Strategie en innovatie Gebruik van managementtechnieken voor bepaling van de innovatiestrategie in het MKB

Transcriptie

1 Strategie en innovatie Gebruik van managementtechnieken voor bepaling van de innovatiestrategie in het MKB ir. C.C. van de Graaff Zoetermeer, april 2003

2 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. 2

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 2 Aandacht van het MKB voor ontwikkelingen in de omgeving 7 3 Kennis en gebruik van innovatiemanagementtechnieken in het MKB Technieken voor bepaling van de innovatiestrategie Kennis en gebruik van technieken 12 4 Conclusie 17 Bijlagen I Toelichting op het MKB-panel van EIM 19 II Kennis en gebruik technieken naar grootteklasse, per sector 21 III Kennis en gebruik technieken naar sectoren en grootteklasse, per techniek 23 3

4

5 1 Inleiding Het belang van innovatie voor de concurrentiekracht van een bedrijf is alom onderkend. De keuze voor de juiste innovatie op het juiste moment is daarbij essentieel. Hiervoor is het nodig om te weten hoe de huidige situatie er uitziet, waar het bedrijf heen wil en wat het moet doen om daar te komen. Over hoe het MKB systematisch omgaat met innovatie is echter weinig bekend. Het doel van deze korte studie is dan ook om enerzijds meer inzicht te verkrijgen in hoe bedrijven in het MKB omgaan met informatie die van belang is voor het maken van strategische keuzes (hoofdstuk 2). Anderzijds is het doel van deze studie om meer inzicht te verkrijgen in de kennis en het gebruik van managementtechnieken voor bepaling van de innovatiestrategie (hoofdstuk 3). De belangrijkste bevindingen met betrekking tot deze vragen worden samengevat in hoofdstuk 4. In de bijlagen vindt u daarnaast een aantal grafieken waarin een overzicht wordt gegeven van de kennis en het gebruik van technieken naar grootteklasse en sector. 5

6

7 2 Aandacht van het MKB voor ontwikkelingen in de omgeving Om de juiste keuzes te kunnen maken tussen mogelijke innovatieprojecten, of om veranderingen in de omgeving die bepaalde innovaties noodzakelijk maken tijdig te signaleren, is het belangrijk om een goed beeld te hebben van de wensen van klanten, de activiteiten van concurrenten en andere ontwikkelingen in de markt. In dit hoofdstuk wordt daarom kort beschreven hoe er in het MKB wordt omgegaan met het verzamelen van dit soort informatie. Analyseren van trends en ontwikkelingen hoofdzakelijk taak van directeur In het MKB is het vrijwel altijd (in ca. 80% van de gevallen) de directeur/eigenaar (of het managementteam) die zich bezighoudt met het analyseren van ontwikkelingen in de omgeving. In minder dan 5% van de midden- en kleinbedrijven wordt deze verantwoordelijkheid gedragen door anderen. In circa 15% van de bedrijven houdt niemand zich bezig met het analyseren van ontwikkelingen in de omgeving. Bij deze laatste groep gaat het vooral om de kleinere bedrijven. Naarmate de bedrijfsomvang toeneemt, neemt zowel het percentage bedrijven waar de directeur/eigenaar of het managementteam zich bezighoudt met de analyse van de ontwikkelingen in de omgeving, als het percentage bedrijven waar anderen dan de directeur/eigenaar of het managementteam zich hiermee bezighouden, toe. Bestuderen ontwikkelingen in de omgeving in het MKB geen kerntaak Degenen die zich bezighouden met het analyseren van ontwikkelingen in de omgeving van het bedrijf, besteden hier in circa driekwart van de gevallen minder 10% van hun tijd aan. Het bestuderen van ontwikkelingen in de omgeving lijkt in het MKB dan ook geen kerntaak te zijn. De relatieve tijd die hieraan wordt besteed neemt toe, met de bedrijfsomvang, maar is vrijwel nooit meer dan 50%. Verzamelen informatie over omgeving gebeurt veelal ad hoc Zoals uit figuur 1 valt af te lezen, verzamelt slechts een beperkt deel van de bedrijven systematisch informatie over ontwikkelingen in de omgeving. In de totale dienstensector geeft circa 30% van de bedrijven aan dat dit systematisch/planmatig gebeurt, waarbij bedrijven uit de deelsectoren verhuur en handel het vaakst systematisch informatie verzamelen. In de totale industrie doet circa 20% van de bedrijven dit. Bij de overige bedrijven is het verzamelen van informatie iets wat vooral ad hoc gebeurt. Bij deze bedrijven wordt dit soort informatie veelal bij toeval opgevangen in gesprekken met klanten, op beurzen of door het lezen van vakbladen, of wordt pas verzameld op het moment dat er een concrete vraag ligt. Er is in de onderneming geen vastomlijnd plan voor het op gezette tijden of continu verzamelen van mogelijk nuttige informatie. In de diensten is er op dit punt geen duidelijk verschil tussen grote en kleine bedrijven. In de industrie gaan grote bedrijven wel vaker systematisch te werk bij het verzamelen van informatie over de omgeving dan kleine bedrijven. Opvallend is hierbij echter dat de groep bedrijven met 10 tot 49 werkzame personen vaker systematisch informatie verzamelt dan bedrijven met 50 tot 99 werkzame personen. 7

8 figuur 1 Percentage bedrijven waarbij het verzamelen van informatie over ontwikkelingen hoofdzakelijk systematisch gebeurt, naar grootteklasse en sector % 57% 1 32% industrie diensten Bron: EIM, Grotere bedrijven hebben vaker vaste procedures voor het omgaan met suggesties van werknemers Ook wanneer het volgen en analyseren van ontwikkelingen in de omgeving in hoofdzaak een taak is van de directeur van het bedrijf, kan geprofiteerd worden van de kennis van werknemers over de omgeving van het bedrijf. Zo kunnen werknemers suggesties geven over interessante markten of innovatieve producten of diensten die aan het assortiment zouden kunnen worden toegevoegd. Als we kijken naar figuur 2, valt op dat grotere bedrijven vaker vaste procedures hebben voor het omgaan met suggesties van werknemers. Hierbij dient echter wel te worden opgemerkt dat kleinere bedrijven veelal een informele bedrijfscultuur kennen, waardoor een suggestiesysteem wellicht minder voordeel biedt dan in grotere bedrijven. De verschillen tussen de industrie en diensten binnen de grootteklassen zijn niet groot. Door de lage score van de kleinste bedrijven in het industriële MKB, en de grote omvang van deze groep bedrijven, is het percentage bedrijven in het totale industriële MKB die een vaste procedure kennen voor het omgaan met suggesties van werknemers met 23% wel lager dan in het totale dienstverlenende MKB, waar dit percentage op 31 ligt. 8

9 figuur 2 Percentage bedrijven die vaste procedures hebben voor het omgaan met suggesties van werknemers, naar grootteklasse en sector 63% 6 41% 44% 17% 29% industrie diensten Bron: EIM, Vaste procedures voor het omgaan met suggesties en klachten van klanten komen vaker voor Bedrijven in het MKB hebben beduidend vaker vaste procedures voor het omgaan met suggesties en klachten van klanten (zie figuur 3) dan voor het omgaan met suggesties van werknemers (zie figuur 2). Alhoewel ook hier een duidelijk grootteklasse-effect te zien is, heeft zelfs onder de kleinste bedrijven ongeveer de helft van de bedrijven hiervoor vaste procedures. De percentages van de industrie en diensten binnen de grootteklassen ontlopen elkaar nauwelijks. Ook tussen de verschillende deelsectoren in de diensten zijn op dit punt nauwelijks verschillen op te merken. figuur 3 Percentage bedrijven die vaste procedures hebben voor het omgaan met suggesties en klachten van klanten, naar grootteklasse en sector 92% 97% 77% 80% 50% 50% industrie diensten Bron: EIM,

10 Klanten in industrie vaker betrokken bij beslissingen met betrekking tot strategiebepaling en innovatie dan in diensten Afgaande op het percentage bedrijven die vaste procedures kennen voor het omgaan met suggesties en klachten van klanten kan gesteld worden dat er in het MKB veel belang wordt gehecht aan de mening van de klant. Desondanks worden in de industrie de klanten door minder dan de helft van de bedrijven actief betrokken bij strategiebepaling. In de diensten doet zelfs minder dan een derde van de bedrijven dit. Deze lagere score van de dienstensector is niet verbazingwekkend. Innovatie in de dienstensector heeft immers meestal een incrementeel karakter. Veel nieuwe diensten worden op verzoek van klanten ontwikkeld, en strategische afstemming ligt dan minder voor de hand. figuur 4 Percentage bedrijven die klanten actief betrekken bij beslissingen met betrekking tot strategiebepaling of innovatie, naar grootteklasse en sector 35% 49% 31% 4 29% 47% industrie diensten Bron: EIM,

11 3 Kennis en gebruik van innovatiemanagementtechnieken in het MKB Voor innovatieplanning en strategiebepaling is het nodig om te weten hoe de huidige situatie er uitziet, waar het bedrijf heen wil en wat het moet doen om daar te komen. Hiervoor is vooral veel informatie nodig, over het bedrijf zelf, over de markt (de klanten, de concurrenten, de toeleveranciers) en over technologische en economische ontwikkelingen. Veel van de managementtechnieken die bij bepaling van de innovatiestrategie gebruikt kunnen worden, zijn dan ook gericht op het verzamelen van informatie en op het voorspellen van toekomstige ontwikkelingen. Voorbeelden van dit soort technieken zijn: benchmarking value analysis SWOT portfolioanalyse roadmapping balanced scorecard. Deze technieken zullen hieronder kort worden toegelicht 1 (paragraaf 3.1). Vervolgens wordt beschreven hoeveel ondernemers deze technieken kennen, en hoeveel ondernemers deze technieken in de afgelopen 2 jaar ook hebben gebruikt (paragraaf 3.2). 3.1 Technieken voor bepaling van de innovatiestrategie Benchmarking Het doel van benchmarking is om de prestaties van een bedrijf op een aantal activiteiten te vergelijken met die van vergelijkbare bedrijven, waardoor het bedrijf zijn werkwijze kan verbeteren en zijn concurrentiepositie kan versterken. Benchmarking wordt vooral gebruikt om de best practices van concurrenten in kaart te brengen, en verbeteringen te implementeren in de eigen werkwijze, om de verschillen te verkleinen of de eigen concurrentiële voorsprong te vergroten. Value analysis Value analysis is een managementtechniek die tot doel heeft om systematisch vast te stellen hoe de optimale verhouding tussen de waarde van een product, proces of dienst, en de hieraan gekoppelde kosten, kan worden bereikt. Hiervoor dient het product, proces of de dienst eerst te worden teruggebracht tot de basiscomponenten. Door deze componenten individueel te analyseren wordt het eenvoudiger om te bepalen wat de functie en de waarde van de afzonderlijke componenten is en op welke wijze het best kosten kunnen worden bespaard zonder de waarde van het geheel aan te tasten. 1 Deze informatie is gebaseerd op studies van de Europese Commissie (Building competitive skills in SMEs, Madrid, 1999), V. Ambrosini e.a. (Exploring techniques of analysis and evaluation in strategic management, Prentice Hall Europe, 1998), S. Kuipers (Business-Roadmapping voor TNO Industrie, TU Delft/TNO Industrie, Delft, 2000) en diverse internetsites. 11

12 SWOT Het doel van een SWOT-analyse is om waarschijnlijke veranderingen in de externe omgeving te koppelen aan interne capaciteiten, en te kijken hoe het bedrijf kan profiteren van nieuwe kansen en zich kan wapenen tegen bedreigingen. Hierdoor komt aan het licht welke aspecten van de bedrijfsvoering wellicht dienen te worden aangepast om de concurrentiepositie vast te houden of te ontwikkelen. Portfolioanalyse Bij Portfolioanalyse wordt beoordeeld in hoeverre het activiteitenpakket van een bedrijf aansluit op de doelstellingen van het bedrijf, in welke activiteiten moet worden geïnvesteerd, en welke activiteiten dienen te worden beëindigd. De verschillende activiteiten worden hiervoor in een matrix geplaatst waarmee de positie van de activiteit in de markt wordt gevisualiseerd. Roadmapping Voor een bedrijf is het vaak moeilijk om al zijn verschillende activiteiten en de consequenties van ontwikkelingen hieromtrent te overzien. Roadmapping is een methode waarbij de relaties en de interactie tussen de verwachte ontwikkelingen rond aspecten die voor een bedrijf van belang zijn, zoals producten, technologieën en marktontwikkelingen, worden geïnventariseerd. Deze ontwikkelingen en de relaties hiertussen worden vervolgens gevisualiseerd in een soort tijdbalk, een zogenaamde roadmap. Deze roadmap functioneert als hulpmiddel bij het maken van strategische keuzes, door de consequenties van de verschillende keuzes inzichtelijker te maken. Balanced scorecard De balanced scorecardmethode is een managementmethode die een bedrijf helpt om een duidelijke strategie te bepalen en deze om te zetten in acties. Hiervoor worden voor het bedrijf concrete doelen gesteld op het gebied van financiën, personeel, bedrijfsprocessen en klanten. Vervolgens wordt periodiek gemeten in hoeverre deze doelen bereikt worden. Tegenvallende scores bij een meting duiden erop dat op een bepaald punt aanpassingen nodig zijn, waardoor innovatie wordt gestimuleerd. 3.2 Kennis en gebruik van technieken Kennis van techniek in het MKB is beperkt De bekendheid van de onderzochte methoden en technieken onder ondernemers in het MKB is zeer beperkt. Duidelijk is dat benchmarking, SWOT en portfolioanalyse onder MKB-ondernemers nog het meest bekend zijn. Circa eenderde van de MKBondernemers in de dienstensector kent deze technieken. In de industrie geldt dit voor 18 tot 23% van de ondernemers. Value analysis en roadmapping zijn zowel in de industrie als in de diensten bij slechts 5 tot 10% van de ondernemers bekend. De balanced scorecardmethode is een vrij nieuwe methode en deze is, met name in de industrie, nog nauwelijks doorgedrongen in het MKB. In de diensten kent iets minder dan 15% van de bedrijven deze methode. Methoden en technieken bekender in de diensten dan in de industrie Voor alle methoden en technieken die in dit onderzoek zijn meegenomen, geldt dat deze in de diensten beter bekend zijn onder ondernemers in het MKB dan in de industrie. Op zich is dit verwonderlijk, aangezien veel van de technieken ontwikkeld zijn in de industrie. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat ondernemers in de industrie veelal 12

13 een technische achtergrond hebben en daardoor wellicht minder formele bedrijfskundige kennis bezitten dan hun collega s in de diensten. Ondernemers in de diensten zullen in hun opleiding waarschijnlijk vaker met bedrijfskundige vakken te maken hebben gehad, en via die weg kennis hebben gemaakt met dit soort methoden en technieken. Voor verschillen in de bekendheid van de technieken tussen de deelsectoren van het MKB wordt verwezen naar bijlage II, Kennis en gebruik technieken naar sectoren en grootteklasse, per techniek. figuur 5 Kennis van technieken voor bepaling van de innovatiestrategie in industrie en diensten (0-99 werknemers) benchmarking 1 33% value analysis 7% 10% SWOT 22% 30% portfolioanalyse 23% 31% roadmapping 5% balanced scorecard 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% diensten industrie Bron: EIM, Technieken vaker bekend bij grotere dan bij kleinere bedrijven, oorzaak ligt in mate van strategievorming Voor alle methoden en technieken geldt dat ondernemers vaker bekend zijn met de techniek naarmate de bedrijfsomvang toeneemt (zie hiervoor ook bijlage I, Kennis en gebruik technieken naar grootteklasse, per sector ). In de industrie is bijvoorbeeld ruim 85% van de ondernemers, met bedrijven met werkzame personen, bekend met benchmarking, terwijl dit maar voor iets minder dan 15% van de bedrijven met minder dan 10 werkzame personen geldt. Het verschil tussen grote en kleine bedrijven is in de industrie groter dan in de diensten. Daardoor komt het erop neer dat onder de bedrijven met minder dan 50 werkzame personen de technieken vaker bekend zijn in de diensten, terwijl onder bedrijven met meer dan 50 werkzame personen juist de ondernemers in de industrie vaker bekend zijn met deze technieken. Dat met name in het kleinbedrijf de bekendheid van innovatiemanagementtechnieken marginaal is, wekt geen verbazing. In deze groep bedrijven wordt nauwelijks aan formele strategievorming gedaan. De behoefte aan innovatiemanagementtechnieken en daarmee ook de bekendheid ligt dan vanzelfsprekend lager. Naast gebruik bekend ook gebruik geholpen gemeten In figuur 6 is weergegeven welk percentage van de bedrijven in het industriële en het dienstverlenende MKB gebruikmaakt van de hierboven beschreven methoden en tech- 13

14 nieken. Het vermoeden bestond dat veel MKB-ondernemers slechts een beperkte hoeveelheid formele bedrijfskundige kennis hebben en daardoor vaak niet spontaan bekend zijn met deze methoden en technieken. Daarom is aan de ondernemers die aangaven een methode of techniek niet te kennen een korte omschrijving van die methode of techniek gegeven. Vervolgens is aan hen gevraagd of zij in de afgelopen 2 jaar op een dergelijke manier te werk zijn gegaan. Het percentage bedrijven die na deze uitleg aangaven de techniek te hebben gebruikt is in figuur 6 weergegeven onder gebruik geholpen. Het percentage bedrijven die de methode of techniek spontaan kenden en deze in de afgelopen 2 jaar ook gebruikt hebben is weergegeven onder gebruik bekend. figuur 6 Gebruik van technieken voor bepaling van de innovatiestrategie in industrie en diensten (0-99 werknemers) benchmarking: industrie diensten 11% 2 21% value analysis: industrie 2% 29% diensten 2% 23% SWOT: industrie diensten portfolioanalyse: industrie 9% 14% 12% 9% 21% diensten 11% 25% roadmapping: industrie 3% diensten balanced scorecard: industrie diensten 1% 5% 4% 17% 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% gebruik bekend gebruik geholpen Bron: EIM, Technieken worden in het MKB weinig gebruikt Voor alle onderzochte methoden en technieken geldt dat slechts een zeer beperkt percentage van de ondernemers de methode of techniek daadwerkelijk in de afgelopen 2 jaar heeft toegepast. Alleen de SWOT-analyse wordt nog door ongeveer 15% van de ondernemers toegepast. De lage aandacht voor strategie zal hieraan debet zijn. Als gekeken wordt naar de verschillende grootteklassen binnen het MKB, is het beeld iets anders. Zo is het percentage gebruik bekend in zowel de industrie als in de diensten onder bedrijven met 50 tot 99 werkzame personen ruim 65% en wordt ook benchmarking door circa de helft van de bedrijven uit deze categorie toegepast. Zoals te verwachten viel naar aanleiding van het aantal bedrijven die bekend zijn met de verschillende innovatiemanagementtechnieken, blijven ook de percentages bedrijven in de industrie die bekend zijn met de technieken en hier ook in de afgelopen 2 jaar gebruik van hebben gemaakt,over het algemeen achter bij de diensten. Ook vergelijkbare werkwijzen worden slechts beperkt gehanteerd Wanneer we ook kijken naar het hanteren van op de onderzochte technieken gelijkende werkwijzen, blijkt het percentage bedrijven die deze techniek gebruiken een stuk hoger te liggen dan wanneer alleen wordt gekeken naar het percentage bedrijven die 14

15 de technieken kennen en er ook gebruik van maken. Bedrijven in het MKB hanteren dus regelmatig op innovatiemanagementtechnieken gelijkende werkwijzen. Desondanks is het totale gebruik beperkt. De percentages verschillen per techniek en per sector maar overstijgen in het MKB zelden de 35%. Het onderscheid tussen gebruik bekend en gebruik geholpen levert wel enkele nieuwe inzichten op wat het gebruik van de verschillende technieken in de industrie en diensten betreft. Zo worden benchmarking, value analysis en de balanced scorecardmethode in de industrie, wanneer ook het geholpen gebruik wordt meegerekend, iets vaker toegepast dan in de diensten, terwijl wanneer alleen gekeken wordt naar het gebruik bekend, het omgekeerde het geval is. Verder valt op dat de SWOT-analyse weliswaar relatief bekend is, maar wanneer gebruik geholpen wordt meegerekend, niet de meest gebruikte techniek is. Dit terwijl de value analysismethode slechts een zeer beperkte bekendheid geniet, maar desondanks door relatief veel bedrijven een werkwijze gehanteerd wordt die lijkt op de door deze methode voorgeschreven werkwijze. Alhoewel er tussen grootteklassen grote verschillen bestaan in de percentages gebruik bekend, is het verschil tussen grootteklassen wat de percentages gebruik geholpen betreft bovendien veelal relatief beperkt. 15

16

17 4 Conclusie Met betrekking tot de aandacht voor strategiebepaling en de kennis en het gebruik van innovatiemanagementtechnieken in het MKB, kunnen de volgende conclusies worden getrokken. De informatieverzameling kan beter, nu worden kansen gemist In het MKB is het meestal vooral de directeur/eigenaar die zich bezighoudt met het verzamelen en analyseren van informatie over ontwikkelingen in de omgeving. Maar hij of zij besteedt hier vrijwel nooit meer dan 10% van zijn/haar tijd aan. Welke informatie wordt opgevangen berust daarbij vaak grotendeels op toeval. Hierdoor kunnen belangrijke kansen worden gemist. Suggesties van medewerkers worden onvoldoende benut In de dienstensector kent minder dan eenderde van de ondernemers vaste procedures voor het omgaan met suggesties van werknemers. In de industrie geldt dit zelfs maar voor een kwart van de bedrijven. Voor het omgaan met suggesties en klachten van klanten hebben veel bedrijven wel vaste procedures. Vooral kleine bedrijven zijn weinig bekend met technieken voor bepaling van de innovatiestrategie Gezien de weinig systematische wijze waarop veel ondernemers in het MKB omgaan met informatieverzameling voor bepaling van de innovatiestrategie, is het niet vreemd dat maar weinig MKB-ondernemers de technieken die hiervoor gebruikt kunnen worden, kennen. Minder dan eenderde van de MKB-ondernemers kent technieken als benchmarking, SWOT en portfolioanalyse. Bij kleine bedrijven (minder dan 10 werknemers) ligt dit aandeel nog lager. Technieken worden weinig gebruikt Het aantal ondernemers die deze technieken ook daadwerkelijk in de afgelopen twee jaar hebben toegepast ligt nog een stuk lager. Wel zijn er nog verschillende ondernemers die de managementtechnieken niet kennen, maar toch vergelijkbare werkwijzen hanteren. 17

18

19 Bijlage I Toelichting op het MKB-panel van EIM Voor dit onderzoek is gebruikgemaakt van het MKB-panel van EIM. EIM maakt sinds 1999 gebruik van dit panel om informatie te verzamelen die in het algemene belang is en waarvoor geen koopkrachtige vraag bestaat. Hiermee komt EIM tegemoet aan de behoefte van verzameling van unieke primaire informatie die ontbreekt in de MKBkennisinfrastructuur. In het MKB-panel worden de ondernemers zelf bevraagd. Het MKB-panel levert een tweetal typen gegevens op. Het eerste type omvat basisgegevens van de panelleden. Deze basisinformatie kan worden onderscheiden naar ondernemingskenmerken en ondernemingskarakteristieken. Ondernemingskenmerken zijn gegevens die rechtstreeks aan de respondenten gevraagd kunnen worden, zoals bijvoorbeeld het aantal werkzame personen. Vanwege het kortetermijnkarakter van de kenmerken (de omzet wijzigt bijvoorbeeld elk jaar) worden deze jaarlijks opnieuw geregistreerd. Karakteristieken daarentegen zijn moeilijker te achterhalen en moeten indirect afgeleid worden, zoals de mate van innovativiteit bijvoorbeeld. De gegevens over de ondernemingskarakteristieken worden om de twee jaar ververst door middel van een schriftelijke enquête, de Basisvragenlijst, die in principe elke keer dezelfde vragen zal bevatten. Het tweede type gegevens heeft betrekking op beleidsgerelateerde informatie en bestaat vooral uit prestaties, houding en gedrag van de onderneming. De beleidsinformatie wordt, in tegenstelling tot de basisinformatie, telefonisch onderzocht. Drie à vier keer gedurende het jaar worden de panelleden telefonisch benaderd om hieraan mee te werken. Elke telefonische enquête duurt ongeveer 15 minuten, waarin twee of drie beleidsthema s onderzocht worden. De steekproef is gebaseerd op drie grootteklassen binnen het MKB en op acht sectoren waarin de bedrijven opereren. De acht sectoren zijn: industrie bouwnijverheid 1 handel/reparatie van consumentenartikelen logies/maaltijden vervoer, opslag en communicatie verhuur van en handel in onroerend goed financiële instellingen overige dienstverlening. Naast deze indeling, maakt het panel ook onderscheid in grootteklassen: 0 t/m 9 werkzame personen 10 t/m 49 werkzame personen 50 t/m 99 werkzame personen. 1 De bouwnijverheid is bij dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. 19

20

21 Bijlage II Kennis en gebruik technieken naar grootteklasse, per sector Industrie benchmarking 14% 45% 8 benchmarking: 49% 30% 21% value analysis 15% 39% value analysis: 2% 5% 13% 30% 29% 24% SWOT 19% 43% 74% SWOT: 11% 33% 65% 11% 22% portfolioanalyse: 20% portfolioanalyse 33% 63% 1 40% 29% 2 5% roadmapping: 3% roadmapping 4% 5% 24% 10% 7% 5% balanced scorecard: 1 balanced scorecard 19% 9% 13% 49% 15% 11% gebruik bekend gebruik geholpen 21

22 Diensten benchmarking 31% 55% 77% benchmarking: 10% 17% 50% 21% 21% 9% value analysis 10% 17% 25% value analysis: 1% 22% 7% 10% 32% 27% 29% SWOT: 15% SWOT 44% 33% 19% 71% 65% 9% 30% portfolioanalyse: 10% 25% portfolioanalyse % % roadmapping 11% 12% roadmapping: 5% 4% 15% 5% 17% balanced scorecard 13% 22% 3 balanced scorecard: 3% 12% 14% 17% 14% gebruik bekend gebruik geholpen 22

23 Bijlage III Kennis en gebruik technieken naar sectoren en grootteklasse, per techniek Benchmarking industrie totaal 1 industrie totaal 2 14% 30% 45% 21% 8 49% diensten totaal 33% diensten totaal 11% 21% 31% 10% 21% 55% 17% 21% 77% 50% 9% dienstensectoren: dienstensectoren: handel 1 handel 24% logies 17% logies 2% 14% vervoer 25% vervoer 5% 2 verhuur 5 verhuur 22% 1 fin. inst. 60% fin. inst. 17% ov. dienst. 13% ov. dienst. 1% 37% Percentage bedrijven die bekend zijn met deze techniek Percentage bedrijven die gebruikmaken van deze techniek gebruik bekend gebruik geholpen 23

24 Value analysis industrie totaal 7% industrie totaal 2% 29% 2% 30% 15% 5% 29% 39% 13% 24% diensten totaal 10% diensten totaal 2% 23% 10% 1% 22% 17% 32% 25% 10% 27% dienstensectoren: dienstensectoren: handel 4% handel 1% 2 logies 1% logies 1% 17% vervoer vervoer 1 verhuur 22% verhuur 4% 22% fin. inst. 1 fin. inst. 1% 21% ov. dienst. 1% ov. dienst. 25% Percentage bedrijven die bekend zijn met deze techniek Percentage bedrijven die gebruikmaken van deze techniek gebruik bekend gebruik geholpen 24

25 SWOT industrie totaal 22% industrie totaal 13,7% 19% 10,9% 43% 32,5% 10% 74% 65,3% diensten totaal 30% diensten totaal 16,5% 9% 29% 15,2% 44% 33,3% 19% 71% 64,9% 9% dienstensectoren: dienstensectoren: handel 20% handel 10, 13% logies 19% logies 7,1% vervoer 1 vervoer 9,5% 11% verhuur 51% verhuur 29,1% 5% fin. inst. 40% fin. inst. 25, 9% ov. dienst. 13% ov. dienst. 7,3% 7% Percentage bedrijven die bekend zijn met deze techniek Percentage bedrijven die gebruikmaken van deze techniek gebruik bekend gebruik geholpen 25

26 Portfolioanalyse industrie totaal 23% industrie totaal 9% 21% 22% 20% 33% 1 29% 63% 40% 2 diensten totaal 31% diensten totaal 11% 25% 30% 10% 25% % % dienstensectoren: dienstensectoren: handel 23% handel 33% logies 17% logies 1% 2 vervoer 27% vervoer 15% verhuur 4 verhuur 21% 1 fin. inst. 5 fin. inst. 30% 14% ov. dienst. 20% ov. dienst. 4% 29% Percentage bedrijven die bekend zijn met deze techniek Percentage bedrijven die gebruikmaken van deze techniek gebruik bekend gebruik geholpen 26

27 Roadmapping industrie totaal 5% industrie totaal 3% 5% 3% 4% 5% 24% 10% 7% diensten totaal diensten totaal 5% 5% 5% 11% 4% 15% 12% 5% 17% dienstensectoren: dienstensectoren: handel handel 4% 7% logies 0% logies 3% vervoer 4% vervoer 2% verhuur 1 verhuur 10% 7% fin. inst. 4% fin. inst. ov. dienst. 1% ov. dienst. 5% Percentage bedrijven die bekend zijn met deze techniek Percentage bedrijven die gebruikmaken van deze techniek gebruik bekend gebruik geholpen 27

28 Balanced scorecard industrie totaal industrie totaal 1% 17% 5% 1 19% 9% 13% 49% 15% 11% diensten totaal 14% diensten totaal 4% 12% 13% 3% 11% 22% 14% 3 17% 14% dienstensectoren: dienstensectoren: handel 5% handel 1% 1 logies 4% logies 1% 13% vervoer 7% vervoer 2% 9% verhuur 2 verhuur 7% fin. inst. 2 fin. inst. 24% ov. dienst. 7% ov. dienst. 4% Percentage bedrijven die bekend zijn met deze techniek Percentage bedrijven die gebruikmaken van deze techniek gebruik bekend gebruik geholpen 28