Denk in Oplossingen: De Effecten van Oplossingsgerichte Coaching op het Behalen van Doelen en het Welzijn van Coachees.

Transcriptie

1 Denk in Oplossingen: De Effecten van Oplossingsgerichte Coaching op het Behalen van Doelen en het Welzijn van Coachees. Dirk Schrijver Instituut: Universiteit van Amsterdam Studentnummer: Begeleider: Tim Theeboom Studieonderdeel: Bachelorthese Aantal woorden: 5723 Datum:

2 Inhoudsopgave Pagina 3 Abstract Pagina 4-9 Inleiding: De Effecten van Oplossingsgerichte Coaching op het Behalen van Doelen en het Welzijn van Coachees Pagina 9-16 Paragraaf 1: Oplossingsgerichte Coaching en het Behalen van Doelen Pagina Paragraaf 2: Oplossingsgerichte Coaching en Welzijn Pagina Conclusie en Discussie Pagina Literatuur

3 Abstract Kwaliteitswaarborging binnen coaching is wegens een gebrek aan wetenschappelijk onderbouwde methodes een lastig gegeven. In dit literatuuroverzicht wordt gekeken of oplossingsgerichte coaching effect heeft op het behalen van doelen en welzijn. Middels vijf onderzoeken is eerst gekeken naar het effect van oplossingsgerichte individuele- en groepscoaching op het behalen van doelen en vervolgens naar het effect van oplossingsgerichte individuele- en groepscoaching op welzijn. De belangrijkste resultaten zijn dat zowel oplossingsgerichte individuele- als oplossingsgerichte groepscoaching zorgen voor een verhoging in het behalen van doelen, dat oplossingsgerichte individuele coaching zorgt voor een verhoging van werk gerelateerd welzijn en dat groepscoaching zorgt voor een verhoging van algemeen welzijn. Kortom, oplossingsgerichte coaching als methode kan van waarde zijn voor coaches, coachees en bedrijven.

4 De Effecten van Oplossingsgerichte Coaching op het Behalen van Doelen en het Welzijn van Coachees Coaching geeft betere resultaten wanneer het wordt uitgevoerd door professionals dan wanneer dit wordt gedaan door niet-professionals (Spence & Grant, 2007; Spence, Grant & Cavanagh, 2008). Een persoon met een luisterend oor is dus niet afdoende. Desalniettemin vertrouwen veel coaches volgens Eliott (2003) nog op populaire en vaak niet gevalideerde motivationele aanpakken. In Nederland zijn er naar schatting van de Nederlandse Orde van BeroepsCoaches (NOBCO) coaches werkzaam, maar kwaliteitswaarborging is lastig. De titel coach is namelijk niet beschermd, de duur van coachopleidingen loopt uiteen van een dag tot meerdere jaren en het aanbod van zowel coaches als opleidingen is niet goed te overzien (Tros, 2010). Daarom is het tijd voor een meer wetenschappelijk onderbouwde werkwijze van coaching en inzicht in de effecten daarvan. Coaching wordt over het algemeen omschreven als het hebben van een samenwerkend, actie-georiënteerd gesprek dat zorgt voor een verhoging van de levenservaringen, het behalen van doelen, zelfleren en prestatie in het professionele en persoonlijke leven van de coachee (Spence & Grant, 2007). Met de term coachee wordt de persoon bedoeld die gecoacht wordt. Het onderzoek binnen coaching richt zich tegenwoordig vooral op oplossingsgerichte coaching (Cavanagh, Grant, & Kemp, 2005). Oplossingsgerichte coaching is een constructivistische, humanistische aanpak die zich bezighoudt met de sterktes van de cliënt en zich richt op de constructie van de oplossing in plaats van het analyseren van het probleem (Grant, 2003). Oplossingsgerichte coaching vindt haar

5 oorsprong in de psychologie en is afgeleid van oplossingsgerichte brief therapy (Brock, 2008). Oplossingsgerichte brief-therapie is op vele verschillende therapeutische vlakken al effectief gebleken (Corcoran and Pillai, 2009), waaronder: gedragsproblemen bij kinderen (Corcoran, 2006), relatieproblemen (Zimmerman, Prest & Wetzel, 1997), criminele recidive (Lindforss & Magnusson, 1997) en orthopedische rehabilitatie (Cockburn, Thomas & Cockburn, 1997). Daarnaast is al gebleken dat oplossingsgerichte therapie een positief effect heeft op opvoedgedrag, angst vermindert, stress en depressie verlaagt en gedragsproblemen bij adolescenten (Visser & Butter, 2008) laat afnemen. Bovendien zijn er aanwijzingen dat oplossingsgerichte coaching effectiever is dan probleemgerichte coaching (Grant & O Conner, 2010). Het woord brief in brief therapy geeft aan dat deze vorm van therapie in tegenstelling tot een probleemgerichte aanpak vaak gaat over een korte interventie (Miller & McKergow, 2012). Hierdoor zou ook oplossingsgerichte coaching een interessante werkwijze kunnen zijn voor zowel bedrijven als particulieren, aangezien door de korte duur de kosten laag worden gehouden. Coaching is namelijk erg kostbaar: de uurtarieven voor een coach liggen tussen de 75 en 300 euro (Engwirda, 2006). Oplossingsgerichte coaching is een aanpak om een niet-klinische populatie te helpen met enerzijds het stellen en behalen van doelen en anderzijds het vergroten van hun welzijn (Green, Oades & Grant, 2006). Om de effectiviteit ervan te meten is het dus interessant te kijken naar het behalen van doelen en welzijn. De vraagstelling die in dit literatuuroverzicht wordt behandeld, luidt dan ook: wat is het effect van

6 oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen en het welzijn van de coachee? Welzijn wordt onderverdeeld in twee categorieën: subjectief welzijn en psychologisch welzijn (Spence & Grant, 2007). Subjectief welzijn bestaat uit een cognitieve en een affectieve component en psychologisch welzijn bestaat uit zes componenten: autonomie, beheersing van de omgeving, doel in het leven, persoonlijke groei, zelfacceptatie en positieve relaties met anderen (Spence & Grant, 2007). De vraagstelling in dit literatuuroverzicht kan relevant zijn voor organisaties. Welzijn van werknemers is namelijk positief gerelateerd aan positieve organisational citizenship behaviors (Avey, Wernsing, & Luthans, 2008). Deze gedragingen zijn belangrijk bij het opbouwen van een gezonde, efficiënte en hoog presterende organisatie (Luthans, Youssef, & Avolio, 2007). Bovendien is het voor de prestatie van een organisatie van belang dat werknemers hun doelen behalen. Tevens kan de vraagstelling in dit literatuuroverzicht relevant zijn, omdat groeiende interesse in op onderzoek gebaseerde coaching nuttig is voor de duurzaamheid van professionele coaching (Cavanagh, Grant, & Kemp, 2005). Door wetenschappelijk ondersteuning te leveren van de positieve werking van coaching zou de professie zich verder kunnen ontwikkelen. Vanuit de Regulatory Focus theorie van Tory Higgins (1997) lijkt het aannemelijk om personen zich te laten richten op de oplossing in plaats van op het probleem. Deze theorie stelt dat mensen ofwel gericht zijn op het vermijden van problemen (preventiefocus), ofwel op het verkrijgen van oplossingen (promotiefocus). Onderzoek laat zien dat personen met een promotiefocus ten opzichte van personen met een preventiefocus hogere motivatie hebben voor het nastreven van doelen (Vaughn, Baumann & Klemann, 2008), meer toewijding laten zien op het werk

7 (Smith, Wagaman & Handley, 2009), beter presteren op het werk (Zacker & de Lange, 2011), een hogere tevredenheid hebben met hun leven en hoger welzijn ervaren (Cate & John, 2007). Hiermee kan aannemelijk worden gemaakt dat coaching voor het grootste resultaat gericht zou moeten zijn op het verkrijgen van oplossingen in plaats van op het vermijden van problemen. Oplossingsgerichte coaching zorgt voor een focus op de oplossing door doelen stellen en het streven naar doelen centraal te zetten (Green, Oades & Grant, 2006). De taak van de coach is dan om de coachee op een goede manier door middel van zelfregulatie naar het behalen van het gestelde doel te loodsen (Grant, 2003). Zelfregulatie is het proces waarbij een individu gewenste persoonlijke uitkomsten probeert te behalen door het eigen gedrag te reguleren (Spence, Grant & Cavanagh, 2008) en vindt haar grondslag in de Self-determination theory (Deci & Ryan, 2001). In deze theorie wordt onderscheid gemaakt tussen regulatieprocessen waarmee doelen worden nagestreefd: externe regulatie aan de ene kant en interne regulatie aan de andere kant. Externe regulatie berust op extrinsieke motivatie. Het wordt gezien als gecontroleerd en is afhankelijk van het krijgen van een beloning of het niet krijgen van een straf. Wanneer het krijgen van een beloning of het niet krijgen van een straf wegvalt, valt de motivatie om het doel te behalen vaak ook weg. Wanneer de regulatie uit intrinsieke motivatie komt dan is er sprake van interne regulatie, oftewel: zelfregulatie. Het proces van zelfregulatie begint voor een individu bij het stellen van een doel, vervolgens het maken van een actieplan, het beginnen van de actie, het door zelfreflectie in de gaten houden van de prestatie, het verkrijgen van inzicht door de prestatie te vergelijken met een standaard en tot slot het aanbrengen van eventuele

8 veranderingen in het gedrag om de prestatie te verbeteren en het doel beter te behalen (Spence, Grant & Cavanagh, 2008). Het lijkt aannemelijk dat het zelf stellen van doelen wat gebeurd binnen oplossingsgerichte coaching effectief is aangezien de inspanning die geleverd wordt en de haalbaarheid van doelen hoger zijn wanneer doelen zelf worden gekozen dan wanneer doelen door anderen worden bepaald (Sheldon & Elliot, 1999). De intrinsieke motivatie zal volgens de eerder besproken self-determination theory hoger zijn bij zelf gekozen doelen, waardoor er eerder zelfregulatie op zal treden dan bij extern opgelegde doelen. Bovendien leidt het hebben van en het toewerken naar belangrijke levensdoelen (Sheldon, Kasser, Smith & Share, 2002) en het behalen van doelen die tot de persoonlijke waarden van een persoon worden gerekend (Deci & Ryan, 2001) tot een verhoogd welzijn. Binnen bedrijven kan het zelf stellen van doelen tevens bijdragen aan het omgaan met veranderingen binnen de organisatie (Twiname, Humphries, & Kearins, 2006). Bij het stellen van doelen wordt binnen oplossingsgerichte coaching gebruik gemaakt van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) doelen (Doran, 1981). SMART is afkomstig van de Goal Setting Theorie van Locke (1996). Deze theorie laat zien dat het behalen van doelen het hoogst is wanneer doelen specifiek, moeilijk (maar realistisch) en meetbaar zijn en wordt ondersteund door een redelijke hoeveelheid onderzoek (Locke, 1996). Hieruit komt naar voren dat deze werkwijze goede resultaten zou kunnen opleveren. Oplossingsgerichte coaching kan tevens een positief effect hebben op welzijn van de coachee, door bij te dragen aan de ontwikkeling van de drie basisbehoeftes die genoemd worden in de self-determination theory: de behoefte aan een gevoel van

9 competentie, de behoefte aan verbondenheid met anderen en de behoefte aan autonomie. Deze behoeftes worden als essentieel gezien voor psychologische groei, integriteit en kunnen, wanneer voldoende bevredigd, zorgen voor een verhoging van welzijn (Deci & Ryan, 2001). Kortom, de effecten van oplossingsgerichte coaching zijn voor zowel coaches, coachees als bedrijven erg interessant. Daarom zal in dit literatuuroverzicht gekeken worden naar de effecten van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen en welzijn. In de eerste paragraaf zal het effect van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen worden besproken. Daarna zal in de tweede paragraaf het effect van oplossingsgerichte coaching op welzijn aan de orde komen. Oplossingsgerichte Coaching en het Behalen van Doelen De onderzoeken die zullen worden besproken in deze paragraaf geven inzicht in de relatie weer tussen oplossingsgerichte coaching en het behalen van doelen. In de onderzoeken van Spence en Grant (2007), Grant, Curtayne en Burton (2009) en Grant, Green, en Rynsaardt, (2010) wordt gekeken naar de effecten van individuele coaching op het behalen van doelen. Vervolgens wordt in de onderzoeken van Grant (2003) en Green, Oades en Grant (2006) gekeken naar de effecten van groepscoaching op het behalen van doelen. Spence en Grant (2007) onderzochten de effecten van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen. Hun verwachting dat het behalen van doelen zou worden verhoogd door oplossingsgerichte coaching, kwam voort uit het feit dat de coachee bij oplossingsgerichte coaching zelf zijn doel kiest (Grant, 2003) en dit zorgt

10 voor een grote toewijding om het doel te willen behalen (Sheldon & Elliot, 1999). In hun studie werden 41 volwassenen random verdeeld over twee groepen: coachgroep en controlegroep. De deelnemers in de coachgroep kregen wekelijks 45 minuten individuele coaching van een professionele coach over een periode van 10 weken, en de deelnemers in de controlegroep kregen geen coaching. De eerste bijeenkomst van het coachprogramma bestond uit het definiëren van een doel waaraan de resterende negen bijeenkomsten zou worden gewerkt. Vervolgens werden de deelnemers op verschillende manieren door het in de inleiding besproken proces van zelfregulatie geloodst. In de werkwijze werd tevens gebruik gemaakt van het GROW (Goal, Reality, Options, Way forward) model van Whitmore (1992). Volgens dit model begint de coaching met het bepalen van een doel. De volgende stap is de bewustwording van de huidige situatie en het effect daarvan op het gestelde doel. Vervolgens worden verschillende opties bedacht en besproken. En tot slot wordt de volgende stap bepaald, wordt een actieplan opgesteld en wordt de motivatie bevorderd. Om het behalen van doelen te meten werd voorafgaand aan de coaching gevraagd drie persoonlijke doelen te formuleren. Over deze drie doelen werden twee vragen gesteld, waarop antwoorden mogelijk waren op een schaal van 1 tot 5. Hierbij was 1 helemaal niet en 5 volledig. De eerste vraag luidde: Hoe succesvol was u de afgelopen drie maanden om het doel te behalen? en de tweede: Hoe toegewijd voelt u zich met betrekking tot het behalen van het doel?. Na afloop van de coaching werd in deze vragen de zin in de afgelopen 10 weken toegevoegd. Uit de resultaten bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de drie persoonlijke doelen dan voorafgaand aan de coaching. Daarnaast bleek dat de coachingsgroep na de coaching hoger scoorde op de drie persoonlijke doelen dan de controlegroep.

11 Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte coaching een positieve bijdrage kan leveren aan het behalen van doelen. De methode die werd gebruikt om de effectiviteit op het behalen van doelen te meten is echter geen gevalideerde methode. In het gebruik van deze methode is de kans aanwezig dat er sociaal wenselijke antwoorden gegeven worden. De deelnemers kunnen zich beter voordoen dan ze zijn. Daarnaast werd voorafgaand aan de coaching de definitie van wat succes zou zijn, niet helder gedefinieerd. Hierdoor zouden de antwoorden bijvoorbeeld af kunnen hangen van de stemming waarin men verkeerd en kan de mate van succes dus lastig objectief worden bepaald. Dit kan zorgen voor een vertekening in de resultaten. Een tegenwoordig veel gebruikte methode om de effectiviteit op het behalen van doelen te meten is de Goal Attainment Scaling (GAS) van Kiresuk en Sherman (1968). In deze methode wordt een schaal opgesteld, gebaseerd op het verlangde niveau van het behalen van doelen van de coachee. Deze schaal wordt gebruikt om op gewenste momenten de progressie en prestatie te meten (Grant, Curtayne & Burton, 2009). Het proces begint met het opstellen van een doelenschema. Hier wordt eerst het algemene doel ingevuld dat de coachee wil behalen, en vervolgens het afgeleide specifieke praktische doel. Vervolgens wordt de verwachte uitkomst van de coachee besproken en worden twee niveaus van een uitkomst die meer zijn en twee niveaus van een uitkomst die minder zijn dan de verwachte uitkomst opgeschreven. Achteraf kan men dan via het niveau waar de coachee zich in het doelenschema bevindt een objectieve maat berekenen van de effectiviteit van het behalen van doelen. Dit heeft als voordeel dat de mate van succes objectief kan worden bepaald. Grant, Curtayne en Burton (2009) onderzochten de effecten van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen. Zij verwachtten op basis van onderzoek van Baumeister, Gailliot, DeWall, en Oaten (2006), die stellen dat het

12 systematisch werken met een oplossingsgerichte coach kan zorgen voor het ontwikkelen van zelfregulatievaardigheden en het gegeven dat stimulatie van zelfregulatie kan leiden tot het behalen van doelen (Grant, 2003), dat oplossingsgerichte coaching zou zorgen voor een vergroting in het behalen van doelen. In hun studie werden 41 managers random verdeeld over twee groepen. De deelnemers in de coachingsgroep kregen over een periode van tien weken vier individuele coachgesprekken en de deelnemers in de controlegroep kregen geen coachgesprekken. Er werd gebruik gemaakt van een zogenaamde wachtlijstcontrolegroep, hetgeen inhoudt dat de controlegroep na afloop van het onderzoek alsnog de vier individuele coachgesprekken werd aangeboden om ongelijke behandeling van deelnemers te voorkomen. Tijdens de coaching werd gebruik gemaakt van het eerder besproken GROW model (Whitmore, 1992). Om het behalen van doelen te meten werd voorafgaand aan en na afloop van de coaching de Goal Attainment Scaling (GAS) (Kiresuk & Sherman, 1968) afgenomen. Na overleg met deelnemers en betrokkenen werd een lijst samengesteld met daarin zeven persoonlijke doelen, gebaseerd op de doelen van het coachprogramma. De deelnemers werd voorafgaand aan de coaching gevraagd twee doelen uit deze lijst te kiezen waarop zij zich wilden richten in het coachprogramma. Een van de zeven doelen was: Het identificeren van mijn persoonlijke behoeftes en het ontwikkelen van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Uit de resultaten bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de GAS dan voorafgaand aan de coaching. Ook bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de GAS dan de controlegroep. Bovendien bleek dat de wachtlijst-controlegroep na de coaching uiteindelijk ook hoger scoorde op de GAS dan voorafgaand aan de coaching.

13 Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte coaching het behalen van doelen vergroot. Grant, Curtayne en Burton (2009) noemden als mogelijke voorwaarde voor dit effect dat de deelnemer invloed dient te hebben op het definiëren van de doelen, een idee dat ook terugkomt in bijvoorbeeld de eerder genoemde self-determination theorie (Deci & Ryan, 2001) en de goal-setting theorie (Locke, 1996). Dit zorgt volgens hen voor meer toewijding aan de doelen en daarom ook een grotere haalbaarheid. In de zojuist besproken studie werd echter gewerkt met zeven vooraf gedefinieerde doelen, waardoor het moeilijk is om vast te stellen in hoeverre de deelnemers het gevoel hadden met doelen bezig te zijn waar ze zelf invloed op hadden. In de volgende studie werden de doelen volledig autonoom gekozen en mag dus verwacht worden dat de deelnemers een groot gevoel hadden met doelen bezig te zijn waar ze zelf invloed op hadden. Ook Grant, Green, en Rynsaardt, (2010) onderzochten de effecten van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen. Zij verwachtten op basis van onderzoek van Baumeister, Vohs, en Tice (2007), die stellen dat oplossingsgerichte coaching zelfregulatie vaardigheden kan vergroten en het gegeven dat stimulatie van zelfregulatie kan leiden tot het behalen van doelen (Grant, 2003), dat oplossingsgerichte coaching zou zorgen voor een verhoging in het behalen van doelen. In hun studie werden 44 middelbare school docenten random verdeeld over twee groepen. De deelnemers in de coachinggroep kregen over een periode van 20 weken 10 individuele coachgesprekken en de deelnemers in de controlegroep kregen geen coachgesprekken. In de coaching werd gebruik gemaakt van het eerder besproken GROW model (Whitmore, 1992). Om het behalen van doelen te meten werd voorafgaand aan en na afloop van de coaching de Goal Attainment Scaling (GAS) (Kiresuk & Sherman,

14 1968) afgenomen. De deelnemers werd voorafgaand aan de coaching gevraagd een persoonlijk doel en een werk gerelateerd doel te formuleren waarmee gewerkt zou gaan worden. Uit de resultaten bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de GAS dan voorafgaand aan de coaching. Daarnaast bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de GAS dan de controlegroep. Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte coaching het behalen van doelen kan vergroten. De resultaten van Grant, Green, en Rynsaardt, (2010) zijn in lijn met die van Grant, Curtayne en Burton (2009). In de drie bovenstaande onderzoeken werd gewerkt met individuele coaching. Aangezien mensen vaak in teams werken en het voor bedrijven financieel aantrekkelijker is om werknemers tegelijkertijd gecoacht te laten worden wordt in de komende twee onderzoeken gekeken naar de effecten van groepscoaching op het behalen van doelen. Grant (2003) onderzocht de effecten van oplossingsgerichte groepscoaching op het behalen van doelen. Hij verwachtte dat oplossingsgerichte coaching, door de focus op zelfregulatie, besproken in de inleiding, en het gegeven dat stimulatie van zelfregulatie kan leiden tot het behalen van doelen (Grant, 2003), zou zorgen voor een verhoging in het behalen van doelen. In zijn studie namen 20 afgestudeerden deel aan een 13 weken durend coach-programma. De deelnemers werden verdeeld over twee groepen van 10 personen en werden voorafgaand aan de coaching gevraagd om zelf drie specifieke, bruikbare en meetbare doelen te formuleren waarmee gewerkt zou gaan worden. Het coach-programma bestond uit een wekelijkse bijeenkomst van 50 minuten met een externe coach. De taak van de coach was om de deelnemers door het in de inleiding besproken proces van zelfregulatie te loodsen. Om het behalen van doelen te

15 meten werd voorafgaand aan en na afloop van de coaching de Goal Attainment Scaling (GAS) (Kiresuk & Sherman, 1968) afgenomen. Uit de resultaten bleek dat de deelnemers na de coaching hoger scoorde op de GAS dan voorafgaand aan de coaching. Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte groepscoaching een positieve bijdrage kan leveren aan het behalen van doelen. In dit onderzoek werd echter geen controlegroep gebruikt, waardoor de resultaten in plaats van door de interventie ook op natuurlijke wijze zouden kunnen zijn ontstaan. Er is door het ontbreken van een controlegroep niet uit te sluiten dat de deelnemers, wanneer ze het coach-programma niet hadden gevolgd, niet ook waren verbeterd in het behalen van doelen. Green, Oades en Grant (2006) onderzochten de effecten van een cognitief gedrags-, oplossingsgericht, groepscoach programma op het streven naar doelen. Zij gebruikten in hun onderzoek, in tegenstelling tot het onderzoek van Grant (2003), wel een controlegroep. Zij verwachtten dat het stellen van doelen binnen oplossingsgerichte coaching zou zorgen voor een verhoging in het behalen van doelen. In hun studie werden 56 volwassenen random verdeeld over twee groepen. Na uitval bleven er in de coachinggroep 18 deelnemers van de 28 over. De deelnemers in de coachinggroep kregen wekelijks een uur groepscoaching over een periode van 10 weken en de deelnemers in de controlegroep kregen geen coachgesprekken. De eerste bijeenkomst van het coachprogramma bestond uit het definiëren van een doel waarmee de resterende negen bijeenkomsten zou worden gewerkt. Vervolgens werden de deelnemers door het proces van zelfregulatie geloodst. Om het behalen van doelen te meten werd voorafgaand aan en na afloop van de coaching de Personal Goals Questionnaire (PGQ) (Emmons, 1986) afgenomen. Qua inhoud en

16 opbouw komt de PGQ sterk overeen met de Goal Assessment Scaling (GAS) (Kiresuk & Sherman, 1968). Uit de resultaten bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de PGQ dan voorafgaand aan de coaching. Daarnaast bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de PGQ dan de controlegroep. Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte groepscoaching een positieve bijdrage kan leveren aan het behalen van doelen. Green, Oades en Grant (2006) suggereren zelfs dat de coaching zorgt voor een hogere haalbaarheid van doelen buiten de doelen waaraan wordt gewerkt tijdens de coaching. Met de acht geformuleerde doelen bij de PGQ werd immers niet gewerkt tijdens de coaching, maar het behalen ervan was na de coaching wel verhoogd. Het is mogelijk dat de deelnemers de oplossingsgerichte aanpak van de coach zijn gaan overnemen bij het behalen van hun overige doelen. Er was echter sprake van een hoge mate van uitval. Dit zou kunnen betekenen dat deelnemers met slechte resultaten zijn afgevallen en alleen deelnemers met positieve resultaten zijn overgebleven. De resultaten in deze studie dienen dan ook met enige voorzichtigheid te worden geïnterpreteerd. Uit de bovenstaande onderzoeken blijkt dus dat zowel oplossingsgerichte individuele coaching als oplossingsgerichte groepscoaching bijdragen aan een verhoging in het behalen van doelen. Naast het behalen van doelen richt oplossingsgerichte coaching zich ook op het vergroten van het welzijn (Green, Oades & Grant, 2006). Nu duidelijk is dat het behalen van doelen wordt vergroot is het interessant om te kijken of dezelfde resultaten ook gevonden kunnen worden met betrekking tot welzijn.

17 Oplossingsgerichte Coaching en Welzijn De onderzoeken die in deze paragraaf zullen worden besproken geven inzicht in de relatie tussen oplossingsgerichte coaching en welzijn. Twee van de besproken onderzoeken richten zich op de effecten van individuele coaching op werk gerelateerd welzijn. Werk gerelateerd welzijn wordt gedefinieerd als het welzijn dat werknemers krijgen van hun werk (Grant, Green & Rynsaardt, 2010). Vervolgens wordt een onderzoek besproken waarin de effecten van individuele coaching op algemeen welzijn centraal staan. Algemeen welzijn wordt, zoals in de inleiding besproken, onderverdeeld in subjectief welzijn en psychologisch welzijn. Tot slot worden twee onderzoeken besproken waarin gekeken wordt naar de effecten van groepscoaching op algemeen welzijn. Grant, Curtayne en Burton (2009) onderzochten niet alleen, zoals eerder besproken, de effecten van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen, maar ook op werk gerelateerd welzijn. Zij verwachtten dat werk gerelateerd welzijn zou worden verhoogd door oplossingsgerichte coaching, enerzijds op basis van onderzoek dat heeft aangetoond dat het behalen van doelen welzijn kan verhogen wanneer doelen persoonlijk relevant zijn (Sheldon, Elliot, Kim, & Kasser, 2001) en anderzijds op basis van eerder onderzoek dat heeft laten zien dat sociale steun en een gevoel van autonomie, beide centraal in het coachproces, de impact van stressoren op welzijn kunnen bufferen (Daniels & Guppy, 1994). Om het werk gerelateerd welzijn te meten werd voorafgaand aan en na afloop van de coaching de Workplace Well-being Index (WWBI) (Page, 2005) afgenomen. Uit de resultaten bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de

18 WWBI dan voorafgaand aan de coaching. Het bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de WWBI dan de controlegroep. Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte coaching kan zorgen voor een vergroting van het werk gerelateerde welzijn. Grant, Green, en Rynsaardt, (2010) onderzochten niet alleen, zoals eerder besproken, de effecten van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen, maar ook op werk gerelateerd welzijn. Op basis van onderzoek dat heeft aangetoond dat het behalen van doelen welzijn kan verhogen wanneer doelen persoonlijk relevant zijn (Sheldon & Elliot, 1999) en vanwege het feit dat de deelnemers in deze studie hun eigen doelen kozen, verwachtte de onderzoekers dat werk gerelateerd welzijn zou worden verhoogd door oplossingsgerichte coaching. Er werden vergelijkbare resultaten gevonden als in het onderzoek van Grant, Curtayne en Burton (2009). Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte coaching kan zorgen voor een vergroting van het werk gerelateerde welzijn, maar de vraag is of dit ook geldt voor algemeen welzijn. Spence en Grant (2007) onderzochten niet alleen, zoals eerder is besproken, de effecten van oplossingsgerichte coaching op het behalen van doelen, maar ook op welzijn. Op basis van onderzoek van Deci en Ryan (2001) die stellen dat welzijn kan worden verhoogd door het werken aan doelen die overeenkomen met de kernwaarden van een persoon, verwachtten zij dat oplossingsgerichte coaching welzijn verhoogd. Zowel subjectief welzijn als psychologisch welzijn werden gemeten. Subjectief welzijn werd gemeten met de Satisfaction with Lif Scale (SWLS) (Diener, Emmons, Larsen, & Griffin, 1985) en een aantal vragen over positief en negatief affect. Psychologisch welzijn werd gemeten met 54 vragen over de in de inleiding genoemde

19 zes componenten van psychologisch welzijn: autonomie, beheersing van de omgeving, doel in het leven, persoonlijke groei, zelfacceptatie en positieve relaties met anderen. Uit de resultaten bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de schaal beheersing van de omgeving van psychologisch welzijn dan voorafgaand aan de coaching. Daarnaast bleek dat de coachinggroep na de coaching hoger scoorde op de schaal beheersing van de omgeving van psychologisch welzijn dan de controlegroep. Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte coaching slechts een aspect van welzijn lijkt te verhogen, namelijk: beheersing van de omgeving. Beheersing van de omgeving is een dimensie van welzijn die inhoudt dat iemand vindingrijk is en op een effectieve manier zijn omgeving kan beheren (Ryff, 1989). De persoon heeft dus zelf de controle over de omgeving en de vindingrijkheid geeft het oplossingsgerichte karakter aan waarmee dit gebeurt. Gezien de gedeelde oplossingsgerichte focus is het dan ook aannemelijk dat oplossingsgerichte coaching zorgt voor een verhoging van vindingrijkheid en dus de beheersing van de omgeving. Spence en Grant (2007) geven twee mogelijke verklaringen voor het feit dat welzijn niet in zijn geheel werd verhoogd. Enerzijds stellen ze dat de coaching zich heeft gericht op het behalen van doelen en dus ook niet verwacht kon worden dat welzijn zou worden verhoogd. Anderzijds stellen ze dat er een plafondeffect heeft kunnen optreden aangezien alle mentaal ongezonde deelnemers buiten het onderzoek zijn gelaten en op deze manier een groep is gecreëerd met een al hoog welzijn voorafgaand aan het onderzoek. In de drie bovenstaande onderzoeken is gekeken naar de effecten van individuele coaching en daaruit is gebleken dat werk gerelateerd welzijn en meer specifiek de beheersing van de omgeving positief kunnen worden beïnvloed door oplossingsgerichte coaching. Wellicht dat groepscoaching voor grotere effecten op

20 welzijn kan zorgen, omdat men onderdeel is van een groep en zich veiliger en gesterkt voelt door een groep. Daarnaast stelt de self-determination theory dat het werken aan een van de drie basisbehoeftes, de behoefte aan een gevoel van competentie, de behoefte aan verbondenheid met anderen en de behoefte aan autonomie, welzijn verhoogt (Deci & Ryan, 2001). In groepscoaching zijn bijvoorbeeld meer sociale hulpbronnen aanwezig dan bij individuele coaching, wat zou kunnen zorgen voor een verhoging aan verbondenheid met anderen en dus een vergroting van welzijn. Grant (2003) onderzocht niet alleen, zoals eerder is besproken, de effecten van oplossingsgerichte groepscoaching op het behalen van doelen, maar ook op welzijn. Op basis van onderzoek van Sheldon en Kasser (2001) die stellen dat het behalen van persoonlijke doelen kan zorgen voor een positieve bijdrage aan de mentale gezondheid verwachtte hij dat welzijn zou worden verhoogd door oplossingsgerichte coaching. Voorafgaand aan en na afloop van de coaching werd om de kwaliteit van leven van de deelnemers te meten de Quality of Life Inventory (QOLI) (Frisch, 1994) afgenomen. Deze vragenlijst bevatte 32 vragen over de volgende domeinen: gezondheid, zelfvertrouwen, doelen en waarden, werk, vrije tijd, leren, creativiteit, helpen van anderen, liefde, vrienden, kinderen, familie, thuis, omgeving en gemeenschap. Uit de resultaten bleek dat de deelnemers na de coaching hoger scoorden op de QOLI dan voorafgaand aan de coaching. Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte groepscoaching een bijdrage kan leveren aan het verhogen van welzijn. In dit onderzoek werd echter ook geen controlegroep gebruikt. Green, Oades en Grant (2006) onderzochten niet alleen, zoals eerder besproken, de effecten van een oplossingsgericht groepscoach programma op het

21 streven naar doelen, maar ook op welzijn. Zij gebruikten in hun onderzoek, in tegenstelling tot het onderzoek van Grant (2003), wel een controlegroep. Op basis van onderzoek van Sheldon, Kasser, Smith en Share (2002) die stellen dat het behalen van en werken naar belangrijke levensdoelen kan zorgen voor een positief effect op welzijn, verwachtten zij dat welzijn zou worden verhoogd door oplossingsgerichte coaching. Zowel subjectief welzijn als psychologisch welzijn werden gemeten. Subjectief welzijn werd gemeten met de Satisfaction with Life Scale (SWLS) (Diener, Emmons, Larsen, & Griffin, 1985) en de Positive and Negative Affect Scale (PANAS) (Watson, Clark, & Tellegen, 1988). Psychologisch welzijn werd gemeten over de in de inleiding genoemde zes componenten van psychologisch welzijn. Uit de resultaten bleek dat de coachingsgroep na de coaching hoger scoorde op de positieve affect schaal van de PANAS en op alle zes schalen van psychologisch welzijn dan voorafgaand aan de coaching. Bovendien bleek dat de coachingsgroep na de coaching hoger scoorde op de positieve affect schaal van de PANAS en op alle zes schalen van psychologisch welzijn dan de controlegroep. Hieruit blijkt dat oplossingsgerichte groepscoaching een bijdrage levert aan de vergroting van welzijn. Deze resultaten zijn in lijn met de resultaten van de studie van Grant (2003). Kortom, uit de onderzoeken blijkt dat oplossingsgerichte coaching zorgt voor een verhoging van werk gerelateerd welzijn. Daarnaast zorgt groepscoaching voor een verhoging van algemeen welzijn en individuele coaching voor een verhoging van het aspect beheersing van de omgeving.

22 Conclusie en Discussie Zowel oplossingsgerichte individuele- als groepscoaching zorgen voor een verhoging in het behalen van doelen (Spence & Grant, 2007; Grant, Curtayne & Burton, 2009; Grant, Green, & Rynsaardt, 2010; Grant, 2003; Green, Oades & Grant, 2006). Individuele oplossingsgerichte coaching zorgt voor een verhoging van werk gerelateerd welzijn en een verhoging van beheersing van de omgeving (Spence & Grant, 2007; Grant, Curtayne & Burton, 2009; Grant, Green, & Rynsaardt, 2010). Daarnaast zorgt groepscoaching voor een verhoging van algemeen welzijn (Grant, 2003; Green, Oades & Grant, 2006). Oplossingsgerichte coaching is dus in potentie zowel goed voor het individu als voor een organisatie. Coaching is goed voor het individu want het zorgt voor meer werk gerelateerd welzijn en zorgt dat er meer doelen worden behaald. Coaching lijkt ook goed te zijn voor organisaties aangezien het verhoogde welzijn zou kunnen zorgen voor meer positieve Organisational Citizenship Behaviors (Avey, Wernsing, & Luthans, 2008) en de vergroting van het behalen van doelen zorgt voor een hogere prestatie. Een hoger welzijn verlaagt tevens turnover van werknemers en ziektekosten (Rath & Harter, 2010) wat organisaties veel geld kan besparen. Zoals uit de besproken onderzoeken duidelijk is geworden kan coaching het behalen van doelen bevorderen. De haalbaarheid van een doel volgt tevens uit de verwachting dat het haalbaar is (self efficacy) en de interesse in het doel (Spence, Grant & Cavanagh, 2008). Aangezien de focus bij oplossingsgerichte coaching ligt op kwaliteiten en oplossingen (Grant, 2003) lijkt het aannemelijk dat self efficacy, het geloof in eigen kunnen, hierdoor wordt verhoogt. Dit zou er vervolgens voor kunnen zorgen dat het behalen van doelen wordt verhoogd. In een onderzoek van Evers,

23 Brouwers & Tomic (2006) is al aangetoond dat coaching self efficacy kan verhogen. Verder onderzoek naar het effect van oplossingsgerichte coaching op self efficacy zou meer duidelijkheid kunnen scheppen over het mechanisme achter de verhoging van het behalen van doelen door coaching. Opvallend in de resultaten is dat groepscoaching algemeen welzijn bevordert en individuele coaching slechts een aspect hiervan, namelijk beheersing van de omgeving, bevordert. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden in het feit dat de individuele coaching zich richtte op het behalen van doelen en niet op een vergroting van welzijn. Wellicht dat wanneer coaching zich daar wel op richt er meer resultaat op het gebied van het vergroten van welzijn wordt bereikt. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat er in de groepscoaching voorafgaand aan het onderzoek niet is gescreend op mentale gezondheid en bij de individuele coaching wel. Hierdoor deden alleen mentaal gezonde mensen mee aan de individuele coaching onderzoeken. Dit zou ervoor gezorgd kunnen hebben dat de personen bij aanvang al een hoog welzijn hadden en zodoende door een interventie dus niet veel meer omhoog konden. Er was hier dus mogelijk sprake van een plafondeffect. Een derde verklaring voor het feit dat de effecten wel worden gevonden in een groepsetting kan worden gehaald uit de Self-determination Theory. Deze stelt dat het werken aan een van de drie basisbehoeftes, de behoefte aan een gevoel van competentie, de behoefte aan verbondenheid met anderen en de behoefte aan autonomie, het welzijn verhoogt (Deci & Ryan, 2001). De behoefte aan verbondenheid kan worden verhoogd door in de coaching op zoek te gaan naar sociale hulpbronnen. In groepscoaching zijn deze sociale hulpbronnen meer aanwezig dan bij individuele coaching en zou dit kunnen bijdragen aan een verhoging van welzijn. De behoefte aan competentie kan worden verhoogd doordat oplossingsgerichte coaching

24 zich richt op kwaliteiten en oplossingen in plaats van op problemen en tekortkomingen. Het lijkt aannemelijk dat men bij groepscoaching meer bekrachtiging van de persoonlijke vooruitgang krijgt van meerdere mensen dan bij individuele coaching. En de behoefte aan autonomie kan verhoogd worden door onder andere sociale steun (Deci & Rayn, 2001). Deze sociale steun zou in groepscoaching meer aanwezig kunnen zijn dan bij individuele coaching. Er is meer onderzoek nodig om uitspraken te kunnen doen over het effect van coaching op het welzijn van zowel mentaal gezonde als mentaal ongezonde personen en de werkzame mechanismen hierachter. Daarnaast is het niet duidelijk of de verhoging in het behalen van doelen ontstaat door de verhoging in welzijn, en dan in het bijzonder beheersing van de omgeving, zoals Maddux (2002) stelt of dat, zoals de hope theorie van Snyder, Rand en Sigmon (2002) stelt, een verhoging van welzijn wordt veroorzaakt door het streven naar het behalen van gewenste doelen. Een derde optie zou kunnen zijn dat zowel het behalen van doelen als welzijn onafhankelijk van elkaar door coaching worden verhoogd. Tot slot zou er ook sprake kunnen zijn van een wisselwerking tussen het behalen van doelen en welzijn waarin beide aspecten elkaar versterken of verzwakken. Er is meer onderzoek nodig naar de werkzame mechanismen achter deze effectiviteit van coaching om hier een duidelijk antwoord op te kunnen geven. Voor organisaties is het zeer interessante informatie te weten dat oplossingsgerichte coaching kan zorgen voor een verhoging van het behalen van doelen en het werk gerelateerde welzijn. Voor coachees schept het enige duidelijkheid in de resultaten die ze kunnen verwachten van een coachtraject. En voor coaches lijkt de oplossingsgerichte werkwijze, ondanks het feit dat er nog veel onderzoek nodig is, zijn vruchten af te werpen. Ter afsluiting een veelgehoorde uitspraak van een van de

25 grondleggers van oplossingsgerichte coaching De Shazer (1985) die wellicht wat meer waarde heeft gekregen na dit onderzoek: Denk in oplossingen, niet in problemen. Literatuur Avey, J. B., Wernsing, T. S., & Luthans, F. (2008). Can positive employees help positive organizational change? Impact of psychological capital and emotions on relevant attitudes and behaviors. Journal of Applied Behavioral Science, 44, Baumeister, R.F., Gailliot, M., DeWall, C.N., & Oaten, M. (2006). Self-regulation and personality: How interventions increase regulatory success and how depletion moderates the effects of traits on behavior. Journal of Personality, 74(6), Brock, V. G. (2008). Grounded Theory of the Roots and Emergence of Coaching. Cate, R. A., & John, O. P. (2007). Testing models of the structure and development of future time perspective: Maintaining a focus on opportunities in middle age. Psychology and Aging, 22, Cavanagh, M., Grant, A. M., & Kemp, T. (Eds.) (2005). Evidence-based coaching: theory, research and practice from the behavioral sciences (Vol. 1). Brisbane: Australian Academic Press. Cockburn, J. T., Thomas, F. N., & Cockburn, O. J. (1997). Solution-focused therapy and psychosocial adjustment to orthopedic rehabilitation in a work hardening program. Journal of Occupational Rehabilitation, 7,

26 Corcoran, J. (2006). A comparison group study of solution-focused therapy versus "treatment- as-usual" for behavior problems in children. Journal of Social Service Research, 33(1), Corcoran, J., & Pillai, V. (2009). A review of the research on solution-focused therapy. British Journal of Social Work, 39(2), Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2001). The what and why of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, De Shazer, S. (1985). Keys to Solution in Brief Therapy. New York: W W Norton &amp Company. Diener, E., Emmons, R. A., Larsen, R. J., & Griffin, S. (1985). The satisfaction with life scale. Journal of Personality Assessment, 49, Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, 70(11), Elliott, R. (2003). The state of the coaching industry. In-Psych, Emmons, R. A. (1986). Personal strivings: An approach to personality and subjective well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 76, Engwirda, I. (2006). Goed Verdienen. Nederlands Tijdschrift voor Coaching, 4, Evers, W. J., Brouwers, A., & Tomic, W. (2006). A quasi-experimental study on management coaching effectiveness. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 58, Frisch, M. B. (1994). Quality of Life Inventory. Minneapolis: National Computer Systems.

27 Grant, A. M. (2003). The impact of life coaching on goal attainment, metacognition and mental health. Social Behavior and Personality, 31(3), Grant, A. M., Curtayne, L., & Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attainment resilience and workplace well attainment, resilience and workplace well-being: being: a randomised randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology: Dedicated to furthering research and promoting good practice, 4, Grant, M. A., Green, L. S., & Rynsaardt, J. (2010). Developmental Coaching for High School Teachers: Executive Coaching Goes to School. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(3), Grant, A. M., & O'Connor, S. A. (2010). The differential effects of solution-focused and problem-focused coaching questions: a pilot study with implications for practice. Industrial and Commercial Training, 42(2), Grant, A. M., Passmore, J., Cavanagh, M. J., & Parker, H. (2010) The State of Play in Coaching Today: A Comprehensive Review of the Field. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 25, Green, L. S., Grant, A. M., & Rynsaardt, J. (2007). Evidence-based life coaching for senior high school students: Building hardiness and hope. International Coaching Psychology Review, 2, Green, L. S., Oades, L. G., & Grant, A. M. (2006). Cognitive behavioral, solutionfocused life coaching: Enhancing goal striving, well being and hope. Journal of Positive Psychology, 1,

28 Kiresuk, T. J., & Sherman, R. E. (1968). Goal Attainment Scaling: a general method for evaluating comprehensive community mental health programs. Community Mental Health lournal, 4, Lindfors, L., & Magnusson, D. (1997). Solution-focused therapy in prison. Contemporary Family Therapy, 19, Locke, E. A. (1996). Motivation through conscious goal setting. Applied & Preventive Psychology, 5, Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge. New York: Oxford University Press. Madden, W., Green, L. S., & Grant, A. M. (2011). A pilot study evaluating strengthsbased coaching for primary school students: Enhancing engagement and hope. International Coaching Psychology Review, 7(1), Maddux, J. E. (2002). Self-efficacy: The power of believing you can. In C. R. Snyder & C. R. Lopez (Eds.), Handbook of positive psychology, New York: Oxford University Press. Miller, G., & McKergow, M. (2012). From Wittgenstein, Complexity, and Narrative Emergence: Discourse and Solution-Focused Brief Therapy. Discursive Perspectives in Therapeutic Practice, Page, K. (2005). Subjective wellbeing in the workplace. Opgehaald 11 juni, 2012, van unpublished honours thesis, Deakin University, Melbourne, Australia. Rath, T., & Harter, J. (2010). The Economics of Wellbeing. Washington: Gallup Press. Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the meaning of psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 57,

29 Sheldon, K. M., & Elliot, A. J. (1999). Goal striving, need satisfaction, and longitudinal well-being: The self-concordance model. Journal of Personality and Social Psychology, 76, Sheldon, K. M., Elliot, A. J., Kim, Y., & Kasser, T. (2001). What is satisfying about satisfying events? Testing 10 candidate psychological needs. Journal of Personality & Social Psychology, 80(2), Sheldon, K. M., & Kasser, T. (2001). Goals, congruence, and positive well-being: New empirical support for humanistic theories. Journal of Humanistic Psychology, 41(1), Sheldon, K. M., Kasser, T., Smith, K., & Share, T. (2002). Personal goals and psychological growth: Testing an intervention to enhance goal attainment and personality integration. Journal of Personality, 70, Smith, J. L., Wagaman, J., & Handley, I. M. (2009). Keeping it dull or making it fun: Task variation as a function of promotion versus prevention focus. Motivation & Emotion, 33, Snyder, C. R., Rand, K. L., & Sigmon, D. R. (2002). Hope theory: A member of the positive psychology family. In C. R. Snyder & S. J. Lopez, Handbook of Positive Psychology, London: Oxford University Press. Spence, G.B. (2007). GAS powered coaching: Goal Attainment Scaling and its use in coaching research and practice. International Coaching Psychology Review, 2(2), Spence, G. B., & Grant, A. M. (2007). Professional and peer life coaching and the enhancement of goal striving and wellbeing: An exploratory study. The Journal of Positive Psychology, 2(3),

30 Spence, G. B., Grant, A.M., & Cavanagh, M.J. (2008). The integration of mindfulness training and health coaching: An exploratory study. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 1(2), Tros, A. (2010). De weg kwijt in de wereld van coachopleidingen. Opgehaald 11 juni, 2012, van Twiname, L.J., Humphries, M., & Kearins, K. (2006). Flexibility on whose terms? Journal of Organizational Change Management, 19(3), Vaughn, L. A., Baumann, J., & Klemann, C. (2008). Openness to experience and regulatory focus: Evidence of motivation from fit. Journal of Research in Personality, 42, Visser, C., & Butter, R. (2008). The effectiveness of solution-focused working in coaching and consultancy. Gedrag en Organisatie, 21(1), Watson, D., Clark, L. A., & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of positive and negative affect: The PANAS scales. Journal of Personality and Social Psychology, 54, Whitmore, J. (1992). Coaching For Performance: Growing People, Performance and Purpose. London: Nicholas Brealey Publishing. Zacher, H., & de Lange, A. H. (2011). Relations between chronic regulatory focus and future time perspective: Results of a cross-lagged structural equation model. Personality and Individual Differences, 50, Zimmerman, T. S., Prest, L. A. & Wetzel, B. E. (1997). Solution-focused Couples Therapy Groups: An Empirical Study. Journal of Family Therapy, 19,