4PL volgens de spelregels

Transcriptie

1 pag.: 1 van 6 4PL volgens de spelregels - Arkenis pleit voor duidelijke omkadering 4PL-concept - Bron: Business Logistics, juni 2006, pp Auteur: BDV Logistics and supply chain management horen ze Liever dan 4PL (fourth party logistics) provider, maar als ze zich dan toch in het hokje van de 4PL laten duwen, dan wel graag in dat van de echte 4PL, dixit Arkenis. Het probleem is dat nog te weinig bedrijven zich bewust zijn van het onderscheid tussen 3PL en 4PL. En zij die het hardst over 4PL schreeuwen, zijn doorgaans 3PL s die het label als verkoopargument misbruiken, vat Mark Kearns, director van Arkenis, de huidige markt- situatie in een notendop samen. Verwarring alom, en dus hoogtijd voor opheldering. De verschillen tussen een 3PL en een 4PL provider spelen zich op meerdere terreinen af, maar de belangrijkste vereiste om zich 4PL provider te kunnen noemen blijft toch het ontbreken van vaste activa zoals een eigen vloot en/of eigen magazijnen. Wie zelf een significante vaste kostenstructuur heeft, kan onmogelijk zijn diensten aan de klant optimaliseren. In geen geval zoals een 4PL die quasi geen vaste activa heeft dat kan, licht David Straetmans, eveneens director Arkenis, toe. Een 3PL provider zal altijd eerst zijn eigen vaste kosten trachten te dekken, alvorens een deel van zijn inkomsten te delen met onderaannemers. Nog een heel belangrijk verschil met een 3PL is dat een 4PL niet enkel investeert in de nodige software om de supply chain van zijn klant te beheren, maar, en belangrijker, ook heel zwaar investeert in kennis om die software aan te sturen. Je moet voldoende capabilities in huis hebben om data om te zetten in beslissingsondersteunende informatie, en daar wringt gewoonlijk het schoentje hij de 3PL. BL: Een algemene verwarring over wat een 4PL-aanbieder precies is, lijkt momenteel wel het grootste probleem. Mark Kearns: Dat klopt. En het feit dat er ook aan de aanbodzijde nog een gebrek aan echte 4PL s is, doet ook meer kwaad dan goed. Onze belangrijkste opdracht nu is de markt duidelijk te maken wat 4PL nu werkelijk inhoudt. Daaraan besteden we nu het gros van onze tijd. Soms stappen bedrijven op ons af, omdat ze over 4PL hebben horen praten, terwijl ze eigenlijk geen baat hebben bij onze diensten en wij ze moeten doorverwijzen naar een 2PL- of 3PL- aanbieder. Anderzijds komen veel bedrijven die wel nood hebben aan een 4PL-partner vaak noodgedwongen uit bij een 3PL, die ze soms zelfs zelf aansturen als een 4PL, wegens het gebrek aan echte 4PL-aanbieders op de markt.

2 pag.: 2 van 6 Wie biedt meer? BL: Volgens Accenture is de definitie van een 4PL-provider een supply chain integrator die zijn eigen resources, capabilities en technologie beheert en combineert met die van complementaire dienstverleners om zo een brede supply chain oplossing aan zijn klanten te bieden. Is dat dan dé definitie van 4PL? M. Kearns: Het is een definitie. In feite neemt een 4PL binnen het bedrijf van de klant de rot van logistiek en supply chain manager op zich. Maar wat dat dan precies inhoudt, kan heel uiteenlopend zijn. Uiteindelijk is 4PL een hele brede noemer en ze zullen allemaal een aantal basiscriteria gemeen hebben, maar zullen ze niet allemaal de nadruk leggen op exact dezelfde diensten en capabilities. Bovendien is die markt continu in beweging. Een 4PL vorig jaar is niet meer wat een 4PL vandaag is. Dus 4PL is een label, maar de uiteindelijke service houdt veel meer in dan dat. BL: En wordt een 4PL vandaag morgen dan een 5PL? M. Kearns: Je hebt een 3PL die eigen vaste activa heeft, dan heb je een 4PL die het management en de rapportering op een hoger niveau doet, en voeg je daarboven nog een IT-aspect toe, dan krijg je wat nu wel eens een 5PL wordt genoemd. David Straetmans: Terwijl een 4PL vandaag eigenlijk ook al heel IT-gericht is. Wij beschouwen IT als een onderdeel van 4PL-diensten en niet als een add-on of een volgende generatie dienstverleners. Die benaming creëert enkel nog meer verwarring. Bedrijven komen ons dan vragen of wij misschien al achterlopen, aangezien wij maar een 4PLzijn. Terwijl wij momenteel nog een van de weinige bedrijven zijn die wel al echte 4PLdiensten aanbieden. M. Kearns: Software is een onmisbare tool. Dus hoe je het concept dan noemt, maakt in feite weinig uit. Er worden vandaag ook volledige white papers gewijd aan 7PL, dat is dan een 4PL plus een 3PL. Het resultaat daarvan is dat veel bedrijven het hele PL-gebeuren een lachertje vinden. Ze vragen zich af wie volgende week hoger zal bieden. Daarom profileren wij ons liever als een bedrijf dat logistieke en supply chain management diensten aanbiedt dan als 4PL. Maar het klopt inderdaad dat een aantal IT-bedrijven zich PL noemen. Terwijl ik geloof dat mensen processen moeten runnen en niet omgekeerd. Bedrijven die het omgekeerd geprobeerd hebben, zijn van een kale reis teruggekomen. Velen geroepen, weinigen uitverkoren BL: Uiteen onderzoek van Capgemini is gebleken dat vier types bedrijven mogelijkerwijs 4PL-diensten kunnen aanbieden: onafhankelijke nieuwe 4PLbedrijven, maar ook 3PL s die doorgroeien naar 4PL, consultants en IT- bedrijven. M. Kearns: Wat 3PL s en consultants betreft, die bieden eerder complementaire diensten dan concurrerende diensten aan. Eer consultant zal zijn aanbevelingen aan de klant formuleren, maar zal die niet in de praktijk brengen, Hun terrein is overigens ook veel breder dan enkel het pure supply chain aspect Als zij bij een bedrijf een noodzaak aan outsourcing, hetzij aan een 3PL of een 4PL, identificeren, dan kunnen wij vervolgens het project management daarvan op ons nemen. Omgekeerd hebben wij op bepaalde vlakken soms ook nood aan hun expertise, dus ik zie daar vooral synergie in.

3 pag.: 3 van 6 D. Straetmans: Consultants hebben bovendien veeleer relaties op korte termijn met bedrijven, terwijl je met een 4PL-partner een strategisch partnership op lange termijn aangaat. 3PL s zul- en op hun beurt een keuze moeten maken: ofwel blijven ze 3PL en rijven ze bijkomende business binnen door met een 4PL samen te werken, ofwel evolueren ze zelf naar het 4PL-model, maar dan moeten ze afstand nemen van hun eigen vloot en magazijnen. Maar dat zal tijd vragen, want doorgaans hebben ze onvoldoende kennis in huis om die stap te zetten. Dat is een strategische beslissing en die veronderstelt dat ze niet langer een onderscheid maken tussen hun eigen belangen en die van de klant. Dus moeten vaste activa gevariabiliseerd worden. M. Kearns: Een 4PL werkt met open boeken. Als een 3PL hetzelfde doet, wordt het voor een bedrijf heel snel duidelijk als zijn dienstverlener eerst zijn eigen activa tracht te optimaliseren. Sommige 3PL s scheiden hun 4PL-activitei- ten wel al af in een afzonderlijke entiteit, maar toch blijft er vaak nog een incestueuze relatie bestaan. En zolang die band er is, kunnen ze zich geen echte 4PL noemen. Bovendien blijven ze vaak nog kampen met een kennis- en rekruteringsprobleem. Om als 4PL continue verbeteringen in de supply chain van een bedrijf te identificeren, heb je professionele supply chain expertise nodig. BL: En IT-bedrijven? M. Kearns: Ik weet dat een aantal IT-bedrijven volop bezig zijn met de ontwikkeling van intelligente software die een deel van ons werk kan overnemen. Een deel van de planning althans. Maar uiteindelijk heb je nog altijd mensen nodig om een proces te runnen. In een productieomgeving moet er continu bijgestuurd worden, bijvoorbeeld omwille van een oponthoud in productie, kwaliteitscontrole of noem maar op, en dergelijke intelligentie is moeilijk in een softwarepakket te gieten. Er zullen wel degelijk pakketten op de markt komen die dat deels kunnen, maar je zal altijd het menselijk kapitaal van een 4PL nodig hebben om het geheel te beheren. D. Straetmans: Die intelligentie planning- software zal uiteindelijk maximaal tachtig procent van onze operationele taken kunnen overnemen. Maar net die overige twintig procent hebben de hoogste toegevoegde waarde en kun je niet in software gieten. Human resources zijn van cruciaal belang binnen het 4PL-verhaal, denk maar aan het change management dat in veel bedrijven moet worden doorgevoerd. Voor groot en minder groot BL: Zijn er markten die zich beter lenen voor 4PL -diensten dan andere? M. Kearns: Ja, dat denk ik wel. Productiebedrijven niet diverse distributie- kanalen, bij voorkeur zonder eigen vloot, bieden heel veel potentieel. Bijvoorbeeld de fast moving consumer goods en in het bijzonder de voedingsindustrie. Terwijl JIT-producenten (Just in Time), zoals de automotive sector, en bedrijven die in bulkcontainers verschepen dan weer veel minder interessant zijn. Dat wil niet zeggen dat we niet met dergelijke bedrijven willen samenwerken, alleen kunnen wij daar doorgaans minder optimaliseren. De enige sector waar wij persoonlijk af blijven, is de automotive sector. Die is heel sterk in wat ze doet, maar ze laat weinig flexibiliteit toe. Wat dan wel weer een heel interessant terrein voor ons is, is RFID. Steeds meer bedrijven worden door hun omgeving verplicht in RFID te investeren. Maar de implementatie van een RFID-project heeft een impact op de volledige supply chain van het bedrijf en vaak kan een bedrijf daar zelf niet de nodige human resources uit de verschillende departementen voor vrijmaken. En daar kunnen wij dan net weide nodige toegevoegde waarde bieden. RFID is een innovatieve technologie die wij perfect binnen onze toolbox integreren.

4 pag.: 4 van 6 BL: Moeten die productiebedrijven een minimumgrootte hebben om baat te hebben bij een 4PL-partner? M. Kearns: Aangezien het 4PL-model op liet gain-sharing principe steunt, moeten bedrijven wel een substantieel budget aan logistiek spenderen. Als daar maar een beperkt budget aan gespendeerd wordt, zullen ook de mogelijke besparingen eerder beperkt zijn en dan kunnen wij niet garanderen dat die zullen volstaan om onze kosten te dekken. Maar omdat we kleinere bedrijven niet willen uitsluiten, bekijken we wel de mogelijkheid om verschillende kleinere spelers te clusteren zodat ze samen wel voldoende groot zijn. In liet VK bijvoorbeeld, hebben verschillende kleine voedingswinkels zich gegroepeerd om het hoofd te kunnen bieden aan de toenemende concurrentie van grote ketens als Tesco. Daar zitten zowel echt kleine als middelgrote bedrijven in, en allemaal delen ze dezelfde boekhouders, advocaten, transportbedrijven, onderhoudsbedrijven en zo meer. Op die manier hebben ze samen wel een voldoende groot logistiek budget. Een optie die in een KMO-land als België ook zeker het bekijken waard is. Hoe meer, hoe beter... voor iedereen BL; Veel 4PL-projecten lijken vooral op transport gefocust. Vallen daar misschien de grootste winsten te rapen? M. Kearns: We kijken altijd naar de totale supply chain. Terwijl het vroeger de producenten waren die hun producten door de supply chain naar de consument duwden, wordt de keten nu steeds vaker door het klantenorder in beweging getrokken. Dus rekening houdend met dat pulleffect is de logistieke afdeling de schakel die rechtstreeks in contact komt met de klant. Maar om die schakel te optimaliseren, moet je ook rekening houden met alle volgende schakels. je kunt niet in één schakel iets veranderen, zonder dat ook de andere schakels daar een impact van ondervinden. Als we bijvoorbeeld de distributie van tien pallets willen optimaliseren, moeten we ook monitoren hoe de verkoopafdeling werkt en hoe de voorraad wordt beheerd. Maar het is niet zo dat we meteen de big hits trachten te implementeren. Dat kan, maar niet noodzakelijk. In feite maken we een onderscheid tussen hard en soft savings. Stel dat een bedrijf vijf voertuigen inzet die elk maar een vijfde benut zijn, dan zie je meteen dat daarin geknipt kan worden. Dat is een heel duidelijke besparing die snel gerealiseerd kan worden. Soft savings zijn projecten die je definieert en waar je samen met het bedrijf naartoe werkt. Belangrijk is wel dat alles wat we doen, in een closed loop gebeurt. We gaan hij elke actie rekening houden met de gevolgen op andere terreinen. BL: Het gain-sharing principe veronderstelt dat er elk jaar opnieuw projecten met voldoende opbrengsten gerealiseerd worden. Dat moet toch het eerste bar veel beter lukken dan de volgende jaren? M. Kearns: Met de juiste tools en de juiste mensen is het mogelijk continue verbeteringen te realiseren. Als we een contract van pakweg drie of vijf jaar hebben, kunnen we die periode opdelen in verschillende fasen waarin we projecten realiseren. Bovendien kunnen we veel verschillende aspecten onder de loep nemen: van de herbruikbare verpakkingen over factory gate pricing tot de levercycli. Een productieomgeving is een dynamische omgeving. De voedingsindustrie kan bijvoorbeeld op een paar weken tijd een nieuw product samenstellen en in productie brengen. Ook als het bedrijf in kwestie nieuwe klanten binnen- haalt of de lokalisering overweegt, kan dat stof voor nieuwe projecten geven.

5 pag.: 5 van 6 D. Straetmans; We moeten inderdaad blijven zoeken naar verbeteringen, maar dat kan. En daar zijn drie redenen voor. Ten eerste opereren de meeste bedrijven waarmee we samenwerken in een dynamische omgeving en moeten de processen bijgevolg continu in vraag gesteld worden, Ten tweede is er zelfs in een statische omgeving voldoende ruimte voor verbetering. Er kan immers op heel veel verschillende terreinen geoptimaliseerd worden. je kan onmogelijk alles gedurende de eerste drie maanden implementeren en denken dat daarmee de kous af is. En ten derde zijn de besparingen die we bij een bedrijf realiseren er gekomen dankzij onze toolbox. Zonder de continue implementatie van onze tools zijn die besparingen geen vanzelfsprekendheid. BL: Wat houdt die toolbox precies in? M. Kearns: De toolbox is alles wat we bij een bedrijf inzetten om data te verzamelen, problemen te identificeren, processen te optimaliseren en de supply chain kosten te reduceren. Dat zijn onze mensen, methoden, ons eigen softwarepakket en andere tools. Bijvoorbeeld een task monitor, de Deming-cirkel allerlei tools voor rapportering die het bedrijf de nodige visibiliteit verschaffen, project management tools, change management tools, handleidingen voor onderaannemers, non-conformity rapporten en zo verder. Die non-conformity rapporten zijn een heel handige tool. Die laten immers toe door te graven naar de reële oorzaak van een probleem. Stel dat een item meermaals niet op tijd in het magazijn ligt dan kun je met behulp van deze tool nagaan waar in de keten de oorzaak van dat probleem ligt. Terwijl de betrokken afdelingen nu de verantwoordelijkheid nog naar mekaar trachten door te schuiven. Het is niet eenvoudig om een bedrijf zowel op het vlak van kosten, kwaliteit en service world class te maken. Maar door met world class benchmarkgegevens te werken, trachten we onze klanten minstens op best in class niveau te tillen. Tot het contract ons scheidt... BL: Beide partijen hebben er alle baat bij dat een project dat tot besparingen leidt, ook in de praktijk wordt gebracht. Maar wat als de klant beslist om een project, met duidelijke winsten, niet te implementeren om sociale of andere redenen? M. Kearns: Dat kan gebeuren. Bijvoorbeeld omdat er op dat moment geen budget kan worden vrijgemaakt voor een project dat pas binnen pakweg drie jaar besparingen zal opleveren. Of omdat het project inhoudt dat er een lokale vestiging gesloten zou moeten worden. Maar dat gebeurt niet zo vaak. Uiteindelijk worden wij in een zekere zin een onderdeel van dat bedrijf. We zullen er dan ook altijd voor zorgen dat, wanneer we een nieuw project voorstellen, we heel duidelijk de impact ervan op alle mogelijke terreinen mee in rekening hebben gebracht. Als er dan al op manuren kan worden bespaard, kunnen die doorgaans zonder problemen op een andere afdeling ingezet worden. Dat wil niet zeggen dat er soms geen harde beslissingen moeten worden genomen. Soms moet een bedrijf beslissen nu een beperkt aantal mensen te ontslaan, om te vermijden dat op termijn het voortbestaan van het hele bedrijf op de helling komt te staan.

6 pag.: 6 van 6 BL: Voelen bedrijven zich dan niet bedreigd door de afhankelijkheid van jullie tools en dienstverlening? M. Kearns: De grootste bekommernis van bedrijven die met ons in Zee gaan is: wat als jullie systemen crashen of jullie over de kop gaan? Onze toolbox speelt een belangrijke rol maar als je die wegneemt, is het ergste wat kan gebeuren dat het bedrijf terugvalt op hoe het voordien werkte, Om de risico s te beperken, werken we uiteraard met back-up systemen. Bovendien leiden we ook altijd iemand binnen het bedrijf van de klant op om met onze systemen te werken. Het is ook niet zo dat we zomaar alles wat we geïmplementeerd hebben terug weghalen na afloop van het contract. Er blijven altijd bepaalde tool aanwezig in het bedrijf, waar ze verder kunnen mee werken. Alleen is het risico groot dat ze de cirkel van continue verbeteringen die wij creëren, verbreken, En, bovendien starten we zes maanden voordat het contract effectief afloopt een closing programma. Maar in feite heeft een klant weinig baat bij het opzeggen van een contract. Onze medewerkers hoeven ze niet te betalen, want die worden vergoed uit het deel van de besparingen dat wij krijgen. Als het contract wordt opgezegd, moeten ze onze medewerkers vervangen door eigen personeel en zullen de kosten opnieuw stijgen. BL: Tot slot, hoe ziet u de 4PL-markt in de Benelux evolueren? M. Kearns: De komende twaalf maanden zullen cruciaal zijn. In die zin dat de markt zich bewust zal worden van wat een echte 4PL te bieden heeft. Van zodra we dat stadium voorbij zijn, zullen we de vraag snel zien stijgen. Als een aantal koplopers een 4PL onder de arm nemen, zullen hun concurrenten snel inzien dat ze hetzelfde moeten doen om geen competitief nadeel te ondervinden. En met koplopers bedoel ik niet de Procter&Gamble s en KimberlyClark s van deze wereld, want voor hen is dat al lang geen nieuws meer. Ik heb het dan op een klasse daaronder, met een logistiek budget tussen twee en twintig miljoen euro. Vanuit die hoek verwacht ik binnenkort een grote vraag. Of het aanbod even snel mee zal groeien, is dan nog maar de vraag. Wij zijn er alleszins klaar voor. Punch Telematix draagt TMS-pakket over aan TeamSoft De overdracht van MDRS aan TeamSoft gebeurt om twee redenen: om de bestaande klanten beter te ondersteunen en voor de ontwikkeling van een nieuw state of the art softwarepakket, MDRS Next Generation voor o.a. tijdsregistratie en loonberekeningen voor toepassingen in transport en logistiek. De e-business suite MDRS Next Generation vertaalt de gegevens van boordcomputers naar ritinformatie, verloonbare urencomponenten (multi-cao) en managementinformatie. Door toevoeging en integratie van CRM, Logistiek, Document Management, Payroll, HRM ei Financieel ontstaat een compleet TMS dat aangesloten kan worden op WMS-pakket ten. De software is internationaal inzetbaar dankzij de multi-language ontwikkeling en de land-, valuta- en taalspecifieke instelmogelijkheden. TeamSoft Business Solutions is een software- bedrijf dat sinds begin 2003 actief is in de ontwikkeling van een nieuwe generatie webbased e-business software suites op basis van open standaarden en Conditional Open Source software alsook op basis van internet- en integratietechnologie.