productive Maintenance (TPM). Tien jaar later was het Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM) opgericht, dat zich sindsdien richt op verdere ontwikkeling van het TPM-concept en daar in 1989 ook een herziene definitie van heeft gepubliceerd. Het concept TPM staat nog altijd centraal in de hedendaagse verbeterkunde en komt verderop uitvoerig aan de orde. 2 Het westerse bedrijfsleven reageerde heftig op de NBC documentaire. Eerst drong het bij zijn regeringen aan op invoerheffingen tegen Japanse producten. Vervolgens vlogen vliegtuigladingen Amerikaanse en Europese managers naar Japan om daar in de keuken te kijken (de Japanners lieten dat toe, op voorwaarde dat ze ook zelf in westerse bedrijven mochten kijken). Wat in het westen vooral indruk maakte, was het idee van de Quality Circle, de kwaliteitskring, waarin werknemers zelf verantwoordelijk zijn voor een eindproduct, en zelf verbeteringen in het productieproces kunnen voorstellen of doorvoeren. Later zijn voor deze kwaliteitskringen ook termen als Small Group Activity of Kaizen team in zwang geraakt. Medio jaren tachtig bleek dat het Japanse succes toch ingewikkelder in elkaar zat. De Amerikaanse automobielindustrie vroeg het Massachusetts Institute of Technology om de automobielindustrie van Japan en de rest van de wereld met elkaar te vergelijken. De Japanse automobielindustrie bleek meer dan twee keer zo efficiënt. Dit verschil viel niet zo eenvoudig te verklaren. Kwaliteitskringen en just-in-time productie (ook dit wordt verderop uitgelegd) speelden een rol, maar de Japanners hadden nog veel meer methoden en technieken voor verhoging van productiviteit en kwaliteit ontwikkeld. 3 12

13 World Class Manufacturing De Japanse verbetermethoden hadden wel Amerikaanse wortels, maar ze waren sterk met de Japanse cultuur verweven geraakt. Het duurde tot de jaren negentig voor het westerse bedrijfsleven ze wist aan te passen en over te nemen. Een belangrijke rol bij die aanpassing speelde The machine that changed the world, een boek uit 1991 dat het Toyota Production System (TPS) beschreef. De auteurs herdoopten TPS tot Lean Manufacturing en legden een verbinding met het massaproductiesysteem van Ford en op de organisatiemethoden van het Taylorisme. Ze richtten een Lean Institute op en introduceerden hun ideeën via boeken als Lean en Learning to see. Sindsdien zijn nog veel meer Japanse concepten naar het westen vertaald. De kern wil daarbij weleens zoekraken. In Japan benadrukt men dat verbetermethoden pas effectief zijn als ze door de mensen op de werkvloer worden gedragen. Westerse vertalingen krijgen vaak toch weer een van boven opgelegd karakter. Een voorbeeld is het Six Sigma model, dat is ontwikkeld bij Motorola en erg is gepromoot door General Electric. Het werkt met verbeterteams van Greenbelts en Blackbelts die door het bedrijf jagen. In de praktijk zijn deze teams vaak een vehikel voor het middenkader om hun carrière te versnellen, terwijl het eigenlijke doel - een permanent lerende organisatie - naar de achtergrond verdwijnt. Westerse goeroes en consultants die Japanse concepten en technieken overnemen, gieten daar vaak een eigen sausje over, en verzinnen er eigen labels voor. Die klinken nieuw maar bij nadere beschouwing ligt er vaak een bekende techniek onder. Wij doen in dit boek niet mee aan die modes. We hanteren de nomenclatuur zoals die in de jaren tachtig is gelanceerd door Dick Schönberger, in het boek World Class Manufacturing. Deze dekt volgens ons de lading het beste. De kernbegrippen daarin zijn het in Japan ontwikkelde Total Productive Maintenance, dat al is genoemd en dat verderop wordt uitgelegd, en het overkoepelende World Class Manufacturing. Dit laatste, centrale concept, zien wij als een integrale methode waarin technieken en attitudes van even groot belang zijn. 4 World Class Manufacturing rust op de Monozukurifilosofie. Daarom nu eerst een hoofdstuk over Monozukuri, ofwel: de kunst van het maken. 13

14 2. Monozukuri: de kunst van het maken Monozukuri (ook wel Monodzukuri of monotsukuri) is een Japanse managementen productiefilosofie die de laatste vijftien jaar sterk in opkomst is in de Japanse maakindustrie. Mono betekent product en zukuri heeft betrekking op het proces van vervaardigen. Monozukuri kan worden vertaald als de kunst van het maken, want het gaat bij dit begrip vooral om vakmanschap en de trots op het ambacht. De primaire doelstelling van de Monozukurifilosofie is om kwalitatief zo hoogwaardig mogelijke producten te vervaardigen voor de consument. Dit valt te bereiken door intensieve samenwerking tussen de verschillende schakels van het productieproces en door goed te investeren in het talent van de werknemer, kortom aandacht voor alles en iedereen. Monozukuri dringt langzaam ook door tot westerse bedrijven. Ook eerder heeft Japan het westen al geïnspireerd met methoden als Kaizen (productverbetering in kleine stappen), Just-in-Time (logistieke oplossingen), Quality Circles (teamwork en continue feedback), Total Productive Maintenance en Lean Manufacturing. Monozukuri is een volgende stap in inspiratiegolf. 5 Een diep gewortelde traditie De oorsprong van het begrip Monozukuri ligt in de Edo periode ( ). Japan had zich afgesloten van de rest van de wereld en er drong maar weinig van buiten tot het land door. Veel historici zien de Edo periode als een tijdperk van stilstand en beperkte wetenschappelijke en technologische ontwikkeling. De Japanse overheid denkt daar anders over en meent dat er wel degelijk significante technologische ontwikkelingen plaatsvonden. Het symbool voor de Japanse techniek in dit tijdvak zijn de traditionele Karakuri. Deze mechanische poppen werden in de achttiende en negentiende eeuw zeer zorgvuldig, per stuk, met de hand vervaardigd en getuigen van hoogwaardig vakmanschap. Ze hadden complexe, minuscule radarwerkjes en worden daarom wel gezien als vroege voorlopers van de robot. Hun ambachtelijke en minutieuze productiewijze vormt een van de inspiratiebronnen voor de Monozukurifilosofie. Het woord Monozukuri is zo nieuw dat het niet voorkomt in Japanse woordenboeken. Omdat het verwijst naar diepgewortelde en eeuwenoude tradities - die zelfs teruggaan naar 2000 voor Christus - heeft het toch een historische sfeer. Zo verwijst Sony in een folder naar Monozukuritaferelen in hun fabriek in de jaren vijftig. 6 Monozukuri mag dan als begrip pas recent in zwang zijn geraakt, het levert feitelijk een filosofisch/culturele basis onder de managementideeën die al eerder in het Japanse autobedrijf Toyota zijn ontstaan. Het Toyota Production System (TPS) en het daar aan verwante Lean Manufacturing blijken naadloos bij Monozukuri aan te sluiten. 14

15 TPS is door Toyota in de jaren zeventig en tachtig ontwikkeld om de productiviteit te verbeteren. Kernelementen zijn Kaizen (continu verbeteren) en het elimineren van alle verliezen in het productieproces. 7 Toen Kozo Saito, hoogleraar mechanical engineering aan de Universiteit van Kentucky en auteur van meerdere artikelen over Monozukuri, de vraag kreeg voorgelegd hoe TPS en Monozukuri zich tot elkaar verhouden, antwoordde hij: TPS is part of Monozukuri which is a unique product of Japanese culture and can represent a way of thinking that can connect to TPS and Kaizen. Monozukuri is the base for TPS and Kaizen. Monozukuri biedt dus een overkoepelend kader voor de eerder ontwikkelde, meer praktisch georiënteerde Japanse managementconcepten, en kan worden gezien als de logische verdieping in de ontwikkeling van Lean Manufacturing en World Class Manufacturing. 8 De term Monozukuri is vooral door toedoen van de Japanse overheid ingeburgerd geraakt. Deze werkt voortdurend aan verbetering van de kwaliteit en het imago van Japanse producten. Ze heeft Monozukuri ingezet als een belangrijk strategisch concept, de Japanse variant van de Deutsche Gründlichkeit, zou men kunnen zeggen. De Japanse overheid is zo overtuigd van het Monozukuriprincipe dat ze deze filosofie zelfs wil exporteren, en het aanprijst als Japans gedachtegoed dat als voorbeeld kan dienen voor fabrikanten over de hele wereld. Het exporteren van Monozukuri gebeurt in de geest van de gedachte dat als andere producenten ook excelleren, producten wereldwijd verbeteren. Dit is uiteindelijk in het voordeel van Japan, zo stelt men. 9 The art of making things Het is niet gemakkelijk Monozukuri concreet te omschrijven. Het begrip heeft een zo brede betekenis dat het voor verschillende mensen verschillende dingen inhoudt. 10 Bovendien is het niet goed te vertalen. Het Engelse craftsmanship en het Nederlandse vakmanschap dekken de lading slechts gedeeltelijk. In die begrippen staat de maker centraal, terwijl Monozukuri is gericht op het ding dat gemaakt wordt èn op het proces van het maken. 11 Sommigen stellen dat de werkelijke betekenis veel intenser is dan westerse synoniemen: Monozukuri means having the spirit of producing excellent products and the ability to constantly improve a production system and process. 12 Het zou alleen kunnen worden begrepen worden door mensen die Japans spreken: no English word can be associated with a broad meaning that may include development, production, procurement and service, as well as both tangible and intangible qualities. ( ) After all, the Japanese term Monozukuri sounds most suitable

16 De kunst van het maken - dat wij hier als omschrijving hanteren - is ook the art of teaching people to make those things. Kozo Saito verbindt Monozukuri daarom aan het begrip Hitozukuri, waarbij hito mensen betekent. Volgens hem kan men Monozukuri niet los zien van het maken van mensen ofwel: educatie in brede zin. 15 Saito ziet Hitozukuri als een continu proces dat meer is dan het volgen van een opleiding. Het duurt het hele leven en heeft sterke aspecten van een ambachtelijke en persoonlijke rijping. Saito verduidelijkt dit met een verhaal van Confucius: when I (Confucius) was fifteen years old, I decided to study; at thirty I became independent; at forty I focused; at fifty I realized my mission in my life; at sixty I became able to listen to people without bias and prejudice; finally at seventy I attained the stage that my thinking and action are harmonized with nature. 16 Professionele intuïtie Het is geen toeval dat Kozo Saito Confucius aanhaalt. Hij noemt Monozukuri a philosophy rather than technique or method, een filosofie die diep geworteld is in Zen en Confucianisme. 17 Het is het process of making things with spirituality, waarbij Saito in een vraaggesprek in 2011 de spiritualiteit voorstelt als een combinatie van Confucianisme, Taoïsme, Boeddhisme en Shintoïsme. 18 Saito werkt deze spiritualiteit verder uit in het begrip Kufu. 19 Dit wordt veel gebruikt in relatie tot het Zen Boeddhisme en betekent daar een uitweg zoeken uit een dilemma of to struggle to pass through a blind alley. 20 Als bij een probleem het intellect tekort schiet, gebruikt men de wil. De wil is dichter bij het fundament dan het intellect, maar blijft nog steeds aan de oppervlakte. Kufu is diepere, intuïtieve en spirituele kennis. Deze is niet aan te leren en kan niet van buiten komen - zij moet uit het diepste innerlijk van de mens komen. Om er toegang toe te krijgen, moet de mens zijn individualiteit loslaten. Het ego moet zich overgeven tot er een geestelijke hergeboorte plaatsvindt, die gepaard gaat met intensieve spirituele geboorteweeën. In de context van Monozukuri is Kufu een professionele intuïtie die de vakman gebruikt om een probleem op te lossen. Het is eerder verbonden met kunst dan met wetenschap. Kufu leidt volgens Saito tot doorbraken in arbeids- en productieprocessen (en vult zo het Kaizen aan) door thinking outside-the-box en paradigm shift. Saito ziet Kufu en wetenschap als twee denksporen die tot verschillende, complementaire resultaten leiden. Het westerse denken is gericht op zelfbelang, op logisch, lineair en analytisch denken, terwijl het oosterse denken holistisch, teamgericht, dialectisch en non-lineair is. 21 Kozo Saito noemt Monozukuri een Oosterse filosofie, en meer dan een woord: the word means more than simply making something; it has overtones of excellence, skill, spirit, zest and pride in the ability to make things very well. 22 Een andere definitie is die van professor Takahiro Fujimoto die Monozukuri omschreef als het kopiëren van ontwerpgegevens naar een materiaal

17 Monozukuri wordt - juist door het brede karakter - gemakkelijk gecombineerd met andere concepten. Zo is er een Japans kunstenaars- en ambachtsliedencollectief dat duurzaamheid en terug naar de natuur een basisonderdeel van Monozukuri noemt. 24 Bedrijven modelleren het begrip veelal naar hun eigen behoeften. Zo schrijft Mazda in het jaarverslag van 2008: for us, Monozukuri means creating products that deliver new value, and includes concept building, technological development, and manufacturing and supplying vehicles. 25 Kernwaarden Monozukuri kan worden gezien als een overkoepelend begrip voor een karakteristieke Japanse manier van productontwerp en productie. Daarbij gaat het erom aan het materiaal van het product zo veel mogelijk waarde toe te voegen voor de eindconsument. Monozukuri vormt een filosofische basis voor Lean Production, dat inzet op het gebruiken van zo min mogelijk grondstoffen en materialen, en op het vermijden van verspilling. In Monozukuri staat een aantal traditionele Japanse normen en waarden centraal. Het individu is ondergeschikt aan de doelstelling van de groep. Er wordt vooral gekeken naar de lange termijn, hierdoor is er ook aandacht voor diepteinvesteringen in materieel en personeel. Kernwaarden in Monozukuri zijn excelleren, coöperatie en vertrouwen. Kernwaarde 1: Excelleren Monozukuri is onlosmakelijk verbonden met het begrip Kaizen, dat verwijst naar het streven om het productieproces en het product constant te blijven verbeteren. Het continue streven naar verbetering is nodig om producten van topkwaliteit te vervaardigen. Door ontwikkelingen in wetenschap en techniek komt de lat voor excellentie steeds hoger te liggen. Het streven naar topkwaliteit is dus een oneindig, evolutionair proces dat veel samenwerking vereist en veel investeringen in zowel human resources als research & development. Om Monozukurikwaliteit producten te kunnen fabriceren is goed getraind en gemotiveerd personeel cruciaal. Daarvoor is een sterke inzet op de ontwikkeling van het talent bij de medewerkers nodig. De gedachte binnen Monozukuri is dat je vakmanschap niet leert in de schoolbanken maar door middel van langdurige training op de werkvloer. Deze nadruk op vakmanschap wil niet zeggen dat kennis uit boeken taboe is. Integendeel, goede kennis van wetenschap en techniek is zeer belangrijk en gaat hand in hand met vakmanschap. Daarom is het belangrijk voor ondernemers om toptalent van universiteiten en hoge scholen naar hun bedrijven te halen

18 Kernwaarde 2: Coöperatie en Integratie Hoewel Monozukuri toepasbaar is in individuele arbeid, worden veel producten niet door een individu maar door meerdere mensen vervaardigd. Teamwork is niet alleen onvermijdelijk maar wordt ook gezien als de kracht van de Monozukurimanier van produceren en ontwerpen. Het ontwerpproces volgens de Monozukurimethode heeft vaak een integrale architectuur. De hele productiekolom (binnen het bedrijf) werkt eraan mee. Zo wordt al tijdens het ontwerpproces duidelijk hoe later de productieschakels op elkaar afgestemd moeten worden. 27 Dit verticaal geïntegreerde ontwerpproces blijft niet beperkt tot de fabriek zelf maar strekt zich ook uit naar toeleverende en afnemende bedrijven, waarmee al tijdens de fase van onderzoek & ontwikkeling nauw wordt samengewerkt. Deze integratie van (voornamelijk) het midden- en kleinbedrijf in het grootbedrijf wordt ook wel keiretsu genoemd. Het doel is dat zowel leveranciers van halffabricaten als hun afnemers bij het vervaardigen van hun producten de eindconsument in het oog houden. Deze aanpak staat haaks op het Amerikaanse modulaire productieprincipe. Daarbij werkt elk bedrijf voor de eigen, directe afnemer, zonder rekening te houden met de eindgebruiker. De modulaire aanpak leidt tot productie van grote aantallen aspecifieke halffabricaten, tegen lage kosten, die voor veel verschillende producten inzetbaar zijn. De Monozukuri-aanpak is juist veel geschikter voor maatwerk en just-in-time productie. De toeleverancier denkt mee over de waarde die een onderdeel kan hebben voor het eindproduct (en daarmee voor de eindgebruiker), en draagt zo actief bij aan de verhoging van de kwaliteit èn de winstmarge. In Monozukuriproductie ontwikkelen de leveranciers dus relatief vaker speciale onderdelen voor een specifiek product. 28 Interdisciplinaire samenwerking binnen het bedrijf en binnen de bedrijfskolom vergt van de werknemers dat zij actief werken aan de bevordering van deze processen. Zij dienen elkaar scherp te houden, elkaar aan te spreken op het functioneren en elkaar feedback te geven over hun prestaties. 29 Een belangrijk element van Monozukuri is dan ook het werken in teams. Dat vindt zijn oorsprong in de Small Group Activities (of Quality Circles) waarbij kleine teams verantwoordelijk zijn voor het productieproces van een eindproduct en zelf ook verbeteringen in dat proces door kunnen voeren. 30 De individuele werknemers, en niet alleen de managementtop, krijgen op deze manier autoriteit en een sense of fulfillment. Zij voelen zich betrokken, verantwoordelijk en gemotiveerd tot hard werken om hun kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen te bereiken. 31 De organisatie van een bedrijf met SGA s heeft minder hiërarchie nodig dan andere bedrijven en initiatieven in dit soort bedrijven komen zowel van boven als van onderaf. Het individu staat altijd in dienst van het team, en omdat er een limiet is aan wat een individu alleen kan bereiken moeten kennis en vaardigheden worden gedeeld

19 Kernwaarde 3: Vertrouwen en loyaliteit Het behalen van Monozukurikwaliteit vereist een lange termijn visie. Zoals eerder vermeld is het belangrijk om te investeren in talent om zo op lange termijn kennis en vaardigheden van werknemers op te bouwen. Dit zou een tegenhanger moeten zijn van de goedkope massaproductie naar Amerikaans of Chinees voorbeeld. Dit langdurige commitment komt tot uiting in uitvoerige in-house trainingen en ook in het vooruitzicht van lifetime employment voor goede werknemers. Volgens de Monozukurifilosofie zal dit leiden tot betere oplossingen voor problemen omdat men niet voor de makkelijke oplossing zal kiezen maar voor de beste oplossing. 33 Een sterke band van het bedrijf met de werknemers dient volgens de Monozukurifilosofie gepaard te gaan met management op basis van vertrouwen. Als trust comes first, contract becomes secondary. Door haar werknemers te vertrouwen en ruimte te geven voor eigen initiatief, hoopt de onderneming loyaliteit, betrokkenheid en creativiteit - en daarmee ook hoge kwaliteit - terug te krijgen. 34 Ook vertrouwen tussen bedrijven binnen de bedrijfskolom is belangrijk. Bedrijven die hun leveranties baseren op vertrouwen hechten over het algemeen meer waarde aan lange termijn relaties dan aan de laagste prijs. Vertrouwen en loyaliteit als basis van transacties tussen bedrijven is op de korte termijn misschien kostbaar maar kan op de lange termijn kwaliteit, kosten en levertijd verbeteren. Dit kan doordat vertrouwen zorgt voor een betere samenwerking. Het idee is dat door actie en reactie (reciprociteit) er een vicieuze cirkel ontstaat waarbij leverancier en afnemer steeds beter op elkaar raken ingespeeld. Dit is ook weer belangrijk voor de integratie van de bedrijfskolom in het productieproces zoals eerder besproken. 35 Een waarde die samenhangt met vertrouwen en loyaliteit is trots, zowel op het werk dat men doet als op het product dat men aflevert. Een product is goed als de maker er zelf achter staat en iemand kan zich alleen 100 procent inzetten (excelleren) als hij of zij trots is op het werk dat hij of zij verricht. Een positieve bedrijfscultuur en een aantrekkelijke werkplek moet jongeren inspireren tot vakmanschap en alle werknemers, jong en oud, binden aan het product dat ze maken

20 Monozukuri in de Japanse praktijk Er zijn veel voorbeelden van grote Japanse bedrijven die zich in hun reclamefolders en jaarverslagen aanhanger tonen van de Monozukurifilosofie. De term wordt ook gebruikt door kleinere bedrijven, verschillende musea, wedstrijden en awards, en buitenlandse autobedrijven in Japan. 37 Het zal niet verbazen dat ook Toyota, dat velen inspireerde met het TPS, Monozukuri als basisfilosofie heeft omarmd. Ook andere Japanse autofabrikanten noemen het als de kern van hun productiemethode. Mazda gebruikte de filosofie om de voordelen van massaproductie te combineren met die van flexibiliteit en ontwierp een productielijn waarop vele modellen gemaakt kunnen worden. Nissan (waar Renault een groot belang in heeft) ziet het als een belangrijk middel om aan competitiviteit te winnen. Door te werken aan de hele keten van waardecreatie moet het doel - het terugdringen van de kosten per auto en tegelijkertijd het verhogen van de kwaliteit - bereikt worden. 38 Sony geeft op de website een voorbeeld van Monozukuri uit Op een foto zijn arbeiders te zien die een product maken, waarbij als commentaar staat: you can feel the quiet energy and the sense of accomplishment in seeing the product being completed and shipped off to consumers. Deze energie is tijdloos en has always been powered by Monozukuri. 39 Toshiba schrijft op haar website onder het kopje bedrijfsfilosofie over Monozukuri als het creëren van onze producten met trots en passie en het continue proces om nieuwe waarden tot stand te brengen die in kwaliteitsproducten en -diensten worden gerealiseerd en die de verwachtingen van de klant overtreffen door superieure merkgebonden technologie en kennis toe te passen. Het bedrijf wil altijd en overal zijn klanten voor ogen houden. Dit betekent dat de producten gebruiksvriendelijk moeten zijn, dat de arbeidsomstandigheden goed zijn, dat maatschappelijke verantwoordelijkheid genomen wordt, dat zorg wordt besteed aan het milieu en dat de corporate value gemaximaliseerd wordt. 40 The spirit of manufacturing Omdat Monozukuri en Hitozukuri nauw samenhangen is er in Japan veel aandacht voor het overbrengen van vakmanschap en liefde voor techniek op de jeugd. Dit gebeurt onder meer in musea als het Setagaya Monozukuri Gakko in Tokyo, dat in een school is gevestigd en waar regelmatig workshops en tentoonstellingen worden georganiseerd, en het Kyoto Tool Company Monozukuri Museum waar men de spirit of manufacturing kan ervaren. Ook speelgoedmusea besteden aandacht aan Monozukuri. Hitozukuri wordt ook nagestreefd door educatieve projecten. Technische scholen geven Monozukuri klassen, waarbij de nadruk ligt op het leren van technieken, en het overdragen van kennis door oudere scholieren aan de jongere kinderen

21 Nissan toert met een Monozukuri Caravan langs Japanse basisscholen en organiseert daar lezingen en activiteiten to share its passion in manufacturing to elementary school children en om de kinderen van jongs af aan geïnteresseerd te maken in ambachten. De bedoeling is om scholieren kennis te laten maken met de maakindustrie en de Monozukurifilosofie. De workshop bestaat uit twee delen. Eerst wordt door middel van het bouwen van auto s van een soort LEGO het productieproces gesimuleerd. Dit om te laten zien dat door creativiteit en samen-werking grote verbeteringen in efficiëntie worden bereikt. Het tweede deel gaat over vakmanschap. Daarbij kunnen de scholieren onder begeleiding van vaklieden uit de Nissan fabrieken een paar eenvoudige fabricagetechnieken van auto-onderdelen uitproberen. 42 Er worden ook wedstrijden rond Monozukuri georganiseerd. De Youth Monozukuri Skills Competition draait rond beroepsvaardigheden die te maken hebben met ambacht en productie, en heeft ten doel om bij jonge mensen de belangstelling voor dit soort vaardigheden te stimuleren. Het Japanse ministerie van Economie, Handel en Industrie deelt jaarlijks de Monozukuri Nippon Grand Award uit. Het doel van deze prijs is to support the economic growth of the country and ensure that Monozukuri techniques are developed and passed on to future generations. De Technische Universiteit van Tsubaka reikt de RS Components Monozukuri Award uit om het creëren van nieuwe uitvindingen of producten te bevorderen. 43 Monozukuri als exportproduct Volgens Kozo Saito is Monozukuri een uniek voortbrengsel van de Japanse cultuur, omdat het verbonden is aan een mix van Oosterse spiritualiteit. Michael Laczynski noemt Monozukuri een Japans nationaal talent, en volgens Boyé Lafayette De Mente is het een deeply ingrained cultural characteristic. Dit roept de vraag op of Monozukuri wel geschikt is voor export naar Westerse landen. Saito noemt deze vraag moeilijk te beantwoorden, maar denkt van wel. Een voorbeeld van een geslaagde export naar het buitenland is te vinden in Suzuki s Pakistaanse fabrieken. Het Japanse management kreeg te maken met de Islamitische gebedstijden (die niet ten koste van de productie mochten gaan) en met het ontbreken van de gewoonte om anderen te helpen als de eigen taak af is. Suzuki stuurde trainees naar Japan zodat zij van dichtbij konden kijken hoe Monozukuri werkt. Om het werkelijk te begrijpen moesten de werknemers volgens Deputy Executive General Manager Kenichi Ayukawa wel wat Japans leren. Een zekere kennis van de achterliggende Japanse cultuur lijkt kortom belangrijk

22 Westerse, Angelsaksisch georiënteerde bedrijven kunnen er - zeker in tijden waarin de winstmarge onder druk staat - moeite mee hebben dat Monozukuri vraagt om hoge investeringen in scholing, personeel, werkomgeving, research & development en geavanceerde technologie. In werkelijkheid zal de implementatie van Monozukuri, met de daar aan gekoppelde technieken, juist forse kostenverlagingen en extra opbrengsten genereren, door snelle verbeteringen op korte termijn en door grotere efficiency èn hogere kwaliteit op de langere termijn. 45 Monozukuri is bepaald geen statische en traditionele filosofie, zo bewijst Fujitsu met haar Human Centered-Design waarin de functionaliteit van het product voor de eindgebruiker centraal staat. Nu Monozukuri de sprong naar de westerse industrieën lijkt te maken, zal de filosofie ongetwijfeld zelf ook allerlei nieuwe impulsen krijgen en - dankzij de verwantschap met ook in het westen bekende begrippen als vakmanschap en ambachtelijkheid - misschien toch minder exclusief Japans blijken dan veel Japanners tot nu toe denken

23 3. Inspiratie en betrokkenheid In zijn boek Start with why? legt Simon Sinek - een Amerikaanse deskundige in strategische communicatie - uit waarom sommige bedrijven voor lange periodes buitengewoon succesvol zijn en andere niet. Dat komt doordat ze bij alles de vraag stellen naar het waarom. Wat is de bestaansreden van onze onderneming, waarom doen wij wat wij doen, past deze activiteit of dit product bij de achterliggende drijfveren die ons inspireren en motiveren? De kracht om te excelleren komt voort uit het antwoord op die vragen, en daarmee uit de ideeën waarin een bedrijf gelooft. Wanneer de eigenaren van een onderneming zichtbaar kunnen maken wat hen drijft, kunnen klanten en medewerkers zich daar al dan niet in herkennen. Het gaat dan niet eens in eerste instantie om het maken van product X of Y, maar om de vraag hoe het bedrijf in de wereld staat. Wat wil het toevoegen? Wat wil het betekenen voor zijn omgeving? Dat dit dan uiteindelijk uitdrukking vindt in het maken van bijvoorbeeld een tijdschrift of tennisrackets is vers twee. Als klanten en medewerkers zich hierin herkennen, en er vertrouwen in hebben, zullen zij zich gemakkelijk bij het bedrijf en zijn producten aansluiten. Wat Hoe Van buiten naar binnen/conventioneel Waarom Van binnen naar buiten/opmerkelijk Sinek geeft de werkwijze van succesvolle bedrijven weer in een gouden cirkel, die bestaat uit concentrische ringen. In de kern staat waarom, in de tussenliggende ring hoe en in de buitenste ring wat. Het wat is de uitkomst van het bedrijfsproces, dus het product of de dienst. Het hoe is de strategie of methode om tot het product te komen. Niet-succesvolle bedrijven beginnen vaak bij het wat (product) als de start van hun productontwikkeling en marketing. Een bedrijf wil bijvoorbeeld geavanceerde 23

24 computers maken (wat) en doet dat door (hoe) de beste ingenieurs in te huren. Vaak hebben bedrijven echter niet door wat hun drijvende kracht (waarom) is en het ontbreken van zo n motivatie maakt het moeilijk om succesvol te opereren. Succesvolle bedrijven beginnen vaak met een motivatie ( wij willen de klant altijd de beste computers leveren ) en kijken daarna pas naar het hoe en wat. Een inspirerende doelstelling en authenticiteit motiveren zowel werknemers als klanten om voor je product te gaan. Het product is de uitkomst van waar je in gelooft - of zoals Sinek het zegt what you do is the proof of what you believe. Uiteindelijk kopen je klanten dus de waarden die je als bedrijf uitdraagt: people don t buy what you do but what you believe. Kopers worden vaak ingedeeld in vijf groepen: pioniers, vroege kopers, de vroege meerderheid, de late meerderheid en achterlopers. Pioniers en vroege kopers herkennen de waardes achter het product direct, denkt Sinek, ze hebben weinig overtuiging nodig. De vroege en late meerderheid moeten wèl worden overtuigd. De producten van een bedrijf dat vanuit het waarom opereert, zullen er eerder in slagen mensen aan te spreken op het niveau van hun waarden en hun gevoel dan op hun verstand. Een schoolvoorbeeld is Apple, al enkele decennia een van de best presterende technologiebedrijven ter wereld. Zelfs als concurrenten personeel hebben met vergelijkbare technologische vaardigheden kunnen ze het succes van Apple niet repliceren. Dat komt doordat Apple leunt op een overtuigend verhaal. Hierdoor zijn zowel medewerkers als consumenten zo loyaal dat het bijna met een religie kan worden vergeleken, met de onlangs overleden topman Steve Jobs als inspirerend kerkvorst die elk jaar op een conferentie het nieuwste product van de Apple-familie zijn zegen gaf. Het bedrijf maakt ook reclamevideo s waarin productontwerpers uitleggen waarom ze het product zo ontworpen hebben. Wat het product kan is pas later van belang. De nadruk ligt op het harde werk om het product zo goed mogelijk te maken. Dat is wat veel consumenten overtuigt van de kwaliteit van het product. 34% vroege meerderheid 34% late meerderheid 2,5% pioniers 13,5% vroege kopers 16% achterlopers 24

25 Het waarom is bij uitstek het terrein van de leiding. Het management moet de achterliggende drijfveren van het bedrijf voortdurend aan de werknemers uitdragen. Zo n corporate mission stimuleert de loyaliteit en de inzet van de werknemers en leidt tot een beter product. Naarmate werknemers sterker doordrongen zijn van het waarom, zullen ze gemakkelijker samen de schouders onder een project zetten. Daarnaast moeten managers zorgen voor een inspirerende omgeving die creativiteit en eigen initiatief bevordert. De gouden cirkel, Monozukuri en World Class Manufacturing De ideeën achter de gouden cirkel sluiten nauw aan bij Monozukuri, zo valt direct op. Beide filosofieën pleiten voor het inspireren en motiveren van werknemers als middel voor het bereiken van excellentie, beide stellen dat samenwerking essentieel is om de achterliggende doelstellingen te bereiken. Beide zijn nuttige inspiratiebronnen voor het creëren van de bedrijfscultuur die voorwaarde is voor het bereiken van wereldklasse. World Class Manufacturing vraagt namelijk een bedrijfscultuur met volledige betrokkenheid van topmanagement tot werkvloer. In zo n cultuur staan het primaire bedrijfsproces en de mensen die daarin werken centraal. De doelstellingen zijn helder en worden door alle geledingen gedragen. Als het topmanagement ergens een gebrek aan betrokkenheid tegenkomt, moet het zich afvragen: wat zijn de beweegredenen van deze persoon of afdeling? Misschien heeft hij / hebben zij gelijk. In dat geval moet het bedrijfsproces of veranderprogramma worden aangepast. Hebben ze geen gelijk, en kunnen ze niet worden overtuigd, dan zal het management daar ook consequenties aan moeten verbinden. Dat gebeurt lang niet altijd. Dat wordt managers het meest verweten; dat ze geen duidelijke lijn hebben en in geval van problemen geen of te late maatregelen nemen. Veel managers zijn trots dat ze zich niet hoeven te bemoeien met het gedoe op de werkvloer. World Class Manufacturing vraagt juist managers die wel bereid zijn zich te verdiepen in het primaire proces. Wie niet met de medewerkers op de werkvloer wil communiceren, moet niet in een fabriek gaan werken. Het management dient de werkvloer serieus te nemen, maar het omgekeerde geldt ook. Dat wederzijds respect kan alleen ontstaan door nauwe samenwerking tussen de beide lagen en door gelijke inzet en betrokkenheid. Als de productie om acht uur s morgens start, dan moet het management er ook zijn. En als het werk om vijf uur gedaan is, moet het management niet om half vijf met de golftas in de auto vertrekken. 25

26 4. Bewustwording Voor onze geboorte leven we in de baarmoeder, meestal in ons eentje (behalve als we twee- of meerling zijn). Direct na de geboorte begint een periode van socialisatie. De dokter of vroedvrouw is de eerste mens die we ontmoeten, die maakt ons met een klap aan het huilen zodat we de longen openen. Daarna begint de opvoeding. Ouders zullen er alles aan doen om hun kinderen maatschappelijk aangepast gedrag aan te leren. Dat moet ook omdat wij sociale wezens zijn die zonder anderen niet kunnen overleven. Onze ouders brengen ons niet alleen bij hoe wij ons als mens dienen te gedragen, maar ook waar wij in moeten geloven en welke standpunten we moeten innemen. Daarom krijgen katholieke ouders katholieke kinderen en socialisten kinderen die dezelfde filosofie verkondigen. Kinderen kunnen ook rebelleren maar dan is de opvoeding nog altijd het referentiepunt. In de pubertijd gaan kinderen onderzoeken of datgene wat hun geleerd is wel waar is en of zij het daarmee eens zijn. Als het goed is zal dit hun hele leven verder gaan. Zo n kritische houding is niet verkeerd, maar we moeten op een gegeven moment wel gaan beseffen dat onze invloed op ons leven beperkt is. Veel in het leven is een gegeven, zoals uiterlijk, geslacht, haarkleur, lengte etcetera. Ons ego maakt ons wijs dat wij alles in ons leven kunnen besturen en wij doen daar ook ons best voor. Dat sturen en controleren van het leven noem ik activiteit. Maar als we het vertrouwen hebben dat datgene wat wij nodig hebben ons gegeven wordt, hoeven wij alleen maar actie te nemen als dat van ons gevraagd wordt. Het leven wordt dan zeer eenvoudig, omdat wij zonder te oordelen slechts kijken naar wat gebeurt en op het juiste moment handelen. Dan gaat alles vanzelf, net zoals alles in de natuur moeiteloos gaat. Ieder jaar komen er nieuwe appels aan de boom zonder dat wij ons daarmee bemoeien. We kunnen ons als mens pas werkelijk vrijmaken als we afscheid nemen van onbewezen standpunten en kortzichtige ideeën, alle vooroordelen laten vallen, volledig open kijken naar wat er gebeurt en ja zeggen tegen wat ons overkomt. Ieder weerstand daartegen maakt ons ongelukkig. Boeddha heeft daarover gezegd: Het leven is lijden, het lijden ontstaat door de gehechtheid en de gehechtheid kan gebroken worden. Zoals het gras vanzelf groeit, zal het universum er alles aan doen om te zorgen dat datgene wat wij ons wensen ook wordt gerealiseerd. Het zijn vaak onze verborgen saboteurs, die veroorzaken dat onze wensen niet uitkomen. Gedachten als dat kan ik toch niet, ik heb altijd pech, dat is niet voor mij weggelegd zorgen ervoor dat wij, zelfs als onze wens in vervulling gaat, er toch geen geloof aan hechten en er niet op reageren. Als mens bestaan wij uit twee delen. Het centrum is ons eigenlijke zelf, het goddelijke deel van ons dat onveranderbaar is en dat we ook wel de bron of onze kern noemen. Het andere is ons ego: een verzameling verhalen, gedachten en wensen die een eigen 26

27 leven leiden in ons hoofd en die ons wijsmaken dat zij onze kern zijn, en niet ons eigenlijke zelf. Het ego probeert ons te vereenzelvigen met het verhaal in ons hoofd. Het maakt ons wijs, dat we alleen gelukkig worden als wij goed naar zijn verhaal luisteren. Het tegendeel is waar. Zodra we een doel van ons ego hebben bereikt, zal er direct weer een volgend, vaak onbereikbaar doel opdoemen. Zoals het spreekwoord zegt: het bezit van de zaak is het eind van vermaak. Zo houdt ons ego ons permanent ongelukkig. Het is goed om te onderzoeken hoe ons ego zich heeft ontwikkeld en te weten hoe en wanneer de saboterende gedachten en gevoelens in ons tot stand zijn gekomen. Dit zogenoemde traumawerk is een opmaat naar werkelijke vrijheid en verlichting. In werkelijkheid komt onze levensenergie uit ons oorspronkelijke zelf, uit onze bron. We kunnen hier contact mee maken en voelen wie we ten diepste zijn in de stilte en de rust van meditatie. Het ego zal zich daar sterk tegen verzetten omdat het graag wil dat wij zijn stem in ons hoofd volgen. De grootste angst van het ego is dat het ontkend wordt. Maar meditatie helpt tegen die angst en kan ons bevrijden van het voortdurende gepraat in ons hoofd. Verlichting is niet anders dan het loslaten van vooringenomen standpunten en het volledig accepteren wat het leven te bieden heeft. Openstaan voor het leven en dat bewust aankijken noemt men bewustwording. Dat houdt in dat we afscheid nemen van het verhaal dat we hebben verzonnen over ons leven en hoe dat zou moeten verlopen. Dat loslaten klinkt eng omdat het lijkt of je je persoonlijkheid, je ego, moet laten vallen. Maar je leeft zonder dat gepraat van dat ego in je hoofd veel fijner en je bent ook een fijner mens voor je omgeving, omdat je volkomen echt bent. Als we niet langer geplaagd worden door saboterende gevoelens, gedachten en trauma s, als we de neiging tot sturen en controleren loslaten en het leven nemen zoals het komt, zullen we ons gelukkiger voelen. Onze ambities, behoeften, wensen en gevoelens zullen dan veel dichter aansluiten bij het leven dat we feitelijk leven. Er zal meer balans zijn tussen onze linker hersenhelft, waar de ratio zetelt, en de rechterhelft, waar ons gevoel zich bevindt. Hoe word je gelukkig in je werk? Werk is een belangrijk aspect van ons leven. Er zitten zowel rationele als emotionele aspecten aan en het biedt mogelijkheden voor fysieke en creatieve expressie. Werk kan dan ook een grote bijdrage leveren aan ons geluksgevoel. Voorwaarde is wel dat we in dat werk voldoende balans vinden tussen de rationele en emotionele aspecten van onze taken. Zoek dus werk dat bij je past. Deel je enthousiasme met je omgeving. Zorg dat je werkzaamheden zoveel mogelijk passen in de door jou gewenste leefwijze 27

28 en vermijd stress. Stress is een spanning in je lichaam als reactie op externe negatieve prikkels. Stress kan ontstaan door hoge werkdruk, het gevoel niet te voldoen, onzekerheid over de toekomst, angst je baan te verliezen, angst voor willekeur van het management, enzovoort. Een beetje stress is niet per definitie schadelijk, maar kan juist een positieve uitwerking hebben op de prestaties. Een teveel aan stress die bovendien lang aanhoudt leidt onherroepelijk tot uitputting en kan een burn-out tot gevolg hebben. Flow is het tegendeel van stress. De Hongaarse psycholoog Mihaly Csikszentmihaly heeft erop gewezen dat wij onder bepaalde voorwaarden volkomen kunnen opgaan in wat we doen. We voeren ons werk moeiteloos uit, onze energie stroomt als vanzelf. Dit gevoel van gelukzaligheid, van eenvoud en zuiverheid, is flow. Stressbestendigheid Alarm Weerstand Uitputting Tijd We kunnen in flow raken als ons werk ons uitdaagt en een beroep doet op onze hoogste vaardigheden. Wij zijn dan op ons best, soms zó goed dat het ons zelf verbaast, en we worden niet geplaagd door ons ego met zijn beperkende opmerkingen. Flow kan zich voordoen als we solo aan het werk zijn maar ook in een groep of tijdens een brainstorming. Ons handelen vloeit direct uit de bron naar buiten. 28

29 Dichters, kunstenaars en musici kennen dit maar al te goed, omdat zij soms het gevoel hebben dat hun kunst niet door hunzelf wordt gemaakt maar gewoon ontstaat zonder dat zij er invloed op hebben. Een dergelijke staat van zijn maakt een mens diep gelukkig. Om in flow te komen, moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. De taak moet uitdagend zijn, maar niet zo uitdagend dat je haar niet aankunt. Je moet je veilig voelen, ruimte en tijd krijgen, geen kritiek ervaren en weten dat je gewaardeerd wordt voor je bijdrage. De voorwaarden voor het in flow raken van een bedrijf sluiten hierbij aan. Een bedrijf heeft de meeste kans op succes als het zijn mensen de gelegenheid geeft om het beste uit zichzelf te halen. Het management heeft hierin een leidersrol. Het moet om te beginnen voorkomen dat negatieve stress ontstaat. Als ergens in de organisatie ongewenst gedrag zichtbaar wordt, mag het management dit niet laten voortwoekeren. Veel managers menen dat corrigerend optreden niet hun taak is en dat ze dit aan de personeelsafdeling kunnen overlaten. Dit is onjuist. Het is een belangrijke taak van het management om de gedragscode en de normen en waarden van het bedrijf te bewaken. Het moet luid en duidelijk laten weten wat wel en niet acceptabel is en zeker in geval van conflicten actief ingrijpen. Het management moet zich in ieder geval aan de eigen stelregels houden, het levende voorbeeld zijn van wat het nastreeft en respect verwerven door zijn handelen en zijn spreken. hoog Angst Opwinding Flow Uitdagingsniveau Zorgen Beheersing Onverschilligheid Verveling Ontspanning laag laag Vaardigheidsniveau hoog 29

30 Om flow in de medewerkers en de organisatie te bevorderen, zal het management alles moeten doen om de ontplooiing van mensen, teams en afdelingen te ondersteunen met raad en daad. Het zal voor zijn medewerkers een veilige omgeving moeten creëren, met duidelijke doelstellingen en heldere normen en waarden. Het management moet uitvinden welke competenties de medewerkers hebben, en waar en hoe ze het beste kunnen worden ingezet. Het moet hen stimuleren tot samenwerking en zich afvragen: wat motiveert hen, wat zijn hun diepere drijfveren? 30

31 5. Vakmanschap, karakter en carrière Het oude kapitalisme van Ford, General Motors en General Electric rustte op grootschalige bureaucratie en vergaande arbeidsdeling. Het nieuwe kapitalisme, zoals zich dat vanaf begin jaren tachtig heeft ontwikkeld, draait veel meer om flexibiliteit, korte termijn winst, de voortdurende verbouwing van organisaties en de permanente destructie en creatie van banen. In zijn boek The Corrosion of Character (1998) analyseert de Amerikaanse socioloog Richard Sennett de gevolgen hiervan voor het individu. Die zijn ingrijpend. In het nieuwe kapitalisme leven mensen in constante onzekerheid over hun baan. Het opbouwen van ervaring, van een carrière en van een professionele identiteit heeft weinig waarde. Verandering is heilig, het leven wordt een aaneenschakeling van risico s en kansen, eigenlijk één grote gokpartij. In zo n wereld raken mensen moreel op drift. Ze ontwikkelen een gefragmenteerd zelfbeeld, waarin weinig plaats is voor lange termijn waarden als betrokkenheid, doelgerichtheid, loyaliteit, principes of voor een eigen, samenhangend levensverhaal - kortom: voor de aspecten via welke het persoonlijke karakter van de mens zich vormt en tot uitdrukking komt. Het gevolg is dat zowel individuen als gemeenschappen ontworteld raken en angsten ontwikkelen. Het mensbeeld van Richard Sennett en de oplossingen die hij aandraagt sluiten vaak sterk aan op de Monozukurifilosofie. 47 Het moderne kapitalisme heeft als motto No long Term. Dit geldt zowel voor de doelstellingen van bedrijven als de duur van banen. De gemiddelde Amerikaan met een voltooide middelbare schoolopleiding kan erop rekenen dat hij tijdens zijn arbeidsleven wel elf keer van baan moet veranderen en zich drie keer moet omscholen. In Europa zal dat minder vaak zijn maar ook hier is de trend in die richting. Banen zijn tijdelijke projecten geworden. Uitzendwerk is de snelst groeiende sector van de arbeidsmarkt. Tot de jaren zeventig bestond er relatieve stabiliteit op de arbeidsmarkt maar die tijden zijn voorbij. Bedrijven willen meer flexibiliteit. Ze willen gemakkelijk kunnen krimpen en groeien en zich snel aan wisselende omstandigheden aanpassen. Het korte termijn perspectief blijft niet beperkt tot de werkvloer maar heeft de langere termijn in alle aspecten van het leven verdrongen. Het leidt tot regelmatige wisselingen van werk- en woonplaats en daarmee tot relatief zwakke bindingen met werkgevers, collega s en vrienden. Het veroorzaakt ook dat mensen altijd met het heden en de korte termijn bezig zijn en weinig tijd krijgen om een eigen, volwassen (beroeps) identiteit op te bouwen. Vroeger hadden mensen een vastomlijnd levensverhaal dat in belangrijke mate werd bepaald door lange tradities, vaste instituties, sterke bureaucratieën en een alomtegenwoordige overheid. In het nieuwe kapitalisme is dat allemaal in hoog tempo 31

32 losgelaten, zó snel dat mensen zich vaak verloren voelen en angsten ontwikkelen (zoals angst voor verandering, voor het vreemde of voor buitenlanders). Moderne levensverhalen kenmerken zich door korte episodes en losse brokstukken zonder duidelijk verband, en dat weerspiegelt zich in het zelfbeeld van mensen. Monozukuri lijkt oplossingen te kunnen bieden voor dergelijke problemen. Deze filosofie legt juist nadruk op de lange termijn, en op het ontwikkelen van stabiele relaties in het arbeidsleven. Door het zorgvuldig opbouwen van relaties kan onderling wantrouwen worden weggenomen, en krijgen mensen de tijd om een levensleidraad te creëren die hen houvast geeft. 48 De schijnvrijheid van het flexibele werken In het nieuwe kapitalisme wordt een baan gezien als een opeenvolging van tijdelijke opdrachten. Flexibiliteit - de mate waarin iets of iemand zich kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden - wordt gezien als een grote deugd, en zelfs als het toppunt van vrijheid. Niet meer vast in één baan maar flexibel door de arbeidsmarkt dwalen, dat is het helemaal! Maar deze vrijheid is een schijnvrijheid. De flexibele werker is in veel gevallen niet vrijer dan de routinematige arbeiders uit de eerste helft van de twintigste eeuw. Integendeel. Veel ondernemingen worden tegenwoordig beheerd als losse conglomeraten waarin zowel dochterbedrijven als werknemers gemakkelijk vervangbaar en verwijderbaar zijn. In werkelijkheid verlopen herstructureringen vaak chaotisch. Bedrijven functioneren slecht gedurende dit soort processen, mede omdat hun werknemers bang zijn voor verlies van hun baan. Zeker als zij in korte tijd meerdere opeenvolgende herstructureringsoperaties meemaken, verliezen zij het vertrouwen in hun werkgever. Kortom: voor de meeste mensen werkt flexibilisering demotiverend, zo stelt Richard Sennett. Ook die analyse sluit aan bij de filosofie achter Monozukuri die stelt dat het vooruitzicht van levenslang emplooi werknemers motiveert en aan het bedrijf bindt. 49 Geïnspireerde routine als weg naar verbetering De moderne samenleving is tegen routine, omdat dit voor velen gelijk staat aan bureaucratie en inefficiëntie. Volgens Adam Smith ( ), de vader van de moderne economische wetenschap, is routine de doodsteek voor de menselijke geest. Smith leefde tijdens de Eerste Industriële Revolutie, toen de stoommachine een grote impuls gaf aan de productie. Hij voorzag een steeds sterker uitgesplitst arbeidsproces waar mensen routinematige en meer en meer specialistische taakjes zouden doen. 32

33 Deze taken zouden zo geestdodend saai worden dat ze het karakter van de arbeider aantastten. Het karakter van de mens werd volgens hem gevormd door een accumulatie van verschillende belevenissen. Saaie routine biedt dat niet. Karl Marx ( ) zag evenmin iets in de slaafse routine van de fabriek. Hij had meer op met het daglonermodel, waarin de arbeider komt opdagen wanneer hij geld wil verdienen. De arbeider is dan in controle van het eigen lot en bepaalt zijn eigen variatie. Maar er is ook een derde visie op routine, die van de Franse filosoof Denis Diderot ( ). Daarin staan niet saaiheid en afstomping centraal maar het streven naar perfectie. Zoals het spreekwoord zegt: oefening baart kunst. Deze visie sluit sterk aan op de ideale werkplaats volgens Monozukuri. In deze Japanse maakfilosofie is routine niet karakterbrekend maar karaktervormend, mits de routinehandelingen zijn ingebed in een streven om door middel van constante verbetering (Kaizen) het ambachtelijk meesterschap te bereiken. Routine is in deze visie dus een uitdaging. De socioloog Richard Sennett (1943) is het erg eens met Diderot en noemt een leven vol korte, impulsieve acties, zonder duurzame gewoontes, geesteloos. Inderdaad heeft flexibilisering in veel gevallen geestdodende effecten. Moderne werkzaamheden als computerwerk zijn achter hun flexibele uiterlijk in werkelijkheid vaak erg routinematig en weinig inspirerend. Veel werk wordt ook bewust vereenvoudigd. Aangezien vakspecialisten minder gemakkelijk voor meerdere taken kunnen worden ingezet, wordt hun werk met gebruiksvriendelijke machines en standaardisering zodanig versimpeld dat het kan worden uitgevoerd door lager opgeleide generalisten. Maar als taken te oppervlakkig worden, zien werknemers er geen uitdaging meer in en verliezen ze hun motivatie. In plaats van het werk te versimpelen zouden bedrijven moeten investeren in geïnspireerde routine - een gezamenlijk streven naar steeds hogere kwaliteit door constante evolutie. Dit, in combinatie met een goede werkomgeving, zal zorgen voor gemotiveerd en tevreden personeel dat loyaal is aan zowel de onderneming als het product. Het besteden van aandacht aan de behoeften van de werknemer betaalt zichzelf dan ook zeker terug, stelt Sennett - helemaal in dezelfde lijn als Diderot en Monozukuri. 50 Monozukuri is tegen het versimpelen van taken. Deze filosofie wil werknemers juist uitdagen om prestatie te leveren door veel van ze te eisen. Mensen moeten echt weten waar ze mee bezig zijn. Specialisatie en vakmanschap verdienen juist waardering en inspanning hoort te worden beloond. Het nieuwe kapitalisme ziet ouderen als star en inflexibel, en als een hindernis voor verandering en vernieuwing. Ze staan meer op hun rechten en bemoeien zich actief met het beleid binnen de onderneming. Dat vinden de managers van het nieuwe kapitalisme niet prettig. De Monozukurifilosofie ziet de ervaring en senioriteit van ouderen juist als belangrijk

34 Het nieuwe kapitalisme stelt verder dat flexibilisering noodzakelijk zou zijn omdat vaardigheden snel hun waarde verliezen. Het vermogen om iets nieuws te leren zou belangrijker zijn dan bestaande kennis en ervaring. In werkelijkheid behouden vaardigheden hun nut relatief lang en kan men nieuwe kennis sneller opdoen als die rust op de bestaande. Het is dus helemaal niet verstandig om oude kennis zomaar overboord te gooien. Men kan beter investeren in nieuwe kennis en vaardigheden die voortbouwen op die oude kennis en die gericht zijn op de lange termijn. De uitdaging is niet om constant te vernieuwen maar om meesterschap te bereiken en het best mogelijke product te maken. 52 Flexibilisering en de gevaren van een ongebreidelde vrije markt Volgens Richard Sennett profiteren vooral managers van al dat flexibiliseren. Dat legt namelijk steeds meer macht in hun handen. Bij stabiele organisatiestructuren met een vast personeelsbestand kan men de procedures en systemen voor het meten en verbeteren van de productiviteit aan de werknemers zelf overlaten. Maar als organisaties en personeelsbestanden voortdurend veranderen, is er veel management nodig voor dat meten en controleren. Dit wordt bevestigd door onderzoek waaruit blijkt dat landen met soepel ontslagrecht, veel tijdelijke arbeid, een zwakke vakbeweging en lage uitkeringen relatief meer managers hebben. Maar het opvallende is dat dergelijke landen een lagere productiviteitsgroei en tragere technologische vooruitgang laten zien dan landen met minder managers. Anders gezegd: managers bevorderen de productiviteit vaak niet, zij remmen die af. 53 Daar komt nog wat bij. In het nieuwe kapitalisme gelooft men in een zo scherp mogelijke concurrentie en zo min mogelijk overheidsregulering. De vraag is echter of het ongelimiteerde vrije marktmodel wel zo effectief is. Tijdens de jaren twintig van de vorige eeuw werden in de VS veel nieuwe olievelden gevonden. Er heerste vrije concurrentie en er ontstond een enorme olierush. Binnen de kortste keren kelderden de prijzen zodanig dat niemand meer iets kon verdienen. De Amerikaanse overheid moest ingrijpen om de overproductie een halt toe te roepen. Een goede samenwerking tussen bedrijven onderling, waaronder (potentiële) concurrenten, en tussen bedrijven en overheden kan juist tot een zeer krachtig en (internationaal) concurrerend economisch systeem leiden. Dat is onder meer gebleken tijdens de grote welvaartsgolf na de Tweede Wereldoorlog. De socioloog Sennett wijst in zijn boek op de samenwerking van ondernemers in Noord-Italië als voorbeeld van zo n concurrerend systeem. Volgens hem is samenwerking de kracht van het (Europese) Rijnlandse kapitalistische model en niet van het (Anglo-Amerikaanse) Angelsaksische kapitalisme

35 Ook de Duitse econoom Wilhelm Röpke ( ) probeerde het liberale marktdenken met een sociale maatschappijvisie te verenigen. Met zijn pleidooi voor een gematigd kapitalisme groeide Röpke in de jaren vijftig van de twintigste eeuw uit tot één van de geestelijke vaders van de Soziale Marktwirtschaft (sociale markteconomie). 55 Röpke was voorstander van eigen verantwoordelijkheid en omarmde deugden als standvastigheid, trouw, plichtsbesef en dienstbaarheid aan anderen. Ook Monozukuri ziet vooral voordelen in samenwerking tussen medewerkers onderling maar ook tussen verschillende bedrijven in de productiekolom. Dat kan leiden tot betere producten zonder verlies aan flexibiliteit, omdat leveranciers en afnemers goed op elkaar ingespeeld raken. De Monozukurifilosofie stelt kwaliteit boven prijs. Een hoog kwaliteitsniveau kan alleen worden behaald wanneer leveranciers, producenten en verkopers intensief samenwerken, op basis van zorgvuldig opgebouwde vertrouwensrelaties. Ambachtelijke trots als houvast In het oude kapitalisme was risico vooral een zorg voor ondernemers. In het moderne kapitalisme is iedereen aan risico onderhevig. Werknemers moeten zich elke dag opnieuw bewijzen. In veel organisaties zijn werknemers elke dag bang voor de volgende herstructureringronde. Mensen die graag risico s nemen gedijen goed in zo n klimaat maar velen kunnen niet goed omgaan met deze constante onzekerheid. Ook het vele veranderen van baan in het nieuwe kapitalisme brengt risico s met zich mee. Uit onderzoek blijkt dat meer mensen er bij zo n wisseling vaker in salaris op achteruit gaan dan vooruit gaan. Toch zoeken veel mensen vrij frequent een andere baan. Zelfs met minder salaris zien ze die nieuwe baan toch als een kans op meer zekerheid, al is die kans in werkelijkheid klein. De moderne carrière is al met al zeer grillig, en niet langer een pad dat geleidelijk omhoog gaat. 56 Angst voor ontslag en de constante concurrentie om banen stimuleren tot onderling wantrouwen. Richard Sennett ziet dat doorwerken in alle aspecten van het leven. Monozukuri is, zoals eerder beschreven, gericht op zekerheid en vertrouwen. Het biedt een belangrijk houvast voor de ontwikkeling van het karakter: trots. Het werken aan een product of dienst moet voldoening geven. Ook Sennett pleit voor een werkethiek waarin trots op het ambacht hoog in het vaandel staat. Dit schept een identiteit voor een werknemer, een levensverhaal. Verkeerd en goed teamwork Teamwork klinkt mooi maar in het moderne kapitalisme wordt dit begrip vaak zeer oppervlakkig ingevuld. Men doelt dan op tijdelijke groepen die op korte termijn moeten 35

36 presteren. In feite is dit veelal een methode voor managers om zelf de macht te houden maar de verantwoordelijkheid voor eventuele mislukkingen van zich af te schuiven. Als teamwork gepaard gaat met baanonzekerheid en een sterke gerichtheid op het behalen van targets kan sterke onderlinge concurrentie tussen de teamleden ontstaan. Dat werkt contraproductief, want werknemers willen geen kennis delen met anderen als ze denken dat ze daardoor zelf gemakkelijker vervangbaar zijn. In het nieuwe, flexibele kapitalisme is teamwork dan ook vaak een managementmethode om via groepsdruk en sociale controle mensen te disciplineren. Het voedt het wantrouwen tussen de collega s in het team maar leidt meestal niet tot betere resultaten. 57 Het teamwork dat Monozukuri propageert, is wezenlijk anders. Monozukuri hecht sterke waarde aan coöperatie en integratie. Het onderling delen van kennis is nodig en belangrijk. Werken in teams moet uitgaan van complementariteit en loyaliteit (het opbouwen van een vertrouwensband). Dit sluit aan op de visie van teamwork in de fabriek zoals beschreven door de Franse filosoof Diderot. Teamwork is in deze zin een manier om het beste te halen uit de werknemers en het bedrijf. De samenwerking is nuttig voor alle betrokkenen, in plaats van winst voor één en verlies voor anderen. 58 Collegiale solidariteit en zelfvertrouwen Zowel flexibele organisaties als het moderne teamwork hebben een sterk negatieve impact op het zelfvertrouwen van individuen. Door oppervlakkige relaties met anderen, het gebrek aan erkenning en de focus op de korte termijn hebben mensen niet meer het gevoel dat iemand ze nodig heeft. Het nieuwe kapitalisme holt de verbintenis tussen individuen uit door het gebrek aan een gezamenlijke geschiedenis. Het zorgt voor een samenleving met individuen die denken dat de anderen hen niet nodig hebben, zo waarschuwt Richard Sennett. Vakbonden en collegiale solidariteit hebben in de Angelsaksische wereld veel aan kracht verloren. Het openbreken van het wij gevoel komt ten goede aan de flexibele economie. Dit nieuwe kapitalisme geeft echter geen houvast voor mensen in het dagelijkse leven en werken. 59 Monozukuri biedt wel de vastigheid die nodig is voor de ontwikkeling van het karakter. Het neemt de werknemer serieus en geeft ze waardering voor hun inzet. Natuurlijk is het doorvoeren van Monozukurimaatregelen in de praktijk niet altijd eenvoudig. Maar zoals uit de vergelijking met het mensbeeld van Richard Sennett blijkt, sluit het goed aan bij bepaalde westerse tradities en denkbeelden. Ook in het oude kapitalisme leefde waardering voor vakmanschap, trots en talent, en die waardering is met de opkomst van het nieuwe kapitalisme zeker niet helemaal verdwenen. 36

37 6. Managers, maar dan echte De meest welsprekende en hooggeachte criticus van de beroepsmanager is Henry Mintzberg, hoogleraar managementstudies te Montreal, Canada. Zijn boek Managers not MBA s (Managers, maar dan echte (2004)) riep veel discussie op. Bedrijven, schreef hij, houden zich bezig met het produceren (van fysieke artikelen of van diensten) en het verkopen. Maar ze worden steeds vaker geleid door mensen die helemaal geen ervaring hebben in die kernactiviteiten, maar vanuit een business school of vanuit een positie als consultant in een managementfunctie zijn beland. Hun tocht naar boven is vaak verlopen via stafafdelingen zoals strategische planning, financiën of marketing. Daar hebben ze de handen niet vuil hoeven maken. Om hun carrière te versnellen zijn ze relatief snel van werkgever gewisseld - wat bekend staat als job-hopping. Wat zijn de gevolgen, vroeg Mintzberg zich af, wanneer een buitenstaander zonder enige binding met het bedrijf wordt losgelaten op de mensen daarbinnen, die zich er wel mee verbonden voelen? Hij vergelijkt hen met huursoldaten, van de ene veldslag naar de andere trekkend, achter het geld aan. Huurmanagers doen hetzelfde. Het resultaat is corrumpering van uitgerekend de kern van het leiderschap van een onderneming: het wordt meer een manier om zelf vooruit te komen dan om de organisatie nog beter te maken. 60 Managers die van een business school komen, hebben daar over het algemeen twee jaar gestudeerd om de graad van MBA (Master of Business Administration) te behalen. Als het voormalige consultants zijn, dan hebben ze vaak eerst een universitaire studie economie of bedrijfskunde gevolgd, en daarna een korte MBA cursus. Deze MBA opleidingen hebben weinig verbinding met de werkelijkheid. De studenten doen hun kennis en vaardigheden op door het bespreken van papieren business case studies (de zogenoemde Harvard methode, ontwikkeld op de Harvard Universiteit te Boston). Afgestudeerden van MBA business schools kenmerken zich door hun zwakke sociale intelligentie en een vooral intellectuele, niet-emotionele betrokkenheid bij anderen. 61 De gevaren van de heroïsche managementstijl Decennia lang heerste in het bedrijfsleven een calculerende managementstijl, die zich baseerde op feiten en meten is weten. Begin jaren negentig veranderde dit, maar niet ten gunste. Investeerders begonnen zich te roeren en meer aandeelhouderswaarde (shareholders value) te eisen. Dit zette president-directeuren van beursgenoteerde bedrijven aan tot allerlei wilde financiële kunststukjes ter opdrijving van de aandelenkoers. Ze schoven op naar een meer heroïsche stijl (zie figuur op blz. 40). De media volgden de meest heldhaftige topmanagers - zoals Jack Welch van General Electric - vol bewondering, vooral als de 37

38 aandelenkoers van hun bedrijf snel opliep. Ook de business schools gingen mee in de heldenverering. In veel casestudies zetten zij de individuele leider op een voetstuk en wekten de indruk dat alle succes of falen aan hem te danken was. 62 Er zijn legio voorbeelden van de heroïsche stijl. Carly Fiorina was tussen 1999 en 2005 chief executive officer (president-directeur) van Hewlett Packard. Zij wilde deze computerfirma in drie fasen vanaf de grond opnieuw opbouwen. Zij verkondigde haar plannen tijdens Coffee-with-Carly -sessies in twintig landen en kwam daar met de meest spectaculaire winstverwachtingen. Na een jaar viel zij door de mand. Ze kon de verwachtingen niet waarmaken en de beurskoers zakte ineen. HP raakte in de verliezen. Fiorina koos de vlucht voorwaarts, verhoogde de winstdoelen, ontsloeg zesduizend medewerkers en nam concurrent Compaq over. In de jaren daarna herstelde de winst inderdaad weer. Maar intussen werd de top van het bedrijf het toneel van onderling wantrouwen, gezaag aan stoelpoten en onwettige afluisterpraktijken, die zelfs tot strafrechtelijk onderzoek leidden. In 2005 moest Fiorina het veld ruimen. Ook in Nederland dook de heroïsche manager op, met als bekendste Cees van der Hoeven, die het Ahold concern eerst tot grote expansie opjoeg en daarna naar de rand van de afgrond stuurde. 63 MBA managers als de nieuwe bureaucraten Elk bedrijf heeft behoefte aan exploratie. Het moet risico nemen, nieuwe wegen zoeken, investeren, innoveren, vooruitkijken naar de verre toekomst. Vervolgens moet het de uitkomsten van dit proces zien te exploiteren. In die exploitatiefase moet het de blik juist richten op de prestaties op korte termijn, en die zien op te voeren door precisie, analyse, discipline en controle. Bedrijven met calculerende, heroïsche MBA managers leggen te veel nadruk op de korte termijn winst, en te weinig op investering, innovatie en de lange termijn. Zij hebben geen gebrek aan mensen met talent voor uitvinden en innoveren, maar ze geven hen onvoldoende ruimte. Daarmee ondermijnen ze het bedrijf, want zonder exploratiefase valt er op den duur niets meer te exploiteren (zo bleek dus in het geval van Shell, dat in de jaren negentig letterlijk de exploratie van nieuwe olie- en gasvelden verwaarloosde en vervolgens de omvang van haar bestaande velden met creatief boekhouden opschroefde). Doordat ze zo gericht zijn op de korte termijn, zijn MBA managers fundamenteel conservatief van aard. Ze denken wel dat ze veranderingsgericht zijn, maar in werkelijkheid zijn ze vaak bezig met formele regeltjes en het naar zich toe trekken van de macht. Velen ontwikkelen zich in de praktijk tot bureaucraten. Geen enkele MBA opleiding propageert dit maar de nadruk op systemen, prestatiecriteria en formalisering leidt daar als vanzelf toe

39 MBA-ers blijken vooral succesvol in het managen van hun eigen carrière. Van de chief executive officers (bestuursvoorzitters) van de vijfhonderd grootste Amerikaanse bedrijven heeft veertig procent een MBA, vaak behaald aan de Harvard Business School. Zij bereiken die topfuncties omdat ze bovengemiddeld intelligent, agressief en fanatiek zijn. Maar eenmaal aan de top springen hun prestaties er niet meer uit. Hun ondernemerskwaliteiten zijn niet opvallend. Business schools beweren dat veel van hun afgestudeerden ondernemer worden. In feite staan ze maar zelden aan de wieg van een grote onderneming. Ook als ingehuurde topmanagers doen ze het niet beter dan gemiddeld. Op een lijst van falende CEO s uit 1999 kwamen evenveel MBA s als niet-mba s voor. Van negentien Harvard superstudenten van de jaargang 1990 bleken dat er, ruim een decennium later, liefst tien tot een mislukking en maar vijf tot een succes toegerekend konden worden. Henry Mintzberg analyseerde die mislukkingen en kwam de conclusie: juist de eigenschappen die deze mensen naar de top voerden, ondermijnen hun prestaties zodra ze daar eenmaal zijn gearriveerd: ze zijn te slim, te snel, te zelfverzekerd, te zelfgericht en te afstandelijk. 65 Echte managers We hebben in invloedrijke functies geen behoefte aan helden of technocraten maar aan toegewijde mensen met een betrokken, geëngageerde managementstijl, die niet alleen maar een hogere aandelenkoers willen realiseren maar die zich ten doel stellen een sterkere organisatie achter te laten. Om te analyseren aan welke kenmerken goede managers moeten voldoen, heeft Mintzberg een driehoeksmodel ontwikkeld. De polen daarvan worden gevormd door de begrippen ambachtelijkheid, kunstenaarschap en wetenschappelijkheid: Ambachtelijkheid zoekt binnen die concrete toepassingen naar steeds verdergaande verbetering. Kunstenaarschap stimuleert creativiteit en probeert vanuit specifieke gebeurtenissen nieuwe totaalbeelden en nieuwe kennis te ontwikkelen. Dat resulteert in visie en inzicht. Wetenschappelijkheid behelst een gerichtheid op systematische analyse en wil uit die nieuwe kennis specifieke toepassingen ontwikkelen. 39

40 De verschillen tussen deze drie eigenschappen zijn het duidelijkst in hun benadering van strategie. De kunstenaar ziet strategie als een visie, de wetenschapper als een planning en de ambachtsman als een probeersel. 66 Kunst (visie) Heroïsche stijl Afstandelijk management Narcistische stijl Visionaire stijl Te evenwichtig? Ongeorganiseerd management Stimulerende stijl Probleemoplossende stijl Calculerende stijl Ongeïnspireerde stijl Ongeïnspireerd management Wetenschap (analyse) Ambacht (ervaring) De goede manager moet eigenlijk van alle drie de stijlen wat in huis hebben. Twee is niet genoeg. De combinatie van kunstenaarschap en ambachtelijkheid kan, zonder systematische controle, leiden tot ongeorganiseerd management. Ambachtelijkheid en wetenschappelijkheid, zonder de creatieve visie van de kunstenaar, kan leiden tot ongeïnspireerd management, dat wel zorgvuldig en betrokken is, maar de vonk mist. Kunstenaarschap en wetenschappelijkheid kan, zonder de ervaring van de ambachtsman, leiden tot ontworteld, wereldvreemd of afstandelijk management. Teveel nadruk op één bepaalde stijl is ook niet goed. De manager die de kunstenaar uithangt, heeft vaak een narcistische, zelfingenomen stijl. Te ambachtelijke managers lijden onder gebrek aan bezieling. Te wetenschappelijke managers zijn - zoals we zagen - puur calculerend en hebben geen oog voor menselijke relaties

41 Aan te veel evenwicht zitten ook nadelen. De manager die precies midden tussen de drie stijlen in manoeuvreert, heeft geen herkenbare persoonlijke stijl. Maar tussen het centrum van de driehoek en de uiterste hoeken en randen zijn wel degelijk krachtige en herkenbare managementstijlen mogelijk. Zo is daar de visionaire stijl, gebaseerd op kunstenaarschap, en ondersteund door ervaring en analyse. De stimulerende stijl is meer ambachtelijk, maar leunt ook op creativiteit en is niet wars van systematiek. De probleemoplossende stijl, die men wel aantreft bij managers op de werkvloer, legt nadruk op analyse en ervaring maar leunt ook op inzicht. 68 MBA opleidingen moeten hun studenten niet de illusie geven dat ze na het afstuderen ook daadwerkelijk manager zijn. Je wordt pas een echte manager en leider in de praktijk. De opleidingen moeten zich daarom niet alleen bezighouden met het analyseren van case studies maar ook aandacht besteden aan basiskennis uit onderliggende wetenschappelijke disciplines, aan specialistische bedrijfskundige vakken, en aan bedrijfstakgerichte vakken. Daarnaast zouden meer opleidings- en trainingsprogramma s moeten worden ontwikkeld voor praktijkmanagers tussen 35 en 45 jaar. Henri Mintzberg heeft zelf een opleiding tot International Master in Practicing Management (IMPM) opgezet, met een looptijd van zestien maanden. De deelnemers lezen, studeren en gaan bij elkaar op werkbezoek. Om hen te stimuleren tot een breder scala van denkpatronen, bevat het program ook modules rond bezinning, ontvankelijkheid (voor de context waarin men opereert), samenwerking en actie

42 7. Leiders die zich gedragen als goede beheerders In 1995 publiceerde de VN Commission on Global Governance, onder leiding van de Zweedse oud-premier Carlsson, een rapport met de titel Our Global Neighborhood. Ze gaf daarin de volgende definitie van leiderschap. Op alle niveaus en in alle domeinen van het leven, in lokale gemeenschappen en in internationale organisaties, in regeringen en niet gouvernementele organisaties, heeft de wereld een geloofwaardig en duurzaam type van leiderschap nodig (...). Een leiderschap dat proactief is, niet zomaar reactief, dat geïnspireerd is, niet louter functioneel, dat rekening houdt met gevolgen op lange termijn en met de toekomstige generaties, leiders aan wie men het heden kan toevertrouwen omdat ze zich gedragen als goede beheerders. 70 Volgens de ethicus Johan Verstraeten wordt de kern van deze definitie - die ook goed toepasbaar is op het bedrijfsleven - gevormd door vertrouwen. De geloofwaardige leider, aldus Verstraeten, onderhoudt met zijn medewerkers een vertrouwensrelatie van dynamische, vrije, interpersoonlijke aard, die zowel praktische, psychologische, emotionele als morele dimensies heeft. Leiderschap, schrijft hij, is veel fundamenteler dan management. De manager handelt instrumenteel en hanteert methoden. De leider heeft veel meer dan alleen economische doelen, hij/zij heeft een richting en vormt de verbinding tussen de individuele en de collectieve doelstellingen. 71 Deze benadering sluit aan bij organisatiekundige Henri Mintzberg, die we hierboven al tegenkwamen en die stelt dat leiderschap draagvlak nodig heeft. Men leidt geen losse verzameling individuen, maar een team sportlieden, een politieke groepering, een onderneming, een natie, enzovoort. Het hoort tot de taak van de leider om de identiteit van dat team, die organisatie te symboliseren, te verwoorden, en er richting en doel aan te geven (zoals vermijding van de ondergang, meer winst, een betere wereld, minder armoede, vervuiling of ziekte, enzovoort). Deze elementen - de geloofwaardigheid en legitimiteit van leiderschap, het betekenisgevende karakter ervan, de vertrouwensbasis waarop het dient te rusten, en de morele aspecten - vormen de rode draad door het nu volgende hoofdstuk. 72 De hedendaagse topmanager Al eind negentiende eeuw waarschuwde de beroemde Russische schrijver Fjodor Dostojevski in zijn boek De gebroeders Karamazov voor de corrumperende effecten van consumptiedwang en een losgeslagen wereldwijde vrije markteconomie. 42

43 Vooral in de laatste tijd verheerlijkt deze wereld het begrip vrijheid (...). Bevredig je behoeften zonder schroom, maak ze zelfs groter (...). En wat is het resultaat van dit recht tot steeds hoger opgeschroefde behoeften? Onder de rijken leidt het tot vereenzaming en geestelijke zelfmoord en bij de armen tot afgunst en moord, want al hebben zij de rechten gekregen om die behoeften te bevredigen, niemand heeft hen nog het middel [daartoe] aan de hand kunnen doen. Men verzekert ons dat de wereld gaandeweg tot eenheid zal geraken, dat naarmate de afstanden makkelijker te overbruggen zijn, de mensen sneller zullen verbroederen, ook al omdat hun ideeën zich als het ware door de lucht voortplanten. Weest op uw hoede. Gelooft niet in een dergelijke eenwording der mensheid. Door de vrijheid te interpreteren als een vermeerdering en snelle leniging van behoeften doet de mens zijn aard geweld aan, want daardoor kweekt hij allerlei onzinnige en dwaze verlangens in zichzelf aan, alsmede kwalijke en absurde verzinsels. Men leeft dan slechts om elkaar de ogen uit te kunnen steken, voor wellust en opschepperij (...). Ik vraag u: is een dergelijk mens vrij? 74 Een eeuw later kregen die waarschuwingen nieuwe betekenis. In de jaren tachtig en negentig van de twintigste eeuw ontstond een nieuwe kaste van rijken en machtigen, waarvan de kern werd gevormd door topmanagers van beursgenoteerde bedrijven. Dankzij de beurshausses van de jaren tachtig en negentig groeide hun status snel en dat gold ook voor hun ego, en natuurlijk het bijbehorend beloningsniveau. In de VS verdienden bestuursvoorzitters van de honderd grootste bedrijven (in de ranglijst van het blad Fortune) in 1970 veertig keer zoveel als hun werknemers. Rond het jaar 2000 was dat opgelopen naar duizend keer zoveel. Wellust en opschepperij - Dostojevski s woorden - zijn in dit licht geen overdreven termen. Dostojevski schreef dat superrijkdom leidt tot vereenzaming en zelfs tot geestelijke zelfmoord. Ook die observatie won eind twintigste eeuw weer aan kracht. Moderne topmanagers en topbestuurders leven in het isolement van dure kantoorruimten, luxe conferentieoorden, exquise restaurants, limousines en corporate jets. Zij herkennen elkaar aan kledingcodes, auto s, jargon, omgangsvormen - symbolen die uitdragen dat men erbij hoort. Het spreekwoord zegt: het zijn sterke benen die de weelde kunnen dragen. Zo is het. 43

44 Het is geen uitzondering dat topmanagers door de combinatie van te veel weelde en isolement uiteindelijk vervallen tot grootheidswaan, manisch gedrag en vervreemding van de dagelijkse realiteit. De Nederlandse psycholoog Manfred Kets de Vries heeft er boeken vol over geschreven. 75 De levensstijl en denkstijl van topmanagers heeft zich in de jaren negentig snel verspreid naar de subtop der ondernemingen en ook naar de publieke sector. Kernwaarden als continuïteit, werkgelegenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid raakten op de achtergrond, ten gunste van korte termijn rendement en shareholders value. Bestuurders en managers in de overheid en de non-profit sector begonnen zorg en onderwijs te definiëren als producten, en te omschrijven in termen van vraag en aanbod. Het aantal managers - steeds vaker met een MBA-achtergrond - verdrievoudigde en de beloningen stegen al even snel. De (gevaarlijke) roep om de sterke leider Met goed beheer en geloofwaardig leiderschap heeft dit alles niets te maken. Sterker, het lijkt wel of, terwijl de MBA-managers oprukten, het leiderschap zoek is geraakt. Dat klinkt vreemd. Goeroes hebben de mond vol van leiderschap. Zelfs pas afgestudeerden gaan in hun curricula vitae prat op (onbewezen) leiderschapskwaliteiten. Volgens Luchien Karsten, hoogleraar grondslagen van management te Groningen, is dit het gevolg van ideeënarmoede. De managementconcepten buitelen tegenwoordig in hoog tempo over elkaar heen. Maar ze zijn leeg, ze blinken uit in vluchtigheid en theoretische onderbouwing ontbreekt veelal. Juist daarom is de aandacht in de managementliteratuur komen liggen bij het leiderschap, bij de persoonlijkheid van de manager/bestuurder en bij zijn of haar vermogen om te zorgen voor inspiratie, visie, missie en soortgelijke spiritueel gedreven uitlatingen, aldus Karsten. Helpen doet dat niet. De meeste moderne leiderschapsliteratuur maakt weinig indruk, en veel zelfbenoemde leiders klinken als holle vaten - personen zonder ideeën zijn immers even leeg als concepten zonder inhoud. 76 Ideeënarmoede is gevaarlijk, want waar de ideeën ontbreken, begint de roep om de sterke leider te klinken. Een van de geleerden die hier veel over heeft nagedacht, is Sigmund Freud. In een van zijn studies ging de beroemde psycholoog in op de vraag waarom mensen hun lot steeds weer opnieuw in handen leggen van heersers. Volgens Freud kampt de mens permanent met een innerlijk conflict tussen zijn behoeften en zijn geweten in Freuds terminologie: het Superego. Het Ego, dat bemiddelt tussen behoeften en geweten, moet daar evenwicht tussen vinden, maar het staat ook onder druk van de vaak verwarrende eisen van de buitenwereld. Vooral in tijden van angst, onzekerheid en richtingloosheid kunnen veel mensen moeilijk uit de voeten met deze complexiteit. 44

45 In hun hunkering naar innerlijke rust besteden zij de leiding over hun levens dan graag uit aan een sterke man, die een verklaring geeft voor hun problemen, die aanwijst wie hun vijanden zijn, en die eenvoudige oplossingen aandraagt. Een dergelijke sterke man, zo stelt Freud, moet blijk geven van een volmaakt zelfvertrouwen. Hij kan een religieus leider zijn, maar ook een dictator. In welke gedaante hij ook verschijnt, hij zal beloven de mensen van hun verwarring te verlossen en eenheid en een gezamenlijk doel te verschaffen. 77 Sterke, heerszuchtige leiders zijn vaak begiftigd met groot charisma. Zij kunnen hun publiek hypnotiseren en met een beroep op een hogere missie grote krachten bij hun volgelingen losmaken, niet alleen positieve maar ook agressieve, negatieve krachten. Freud had zijn boek in 1921 geschreven, maar pas eind jaren dertig ondervond hij aan den lijve wat een heerszuchtig man kan aanrichten. Hij woonde toen in Wenen, waar de Oostenrijkers zich in 1938 massaal achter Adolf Hitler schaarden en deze als hun nieuwe leidsman en hun collectieve geweten (Superego) aanvaardden. Hitler was nog niet in Wenen aangekomen of de inwoners keerden zich massaal tegen hun joodse medeburgers. Tot die tijd waren ze verdraagzaam geweest. Nu drongen ze joodse appartementen binnen om te stelen, sloegen ze joodse winkels kort en klein, dwongen ze joodse kinderen om de trottoirs te boenen. Dit alles omdat hun nieuwe leider - hun nieuwe geweten - hen toestemming gaf om hun innerlijke agressie de vrije hand te geven, onder het motto dat dit zou bijdragen aan een nieuwe samenleving, gebaseerd op nieuwe waarden, waarin de joden het niet langer voor het zeggen hadden (Freud, zelf ook joods, kon kort daarop naar Engeland emigreren, en bracht daar zijn laatste levensjaren door). 78 Goed leiderschap Uit Freuds analyse blijkt dat het niet voldoet om goed leiderschap te omschrijven als duurzaam, geloofwaardig, en inspirerend. Ook verderfelijke leiders kunnen aan die criteria voldoen, minstens in de ogen van hun volgelingen. Ook als we er aan toevoegen dat ze legitimiteit en draagvlak moeten hebben, zijn we er nog niet. Adolf Hitler kon zich via een parlementaire route de macht toe-eigenen. De beslissende term is te vinden in de omschrijving van de VN commissie voor Global Governance, en wel waar deze het heeft over goed beheer. Daarmee wijst de commissie erop dat leiderschap ook morele aspecten heeft. Goed leiderschap, zo stelt zij, richt zich niet op bevrijding van agressieve krachten. Het richt zich op de ontplooiing van de constructieve krachten in mens, organisatie en/of samenleving. Het is niet wispelturig maar consequent. Het kenmerkt zich door respect en integriteit, verantwoordelijkheid, en deskundigheid. 45

46 Dit houdt onder meer in: Goed leiderschap heeft oog voor de menselijke behoefte aan geborgenheid maar respecteert mensen ook als autonome en integere individuen, en streeft dus naar evenwicht tussen veiligheid en ruimte voor mensen om zich te ontwikkelen. Goed leiderschap neemt mensen geen verantwoordelijkheid uit handen. Het is niet bevoogdend. Het geeft mensen juist een actieve rol in de besluitvorming. Tegelijkertijd is het bereid om de principes van de organisatie of gemeenschap te verdedigen, zo nodig op autoritaire wijze. Deze principes zijn geen harde geboden. Zij leggen niet zozeer vast hoe wij het hier doen maar definiëren vooral zo doen wij het hier niet. De goede organisatieleider beschikt over eigen deskundigheid in een of meer van de kernactiviteiten van de organisatie. Het is veelal onmogelijk om expert te zijn op alle terreinen die een organisatie bestrijkt, maar de leider moet zodanig zijn ingevoerd dat hij niet te afhankelijk is van zijn topexperts, de goede vragen kan stellen, en steeds in staat is de dialoog op gang te brengen en te houden. De lessen van de oude meesters Nu de roep om leiderschap weer aanzwelt, rijst de vraag: hoe kunnen wij de duurzame, geloofwaardige, inspirerende, constructieve, goede beheerders krijgen die onze organisaties zo hard nodig hebben? Het is nuttig daarvoor te rade te gaan in tijden waarin gezag en leiderschap nog heel gewoon waren. Dat is geen nostalgie, geen pleidooi voor terugkeer naar spruitjeslucht en standenmaatschappij. Stijlen van leidinggeven moeten met de tijd meegaan. Maar veel van de principes achter goed leiderschap zijn tijdloos, en misschien is de goede leider juist diegene die zich niet te zeer laat meeslepen door de waan van de dag en die de moed heeft sommige modieuze trends aan zich voorbij te laten gaan. Een zoektocht naar dergelijke oude principes voert onder andere terug naar het ambacht en naar het gildestelsel - waarin professionele trots, ontplooiing, coaching, en het streven naar meesterschap centraal stonden. Naar een periode waarin de westerse wereld nog een eigen Monozukurifilosofie kende, zou men kunnen zeggen. Hij leidt tot het besef dat regionale identiteit en cultuurhistorische wortels ook nu nog van belang zijn als bronnen van constructieve maatschappelijke energie (de Amerikaanse goeroe Michael Porter speelde hier in de jaren tachtig al eens op in met zijn ideeën over de vorming van economische clusters ). 46

47 Zo n zoektocht brengt ook de ontdekking dat het verleden zeer rijk is aan ervaringen met verandering. Veel mensen zien vooral hun eigen tijd als een van snelle vernieuwing en denken dat het verleden traag en stabiel was. Dat is onzin. De late negentiende en vroege twintigste eeuw kenden zo mogelijk grotere hectiek dan onze tijden. Wetenschappelijke vondsten en technische innovaties buitelden over elkaar, ontdekkingsreizigers vulden de laatste witte plekken op de wereldkaart in, de elites zagen zich geconfronteerd met een snelle sociale en politieke emancipatie van arbeiders en gewone burgers. Het kan heel leerzaam zijn zich te verdiepen in de wijze waarop de samenlevingen en organisaties van die dagen, en hun leiders, met die stormachtige ontwikkelingen omgingen. In de turbulente eerste helft van de twintigste eeuw was leiderschap niet alleen patriarchaal, vaderlijk, maar meestal ook paternalistisch, bevoogdend van aard. Neem Anton Philips ( ), in die periode de drijvende kracht achter de bloei van de NV Philips Gloeilampenfabrieken, het huidige Philips Electronics. Zijn droom was het bouwen van een Philips Stad, een oord van welvaart en vooruitgang waar het goed wonen en werken zou zijn. Zijn gezag in de onderneming was onbetwist, maar hij had ook zorg en ontplooiing hoog in zijn vaandel, niet omdat de vakbonden dit eisten (hij hield niet van vakbonden) maar omdat hij dit als zijn verantwoordelijkheid als werkgever zag. Hij verschafte zijn werknemers dus ook onderwijs, gezondheidszorg en pensioenen. Hij was geen zachte heelmeester. Hij gooide zijn jonge managers in het diepe en eiste het uiterste van ze. Zij mochten fouten maken, maar als geen verbetering zichtbaar werd, liet hij ze onverbiddelijk vallen. Wie wel leerde, wel loyaal was, kreeg zijn ruime steun. Hoog gewaardeerde medewerkers gaf hij bij ziekte soms het advies wat langer thuis te blijven. Een medewerker die in verwarring was verdwenen, liet hij opsporen tot in Madagaskar, naar huis halen en behandelen in een rustoord. Anton Philips stijl van leidinggeven was zeer succesvol. Hij kweekte er een kwaliteit en betrokkenheid mee die menige hedendaags CEO jaloers zal stemmen. Alleen het bevoogdende aspect van zijn type leiderschap is nu niet meer acceptabel. Vraagstukken van organisatie, beleid en strategie behoorden in zijn tijd tot het exclusieve domein van de bedrijfsleider (vaak tevens eigenaar) en diens onderdirecteuren. Tegenwoordig moet men zijn medewerkers, zeker de hoog opgeleide, daarover laten meepraten. Andere aspecten van Antons leiderschap - zijn vaderlijke zorg en het uitdagen en stimuleren van medewerkers - spreken echter ook in de eenentwintigste eeuw nog aan. 47

48 De kwaliteiten van de bedrijfsleider volgens Anton Philips In 1928 kreeg Anton Philips een eredoctoraat van de Handelshogeschool te Rotterdam, de voorloper van de Erasmus Universiteit. In zijn toespraak somde hij op aan welke eisen de bedrijfsleider van een industriële onderneming naar zijn smaak zou moeten voldoen. Die moest: Zijn medewerkers weten te kiezen. 2. Zijn inzichten op hen weten over te brengen en hen inspireren tot intense samenwerking. 3. Financier zijn, vooral in abnormale tijden. 4. Juridisch inzicht hebben. 5. Technisch inzicht bezitten (om de concurrentie het hoofd te bieden en vóór te zijn). 6. Groot gevoel van tact en rechtvaardigheid bezitten. 7. Zorg dragen voor zijn medewerkers, en voor hun ontspanning en voor hun onderwijs. 8. Tijdig beslag weten te leggen op grondcomplexen en bouwplannen kunnen beoordelen. 9. Flexibel zijn in tijden van crisis. Het leiden en ondernemen niet als een taak maar als een sport zien. Leiderschap als persoonlijke ontwikkeling Ook Royal Dutch Shell had lange tijd een systeem van Management Development, waarin vaderlijke bemoeienis en zorg centraal stonden. Talentvolle medewerkers met potentieel voor de top kregen een coach - godfathers, werden deze informeel genoemd - die hen gedurende hun carrière in de gaten hield en van advies diende. Dit model leverde Shell na WOII lange tijd uitstekende topmensen op. Het dreef op een sterke bedrijfscultuur, die van de carrièremaker totale identificatie met het groepsbelang (bedrijfsbelang) eiste. Omgekeerd bleef het bedrijf levenslang trouw aan de werknemers, in de vorm van Lifetime Employment en allerlei andere materiële en immateriële zorg, ook na de pensionering. Echter, vanaf medio jaren zeventig liet men dit geleidelijk varen. Een reeks economische crises leidde tot inkrimpingen, concentratie op kernactiviteiten en het afstoten van bedrijfsonderdelen, en ondermijnde zo de lifetime employment. 48

49 Ook de emancipatie gooide roet in het eten. De carrièreplanning van de managers werd lastiger naarmate hun vrouwen zich niet meer zo gemakkelijk in de rol van ondersteunende echtgenote lieten dwingen, en ook eigen loopbanen nastreefden. De levenslange wederzijdse loyaliteit verdroeg zich slecht met opkomende ideeën over flexibele personeelsbestanden en het uitbesteden van niet-kernactiviteiten. In de jaren negentig raakte Shell in de ban van het Angelsaksische shareholders value denken en van managementbonussen. Het stelsel van godfathers maakte plaats voor een modern systeem van interne sollicitaties. Er ontstond een enorme onderlinge competitie en een cultuur waarin managers probeerden zo snel mogelijk een volgende carrièrestap te maken. Tien jaar later raakte Shell in een crisis. Het bonussysteem bleek te hebben geleid tot een structurele overschatting van de bewezen olie- en gasreserves van het concern (die in de bepaling van de bonussen meetelden). De beurskoers stortte in en enkele topmensen moesten opstappen. Nadere analyse leidde tot de slotsom dat Shell door te grote uitstroom van mensen en uitbesteding van werk veel relevante kennis was kwijtgeraakt, te eenzijdig nadruk had gelegd op korte termijn resultaat en bonussen, en de interne mechanismen van sociale controle had verwaarloosd. De belangrijkste drijfveer was eigenbelang geworden. De nieuwe topman Jeroen van der Veer begon direct de aandacht te vestigen op het collectieve belang en voor een meer Rijnlandse stijl van leidinggeven. Company first in plaats van self first, zo was zijn slogan. De Shell managers moesten weer langer op hun post blijven en minder snel veranderen, en er kwam opnieuw een systeem van management development voor medewerkers met talent voor leidinggeven. Dat systeem is niet meer zo bevoogdend als dat van de godfathers, maar heeft wel hetzelfde doel: een geleidelijke ontplooiing van geschikte bedrijfsleiders voor de lange termijn. Sterke mannen en dictators verschijnen vaak vanuit het niets, ze vallen als het ware omhoog in een leiderschapsvacuüm. Interim managers in het bedrijfsleven ook. Crisis is hun favoriete werkterrein. Constructieve leiders - goede beheerders - vallen niet uit de lucht. Zij groeien op. In het godfather systeem van Shell werden potentiële topmanagers jarenlang begeleid, gehard en gevormd. Zo kwamen de echte bovendrijven. Onderweg moesten ze zich trainen in bescheidenheid. Op hun weg naar de top kregen zij minimaal een paar jaar te maken met een baas met wie zij niet overweg konden. Omgekeerd kregen zij zelf minstens een keer de leiding over een ondergeschikte aan wie ze een hekel hadden. Daar rijpte je van. 49

50 Ook Sigmund Freud adviseerde bescheiden leiderschap. Helemaal zonder leiders kunnen we niet, besefte hij. Wegens het risico op dictatuur zag hij die rol het liefst toevertrouwd aan mensen die hun eigenliefde en heerszucht hadden overwonnen, en die zich hadden ontwikkeld tot humane, onzelfzuchtige personen. Zijn ideale leidersfiguur was de Bijbelse profeet Mozes. Deze dankte zijn status als leider van het Joodse volk aan zijn authenticiteit en eerlijkheid, zo geloofde Freud, en aan zijn vermogen zijn hartstochten en innerlijke twijfels zowel te tonen als te controleren. 80 Goed en constructief leiderschap is het resultaat van een persoonlijk ontwikkelingsproces. Zo n proces vereist zelfonderzoek, bezinning, reflectie. Het kost tijd en verloopt zelden zonder strijd. Het vereist de bereidheid eerst de confrontatie met zichzelf te zoeken en het vervolgens op te nemen tegen de angsten en schijnzekerheden van anderen. Tijdens deze veldslagen verliest men onvermijdelijk de nodige illusies. Maar daartegenover staat de winst van een diep inzicht in de menselijke waarheden, en het vermogen om anderen te helpen de weg naar dat inzicht te vinden. Persoonlijke ontwikkeling tot leiderschap is ook een sociaal proces. Organisaties of samenlevingen die zich leiders wensen van het niveau en de rijpheid van Freud s Mozes, dienen een klimaat te scheppen waarin deze kunnen ontstaan. Dat klimaat mag niet worden overheerst door simpele mensbeelden en zekerheden. Het moet ruimte bieden voor dialoog en voor pluriformiteit, en voor vormen van organisatie en sturing die leiden tot betrokkenheid en actieve participatie van alle medewerkers. Alleen zo kweekt men leiders die zich gedragen als goede beheerders. 50

51 De praktijk 8. De invoering van Monozukuri: vier fasen Veel mensen denken dat het doel van een bedrijf gelegen is in het genereren van geld. Het resultaat is een graaicultuur bij het management en demotivatie en gebrek aan werkelijke inspiratie bij het personeel. Natuurlijk moet een bedrijf geld verdienen om grondstoffen te kopen, salarissen te betalen en winst te maken om toekomstige investeringen te financieren. Maar de doelstelling omvat veel meer. Het gaat in de eerste plaats om het realiseren van een droom - de droom van de oprichter, die een geweldig product wil maken of een dienst wil leveren die zodanig is dat mensen er geld voor over hebben. Daarnaast zijn er de werknemers, die via het bedrijf hun gezin kunnen voeden, hun kennis verbreden, hun ambities verwezenlijken, en een zinvolle inhoud aan hun leven kunnen geven. Het bedrijf heeft ook een maatschappelijk belang. Het betaalt belasting en draagt bij aan de welvaart van het land. Het vormt een netwerk van kennis met de toeleveranciers en is een stage- en opleidingsplek voor toekomstige werknemers. En dan zijn er ook nog de initiatiefnemers en de aandeelhouder, die uiteraard voor hun inzet en risico beloond moeten worden. Shareholders value is geen onzin. Het dient echter geen hoofddoel te zijn, maar het gevolg van het werken aan al die andere doelstellingen. In het nu volgende deel stappen we over van de theorie naar de praktijk van Monozukuri. Bij die overstap geldt een aantal simpele regels: Creëer ambitie Maak verliezen zichtbaar Elimineer verliezen in samenwerking met teams (SGA) Organiseer procesgericht Kom eenduidige werkwijzen overeen Borg de werkwijzen Maak resultaten zichtbaar en vier de successen In lijn met deze regels begint dit praktijkdeel (in deze inleiding) met een schets van onze ambitie, namelijk het creëren van het ideale productiebedrijf. Het daaropvolgende hoofdstuk behandelt de verbinding tussen Monozukuri en World Class Manufacturing, die wij symboliseren in het Monozukurimannetje. Daarna volgen stukken over de methoden en technieken die een bedrijf kan inzetten om de volgens de Monozukurifilosofie te gaan werken. Daarbij gaat het onder meer over strategie, Policy Deployment, World Class Manufacturing, Small Group Activity en andere zaken. 51

52 Het ideale productiebedrijf De general manager van het ideale productiebedrijf is een charismatische persoon die zijn liefde voor het product niet onder stoelen of banken steekt. Het geniet de voorkeur dat hij (of zij) voortkomt uit het bedrijf zelf, zodat hij in de loop der jaren heeft geleerd wat er zo uniek is aan het bedrijf en het product, en begrijpt waarom de klanten het blijven kopen. Afhankelijk van het product en de levensfase waarin het bedrijf verkeert, heeft de general manager een technische of een marketingachtergrond. Het managementteam van het bedrijf bestaat uit: de general manager, de productiedirecteur, de directeur financiële zaken, de directeur onderzoek en ontwikkeling, de personeelsdirecteur en de directeur marketing en verkoop. Dit team vergadert eens per week, maximaal twee uur. Een vergadercultuur is uit den boze. De sfeer tussen de leden moet er een zijn van vertrouwen en onderling respect. Het team moet een voorbeeld zijn voor de organisatie op het gebied van omgangsvormen en waarden als integriteit, samenwerking en onderling begrip. De leden moeten bereid zijn elkaar aan te spreken op gedrag of communicatie die niet aan de gezamenlijke waarden voldoen. Een gezonde spanning en elkaar uitdagen hoort er wel bij. Als het team te veel een vriendenclub wordt, kan dit leiden tot een sfeer waarin kritiek voor de lieve vrede wordt gemeden en waarin problemen niet of te laat boven water komen. Eens per jaar bepaalt het team via Policy Deployment (zie hoofdstuk 12) de prioriteiten van de vijf categorieën stakeholders (aandeelhouders, klanten, medewerkers, toeleveranciers en de omgeving). Het kan zinvol om bij deze exercitie een externe adviseur in te schakelen die kan zorgen dat iedereen voldoende gelegenheid krijgt om zijn inzichten te verduidelijken. Daarmee is de objectiviteit van de meningsvorming gediend. Aan de hand van deze strategievorming wordt het budget voor het volgende jaar bepaald, zodat de plannen ook uitvoerbaar zijn. Door het invullen van een Doelenmatrix (ook in hoofdstuk 12) kan het managementteam het plan voor het komende jaar nadere inhoud geven en heldere, meetbare doelstellingen formuleren. De leden van het team hebben vervolgens tot taak ze op een heldere manier te vertalen naar de lagere echelons. Zo n vertaling begint met het preciseren van de waarden die onder de doelstellingen liggen. Daarna kan een X-type Matrix per afdeling worden gemaakt. Het resultaat van dit doorvertalen is dat in elke afdeling een grafiek hangt, waarop iedereen kan zien in hoeverre de afdeling de betreffende doelstelling al heeft bereikt. Iedere twee maanden reserveert het managementteam een middag waarop de diverse afdelingen kunnen presenteren hoever zij gevorderd zijn. Indien nodig kan het team dan maatregelen voor bijsturing nemen. 52

53 Het voortdurend meten van concrete resultaten zal eventuele problemen snel zichtbaar maken. Deze worden in eerste aanleg aangepakt via Small Group Activities (SGA s). Teams met mensen die zelf last hebben van het probleem komen regelmatig bijeen om op methodische wijze aan een oplossing te werken. Eerst krijgen alle deelnemers een training over de verschillende stappen van SGA (zie hoofdstuk 13). De teamleider krijgt een extra training waarin hij/zij ook iets leert over besluitvorming in groepen en over brainstorming. De diverse SGA-teams presenteren hun vorderingen regelmatig aan het managementteam. Het is aan te bevelen dat de general manager dan enkele bemoedigende woorden spreekt en een klein cadeautje aan de teamleden uitreikt. Jaarlijks worden de drie beste SGA-teams en de drie beste ideeën en/ of oplossingen beloond - niet per se met geld, maar vooral met bedrijfsbrede lof en aandacht. Om te voorkomen dat een wildgroei van SGA-teams ontstaat, is het raadzaam om een stuurgroep in het leven te roepen, met de general manager als voorzitter. Het Linking Pin model van Likert (zie verderop dit hoofdstuk) biedt een methode om te bepalen wie het best zitting in deze groep kunnen nemen. Dat hoeft niet altijd volgens de hiërarchie te gaan. Bedrijven die Monozukuri invoeren, kunnen daarbij alle technieken toepassen die bekend zijn uit World Class Manufacturing, zoals het 5S programma, Flow Productie en het Kanban systeem, dat voorraden tot minimale omvang reduceert. De lijnen zijn zo ingericht, dat een product in één keer kan worden gemaakt. Tussen de processtappen is geen wachttijd en de totale productietijd is net zo lang als alle stappen samen. In de meeste fabrieken komt dit erop neer dat producten binnen één dag de fabriek verlaten. Er zijn maar weinig mensen nodig voor de planning, omdat de productie direct begint na ontvangst van de bestelling. Veel mensen klinkt dit als onmogelijk in de oren, maar zelfs in de meubelindustrie - waar men vaak drie maanden levertijd rekent - is het mogelijk om binnen één dag en in ieder geval binnen één week te produceren. De sfeer binnen een Monozukuri bedrijf is er één van samenwerking. De medewerkers zijn samen bezig om iets moois te maken. Mensen die op baantjes jagen of zich willen profileren voor persoonlijke status of gewin, horen er niet thuis. Natuurlijk is zo n sfeer niet eenvoudig te realiseren maar het bescheiden en goede voorbeeld van de general manager kan daar veel aan bijdragen. Natuurlijk moet de general manager soms ook stevige maatregelen nemen of - zoals een vader die zijn kinderen soms een halt moet toeroepen - onwillige medewerkers tot de orde roepen, de wacht aanzeggen of zelfs ontslaan. 53

54 Het Monozukurimannetje De Monozukurifilosofie vindt Spirit en Doing - de Geest en het Handelen - even belangrijk en is erop gericht beide aspecten in het bedrijf met elkaar in harmonie te brengen. Wij symboliseren dit in een model dat is gebaseerd op het menselijk lichaam. 54

55 Dat lichaam is een autonoom systeem. Het hart en de ziel reiken uit naar een bepaalde behoefte, bijvoorbeeld het maken van iets moois of nuttigs. Het hoofd en de hersenen kunnen dit verlangen omzetten in een concrete doelstelling. De organen zorgen dat het systeem wordt gevoed en de handen de voeten dienen ervoor om onze ideeën uit voeren. In een bedrijf worden het hart en de ziel gevormd door de basisprincipes. Het hoofd symboliseert de aansturing, de organen zijn de systemen van het bedrijf, en de handen en voeten zijn de hulpmiddelen die ons ten dienste staan om het product of de dienst te fabriceren/realiseren. Het Monozukurimannetje symboliseert de verbinding tussen de geest en het systeem, tussen de Monozukurifilosofie en de praktijk van World Class Management. Wij kunnen dat concreet maken door de verschillende technieken en methoden in een tabel te zetten. Hart en Ziel zijn de Basis Principes, de Hersenen de Aansturing, de Organen de Systemen en de Handen en Voeten de Hulpmiddelen. 55

56 Toelichting: 1. Basis Principes / Hart en Ziel Binnen Monozukuri en ook in World Class Management zijn de principes van het bedrijf gericht op de tevredenheid van klanten en werknemers, al mogen de overige stakeholders niet worden verwaarloosd. 2. Aansturing / Hersenen De term aansturing houdt verband met de keuzes die het management maakt. Deze moeten ten goede komen aan alle belanghebbenden, maar wederom: met name aan de klanten en de medewerkers. 3. Systemen / Organen De systemen van de organisatie zijn gericht op het nastreven van de best practices van Total Productive Maintenance, Lean, Six Sigma en allerlei andere proven improvement technology die in het verleden zijn ontwikkeld. Systemen zijn de methoden die onder de gebruikte technieken liggen, zij zijn niet zonder meer zichtbaar op de werkvloer. 4. Handen en Voeten / Hulpmiddelen Om de best practices te kunnen evenaren en de gekozen systemen tot uitvoering te brengen is een reeks technieken nodig. Deze vormen de gereedschapskist die wij uit World Class Manufacturing kennen. Hulpmiddelen kunnen daadwerkelijk worden gezien op de werkplek. Het Monozukurimodel sluit aan bij de Golden Circle van Sinek. De tweede rand betreft de Hoe vraag. Hierin kan men de aansturing, systemen en de hulpmiddelen situeren. De basisprincipes - de Waarom vraag - komen in de binnenste cirkel, waar we eigenlijk vragen naar de kernwaarden van het bedrijf. Waar geloven wij in? Zijn wij alleen bezig om geld te verdienen voor de aandeelhouder of dienen wij een groter doel? Deze kern is meestal bepaald door de grondlegger of de initiatiefnemer van het bedrijf en is vrijwel onuitroeibaar. Binnen de bedrijfscultuur van Philips Electronics in Eindhoven, bijvoorbeeld, waart altijd nog de geest van Gerard en Anton Philips rond. 56

57 9. Waarom Lean vaak mislukt Lean productie is populair. Wie wil dat niet: grotere efficiency, meer doen met minder personeel? En inderdaad: de invoering van Lean kan tot een verdubbeling van de productiviteit en een halvering van de kosten leiden. In de praktijk mislukken veel Lean projecten echter. Mijns inziens komt dat omdat Lean uitgaat van het harmoniemodel, terwijl de meeste bedrijven worden gerund volgens het conflictmodel. De invoering van massaproductie rust veelal op Amerikaanse ideeën als die van Taylor en Ford, die in het begin van dit boek zijn beschreven. Daarin staan standaardisatie, specialisatie en prestatieloon centraal. Dergelijke systemen dwingen mensen om zich volkomen op de eigen taak te storten. Ze hebben weinig tijd om aandacht te besteden aan de omgeving waarin ze hun werkzaamheden verrichten, en komen al helemaal niet toe aan het zoeken naar oplossingen voor afdelingsoverschrijdende problemen. Een tweede factor achter de mislukking van Lean projecten is de nadruk op shareholders value. Aandeelhouders zetten het management onder druk om de winst en de koers zo snel mogelijk op te voeren. Zo niet, dan dreigt ontslag. In een dergelijke sfeer kan men niet van het management verwachten dat het belangstelling heeft voor continuïteit en het ontwikkelen van een visie op langere termijn. Lean wordt dan ook helaas te vaak gebruikt als een ordinaire methode om de kosten te verlagen. Lean probeert sterk om de werkelijkheid in harde cijfers en grafieken vast te leggen. Daardoor is de verleiding bij het management groot om die cijfers te gebruiken om te straffen of om zijn zin door te drijven. Dit is echter een gebrek aan leiderschap van de manager en dient te allen tijde te worden vermeden. Als we met de knoet gaan regeren, zal de organisatie in een conflictmodel belanden. In zo n model kijken de medewerkers eerst naar de verantwoordelijkheden van de eigen afdeling en gooien ze problemen graag zo snel mogelijk over de muur naar een andere afdeling. Echte Lean productie vereist echter een harmoniemodel, de bereidheid tot afdelingoverschrijdend en conflictoplossend gedrag, en een besef bij iedere medewerker dat hij/zij gebaat is bij het succes van de onderneming als geheel. Want als het goed gaat met bedrijf, kunnen er betere salarissen worden betaald en wat veel belangrijker is, daarmee is de kans groter dat het bedrijf blijft bestaan en dat de medewerkers ook in de toekomst van een baan verzekerd zijn. Het is natuurlijk mogelijk Lean methoden in te voeren in een bedrijf waar een conflictmodel domineert. Technieken als 5S, SMED en de OEE berekening zullen zeker een eerste blik geven op de mogelijkheden van Lean en er zullen ook zeker resultaten worden geboekt. Misschien lukt het nog hier en daar een verbeterteam (SGA) in te 57

58 voeren. In dergelijke gevallen kan misschien vijftien procent verbetering worden gerealiseerd. Dat vindt iedereen al heel wat en men is zo tevreden dat er verder geen vervolg aan wordt gegeven zodat het verbetertraject al snel een roemloze dood sterft. In dergelijke gevallen ontstaat een reeks van halfgelukte Lean projecten. Elke paar jaar treedt een nieuwe manager aan die weer met een dergelijk traject aan komt zetten en weer wat verbetering realiseert, die vervolgens weer wegebt, enzovoort. Zoals al eerder in dit boek is betoogd, krijgt men de beste resultaten als het management laat zien waar het in gelooft, als duidelijk is wat de doelstellingen van het bedrijf zijn en als zichtbaar is welk gedrag wel en niet wordt beloond. Deze duidelijkheid vind men vaker bij bedrijven met een eigenaar/directeur dan bij bedrijven die door beroepsmanagers worden geleid. Er is de eigenaar/directeur veel aan gelegen dat het personeel hem begrijpt en hem ondersteunt. Hij weet dat hij zonder zijn personeel weinig zal kunnen bereiken. Het bedrijf is een verlengstuk van hemzelf, terwijl de beroepsmanager eerder naar zijn eigen belang kijkt, omdat hij waarschijnlijk na een aantal jaren weer naar een nieuwe baan zal verdwijnen. Helaas komt het ook voor dat de eigenaar/directeur zó in zijn eigen kunnen en succes gelooft, dat hij niet open staat voor nieuwe ideeën. En gelukkig zijn er ook beroepsmanagers die de doelstellingen van het bedrijf boven hun eigen belang stellen. Lean kan veel meer opleveren dan vijftien procent besparing die binnen korte tijd weer verloren gaan. De methode is gebaseerd op het zichtbaar maken van de verliezen, het aanpakken daarvan per afdeling en het oplossen van afdelingoverschrijdende problemen door samenwerking tussen alle betrokkenen. Om dit te realiseren is een sfeer van vertrouwen en harmonie nodig en ook inbedding van Lean in de Monozukurifilosofie en in de aanpak van World Class Management. Hoe krijgen we dit voor elkaar? Het management moet aan de organisatie duidelijk maken dat het de overgang naar Monozukuri en World Class Management volledig steunt en dat het bereid is de volle consequenties daarvan te accepteren - wat betekent dat het moet omschakelen van een controlerende en bestraffende rol naar een leidinggevende en ondersteunende aanpak. De managers moeten trainingen volgen en zich volledig laten informeren over wat de invoering van Monozukuri en World Class Management inhoudt en over de rol die zij daarin kunnen spelen. Zij moeten zich eigenlijk een heel nieuwe manier van denken eigen maken, die rust op de Monozukurifilosofie, en die ook weerspiegeld is in het schema van methoden en technieken van World Class Management. 58

59 De vier fasen Bij het invoeren van Monozukuri moeten we niet de fout maken ons uitsluitend te richten op de specifieke technieken en het integrale project uit het oog te verliezen. Alle vier fasen - waarover zo meer - moeten worden doorlopen. Als gezegd: Monozukuri is breder dan alleen Lean productietechnieken, Monozukuri is een filosofie die gaat over Spirit' en Doing. De spirit is de sfeer waarin we dingen willen doen, en dat moet een sfeer zijn van samenwerking, elkaar proberen te begrijpen en samen streven naar verbetering. Spirit verwijst dan ook naar het sociale systeem van het bedrijf. Doing gaat natuurlijk over de manier waarop we de dingen doen, over de methode, over het technische systeem van het bedrijf. Het sociale systeem komt voort uit de basisprincipes (de waarden). Via aansturing wordt het verder ontwikkeld en doorvertaald naar de werkvloer. Het sociale systeem vormt vervolgens de grondslag voor de inrichting van het technisch systeem. Dit technische systeem bestaat zelf weer uit de procestechnische methodieken (door ons systemen genoemd) en de bijbehorende hulpmiddelen. Basisprincipes / waarden Top - Down Bottom - Up Aansturing Systemen Hulpmiddelen Sociaal systeem Technisch systeem Het sociale systeem en het technische systeem worden aan elkaar verbonden en verankerd door verregaande standaardisatie, door de dagelijkse managementpraktijk en door regelmatige verbetercycli. Standaardisatie heeft twee aspecten. Het verwijst naar uniformiteit en eenduidigheid van de werkmethoden maar ook naar de kwaliteit van het product of de dienst (het leggen van hoge kwaliteitsnormen). Standaardisatie, in deze dubbele betekenis, beklijft overigens alleen als zij tot stand komt in verbeterteams op alle niveaus in de organisatie. Dit creëert eigenaarschap, een van de voorwaarden voor het blijvend naleven en continu verbeteren van deze standaarden. 59

60 Ingenieurs en bedrijfsleiders hebben vaak moeite met het bepalen van de sfeer en mentaliteit die nodig zijn voor een succesvolle World Class Management implementatie, omdat ze erg gericht zijn op het doen. Een goede adviseur kan helpen om meer duidelijkheid te krijgen over de gedragsverandering die nodig is. Het loont zeker de moeite daarvoor een adviseur te kiezen die ruime ervaring met World Class Management-trajecten heeft opgedaan. Het lezen van een boek over dit onderwerp is niet genoeg. Het is niet gemakkelijk een organisatie zover te krijgen, dat wantrouwen omslaat in vertrouwen en dat men bereid is over de afdelingsgrenzen heen samen te werken. Als een bedrijf overtuigd is dat men een World Class Management-traject wil starten, moet het beginnen met het belangrijkste stuk, het vastleggen van de Visie, Missie en Strategie, ofwel de antwoorden op de vragen: wie zijn wij, waar willen we naar toe en hoe willen we dat bereiken? Zoals hierboven beschreven is dit dus ook de vraag naar het sociale systeem van het bedrijf, en naar de kern van de gouden cirkel. Wat zijn onze kernwaarden en hoe zouden wij in de buitenwereld bekend willen staan? Realiseren wij ons voldoende dat niet alleen de klant, maar ook de toekomstige medewerker naar ons bedrijf kijkt en een mening vormt over onze bedrijfscultuur? Dit wordt steeds belangrijker naarmate het moeilijker wordt geschikt personeel te vinden. Een tweedaagse sessie over dat onderwerp, gefaciliteerd door iemand die in staat is het proces te bewaken, is zeer zinvol. Zo n sessie helpt vaak enorm om onderliggende conflicten of irritaties zichtbaar en bespreekbaar te maken. Het vastleggen van de visie, missie en strategie behoort tot fase 1 van de invoering van Monozukuri. Deze wordt nader uitgelegd in hoofdstuk 10. De volgende fase richt zich op het technische systeem. In deze fase worden alle onderhanden projecten onder de loep genomen, waarbij we een project definiëren als een actie met een bepaalde looptijd die niet behoort tot de dagelijkse werkzaamheden. Over het algemeen hebben bedrijven teveel projecten en in de praktijk komt vaak bitter weinig terecht van de voorgenomen oplevertijd. Een belangrijk aspect van World Class Management is het stellen van prioriteiten - dus bepalen wat niet meer wordt gedaan en zorgen dat de projecten die als werkelijk belangrijk zijn gedefinieerd, ook inderdaad binnen de gestelde tijd worden afgerond. Het screenen van lopende projecten staat beschreven in hoofdstuk 11. Na het formuleren van Visie, Missie en Strategie en het screenen van de lopende projecten volgt fase 3. Die bestaat uit het bepalen van de belangrijke doelstellingen voor het komende jaar, en de wijze waarop die zullen worden bereikt. We omschrijven deze fase als Policy Deployment. Meer details zijn te vinden in hoofdstuk

61 Om fase 4 in gang te zetten - de uitvoering - zal de directie een invoeringsteam moeten instellen, waarin de belangrijkste spelers zitting hebben. De general manager is uiteraard de voorzitter en door zijn positieve aandacht krijgt het invoeringsteam voldoende zwaarte. Het is niet per se zo dat alleen eindverantwoordelijke managers in het invoeringsteam zitten. TPM-STUURGROEP TPMinvoeringsteam TPMinvoeringsteam TPMinvoeringsteam Team Team Team Team Team Team Team Team Team SGA SGA Via het Linking Pin principe van Likert probeert men leden te verzamelen die een grote invloed op de organisatie uitoefenen. Het invoeringsteam komt minimaal eens in de maand samen. Het rapporteert voortdurend over de stand van zaken aan de organisatie en zorgt dat de spirit erin blijft. Omgekeerd vormt het invoeringsteam het centrale aanspreek- en rapportagepunt voor de SGA s, de afdelingoverschrijdende teams die overal in het bedrijf met verbeteringen bezig zijn. Het werken met verbeterteams wordt beschreven in hoofdstuk 13. Samenvattend zijn de vier fasen van Monozukuri: 1. Visie, missie en strategie (fase 1). 2. Screening van de lopende projecten (fase 2). 3. Policy Deployment (fase 3). 4. Vorming van verbeterteams en een invoeringsteam (fase 4). Hierna kan men de voorgenomen plannen aan de organisatie presenteren. Aangezien al zoveel mensen bij de voorbereiding betrokken zijn, zullen die plannen niet als een verrassing komen. 61

62 10. Visie, missie en strategie (fase 1) Over doelstellingen Om de brug naar de werkvloer te slaan is het belangrijk niet louter financiële doelstellingen te hebben. Die zeggen de mensen op de werkvloer meestal weinig. Ze vinden het logisch dat er winst moet worden gemaakt, maar bij return on investment of cash flow kunnen ze zich niets voorstellen. De financiële doelstellingen waar we in de westerse wereld zo mee bezig zijn, leiden ook tot een ongewenste blikvernauwing. Henri Ford I schreef al dat te veel zakenmensen zich druk maken over winst. Hij meende: als producenten zich bezighouden met het product en zo goed mogelijk proberen in te spelen op de wensen van de klant en vervolgens het product tegen zo laag mogelijke kosten produceren, dan is winst een logisch gevolg. Japanners hebben die preoccupatie met winst evenmin. Zij zijn gericht op verbetering van de processen. Ze weten dat winst daar een gevolg van is. Winst kun je niet afdwingen. Die ontstaat wanneer alle medewerkers gefascineerd worden door het product. Als zij steeds over het product en de klant nadenken en op basis daarvan hun beslissingen nemen, dan moet het bedrijf een succes worden. In de jaren vijftig van de vorige eeuw heeft de bekende managementgoeroe Peter Drucker de basis gelegd voor Management by Objectives (MBO), management op basis van doelstellingen. Een van zijn stellingen was: je kunt een bedrijf onmogelijk sturen als je onduidelijk bent over waar je heen wilt. Die stelling is later ook bevestigd door Peters en Waterman in hun beroemde boek In Search of Excellence. Peter Drucker heeft MBO destijds ontwikkeld voor General Electric, waar hij het topmanagement zover kreeg dat het zich uitsprak over concrete doelstellingen. Aanvankelijk bleek MBO heel effectief te zijn, maar helaas gingen veel bedrijven er slecht mee om. Ze stelden hun doelen soms zo hoog dat die onmogelijk te halen vielen. Bovendien stelde het management vaak zelf de doelen vast en bepaalde het vervolgens ook nog hoe de werkvloer ze moest realiseren. Hiermee ging men voorbij aan de elementaire principes van prestatiemotivatie waarop Drucker zijn MBO had gebaseerd. Zijn inspiratiebron was de psycholoog David McClelland, die in het begin van de jaren vijftig had geconcludeerd dat mensen betere prestaties leveren als zij naar een concreet doel toewerken. Maar McClelland had het over zelf gekozen doelen, niet over opgelegde doelen. 62

63 Over visie De term visie verwijst eigenlijk naar het antwoord op de waarom vraag in de gouden cirkel van Simon Sinek uit hoofdstuk 3. Een visie is een beeld van een toekomst die men voor zichzelf en/of de wereld om zich heen zou willen creëren. Voorbeelden van maatschappelijke visionairs zijn Martin Luther King ( I have a dream ) en natuurlijk Nelson Mandela, die Zuid Afrika wist te bevrijden van de Apartheid, zonder dat een burgeroorlog ontstond. In het bedrijfsleven zijn visionairs nogal eens te vinden onder de grote entrepreneurs. Men kan denken aan de gebroeders Wright die het eerste bemande vliegtuig wisten te maken, en ook aan de Nederlandse grondleggers van bedrijven als Philips, Koninklijke Shell/Unilever enzovoort (lees hierover het boek De Aartsvaders van Wim Wennekes). Een visie is zelden in cijfers uit te drukken, het is veeleer een soort droom, een schets. Maar het is ook meer dan een droom. Een droom kan een vrijblijvende fantasie zijn. Een visie daarentegen is een beeld dat uitdaagt om gerealiseerd te worden. Een voorbeeld is Anton Philips met zijn droom over Philips Stad, die in hoofdstuk 7 al even voorbij kwam. Zó ontstond die droom: 81 Toen arriveerde, op donderdag 3 januari 1895, [de 21-jarige] Ton Philips in Eindhoven. Hij had drie jaar doorgebracht in het dynamische Amsterdam en een half jaar [als jonge bankier] in de metropool Londen. Hij kwam niet om te blijven. Vele jaren later, in gesprek met de Knickerbocker Weekly te New York, [een weekblad voor Nederlanders] vertelde hij dat hij meende in een nachtmerrie terecht te zijn gekomen. Zijn toekomstdromen waren nog vaag, maar een gang naar Eindhoven - met rond vijfenveertighonderd inwoners vergelijkbaar met [zijn geboorteplaats] Zaltbommel - leek hoe dan ook niet in de goede richting. De verslaggever schreef: Bij zijn aankomst werd hem scherp duidelijk dat hij gelijk had gehad toen hij aanvankelijk had geweigerd de (...) Britse hoofdstad te verlaten in ruil voor de ziekmakende eenzaamheid van dit gehucht, begraven in de vergetelheid van Brabants eindeloze ruimte. Afgesneden van de wereld door kilometers en kilometers heidevelden, leek het stadje Eindhoven hem een groep huizen, weggezonken in een mistig moeras. 82 Hij was gekomen omdat hij geen keuze had. Zijn vader had hem eerst gevraagd of een van zijn vrienden [zijn broer] Gerard misschien zou willen assisteren als commercieel medewerker [in diens jonge gloeilampenfabriek]. De vorige verkoper was een half jaar eerder vertrokken. 63

64 Geen van mijn vrienden had evenwel trek, de grote stad te verwisselen met dit kleine provincieplaatsje, aldus Anton zelf, zodat ik besloot (...) zelf van Londen naar hier te komen en mij bereid verklaarde voor zes maanden behulpzaam te zijn (...). Daarna zou ik terugkeren naar mijn oude vak [van bankier], omdat ik van mening was, mij niet op mijn twintigste in deze stad te moeten opsluiten. 83 Volgens de Knickerbocker Weekly wilde hij deze toezegging op de dag van aankomst eigenlijk meteen walgend terzijde schuiven, maar besloot hij minstens een nachtje te blijven, omdat weglopen niet in de Philipsstijl zou zijn. Op dit punt aangeland begon de auteur uit te wijden over Antons overdenkingen tijdens deze avond en nacht. ( ) Die avond wandelde hij alleen door het straatje waar veel van Gerards werklieden woonden. Het was zo n prachtige nacht met maan en sterren die jonge mensen aanzet tot het nemen van beslissingen. Terwijl hij langs de huisjes liep, hoorde hij het luchthartige gebabbel, gelach en gezang van mannen en vrouwen zonder zorgen. (...) Kijkend naar de verlaten fabriek (...) voelde hij opeens de uitdaging. Hij bedacht dat de lelijkheid een pak slaag moest krijgen en dat dan een nieuwe en mooie stad, Philips Stad, zou verrijzen. Het idee trof hem als een bliksemflits, hij stond als aan de grond genageld: Philips Stad! Een stad van licht, letterlijk en figuurlijk. Toen wierp hij zijn schouders naar achteren, vermande zich, en keek in gespannen verwachting omhoog naar de maan en de sterren. Het was alsof hij iemands handoplegging voelde. Hij meende in alle bescheidenheid dat hij een negentiende-eeuwse profeet was. 84 Visie markeert het verschil tussen managers en leiders. Een goede manager is in staat plannen en projecten op te stellen, en te zorgen dat ze tijdig met een voorspelbaar resultaat worden uitgevoerd. De leider moet zijn eigen doel kunnen dromen en dit om kunnen zetten in daadkracht van anderen, zelfs als hij niet direct in staat is een voorspelbaar resultaat te definiëren. Een echte leider is dus vaak een visionair, iemand die beelden ziet die anderen niet zien of durven te benoemen, en die in staat is anderen daarvoor te winnen. Een visie hoeft niet altijd een verheven ideaal te zijn. Soms is het de tijdsgeest die een visie vleugels lijkt te geven, waardoor het lijkt alsof hij opeens overal opduikt. Zo zat begin tachtiger jaren Steve Jobs in zijn garage aan een kleine computer te knutselen (die we later zouden leren kennen als de Apple), terwijl in het machtige bolwerk van de IBM-ontwikkelafdelingen mensen werkten aan een intelligente eenpersoons 64

65 computerterminal - een revolutie in die tijd van logge centrale mainframe computers. Op beide plaatsen had men een vergelijkbare visie over hoe mensen enkele jaren later met computers om zouden gaan, als een persoonlijk hulpmiddel bij allerlei taken. Visionaire mensen doen de dingen die ze doen omdat ze niet anders kunnen. Ze worden niet primair gedreven door geld maar door de fascinatie voor een idee. Om er geld mee te kunnen verdienen, moeten ze wel in staat zijn hun idee verder uit te werken en te verwezenlijken. Er zijn genoeg visionaire mensen die daar niet in slagen of die hun tijd simpelweg veel te ver vooruit zijn. Leonardo da Vinci ( ) droomde van dingen die in sommige gevallen pas honderden jaren later gerealiseerd konden worden. Nú pas kunnen we zien wat voor een geniale invallen deze man had. Sommige visionaire mensen kunnen ook zelf de rol van manager spelen. Anderen beseffen dat ze daar geen talent voor hebben, en zoeken een goede manager om hen bij het opzetten en besturen van een bedrijf te helpen. Omgekeerd zijn er ook slimme managers die een goede neus hebben voor visionaire mensen en goede ideeën. Zo iemand is Bill Gates, die al heel vroeg een computerbesturingssysteem kocht, verbeterde en onder licentie aan IBM verkocht, voor gebruik in hun personal computer. Later sloot hij aan bij de visie van Steve Jobs van Apple, die vond dat een besturingssysteem intuïtief moet werken, zodat ook leken er snel mee kunnen werken. Zo ontstond Windows. Gates werd hiermee zó succesvol, dat hij compleet vergat naar de ontwikkelingen om hem heen te kijken, waardoor zijn bedrijf Microsoft bijna de boot miste op het gebied van de Internet browsers - waarbij Gates dan toch weer het managementtalent had om deze vergissing snel goed te maken en op agressieve manier een grote positie op de markt voor browsers te veroveren. Managers als Gates hebben gevoel voor trends en kunnen intuïtief bepalen of een idee om te zetten is in geld of niet. Ze verzamelen visionairs om zich heen, bieden die een platform voor hun ideeën en weten zo de concurrentie steeds weer te verrassen met nieuwe producten. Over missie De missie van een bedrijf is de praktische, concrete vertaling van een visie. 3M-company had als missie: het maken en verkopen van kleefkracht! De Finse staalfabrikant Outokumpu stelt zich ten doel: Make the World Stainless. Jack Welch verklaarde het tot de missie van General Electric om binnen vijf jaar alleen maar winstgevende dochterbedrijven te hebben. Men kan over de waarde van zo n missie van mening verschillen, maar ze was wel helder. Een visie lijkt nog op een droombeeld maar een missie is richtinggevend, verifieerbaar en/of kwantificeerbaar. Coca Cola legde haar missie vast in de slagzin Always, Everywhere. De Amerikaanse president 65

66 John F. Kennedy zei begin jaren zestig van de vorige eeuw: The USA will put men on the moon in ten years. Hij vertaalde zijn visie als onbetwiste wereldleider in iets dat bijna onmogelijk leek, maar zijn landgenoten zó sterk prikkelde dat het toch haalbaar bleek. De missie dient zo bepalend te zijn dat al het andere er aan ondergeschikt wordt gemaakt. Jack Welch van GE ging daar heel ver in, als een dochterbedrijf niet in staat was om winst te maken, dan nam hij er afscheid van. Over strategie De strategie is de route die een bedrijf kiest om zijn missie te realiseren. Een goede strategie is als een navigator die steeds de weg naar het voltooien van de missie aangeeft, en dus ook aangeeft welke wegen bewandeld moeten worden. Een strategie gaat nog niet in details, zodra echt concrete stappen aan de orde komen, spreken we van tactiek. Bij het ontwikkelen van een missie en een strategie is het verstandig ook alvast aandacht te schenken aan de randvoorwaarden, de condities die het mogelijk maken om de strategie daadwerkelijk uit te voeren. De uitvoerende afdelingen en medewerkers mogen van het management verwachten dat het hierover duidelijkheid verschaft, omdat het voor hun anders onmogelijk is om succesvol te zijn. Deze randvoorwaarden vormen tevens de onderhandelingsruimte voor management en uitvoerende afdelingen. Het management definieert de strategie en de achterliggende redenen - de realisatie van visie en missie - en geeft een schot voor de boeg betreffende de condities. Onderhandelen over de condities draagt ertoe bij dat de afdelingen en de medewerkers zich de strategie ook daadwerkelijk eigen maken. Fuji, een Japans bedrijf in fotografische producten, had als missie: Image and Information. Terwijl concurrent Kodak diversifieerde bleef Fuji bij zijn strategie. In de jaren tachtig zorgde president-directeur Ohnishi ervoor dat iedereen binnen het bedrijf doordrongen was van de Image and Information filosofie en zijn beslissingen daaraan toetste. Eind jaren tachtig opende Fuji vestigingen in Nederland en Amerika en richtte het zijn focus op digitaal papier en PS platen (fotografische platen voor de drukkerijwereld). De markt daarvoor was op dat moment slecht, maar het hoorde bij de strategie om ze toch te gaan produceren. Fuji is er zo succesvol mee dat het concern op 8 december 2011 een nieuwe fabriek in Nederland heeft opgestart, tegen de recessie in. Intussen zijn andere fabrikanten van fotografisch materiaal door de invoering van de digitale camera failliet gegaan (Agfa) of overgenomen door een ander bedrijf (Kodak). 66

67 11. Screening van lopende projecten (fase 2) Voordat we kunnen beginnen aan Policy Deployment is het verstandig om in een tussenfase alle medewerkers en de verbeterteams een lijst te laten maken, waar alle lopende projecten op staan. Dat kan van alles zijn: productinnovatie, de introductie van nieuwe producten, het bouwen van nieuwe machines, het inrichten van een productiehal, organisatorische projecten, enzovoort. Veel bedrijven blijken honderden projecten te hebben lopen. Het belang van deze lijst zal blijken na fase 3, het vaststellen van de doelen van het bedrijf via Policy Deployment. Dan moet bij elk lopend project de vraag worden gesteld: gaat dit mij helpen om mijn doelstellingen te bereiken? Als het antwoord nee is, dan moet men direct afscheid nemen van het project - hoe jammer dat ook soms kan zijn voor degenen die zich ermee hebben geïdentificeerd. Een project dat niet bijdraagt aan de doelstellingen is verspilling. Bijdrage aan doelen Projecten A B C D E F G H I ? ? Uitvoeren/doen Legenda: + Draagt bij 0 Neutraal - Draagt niet bij/beïnvloed Nadelig? Bijdrage niet duidelijk 67

68 12. Policy deployment (fase 3) Een van de belangrijkste aspecten van World Class Management is het stimuleren van zelfwerkzaamheid van de medewerkers. Verbeterteams (Small Group Activity, SGA) zijn het geheime wapen achter het succes van World Class Management en ook van Lean. De vraag is hoe men ervoor kan zorgen dat de medewerkers zich zowel uitgedaagd als veilig voelen, zodat zij zichzelf bloot durven geven en zich willen inzetten om te zorgen dat het met het bedrijf beter gaat. Dit gaat het beste als de directie laat zien waarin zij gelooft. Wat motiveert de directeuren, waarin geloven ze? Het is zoals Simon Sinek betoogt, mensen willen in de eerste plaats weten waarom je doet wat je doet en daarna pas wát je doet. Mensen willen graag dat hun bedrijf floreert, dat ze met plezier naar hun werk kunnen gaan en dat ze morgen ook nog een baan hebben. Veel bedrijven worden geleid door managers die niet geloven in de zachte kant van de bedrijfsvoering. Zij zouden zichzelf eerst de vraag moeten stellen: wat motiveert mensen? Dan zal de uitvoering van hun plannen veel beter verlopen. Er zijn twee manieren om medewerkers ineffectief te maken, namelijk ze twee bazen geven of teveel doelstellingen, zodat ze niet weten waar ze aan moeten beginnen. De meeste bedrijven hebben te veel bazen maar ook te veel plannen die uiteindelijk vaak niet worden gerealiseerd omdat er geen duidelijke doelstellingen zijn. Via de Policy Deployment methode komt er richting en prioriteit in die plannen en doelen, en wordt ook duidelijk welke plannen niet zullen worden uitgevoerd. Policy Deployment is een goed instrument om inzicht te krijgen in wat het bedrijf het komende jaar nastreeft. Om deze exercitie zinvol te kunnen uitvoeren, moet de directie zich eerst uitspreken over de Visie, Missie en Strategie - waar geloven wij in, wat willen we bereiken en wat is daar voor nodig? De top moet vooral ook helder zijn over de wat vraag, ze moet bijvoorbeeld bepalen we gaan de productiviteit komend jaar met dertig procent verbeteren of we gaan ons afval tot de helft reduceren. Ook bij de omzetting van ondernemingsdoelen naar afdelingsdoelstellingen is de methode van Policy Deployment bijzonder nuttig. Daarbij komt ook de hoe vraag nadrukkelijk aan de orde en daar heeft men op de werkvloer veel verstand van. Het is dus zinvol om bij de discussies hierover veel mensen uit het bedrijf te betrekken. Het is de taak van het management om te zorgen voor een gestructureerde werkwijze zodat er inderdaad zinvolle antwoorden naar boven komen drijven. 68

69 Policy Deployment kent vier stappen: 1. Doelen stellen en bewaken 2. Doelen vertalen naar teams en projecten 3. Verbeterprojecten plannen 4. Actieplan per project maken en uitvoeren 1 Doelen stellen en bewaken 4 Actieplan per project maken en uitvoeren Doelenmatrix 2 Doelen vertalen naar teams en projecten Deelplan 3 Verbeterprojecten plannen X-type matrix Masterplan Stap 1. Doelen stellen en formuleren. Nadat het managementteam zijn visie, missie en strategie heeft geformuleerd, buigt het zich over de wensen van de stakeholders. Er zijn vijf categorieën stakeholders: 1. De aandeelhouders, die winst op hun investering willen. 2. De klanten, die alleen bij je blijven als je ze toegevoegde waarde levert. 3. De medewerkers, die plezier in hun werk moeten hebben. 4. De leveranciers, die men niet moet uitbuiten maar als partners moet behandelen. 5. De omgeving, want een bedrijf moet zich ook als goede en verantwoordelijke burger gedragen. 69

70 Het gaat erom in deze domeinen zo concreet mogelijke doelstellingen en prestatieindicatoren te formuleren. De meeste doelen zijn - met enige creativiteit - wel op een of andere manier meetbaar te maken. Zo is ziekteverzuim bijvoorbeeld een indicator voor plezier in het werk. Het is goed om aan het formuleren van de prestatie-indicatoren en de meetbaarheid daarvan veel tijd te besteden en daar ook de afdelingen bij te betrekken. Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk mensen er ja tegen zeggen. Doelenmatrix bedrijf/afdeling/team Missie (ambitie, rol en werkgebied) Stakeholders/ belanghebbenden Succes factoren Prestatie indicatoren Realisatie afgelopen horizon Realisatie afgelopen periode Doel afgelopen periode Doel plannings horizon Aandeelhouders/(proces-) eigenaar continuïteit Klanten toegevoegde waarde Medewerkers plezier in werk Leveranciers/partners Win-win Omgeving respect Legenda: Realisatie beter dan/gelijk aan doel Realisatie slechter dan doel Stap 2. Doelen vertalen naar teams en projecten. Stap 2 begint met een analyse van de verliezen in het hele productieproces en het vertalen daarvan in praktische doelstellingen. Het basisidee van World Class Management is het weghalen van alle verliezen. Verliezen zijn die handelingen die niet tot waardevermeerdering leiden. Welke dat zijn, kan men bepalen door Value Stream Mapping, het in kaart brengen van de waardeketen van een bedrijf, of door Makigami, als het gaat om kantoorprocessen. Er zijn heel wat handelingen die geen waarde toevoegen, zo zal blijken. Vaak zijn ze te vinden in de sfeer van controle, in financiële handelingen en in overleg dat niet op verbetering gericht is. 70

71 In World Class Management heeft men zeven grote verliezen gedefinieerd. Deze zijn: 1. Defecten 2. Controleren 3. Wachten 4. Herbewerken 5. Voorraad 6. Overprocessing (onnodige bewerkingen) 7. Beweging Het beste is om de operators zelf deze verliezen te laten meten en de resultaten zoveel mogelijk te presenteren in grafieken die bij de werkplek kunnen worden opgehangen en dagelijks kunnen worden aangevuld. Om na te gaan welke ruimte voor verbetering er is, wordt de OEE (Overall Equipment Effectiveness) gemeten, de verhouding tussen de theoretisch maximale output en de werkelijke output. Bij het gemiddelde Nederlandse industriële bedrijf blijkt in principe een verdubbeling mogelijk. Voor het vertalen naar concrete verbeterdoelen en -projecten kunnen we gebruik maken van een X-type Matrix. In zo n matrix kunnen alle afdelingsdoelen een plaats krijgen: het versnellen van de productie, het verbeteren van de kwaliteit, betrokkenheid, flow in het proces. Ook de benodigde verbeteringen, de te gebruiken methoden en de te realiseren baten krijgen een plek. Op de kruispunten ontstaan allerhande concrete oplossingen. Het maken van zo n matrix kost ongeveer een dag. Maar als zij eenmaal is ingevuld hebt, geeft ze enorm veel inzicht. X-type matrix bedrijf/product(groep)/afdeling/team Realisatie 2. Benodigde verbeteringen 1. Doelstellingen 3a. Methode 3b. Team Doel 4. Baten Stap 3. Een masterplan maken. 71

72 De volgende stap bestaat uit het maken van een masterplan. De lijst met lopende projecten komt weer op tafel, en de vraag welke komen niet in matrix voor? Er ontstaat weerstand, want mensen moeten dan afscheid nemen van projecten waaraan ze een deel van hun positie en status verbonden hadden. Hier ligt een belangrijke taak voor de top, want die zal de knoop moeten doorhakken. Als zij dat niet doet, komt World Class Management nooit goed van de grond. Missie (ambitie, rol en werkgebied) Teams/ methoden Linkin-Pin Wk enz. Algemeen Stuurgroep Plant Plantmanager Procesteam Teamleider Procesteam Teamleider Procesteam Teamleider Legenda: Gepland IJkpunt Gereed Stap 4. Actieplan per project maken en uitvoeren. Bij elk verbeterproject horen Key Performance Indicators en actieplannen, die periodiek - bijvoorbeeld elke drie maanden - grondig worden besproken. Het voltallige personeel krijgt dan informatie over de stand van zaken. Alle resultaten maar ook brieven van klanten, klachten en goede ideeën komen op het publicatiebord. Dit publicatiebord of informatiescherm hangt op een zodanige plaats dat iedereen altijd op de hoogte is van de laatste stand van zaken. Hierdoor kan een zeer slagvaardige hoog gemotiveerde en succesvolle verbetergroep ontstaan. Als meerdere groepen naast elkaar ontstaan, dan moeten zij dezelfde procedures gebruiken. 72

73 13. Vorming van verbeterteams (fase 4) Na het formuleren van visie, missie en strategie (fase 1), het screenen van de lopende projecten (fase 2) en het in gang zetten van Policy Deployment (fase 3), volgt de vierde en laatste fase: de vorming van verbeterteams. Verbeterteams, ook wel SGA (Small Group Activity) genoemd, zijn multifunctioneel. Er zijn verschillende functies in vertegenwoordigd, zoals operators, onderhoudsmensen, medewerkers van engineering en zo nodig inkopers en medewerkers van marketing en verkoop. Vaak zijn deze teams dus afdelingoverschrijdend. De SGA s rapporteren regelmatig aan het invoeringsteam (dat als eerste is geformeerd en onder leiding van de general manager staat, zie hoofdstuk 8) hoe het gaat. Als een SGA is afgerond, presenteren de deelnemers de resultaten aan het management. De general manager zorgt ervoor dat hij daar altijd bij aanwezig is en een kleine attentie uitreikt. Hierdoor worden mensen trots op hun werk en leren zij dat niet alleen het uitvoeren van hun taak, maar ook het verbeteren tot hun werkzaamheden behoort. Eigenlijk kunnen de verbeterteams al in actie komen zodra we zicht hebben op de verliezen. De teams kunnen dan beginnen met het invoeren van 5S op de werkplek. Deze methode bestaat uit vijf stappen: 1. Scheiden 2. Schikken 3. Schoonmaken 4. Standaardiseren 5. Standhouden (Discipline) 5S is meer dan een schoonmaakmethode. Door de standaardisatie krijgt alles een vaste plek die ook is gevisualiseerd, zodat je altijd kunt zien waar wat thuishoort. 5S geeft een enorme focus op de werkplek en geeft de werkers vaak voor het eerst het gevoel dat het management hun serieus neemt. De verbeterteams gebruiken een methode die is vastgelegd in de zogenoemde SGA cirkel. De SGA cirkel dwingt de groep om niet al zonder meer naar één of andere oplossing te springen, maar zich eerst op een gestructureerde manier af te vragen: wat is het probleem eigenlijk, denken we er zo allemaal over, kunnen we het meten, enzovoort. Zodra de groepen de stappen van de cirkel hebben doorlopen en weten waar ze aan willen werken, presenteren ze dat aan het management. Ze krijgen een klein budget ter beschikking, waar ze na afloop van het traject verantwoording over moeten afleggen. 73

74 SGA s zijn vooral geschikt om zogenoemde Low Hanging Fruits te oogsten. Dit zijn verbeteringen die we met weinig kosten en moeite kunnen realiseren, en die wel dertig procent productiviteitsverbetering kunnen opleveren. 74

75 Verbeterteams als onderdeel van het sociale systeem Verbeterteams zijn een cruciaal onderdeel van het sociale systeem van een bedrijf of organisatie. In Nederland denken wij bij de term sociaal al gauw aan socialistisch. Daar heeft een sociaal systeem echter niets mee te maken. Een goed bestudeerd productiesysteem is dat van Toyota. Dit is in het westen bekend als TPS. De oorspronkelijk Japanse naam betekent eigenlijk iets als: de manier waarop wij bij Toyota dingen doen. Dit verwijst eerder naar gedrag dan naar techniek. Het sociale systeem van een organisatie rust - zoals eerder al gezegd op de normen en waarden van het bedrijf. Deze vinden uitdrukking in de omgangsvormen en in de interne communicatie. Bij Toyota wordt aan interne communicatie veel aandacht besteed. Een algemeen probleem bij bedrijven is dat het management en de directie over geld en kosten praten terwijl men het op de werkvloer over concrete dingen en methoden heeft. Een typisch westerse aanpak is dat het management oekazes naar beneden stuurt, in de hoop dat die leiden tot bepaalde acties op de werkvloer. Het is dan meestal zwaar teleurgesteld als dit niet gebeurt zoals het bedacht was. In Japan, onder meer bij Toyota, heeft men een andere strategie gekozen. De directie buigt zich uitsluitend over de wat vraag (welke producten en/of diensten leveren wij) en laat de beantwoording van de hoe vraag aan de werkvloer over. Dat gebeurt niet omdat men in Japan zo democratisch is ingesteld maar omdat is gebleken dat deze methode beter werkt. Geen mens vindt het fijn om opgelegd te krijgen hoe hij iets moet doen, terwijl hij zelf de expert is. Mensen willen graag trots zijn op hun werk en ze willen graag weten wat het resultaat van hun inzet is geweest. Een goede manier om hen daarover te informeren is door de verbeteringen zichtbaar te maken op borden met grafieken, beschrijvingen of foto s, zo dicht mogelijk bij de werkplek - een methode die nog stamt uit de Statistical Process Control van W. Edwards Deming (hoofdstuk 1). Het is ook heel goed om dankbaarheid te tonen, dus heren en dames managers, maak van de gelegenheid gebruik om het resultaat van alle verbeterinspanningen te vieren! Dat kan op veel manieren, van een ballpoint met inscriptie tot een maaltijd, een skeltermiddag of een bowlingevenement. Maar wees voorzichtig met het uitreiken van geld, omdat dit vaak jaloezie oproept. 75

76 Total Productive Maintenance Het oogsten van Low Hanging Fruit en invoering van 5S op de werkplek vormen de eerste stappen in wat uiteindelijk moet toegroeien naar Total Productive Maintenance (TPM). Dit concept is, zoals in hoofdstuk 1 beschreven, in de zestiger en de zeventiger jaren van de vorige eeuw ontwikkeld door het Japanese Institute for Plant Maintenance (JIPM). Vooral de ingenieur Nakajima heeft er een enorme bijdrage aan geleverd. Maintenance betekent in deze context niet onderhoud maar handhaving, zoals in Je Maintiendrai in het Nederlandse wapen. De methode bleek zeer effectief te zijn en is in de loop der tijden verder uitgebreid. TPM identificeert acht gebieden waar men aandacht aan moet besteden om de organisatie met hogere productiviteit en tegen lagere kosten te laten werken. Het gaat om: klantgerichtheid, autonoom onderhoud, gepland onderhoud, training, kwaliteitsverbetering, Early Equipment Management (het in een vroegtijdig moment gebruik maken van de kennis van de medewerkers bij het bestellen van nieuwe apparatuur), veiligheid-, gezondheid- en milieumanagement, en het kantoor. Voor al deze gebieden zijn methoden van invoering ontwikkeld. Veel verliezen - en mogelijkheden tot verbetering - hangen samen met onderhoud. Veel bedrijven hebben een enorme lijst van achterstallig onderhoud. De onderhoudsdienst zelf werkt over het algemeen wel hard maar komt vaak alleen maar toe aan reparaties. Het gevolg is dat er weinig preventief onderhoud plaatsvindt en de conditie van de installatie steeds beroerder wordt. Op den duur begint de productieafdeling zich hier uiteraard over te beklagen en er ontstaan spanningen tussen de onderhoudsafdeling en de productieafdeling. Hoe uit deze dodelijke impasse te geraken? Ook met meer onderhoudspersoneel blijkt het achterstallige onderhoud vaak niet te kunnen worden opgelost. De oplossing is autonoom onderhoud. De operator kent zijn machine het beste. Wat is er logischer dan hem het eerstelijnsonderhoud te laten doen? Door de operator op te leiden en voor bepaalde werkzaamheden te certificeren kan hij de onderhoudsdienst ontlasten. Het halen van de certificaten betekent een verrijking van de taak en kan worden gekoppeld worden aan de beloningsstructuur. De opleiding gebeurt door de onderhoudsmonteurs, die als coach optreden en beoordelen of iemand voldoende getraind en kundig genoeg is om bepaalde werkzaamheden uit te voeren. Aldus ontstaat een onderhoudsdienst met een groot hoofd en smalle schouders. 76

77 Ir. Nakajima van TIPM onderscheidt zeven stappen naar autonoom onderhoud van een machinepark. Stap 1. Grote schoonmaak Bij een grote schoonmaakbeurt van een machine worden alle mankementen - zoals kleine lekkages - met een label geïdentificeerd. Ook al is een machine pas gereviseerd, dan nog blijken er na zo n schoonmaakbeurt tientallen labels aan te hangen van evenzovele zaken die verbeterd kunnen worden. Stap 2. Onderzoek naar de problemen Alle problemen op de labels worden achtereenvolgens uitgezocht. De operators lossen eerst zelf de dingen op die ze kunnen hanteren. Voor meer ingewikkelde problemen wordt de technische dienst of de leverancier ingeschakeld. Sommige problemen vragen diepgaand onderzoek dat soms wel een half jaar in beslag kan nemen, voor de oorzaak helemaal duidelijk is. Stap 3. Smeerstandaarden opstellen Na de grote eerste schoonmaak stellen de groepsmonteurs, liefst samen met de operators, normen op voor het dagelijkse onderhoud. Vervolgens worden de operators hiervoor verantwoordelijk. Alle te smeren onderdelen zijn op een kaart aangegeven. De smeernippels zijn voorzien van een kleur en een nummer. Alle gele nippels worden gesmeerd met de olie uit de gele spuit, in de volgorde waarin ze genummerd zijn, opdat er geen enkele overgeslagen wordt. Stap 4. Inspectiestandaarden opstellen Op dezelfde manier wordt bepaald welke delen van de machine de operators maandelijks, wekelijks of zelfs dagelijks moeten inspecteren. Stap 5. Autonoom inspecteren Vervolgens moeten de operators leren de inspecties zelfstandig uit te voeren. Het doel van deze trainingen dat iedere operator zich tevens inspecteur gaat voelen en het inspecteren als een tweede natuur gaat zien. Stap 6. Visualiseren Een belangrijk hulpmiddel in dit leerproces is het visualiseren van de inspecties. In Japan tekent men zelfs twee voetjes voor de machine. De operator moet daar op gaan staan. Hij krijgt een kaart waarop het aanzicht van de machine vanaf dit punt is getekend. Alle te inspecteren onderdelen zijn op die kaart aangegeven. Ook de juiste conditie van het onderdeel kan men visualiseren. Als een V-snaar op een bepaalde spanning moet staan, dan wordt op de plaat achter de snaar aangetekend hoe strak 77

78 hij moet staan wanneer je hem met de hand induwt. Bij de inspecties gebruiken de operators simpele kaartjes waarop staat wat er geïnspecteerd moet worden. Op de achterkant is ruimte om afwijkingen te noteren. Dit kaartje is meteen een werkbon voor anderen die eventueel met het probleem aan de slag moeten. Het komt op een planbord te zitten, een heel ouderwets systeem. Bij monteur Janssen staan vier kaartjes die hij deze week af dient te werken. Als hij klaar is, zet hij het kaartje omgedraaid terug. Stap 7. Autonoom onderhouden De medewerkers hebben de opleidingen gehad om de machine zelf te onderhouden. Door middel van een certificatiesysteem ontwikkelen en onderhouden ze de nodige vaardigheden. Via autonoom onderhoud kunnen vele storingen worden voorkomen en snel op de werkvloer worden verholpen. Niettemin kunnen zich problemen voordoen die aandacht van hogere managementlagen vragen. In de Lean methodiek heeft men hiertoe het principe van escalatie ingevoerd. Dit werkt als volgt: iedere dag komt het operationele team (de mensen die het werk uitvoeren) bij elkaar, bij de informatieborden die vlak bij de lijn zijn opgesteld. Het bespreekt de resultaten van de afgelopen 24 uur, kijkt naar eventuele afwijkingen, en maakt afspraken over eventuele reparaties die moeten worden uitgevoerd. Als geconstateerde problemen niet binnen 24 uur zijn opgelost, dan worden ze geëscaleerd naar een hoger niveau, namelijk naar de bedrijfsleiding. Als een week later nog geen oplossing is gevonden, dan krijgt de productiedirecteur een melding. Mocht het probleem dan niet binnen twee weken zijn opgelost, wordt het aan de algemeen directeur gemeld. Het dagelijkse overleg op de werkvloer noemen we shift meeting. Er wordt aan deelgenomen door de medewerkers op de werkvloer, de voorman en de aan de ploeg toegewezen onderhoudsmonteur en duurt 15 minuten. Daarnaast vindt op midden- en hogere niveaus natuurlijk regelmatig overleg plaats over zaken die het productieproces in de ruimste zin betreffen. We noemen dit daily management en onderscheiden daarin: De daily meeting, een overleg van 1 uur tussen de bedrijfsleider, de voorman, de technische dienst, de afdeling planning en eventueel de afdeling logistiek. Een weekly meeting van 1 uur van het hoofd productie met de bedrijfsleider, het hoofd technische dienst en de logistiek manager. Een monthly meeting van maximaal 1,5 uur van de algemeen directeur met de directeur productie, het hoofd financiën, het hoofd logistiek en de directeur personeelszaken. 78

79 Waarom ERP zinloos is In de tachtiger jaren ontstond de trend om de materiaalvoorziening van een productiebedrijf te regelen met een geautomatiseerd Material Requirements Planning systeem. Later werden deze uitgebreid tot Enterprise Resource Planning (ERP) systemen, bestemd voor het beheer van álle grondstoffen van een bedrijf - mensen, geld, voorraden, machines. De opkomst van internet heeft dit nog versterkt. Bij deze trend passen de nodige kanttekeningen. Natuurlijk is het verstandig de boekhouding met een computer te doen, daar zijn deze apparaten uitermate geschikt voor. Maar is het ook zinvol de materiaalvoorziening van een productiesysteem met de computer te regelen? De praktijk leert dat dit vaak leidt tot het administreren van afgekeurd materiaal, materiaal dat in de pijplijn zit en materiaal dat wel geproduceerd is maar niet wordt afgenomen. Een dergelijke administratie draagt niet bij aan de verhoging van de productiviteit of de kwaliteit. Het MRPII systeem dat General Motors in de jaren tachtig invoerde om de Japanse concurrentie het hoofd te bieden kostte miljarden dollars en bleek uiteindelijk zinloos. Dezelfde kanttekeningen kan men plaatsen bij ERP systemen. Naar mijn mening hebben deze vooral tot doel de onzekerheid van directeuren te verminderen. De meeste directeuren willen in controle zijn. Deze behoefte wordt nog extra gestimuleerd door de MBA opleidingen. Die vertellen hun studenten dat je het bestaan van het bedrijf kunt beïnvloeden door strategische beslissingen te nemen. Hiervoor is informatie nodig. De verkopers van ERP systemen maken ons wijs dat we, als we hun systeem eenmaal geïnstalleerd hebben, alles weten wat we weten moeten. Deze benadering doet me denken aan iemand die een mammoettanker wil besturen door in de achteruitspiegel te kijken. De ERP systemen vertellen ons namelijk alleen wat we in het verleden hebben gedaan en niet wat er in de toekomst gaat gebeuren. Garbage in, garbage out In een bedrijf waar ik werkte, kreeg ik eens kritiek van een medewerker van de financiële afdeling. Volgens hem hadden we een slechte maand gedraaid met de productie. In mijn beleving was dat niet zo en ik vroeg waar hij zijn informatie vandaan haalde. Uit de computer via het ERP systeem, luidde het antwoord. Ja, dat begreep ik ook, maar waar kwam de input van dat systeem vandaan, vroeg ik. Uit jullie eigen organisatie, was het antwoord. Vervolgens onderzocht ik wie deze informatie verzamelde. Dat bleek de voorman, die mij uitlegde hoe: iedere vrijdag schrijf ik op wat we zo n beetje hebben geproduceerd. Ik vroeg hoe weet je dat? O, zei hij, dat onthoud ik wel. De conclusie is: garbage in geeft garbage out. 79

80 MRP systemen als dat van Baan, SAP (MRP en ERP) of het MRPII systeem van General Motors zijn zinloos, omdat ze er onder meer vanuit gaan dat men alle onderdelen die nodig zijn voor de productie van te voren kan plannen en bestellen, en dat alles dan inderdaad op de juiste tijd en plaats aanwezig zal zijn. In de praktijk blijkt planning veel minder eenvoudig te zijn dan ons verstand ons wil doen geloven. Bij Toyota rolt iedere zevenentwintig seconden een auto van diverse makelij van de band en iedere auto bestaat uit dertigduizend onderdelen. Probeer dat maar eens met een MRP systeem te plannen. Bij de firma BOVA in Valkenswaard, die touring cars produceert, werd met veel kosten en moeite en tijdsoverschrijving het MRP systeem van Baan ingevoerd. Toen het klaar was, bleken bij dertig procent van de afgewerkte autobussen onderdelen te ontbreken. Gevolg: hele parkeerplaatsen vol bussen die niet gereed waren. Just in Time productie Toyota kan niet alleen een hoge productiesnelheid realiseren, het bedrijf heeft bovendien een belangrijk deel van zijn voorraden geëlimineerd. Een belangrijk deel van de verliezen in bedrijven wordt veroorzaakt door de voorraden. Voorraden zijn duur, vragen veel vloeroppervlakte, moeten verzekerd worden en kunnen bederven of verouderen. Het is daarom zaak zodanig te produceren, dat er haast geen grondstoffen in voorraad worden gehouden. Hiertoe is, eveneens in Japan, het just in time (JIT) principe - net op tijd of zo laat mogelijk - in de logistieke voorraadbeheersing bedacht. Het doel is om toelevering en productie zodanig op elkaar af te stemmen dat er nauwelijks tot geen voorraden in een bedrijf nodig zijn. De leveringen gebeuren precies op tijd, dus er hoeft niets te worden opgeslagen. Dit zorgt uiteindelijk voor het wegvallen van de voorraadkosten en alle andere daar bij optredende kosten. De just in time methode stelt hoge eisen aan de toeleveringsketen (supply chain), er zijn immers geen buffervoorraden meer. Een belangrijk hulpmiddel is het zogenoemde Kanban systeem, waarin de toeleverancier zorgt voor tijdige aanvulling van de onderdelen. Kanban Het Japanse woord Kanban betekent kaartje. Aan ieder onderdeel zit een kaartje. Zodra het onderdeel naar de productielijn gaat, wordt het kaartje afgescheurd en gebruikt voor nieuwe bestelling, zodat er nooit tekort is aan materiaal. Aangezien op deze manier een constante vraag naar onderdelen ontstaat, zal de toeleverancier gedwongen worden om veel regelmatiger te leveren en zijn eigen doorlooptijden te verkorten. Meestal zullen we hem hierbij moeten helpen, waardoor veel kortere communicatielijnen ontstaan en er voor beide partijen duidelijk wordt hoe afhankelijk we van elkaar zijn. 80

81 Vanzelfsprekend zal door de invoering van het Kanban systeem het hele logistieke systeem veranderen. Hiervoor is het nodig dat er op kantoor ook TPM in the Office wordt gedaan, waardoor alle handelingen die op kantoor gedaan worden veel overzichtelijker worden. We schaffen alle verlies af dat op kantoor plaatsvindt, zoals onnodig registreren, onnodige opslag van gegevens en materialen en andere onnodige handelingen. One Piece Flow Veel verhoging - zelfs een verdubbeling van de productiviteit - kan worden behaald door de productie procesgericht te organiseren. In een productgericht systeem voert elke afdeling een bewerking uit, en worden de halfproducten in één batch naar de volgende afdeling gebracht. Dit noemt men batchgewijze productie. In een procesgerichte productieorganisatie worden alle bewerkingen achter elkaar uitgevoerd, in één productielijn. We noemen dit One Piece Flow. Met Low Cost Intelligent Automation (LCIA) technieken valt een dergelijke lijn zó in te richten dat een bewerking niet kan worden uitgevoerd als de vorige niet correct is verlopen. Het volgende station controleert als het ware de vorige stap. Tot deze technieken behoren onder meer de Poke Yoke Systemen, die geen fouten tolereren, bijvoorbeeld omdat precies het aantal boutjes wordt toegeleverd dat voor de bewerking noodzakelijk is. In het One Piece Flow systeem werken groepen werknemers een compleet product af. De productie vindt plaats in hoefijzervormige productielijnen, waar de werkplekken zijn ingericht naar de bewerkingsvolgorde en waarin de mensen elkaar gemakkelijk kunnen zien. Mocht onderweg een fout optreden, dan wordt dat direct door de volgende operator ontdekt, is slechts één product defect, en hoeft niet een hele batch te worden weggegooid. Invoering van One Piece Flow begint met het in kaart brengen van het proces via de al genoemde methode van Value Stream Mapping. Vervolgens halen we alle wachttijden tussen de diverse productiestappen uit. Het produceren van een auto kost 24 uur, waarom moeten we dan drie maanden wachten voordat hij geleverd kan worden? Omdat we in One Piece Flow alleen datgene maken wat de klant heeft besteld, zullen we kleinere batches gaan maken. Het omstellen van het ene naar het andere product moet dan ook korter worden. Dit doen we door de invoering van SMED (Single Minute Exchange of Dyes). Deze zeer effectieve techniek is door de Toyota ingenieur Shingo ontwikkeld. Zijn stelling is: geef me willekeurig iedere machine en ik zal de omsteltijd terugbrengen naar 10 procent. De methode komt erop neer dat je de werkzaamheden 81

82 die tijdens het omstellen in de productielijn moeten worden uitgevoerd, scheidt van de werkzaamheden die al van tevoren gedaan kunnen worden. De interne werkzaamheden worden dan geoptimaliseerd en verkort. Een goed voorbeeld hiervan is de pitstop in de autoracerij waar met deze methode de bandenwissel van één minuut naar 4,8 seconden is terug gebracht. Bij Toyota is de omsteltijd van het éne naar het andere model drie seconden! SMED kan geweldige resultaten opleveren. Bij een firma die literbussen vulde, kostte het acht uur om de productielijn voor literbussen om te bouwen naar bussen van een halve liter. Alle geleiders voor de bussen moesten opnieuw worden afgesteld; een gigantisch werk omdat ze met bouten waren vast-gezet. Een SGA-team kwam op de gedachte van kunststof geleiders die eenvoudig kunnen worden gemonteerd en gedemonteerd. De omsteltijd liep terug naar vijf minuten. Procesgericht organiseren en foutloos werken vergt een eenduidige werkwijze. Om dit te stimuleren maken de medewerkers zelf een video-opname van hun handelingen. Ze analyseren die opname en bespreken welke de beste handelwijze is. Deze afspraak wordt vastgelegd in een One Point Lesson, een beschrijving op A4 formaat, waar alle nodige stappen en details in staan, liefst weergegeven in visuele afbeeldingen. Deze les, eigenlijk een gedragsprotocol, moet in 15 minuten aan te leren zijn en wordt opgehangen bij de werkplek. Op deze wijze standaardiseren en borgen we niet alleen de werkwijze, het is ook een oefening in discipline, want het is niet toegestaan de handeling anders uit te voeren. Mocht iemand vinden dat het nog eenvoudiger kan, dan moet hij/zij eerst het bewijs leveren. Dat zal leiden tot een nieuwe One Point Lesson. 82

83 Nawoord In mijn vorige boek Lang Leve de Nederlandse Industrie schreef ik dat wij heel goed kunnen concurreren tegen lage lonen landen. Intussen zijn daar weer nieuwe bewijzen voor. Enige tijd geleden kreeg de Nederlandse directeur van Omron - een bedrijf in s-hertogenbosch dat Programmable Logic Controllers maakt - van zijn Japanse eigenaar de vraag: kunnen wij niet beter en goedkoper gaan produceren in onze Chinese vestiging?. Deze directeur is bij Fuji in Tilburg opgegroeid en wist direct dat deze vraag serieus bedoeld was. Hij ging direct aan de slag. Hij onderzocht de kwaliteit, kosten en levertijden van zijn bedrijf, vergeleek die met anderen, en kwam met een plan om Omron Lean te maken. Dat is gelukt. De kosten zijn nu vergelijkbaar met die in China, de kwaliteit is op het niveau van het moederbedrijf in Japan en de levertijden zijn teruggebracht naar enkele dagen. Het voordeel van korte levertijden en lage transportkosten heeft ertoe geleid dat ook de zusterbedrijven in Engeland en Duitsland zijn begonnen dezelfde verbeteringsoperatie uit te voeren. De Nederlandse vestiging zal zeker open blijven, ook omdat de Europese klanten een open en directe communicatie met het Bossche bedrijf weten te waarderen. Een ander prachtig voorbeeld is Philips. Nadat dit concern veel van zijn productie van huishoudelijke apparaten, zoals scheerapparaten, stofzuigers, Wake-Up Lights en Senseo apparaten naar het buitenland had gebracht, besloot het om een gedeelte weer uit China terug te halen. Daarvoor waren verschillende redenen. Het transport van en naar China brengt aanzienlijke logistieke kosten met zich mee. De arbeidskosten in China stijgen snel en operators op MBO niveau kosten intussen ongeveer evenveel als in Nederland. Als Chinese medewerkers ergens anders meer kunnen verdienen, zijn ze weg en moeten nieuwe opleidingskosten gemaakt worden. Doordat het moeilijk is om getrainde medewerkers vast te houden, is het lastig om het gewenste kwaliteitsniveau te realiseren. Veel personeelswisseling gaat bovendien ten koste van de productiviteit. Er zijn andere wegen naar concurrentiekracht dan uitwijken naar lage lonen landen. Zelf ontdekte ik dat in de jaren tachtig. Nadat ik bij twee Amerikaanse multinationals had gewerkt, smaakte ik in 1984 het genoegen bij het Fuji Photo Film in Tilburg te worden aangesteld als eerste productiedirecteur. Deze vestiging was nog in opbouw, wij waren slechts met achtentwintig medewerkers en mijn taak was om na te gaan in hoeverre de Japanse bedrijfsfilosofie overdraagbaar was naar een Nederlands model. 83

84 Ik mocht daartoe een zestal weken bij Fuji in Japan doorbrengen en ook bij andere Japanse bedrijven kijken. Op mijn rondtocht kwam ik ook bij Toyota terecht, waar de bedrijfsleider mij een dag heeft rondgeleid en waar ik van binnenuit kon ervaren wat een bedrijfscultuur voor verschil maakt. Toen ik in 1992 Fuji Tilburg verliet, werkten daar dertienhonderd mensen. Er was zoveel belangstelling voor de Japanse productiemethoden, dat ik voordrachten ging houden over Total Productive Management (TPM). In die tijd waren TPM, World Class Management en Lean volkomen onbekend en ik voelde mij als een roepende in de woestijn. Nu, twintig jaar later, weet iedereen wat deze methodieken inhouden. Toch ontbreekt in de westerse interpretaties ervan vaak één element. In mijn jaren bij Fuji ben ik gefascineerd geraakt door de enorme invloed die de bedrijfscultuur uitoefent op het financiële resultaat en op de tevredenheid van de klanten en de werknemers. Met dat begrip, bedrijfscultuur, weten westerse propagandisten van Lean en TPM niet zo veel raad. Ze praten erover maar hebben er geen gevoel voor. Toen ik via het Japanse bedrijf Omron in s-hertogenbosch voor het eerst van Monozukuri hoorde, heb ik direct uitgezocht wat dit inhield en hoe het zich heeft ontwikkeld. Ik raakte er al snel van overtuigd dat Monozukuri de volgende stap is in het bereiken van hoge kwaliteit, lage prijzen, tevreden klanten en tevreden medewerkers. Zoals ik in mijn vorige boek heb betoogd, kan het gedachtegoed van World Class Management en Lean daarbij een grote rol spelen. Maar dat is niet voldoende. Als gevolg van het kritiekloos omarmen van shareholder s value, de jacht naar korte termijn winst, het verder uitkleden van onze industriële bedrijven en de afname van onze innovatiekracht is een enorme maatschappelijke en productieve verarming aan de gang. Mensen zijn steeds minder zeker van hun baan en voelen zich binnen hun bedrijf minder op hun gemak. Het wordt tijd dat daar verandering in komt en Monozukuri biedt daartoe de filosofie. Het mooie van Monozukuri is dat het de verbinding legt tussen de twee centrale aspecten van een bedrijf: het sociale systeem en het technische systeem. Zoals in het voorgaande beschreven heeft het sociale systeem betrekking op de cultuur en de normen en waarden van het bedrijf. Het technische systeem is gericht op het realiseren van de hoogste kwaliteit tegen de laagste kosten, en dient in de Monozukurifilosofie ten diepste met het sociale systeem verweven te zijn. Als je deze filosofie zou willen samenvatten is aandacht het woord dat de lading het beste dekt. Aandacht in de meest brede zin van het woord: aandacht voor het product, aandacht voor de klant, aandacht voor de medewerker en vooral aandacht voor de bedrijfsfilosofie. Dit alles leidt tot een werkplek waar mensen met plezier heengaan, waar ze flow kunnen ervaren en waar ze optimaal presteren. Met alle positieve gevolgen, voor medewerkers, bedrijf, klanten én aandeelhouders, van dien. 84

85 Uiteindelijk is het diepere doel dat wij een wereld creëren waar het goed toeven is, waar onze kinderen voor zichzelf kunnen zorgen en waar de economie goed is en goed blijft. Monozukuri - de kunst van het doen met aandacht. Binnen Blom Consultancy wordt door mijn collegae en ik hard gewerkt aan het uitdragen, vormgeven en realiseren van Monozukuri in het bedrijfsleven. Naast de uitvoering van het werk, besteden we veel aandacht aan de ontwikkeling, verdieping en reflectie op ons eigen werk en resultaten. Ik kan u dan ook nu al aankondigen dat het volgende boek in de maak is. Monozukuri: De kunst van het doen met aandacht wordt in het volgende boek verder uitgewerkt. De focus komt vooral te liggen op de aansturing van al de, ook in dit boek reeds behandelde, onderdelen die Monozukuri tot Monozukuri maken. Kernbegrippen in dat boek: Leiding geven en leiding ontvangen (in een Word Class Omgeving) Eigenaarschap Evenwaardigheid Autonomie Samenwerken Misschien wordt de subtitel wel zoiets als Het sociale systeem, nader bekeken. Januari 2012 Steven Blom 85

86 86

87 Voetnoten 1 S. Crainer, The Management Century, San Francisco, Website JIPM, geraadpleegd 11 januari J. Womack, D. Jones & D. Roos, The Machine that changed the World, New York, D. Schönberger, World Class Manufacturing, Michael Laczynski, Japans Stärke heißt Monozukuri, Wirtschafts Blatt, The Mindset of Monozukuri and creativity in a traditional art form applied in science & technology today, geraadpleegd april 2011; Boyé Lafayete De Mente, Monozukuri: One of the Secrets of Japan s Economic Prowess , geraadpleegd april 2011; geraadpleegd april Fujio Cho, Toyota Production System, in: K. Saito, ed., Continuous Learning Systems (New York 1995). 8 Lean Design: Kundenerwartungen übertreffen, geraadpleegd april K. Doyukai, Enhancing the Competitive Edge of Japanese Monozukuri industries and User Confidence Worldwide. Japan Association of Corporate Executives (2008), p. 2; L. Koskela (2009), What is Lean Construction?, p. 30, via geraadpleegd april Patricia Pringle, Monozukuri - another look at a key Japanese principle, 2010, geraadpleegd april Patricia Pringle. Pringle geeft als achtergrond: Japanese Shinto religion celebrates an appreciation and reverence for things animate and inanimate. Japanese businesses show this appreciation as well. For example, Japanese multinational pharmaceutical companies perform ceremonies every year to thank their experimental animals for sacrificing their lives to make medicines safe for humans. Japanese electronics companies have annual ceremonies thanking prototyping materials for their service in the development of products. Recognition of prototyping materials sacrifice is particularly interesting because they never got to fulfill their destiny of being made into products sold on the market and enjoyed by customers geraadpleegd april Strength of Japanese Monozukuri, geraadpleegd april Melissa Hancock, Monozukuri The Art of Making Things, geraadpleegd april K. Saito, A.J. Salazar, K. Kreafle en E. Grulke, Hitozukuri and Monozukuri: Centuries old eastern philosophy to seek harmony with nature, Interdisciplinary Information Science 17 (2011) Ibidem. 17 Ibidem. 18 Vraaggesprek met Saito per . April Kozo Saito, Development of the University of Kentucky - Toyota Research Partnership: Monozukuri: PART I, Energeia 17, No. 4 (2006) 1-3, K. Saito, e.a., Hitozukuri and Monozukuri, Ibidem. 87

88 22 Kozo Saito, Development of the University of Kentucky - Toyota Research Partnership: Monozukuri: PART I, Energeia 17, No. 4 (2006) 1-3, Patricia Pringle geraadpleegd april Ibidem. 26 K. Saito, Development of the University of Kentucky - Toyota Research Partnership: application to Monozukuri, University of Kentucky, Lexington, 2005; S. Fukushima, K. Yamaguchi, Is Japanese Manufacturing Style (so-called Monozukuri) really robust? Causal Loop Diagram and Modeling Analysis. Conference Paper System Dynamics Society, Summary of the White Paper on Monodzukuri 2007, METI [Japans Ministerie voor Economie, Handel en Industrie), pp , K. Ohno, Avoiding the Middle-Income Trap: Renovating Industrial Policy Formulation in Vietnam. ASEAN Economic Bulletin, 2009, Vol. 26, No. 1, pp ; Saito, 2005: 3-5; Fukushima, Yamagauchi, 2009: Fukushima, Yamagauchi, Fukushima, Yamagauchi, 2009: Steven Blom, De speurtocht naar hogere productiviteit (2010). 31 Strength of Japanese Monozukuri Keshu 182 (2007) 4-7, 6, wenku.baidu.com, geraadpleegd april Strength of Japanese Monozukuri Keshu 182 (zomer 2007) 4-7, Ohno, 2008; S. Hirota, K. Kubo, H. Miyajima, P. Hong, Y. Won Park, Corporate mission, Corporate policies and business outcomes: evidence from Japan. Management Decision, 2010, Vol. 48 No. 7, pp Fukushima, Yamagauchi, 2009: Fukushima, Yamagauchi, 2009; Saito, Doyukai, 2008: 9; Saito, 2005: geraadpleegd april Toyota en Tesla gaan samenwerken, php?nk=9823; Pursuing Structural Reform Through Monotsukuri Innovation, Mazda Annual Report 2008, 16-27, P. Kim, Gearing up for tomorrow s cars - orientations for a global market, , www. bayern-innovativ.de - àlle geraadpleegd april geraadpleegd april geraadpleegd april com/2009/04/14, geraadpleegd april 2011; M. Yoshida en H. Tomita, Monozukuri Class for Lower Grade Students Applying Graduation Research at Technical College, Journal of Japanese Society for Engineering Education, Volume 56, Issue 4, (2008) en - beide geraadpleegd april alle geraadpleegd april vraaggesprek met Kozo Saito, april M. Laczynski, Japans Stärke heißt Monozukuri, Wirtschaftsblatt, ; Boyé Lafayette De Mente; Pursuing Monozukuri of Suzuki Also at Overseas Bases, Kenshu 186 (2009). 88

89 45 Fukushima, Yamaguchi, 2009; Y. Hori, (2010). Japanese corporations should forget the Monozukuri myth and work on refining management capacity. hori_english, geraadpleegd april Kato, K., Iwazaki, A. (2009). Fujitsu s Activities for Human-Centered Design. Fujitsu Science technology Journal, Vol. 45, No. 2, Dit hoofdstuk is geheel gebaseerd op R. Sennett, The Corrosion of Character, New York, 1998, en De mens als werk in uitvoering (Spinozalezing), Amsterdam, Sennett, Ibidem, Ibidem, 44, Ibidem, Ibidem, A. Kleinknecht, R. Naastepad en S. Strom, Overdaad schaadt: méér management, minder productiviteitsgroei, in: ESB, 8 september 2006, Sennett, geraadpleegd 31 december Sennett, 84, Ibidem, Ibidem, 34-35, Ibidem, Oorspronkelijke titel: Managers not MBA s (2004). Citaat, p Mintzberg, 97, 104, 112, Ibidem, Mintzberg, HP Annual Report 2005, website J. Stewart, The Kona Files, in: The New Yorker, 19 & 26 February, Mintzberg, 129, Ibidem, , Ibidem, Ibidem, Ibidem, Ibidem, 245, 278, De Commission on Global Governance werd in 1992 opgericht door toenmalig VN secretaris-generaal Boutros Ghali, en stond onder gezamenlijk voorzitterschap van de Zweedse minister-president Carlsson en premier Shridath Ramphal van Guyana. Haar rapport Our Global Neighborhood verscheen in 1995 en pleitte voor versterking van de VN. Daar was de wereld nog lang niet rijp voor. Het rapport kwam sterk onder vuur van Amerikaanse neoconservatieven, van nationalistische groepen, van autonomiebewegingen over de hele wereld, en van wereldfederalisten die het begrip global governance afwezen, wegens de suggestie van een wereldregering die erin besloten lag, 14 april De vertaling van de geciteerde passage is overgenomen uit J. Verstraeten, Leiderschap en Spiritualiteit, in: B. Raeymaekers, A. van de Putte, en G. van Riel (red.), Horizonten van weten en kunnen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, moeten, mogen, kunnen. Leuven, 2002, p Verstraeten, Dit hoofdstuk is een ingekorte en bewerkte versie van hoofdstuk 4.1 van J. Balm en M. Metze, Afscheid van een nalatige elite, Rotterdam,

90 73 F. Dostojevski, De gebroeders Karamazov, Nederlandse vertaling, Wageningen, Idem. 75 Waaronder: M. Kets de Vries, De F-factor, psychologische aspecten van leiderschap, Utrecht, L. Karsten, Managementconcepten in de overheidsdienst: een historische terugblik, in: F. Ankersmit en L. Klinkers, De tien plagen van de staat, de bedrijfsmatige overheid gewogen, Amsterdam, 2008, 65, De studie betreft Massapsychologie en Ik-analyse (1921), die hier gehanteerde beschrijving van de inhoud is ontleend aan M. Edmundson, De dood van Sigmund Freud, het vitale belang van Freud voor onze tijd, Amsterdam, 2008, 54, Edmundson, Marcel Metze, zeven managementlessen van Anton Philips, in: Management Scope, oktober Edmundson, 143, Uit: M. Metze, Anton Philips ( ), Ze zullen weten wie ze voor zich hebben, Amsterdam, The Knickerbocker Weekly, , Radiotoespraak Anton Philips ter gelegenheid van de indiensttreding van de tienduizendste werknemer, ; transcriptie Philips Company Archives. 84 The Knickerbocker Weekly, ,

91 Literatuur en bronnen J. Balm en M. Metze, Afscheid van een nalatige elite, Rotterdam, K. Doyukai, (2008), Enhancing the Competitive Edge of Japanese Monozukuri Industries and User Confidence Worldwide. Japan Association of Corporate Executives. M. Edmundson, De dood van Sigmund Freud, het vitale belang van Freud voor onze tijd, Amsterdam, S. Fukushima, K. Yamaguchi, (2009). Is Japanese Manufacturing Style (so-called Monozukuri) really robust? Causal Loop Diagram and Modeling Analysis. Conference Paper System Dynamics Society. W. van der Ham, Lely en de Zuiderzeewerken, Verover mij dat land, Amsterdam, S. Hirota, K. Kubo, H. Miyajima, P. Hong, Y. Won Park, (2010). Corporate mission, corporate policies and business outcomes: evidence from Japan. Management Decision, Vol. 48 No. 7, pp Y. Hori, (2010). Japanese corporations should forget the Monozukuri myth and work on refining management capacity. geraadpleegd april J. Houwink ten Cate, De Mannen van de Daad en Duitsland, , Het Hollandse zakenleven en de vooroorlogse buitenlandse politiek, Den Haag, M. Imai, Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success (1986). K. Jansma, Lely, de bedwinger der Zuiderzee, Amsterdam, K. Kato, A. Iwazaki, (2009), Fujitsu s Activities for Human-Centered Design, in: Fujitsu Science Technology Journal, Vol. 45, No. 2. M. Kets de Vries, De F-factor, psychologische aspecten van leiderschap, Utrecht, 1989; Leiders, narren en bedriegers, Schiedam, L. Koskela (2009). What is Lean Construction? geraadpleegd april, M. Laczynski, Japans Stärke heißt Monozukuri, Wirtschaftsblatt, B. Lafayette De Mente, Monozukuri: One of the Secrets of Japan s Economic Prowess, , geraadpleegd april W. Latzko & D. Saunders, Vier dagen met Deming, Asterdam, W. de Liefde, African tribal leadership, Deventer, B. Lievegoed, Organisaties in ontwikkeling, Rotterdam, J. Liker, The Toyota Way, New York, METI [Japans Ministerie voor Economie, Handel en Industrie], (2008). Summary of the White Paper on Monodzukuri S. Blom, Lang Leve de Nederlandse industrie, Lieshout,

92 M. Metze, Anton Philips ( ), Ze zullen weten wie ze voor zich hebben, Amsterdam, 2004; Intermediair Rapport, Hoe flexibel is de BV Nederland?, Utrecht, 1990; Let s make things better, Nijmegen, 1997; Let s talk Dutch now, Amsterdam, 1999; XXL, De macht, het netwerk, de prestaties en de wereld van de Nederlandse topmanagers, Nijmegen, S. Nakajima, Introduction to TPM, 1989, Cambridge, Massachusetts. K. Ohno, (2008), Avoiding the Middle-Income Trap: Renovating Industrial Policy Formulation in Vietnam, in: ASEAN Economic Bulletin, 2009, Vol. 26, No. 1, pp J.M.G. van der Poel, Lely, Cornelis ( ), in Biografisch Woordenboek van Nederland 1, K. Saito, ed., Continuous Learning Systems (New York 1995); Development of the University of Kentucky - Toyota research partnership: application to Monozukuri, University of Kentucky, Lexington, K. Saito, A.J. Salazar, K. Kreafle en E. Grulke, Hitozukuri and Monozukuri: Centuries old eastern philosophy to seek harmony with nature, in: Interdisciplinary Information Science 17 (2011). E. Schein, The Corporate Culture Survival Guide, D. Schönberger, World Class Manufacturing, New York, R. Semler, De Semco Stijl, Amsterdam, 1993; The Seven Day Weekend, Londen, K. Sluyterman, Kerende Kansen, Het Nederlandse bedrijfsleven in de twintigste eeuw, Amsterdam, Spear, Steven & H. Kent Bowen, Decoding the DNA of the Toyota Production System, in: Harvard Business Review, September - Oktober 1999, pp F. Vandendriessche, J. Clement, Leidinggeven zonder bevelen, Schiedam, W. Verhoeven, De manager als coach, Amsterdam, W. Wennekes, De Aartsvaders, Amsterdam, 1993; Eeuwenoud, Amsterdam, 1989; Gouden Handel, Amsterdam, J. Womack, D. Jones & D. Roos, The Machine that changed the World, New York, M. Yoshida en H. Tomita, Monozukuri Class for Lower Grade Students Applying Graduation Research at Technical College, in: Journal of Japanese Society for Engineering Education, Volume 56, Issue 4, (2008)

93 Bronnen hoofdstuk 3 Over inspiratie en betrokkenheid, de gouden cirkel TED presentatie - Start with why? - Samenvatting van het boek in het Nederlands - Interview met Sinek - Start with why - officiële website - Bron afbeelding - Alles geraadpleegd april

94 Veel bedrijven zijn begonnen met de invoering van Lean, WCM en 6 Sigma. De doelstelling is het dubbele produceren tegen de helft van de kosten. Toch zijn wij in het Westen met het introduceren van deze technieken minder succesvol als in Japan. Schrijver legt uit waarom dit is en draagt ideeën en methoden aan om de volgende stappen in het verbeteren van de productiviteit te realiseren. Het gaat om de balans tussen het Technische en het Sociale Systeem en de aandacht die er besteed wordt aan het realiseren van het product of de dienst en de mensen die die taken moeten uitvoeren. Dit boek is een aanrader voor iedereen die met deze methoden werkt en de volgende stap op het pad van verbeteren van de effectiviteit en de productiviteit wil zetten en tevens een omgeving wil creëren waar iedereen met plezier kan werken. Dit boek is bedoeld voor zowel de directie, het management als de uitvoerenden. Ir. Steven Blom heeft na zijn carrière bij Mars, Johnson en Johnson en uiteindelijk als eerste productie directeur van het Japanse bedrijf Fuji Photo Film in Tilburg, 20 jaar geleden het bedrijf Blom Consultancy opgericht. Hij was de eerste die het gedachtegoed van TPM (Total Productive Manufacturing), WCM (World Class Manufacturing) en Lean in Nederland propageerde. Hij heeft inmiddels honderden bedrijven in Nederland geholpen bij de introductie en realisering van Lean in de praktijk. Tevens is hij auteur van het boek "Lang Leve de Nederlandse Industrie", waarin hij een pleidooi houdt om de Industrie in Nederland te houden, door de invoering van WCM en Lean. The Monozukuri Company The Monozukuri Company 94