HUMAN RESOURCE MANAGEMENT / HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT (HRM/HRD) D3 t/m D5 2003/2004. Coördinator: Hugo Letiche

Transcriptie

1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT / HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT (HRM/HRD) D3 t/m D5 2003/2004 Coördinator: Hugo Letiche Moduleboek Auteurs: Hugo Letiche Ruud Kaulingfreks 1e druk, september

2 WAARSCHUWING Door combinatie van lang achtereen in dezelfde houding werken, een hoge werkdruk en een minder goed ingerichte werkplek kunnen gezondheidsklachten zoals RSI ontstaan. Preventieve maatregelen kunnen veel leed besparen; zie bijlage 4 van De vormgeving van een werkstuk (UvH-werkboek, 7e dr., augustus 2002). moduletitel HRM/HRD auteurs Hugo Letiche Ruud Kaulingfreks vormgeving/ opmaak Suzan Schilder druk 1e druk, september 2003 uitgave Universiteit voor Humanistiek Drift BS UTRECHT reeks moduleboeken D3 t/m D5 Universiteit voor Humanistiek 2003/2004 code 03/M2 HRM/mb UvH 2003

3 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 1 Modulebeschrijving 2 Modulegegevens: 1 Algemene gegevens 3 2 Doel/leerresultaat 4 3 Werkvorm 4 4 Beoordelingsvorm 4 5 Afrondingscriteria 4 Studiehandleiding: Beschrijving van colleges en werkgroepen - Week Week Week Week Week Week Week Week 8 11 Literatuur 12 Readergedeelte: 12 Evaluatie en de kwaliteit van het onderwijs 13

4 VOORWOORD Human resource is een zeer breed en controversieel veld. Hoewel veel organisaties claimen dat Onze mensen ons grootse kapitaal is is er weinig in hun gedrag dat dit ook laat zien. Weinig HR Managers mogen mee beslissen op het allerhoogste niveau. Evenwel is er een toenemende aandacht voor HR zaken. Veel ondernemingen worstelen met het behoud van hun professionals. Veel werkers vragen van de onderneming ondersteuning in hun persoonlijke ontwikkeling. Onze economie legt steeds meer het accent op persoonlijke interacties tussen professionals of dienstverleners en klanten of cliënten. Tevens is het inzicht ontstaan dat het hier niet alleen gaat om een manier van omgaan met personeel. HR heeft een bredere basis in de ontwikkeling van de onderneming zelf in relatie met mensen en de samenleving als geheel. Het gaat dus niet alleen om Human Resource Management, maar ook om Human Resource Development. We zullen onze aandacht richten op vier thema s: 1. De plaats van HR in een onderneming (De visie op controle, strategie en innovatie.) 2. HR praktijken (Wat doet een personeelsfunctionaris?) 3. De stand van zaken in het theoretisch veld van HR (HRD, corporate culture, focus op efficiency, BPR, RGM/MBO, ethiek.) 4. Nieuwe perspectieven voor HR (Complexiteit, postmodernisme, Mc Donaldization, nieuwe technologieën.) 1 03/M2 HRM/mb

5 MODULEBESCHRIJVING Dat organisaties bestaan omdat er mensen in werken is een open deur. Toch is de relatie tussen de organisatie en de mensen een complexe aangelegenheid. Organisaties trachten doelen te realiseren en hebben daarvoor mensen nodig. Mensen zijn doorgaans aangewezen op organisaties voor hun inkomen. Evengoed hebben organisaties voor hun mensen te zorgen. Ze hebben een sociale verantwoordelijkheid alsook een economische motivatie. Deze twee motieven botsen echter al te vaak met elkaar. De zorg voor de mensen in organisatie is van oudsher georganiseerd in het personeelswerk. Personeelszaken vormde een buffer tussen de harde economische en functionele eisen van de organisatie en de werknemers. Naast zorg voor mensen zorgde personeelswerk voor de administratie van het personeel en het uitvoeren van mens gerelateerd beleid. Dit industrieel model heeft als grootste nadeel dat het organisatorisch buiten de lijn is ingebed: het neemt een aparte plaats in naast het echte werk van de organisatie. Het management hoeft zich niet bezig te houden met personeels aangelegenheden en kan al zijn tijd besteden aan het behalen van (economische)resultaten. In de laatste decennia is dit beeld nogal drastisch veranderd. Mede door de opkomst van de diensteneconomie is de zorg voor het personeel nu professional geheten in het centrum van de aandacht komen te staan. Personeelswerk is Human Resources Management geworden. Daarmee is de zorg voor het personeel toegetreden tot het management team van een onderneming en moet de afstand tussen lijn en personeel, tussen zaak en mens kleiner worden. De zorg voor de mens is niet meer een zaak van PZ maar van het hele management. In een diensten onderneming is het product kennis die in een interactie met de klant verkoopt wordt. Mensen staan niet meer in dienst van het productieproces maar draait alles om de professional. Niet het product staat central maar de professional. Vandaar dat ondernemingen tegenwoordig verkondigen dat de mens centraal staat en dat de mens hun belangrijkste kapitaal is (resource). Voor het welslagen van een onderneming is zorg voor de professional van groot belang. Hoe tevredener de medewerker is hoe meer zij zich zal inzetten voor de zaak. Tevens zijn professionals hoog gekwalificeerde kenniswerkers waar o.a scholing een belangrijke rol speelt. Ondernemingen willen hun professionals zo veel mogelijk behouden. Binden en boeien van mensen is een gevleugelde uitspraak geworden in bedrijven. De vraag is of deze verandering in naam naar HRM daadwerkelijk een andere relatie inhoudt tussen organisatie en mensen. Is er een fundamentele verandering t.a.v. controle, sturing, motivatie, enz van het personeel? Een andere kritiek op HRM is dat het evengoed de nadruk legt op management en dus op het aansturen van mensen ten dienste van de onderneming. Human Resources Development (HRD) tracht de relatie tussen mens en onderneming vanuit een kritische afstand te bezien. HRD richt zich op het ontwikkelen van organisatie en mens en dus op 03/M2 HRM/mb 2

6 het humaniseren van organisaties. HRD opereert naar eigen zeggen op het snijvlak van loopbaanbeleid, opleiding, competentiebevordering, kenniscultivering, verandermanagement, prestatieverbetering en bedrijfsvernieuwing. Of HRD deze pretenties waar kan maken staat nog te bezien. In het college zullen we een overzicht geven van het veld. De relatie mens onderneming nader ontrafelen. Tevens zullen we ingaan op de praktijk van HRM, dat wil zeggen kennismaken met het praktisch werk van personeelsfunctionarissen en daar ook in oefenen. De module heeft dus niet alleen een theoretisch gehalte maar ook een sterk praktisch component. MODULEGEGEVENS 1 Algemene gegevens Moduletitel: Human Resource Management Studiejaar: 2003/2004 Periode: 2 Aantal SBU: 160 waarvan contacturen: 24 en zelfstudie-uren: 130 Doelgroep: Voorkennis: Coördinator: Docenten: UvH studenten, externe studenten, humanistische raadslieden, contractanten systeem en zorg afgerond Hugo Letiche Hugo Letiche Ruud Kaulingfreks Deskundigheidsprofiel: AOB Bijdrage aan scriptie-criteria: 1,3,4,6,9,13, /M2 HRM/mb

7 2 Doel/leerresultaat inzicht in de verhouding tussen organisatie en mensen inzicht in hoe organisaties met mensen omgaan in termen van beleid en strategie inzicht in ontwikkelingsprocessen van organisaties. Het ontwikkelen van vaardigheden om mede vorm te geven aan organisatie ontwikkeling vanuit humanistisch perspectief ontwikkelen van vaardigheden voor een humane organisatievorm 3 Werkvorm Interactief college en praktische oefeningen aan de hand van cases met deskundigen uit het veld. 4 Beoordelingsvorm Actieve college deelname (20%) Presentatie van een case (25%) Take home tentamen over de literatuur (55%) 5 Afrondingscriteria Heldere, kundige presentatie van een case waarin kritische reflectie goed beargumenteerde conclusies met doordachte aanbevelingen en originaliteit en initiatief bij analyse (25%) Take home tentamen kennis van literatuur en van de praktijken van HRM (55%) Actieve participatie (20%) 03/M2 HRM/mb 4

8 STUDIEHANDLEIDING Beschrijving van colleges en werkgroepen De bijeenkomsten vinden plaats op maandag van 10 tot 16 uur. College uur uur Cases uur uur WEEK 1 Inleiding in het veld College 1 27 oktober uur uur docent: Hugo Letiche en Ruud Kaulingfreks Algemene inleiding. Paradoxen van HRM ( soft versus hard HRM). Personeelswerk, HRM en HRD. Organisatie van de module Werkgroep 1 27 oktober uur uur docent: Hugo Letiche en Ruud Kaulingfreks CASE: Possibilities & impossibilities of change 5 03/M2 HRM/mb

9 WEEK 2 HRM en strategie College 2 3 november uur uur docent: Ruud Kaulingfreks Geschiedenis van HRM; van charitas tot HRD strategie en economisch succes beslissingen en planning in organisaties Zelfstudie Legge hfstk 1, 3, 4 Werkgroep 2 Coaching en functionering 3 november uur uur docent: Ruud Kaulingfreks coachingsgesprek management by objectives SMART werkafspraken maken 03/M2 HRM/mb 6

10 WEEK 3 HRD en cultuur College 3 10 november uur uur docent: Hugo Letiche cultuurmanagement relatie tussen corporate culture en nationale cultuur cultuurverandering in organisaties strong versus weak culture order, ambiguity and conflict ethische aspecten van cultuurmanagement Zelfstudie Legge hfstk 6 artikelen worden nader bekend gemaakt Werkgroep 3: Changing an Organizational Culture 10 november uur uur Docent: Hugo Letiche 7 03/M2 HRM/mb

11 WEEK 4 Kwaliteit & Flexibiliteit College 4 17 november uur uur docent: Hugo Letiche Total Quality Management en Just in Time Management, retoriek of innovatie? Bureaucratie en diensten organisatie De flexibele onderneming: eisen aan medewerkers Employability Carrière planning Flexibele banen Zelfstudie Legge hfstk 5 en 7 Werkgroep 4: Het managen van flexibiliteit en kwaliteit: Humanitas 17 november uur uur docent: Hugo Letiche 03/M2 HRM/mb 8

12 WEEK 5 GEEN COLLEGE (24 november) WEEK 6 HRM en postmodernisme College 5 1 december uur uur docent: Ruud Kaulingfreks Kritische evaluatie van HRM; deconstructie HRM als late modernistische disciplinering Zelfstudie Legge hfstk 9 Werkgroep 5 1 december uur uur docent: gastdocent de praktijk van HRM oefening in gesprekken slecht nieuwsgesprek 9 03/M2 HRM/mb

13 WEEK 7 De praktijk van een HRM functionaris Werkgroep 6 8 december uur uur Docent: gastdocent sollicitatiegesprekken voeren aannamebeleid profielen opstellen en functiewaarderingen College 6 8 december uur uur docent: Ruud Kaulingfreks Mensbeelden in HRM Vanuit welke mensbeelden gaat HRM uit? De eis tot geluk melancholie en disfunctioneel gedrag Zelfstudie artikelen worden nader bekend gemaakt 03/M2 HRM/mb 10

14 WEEK 8 Cases en conclusies Werkgroep 7 15 december uur en uur uur docent: Hugo Letiche en Ruud Kaulingfreks presentatie en bespreking cases College 7 15 december 15:00 tot 16:00 uur docent: Hugo Letiche en Ruud Kaulingfreks Korte beschrijving responsiecollege en losse eindjes 11 03/M2 HRM/mb

15 LITERATUUR Verplichte literatuur Karen Legge (1995) Human Resource Management, rhetorics and realities Basingstoke: Palgrave ISBN Artikelen worden nader bekend gemaakt Aanbevolen literatuur Bastiaan van Gent en Hendrik van der Zee (red) (2001) Handboek Human Resource Development s Gravenhage: Elsevier 03/M2 HRM/mb 12

16 EVALUATIE EN DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS De UvH doet er alles aan om goed onderwijs te verzorgen. Hierdoor verlopen veel vakken tot tevredenheid van docenten en studenten. Toch kunnen ook bij zorgvuldige voorbereiding dingen anders lopen dan van te voren is gedacht of gepland. Onderwijsevaluatie kan dit aan het licht brengen, met de bedoeling om het de volgende keer beter of anders te doen. Om goed onderwijs te blijven verzorgen is het dus nodig dat het onderwijs regelmatig wordt geëvalueerd. In het studiejaar wordt in ieder geval het onderwijs in het eerste jaar van de bacheloropleiding geëvalueerd. Verder de vakken in de onderzoekslijn. Drie jaar geleden is deze lijn voor het eerst geëvalueerd. Door deze lijnaanpak kan duidelijk worden of vakken in opvolgende jaren logisch op elkaar aansluiten en of de opbouw goed is of juist niet, enzovoort. Docenten zijn verplicht om aan het eind van iedere laatste les tien minuten vrij te maken om je gelegenheid te geven het evaluatieformulier rustig in te vullen. In de werkboeken wordt vermeld wat er door de coördinator ter verbetering of verandering van het geëvalueerde vak is toegezegd, of wat bij het oude blijft. Over de evaluatieresultaten verschijnt in de Nieuwsbrief regelmatig een bericht en de uitgebreide evaluatierapporten zijn bij ondergetekende in te zien Roy Jansen beleidsmedewerker onderwijs 13 03/M2 HRM/mb