ONDERZOEK NAAR HET EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEEM BIJ DE VDAB

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR ONDERZOEK NAAR HET EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEEM BIJ DE VDAB Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties BART HUYCK ONDER LEIDING VAN PROF. ALEX VANDERSTRAETEN I

2 Vertrouwelijkheidsclausule PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Bart Huyck II

3 Voorwoord In de zoektocht naar een interessant onderwerp binnen het HRM van overheidsorganisaties ben ik terechtgekomen bij het Employee Performance Management. Het is in de vorm van plannings- en evaluatiegesprekken immers één van de basisprocessen van HRM in moderne overheidsorganisaties. Al vlug bleek dat, niettegenstaande het nut en de kracht die kan uitgaan van Employee Performance Management, het moeilijk in praktijk te brengen is. Met deze masterproef wil ik vooral ontdekken hoe met dergelijke systemen gewerkt wordt en wat de moeilijkheden zijn van de concrete toepassing van Employee Performance Management binnen overheidsorganisaties. Als casestudy heb ik gekozen om Employee Performance Management binnen de overheidsorganisatie VDAB te onderzoeken. Dit onderzoek heeft tot doel ook een bijdrage te leveren aan een ruimer onderzoek naar de toepassing van EPM in Vlaamse en federale overheidsorganisaties, onder leiding van professor Dr. Alex Vanderstraeten van de Universiteit Gent, in samenwerking met de Hogeschool Gent. Via deze weg wil ik ook iedereen bedanken die op zijn of haar manier een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van deze masterproef. In eerste instantie wil ik mijn promotor, professor Dr. Alex Vanderstraeten, bedanken voor de mogelijkheid om deze masterproef te maken, en voor zijn aanwijzingen en ondersteuning bij dit eindwerk. Daarnaast wil ik de heer Rik Ranson van de VDAB bedanken. Hij hielp mij met het verzamelen van de nodige informatie. Bij de VDAB wil ik ook alle verantwoordelijken bedanken die ik geïnterviewd heb, voor hun enthousiaste medewerking, hun visies en de vele koffies. Ik heb tijdens het afnemen van de interviews gemerkt dat de VDAB een organisatie is die er voor gaat en die vele gedreven mensen telt. Tot slot bedank ik mijn vriendin Kathleen voor haar immer kritische, maar niettemin mooie blik en het vele naleeswerk. III

4 Inhoudstafel Vertrouwelijkheidsclausule... II Voorwoord... III Inhoudstafel...IV Gebruikte afkortingen...vi Lijst Tabellen/figuren...VII Inleiding... 1 Literatuurstudie... 3 Hoofdstuk 1: Performance Management Performance Management: een dynamisch begrip De organisatie en het individu: de twee dimensies van Performance Management Verticale en horizontale afstemming Employee Performance Management... 9 Hoofdstuk 2: De EPM-cyclus en haar onderdelen De EPM-cyclus De onderdelen van de EPM-cyclus De functiebeschrijving De planningsfase Het persoonlijk ontwikkelingsplan De opvolgingsfase De beoordelingsfase Hoofdstuk 3: Implementatie van EPM Hoofdstuk 4: Besluit literatuurstudie Casestudy: onderzoek naar het Employee Performance Management Systeem bij de VDAB Hoofdstuk 5: Onderzoeksvragen en -methode Inleiding en probleemstelling VDAB: missie, kernopdrachten en organisatie Opbouw, vraagstelling en manieren van gegevensverzameling De gehanteerde onderzoekstechnieken: literatuurstudie, documentenanalyse en interviews De afname van de interviews en analyse van de gegevens Betrouwbaarheid en validiteit Hoofdstuk 6: De intenties van het EPM Inleiding IV

5 6.2. Documentenanalyse De structuur en lay-out van het EPMS De doelstellingen van het EPMS Contextuele factoren Evaluatie van het EPMS door de HR-verantwoordelijken Algemeen Intenties van het EPMS Uitdagingen naar de toekomst Conclusies Hoofdstuk 7: de implementatie van het EPMS Inleiding Algemeen De onderdelen van het systeem De formele functiebeschrijving Het afsprakenoverleg (goal setting) De opvolging van de medewerker Evaluatie van de medewerker Betrokkenheid Algemene beoordeling Conclusies Algemeen Terugkoppeling naar de literatuur Terugkoppeling naar de intenties van het EPM Hoofdstuk 8: De toegevoegde waarde van het EPM volgens de HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers Inleiding Perceptie over de impact van EPM Competenties Praktijken Conclusie Hoofdstuk 9: Algemene conclusies Literatuurstudie Casestudy EPMS bij de VDAB Aanbevelingen voor de organisatie Beperkingen van het onderzoek en voorstellen voor verder onderzoek Bibliografie... A Bijlagen... D V

6 Gebruikte afkortingen BSC: EPM: EPMS: EVA: NPM: PM: PMS: HPWS: HRM: LOS: PLOEG: PRP: SHRM: VDAB: VONK: Balanced Scorecard Employee Performance Management Employee Performance Management System Extern Verzelfstandigd Agentschap New Public Management Performance Management Performance Management System High Performance Work System Human Resources Management Line Of Sight Planning, Leidinggeven en Opvolgen, Evaluatie en Gewaardeerd worden Performance-Related Pay Strategisch Human Resource Management Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling VDAB Op Nieuwe Koers VI

7 Lijst Tabellen/figuren Figuur 1: de link tussen HRM en performantie. 5 Figuur 2: de PM-cyclus op individueel en organisationeel... 7 Figuur 3: de cascade van doelstellingen Figuur 4: de EPM-cyclus Figuur 5: voorstelling van het SMART-principe.. 13 Figuur 6: model voor de relatie HRM en performantie, vanuit een PM-perspectief Tabel 1: de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag in welke mate het EPM erin slaagt om verschillende organisatieaspecten te realiseren Tabel 2: de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag in welke mate competenties van medewerkers belangrijk zijn in de dienst Tabel 3: de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te omschrijven. 63 VII

8 VIII

9 Inleiding De publieke sector heeft de laatste jaren een aantal grondige hervormingen gekend onder impuls van de New Public Management-beweging. De accountability van organisaties is een belangrijk begrip geworden. Overheidsorganisaties moeten kunnen verantwoorden in welke mate zij hun outcome bereiken. Systemen en instrumenten van Performance Management werden opgenomen in organisaties om op een efficiënte en effectieve manier de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. Binnen deze hervormingen is ook het HR-beleid van organisaties mee geëvolueerd. In vele organisaties is een verschuiving merkbaar van de klassieke personeelsadministratie naar Human Resources Management. In dit eindwerk staat Employee Performance Management centraal. Dit is een onderdeel van HRM en het ruimere Performance Management, het richt zich specifiek op het verhogen van de prestaties van de medewerkers in de organisatie, en het zorgt voor de afstemming van het individu met de strategische organisatiedoelen. Het moeilijke punt van EPM is de concrete implementatie. Het succes ervan is van heel wat factoren afhankelijk, maar in het bijzonder van de wijze waarop lijnmanagers Employee Performance Management Systemen (EPMS) in praktijk brengen. In een eerste deel geven we een overzicht van de wetenschappelijke theorievorming en de belangrijkste concepten met betrekking tot EPM. Het is niet de bedoeling om hier exhaustief te zijn, maar wel om over een aantal lenzen te beschikken om het tweede deel van deze masterproef aan te vatten. In het tweede deel gaan we na in welke mate de organisatie VDAB met een EPMS werkt en of dit systeem voldoet aan de vereisten van de wetenschappelijke literatuur. De onderzoeksvragen die hier centraal staan zijn: (1) de vraag naar de intenties van het EPM volgens de HR-verantwoordelijken, (2) de vraag naar de concrete toepassing van het EPMS door de lijnmanagers, (3) de vraag naar de perceptie van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers over de toegevoegde waarde van het EPM. Voor dit onderzoek werden gegevens verzameld via documenten en interviews van twee HR-verantwoordelijken en twintig lijnmanagers. Met dit onderzoek willen we ook een bijdrage leveren aan een ruimer onderzoek naar de toepassing van EPM in Vlaamse en federale overheidsorganisaties, onder leiding van professor Dr. Alex Vanderstraeten van de Universiteit Gent, in samenwerking met de Hogeschool Gent. 1

10 Deze masterproef telt negen hoofdstukken. De literatuurstudie omvat de hoofdstukken 1 tot 4 en geeft een overzicht van de belangrijkste uitgangspunten en concepten met betrekking tot EPM. Hoofdstuk 5 geeft het methodologisch kader weer voor het onderzoek naar het EPMS bij de VDAB. Hoofdstuk 6 geeft een antwoord op de eerste onderzoeksvraag, met name de intenties van het EPMS volgens de HRverantwoordelijken. Hoofdstuk 7 beschrijft hoe het EPMS concreet wordt toegepast door de lijnmanagers. Hoofdstuk 8 focust op de perceptie over de toegevoegde waarde van EPM bij de HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers. Hoofdstuk 9 bundelt de algemene conclusies. 2

11 Literatuurstudie 3

12 Hoofdstuk 1: Performance Management 1.1. Performance Management: een dynamisch begrip Het begrip performantie heeft een belangrijke plaats ingenomen in het management van overheidsorganisaties. Het hangt samen met de New Public Management beweging, die werd ingezet in de jaren 80, waarbij overheden meer gaan werken als private bedrijven met als finaal doel efficiënter en kwalitatiever te werken. De bekende 3 E s, economy, efficiency en effectiveness bepalen de mate van performantie van een overheidsorganisatie (OESO, 2002a). Deze transitie zorgde voor een verschuiving van overheden als regelgedreven organisaties naar resultaatgerichte organisaties, waarbij simultaan de traditionele personeelsadministratie werd vervangen door Human Resource Management (HRM). De focus verschoof van administratie naar management (Brown, 2004). Armstrong en Baron omschrijven Performantie Management (PM) als a natural process of management which contributes to the effective management of individuals and teams in order to achieve high levels of organizational performance. As such, it establishes shared understanding about what is to be achieved and an approach to leading and developing people which will ensure that it is achieved (Armstrong & Baron, 2004, p. 2). Centrale elementen die vaak terug komen in diverse definities zijn (1) het systematisch karakter van het proces, (2) de focus op het bereiken van gedeelde individuele- en organisatiedoelen (het richting geven) en (3) het belang van ontwikkeling en ondersteuning (Armstrong & Baron, 2004). Het proces biedt zowel richting als ondersteuning en is in essentie een cyclisch, natuurlijk managementproces dat correspondeert met het Plan-Do-Check-Act model van William Deming (Armstrong & Baron, 2004). Het leidt tot een continu verbeterproces voor de organisatie en de medewerkers. Organisaties met een performantiecultuur leveren betere resultaten en scoren beter op personeelstevredenheid. Typische kenmerken van een performantiecultuur zijn de focus op verbeteren en excelleren, het erkennen dat het succes van de organisatie afhankelijk is van de inzet en productiviteit van de medewerkers, en het centraal stellen van gemeenschappelijke strategische doelen en een ondersteunende managementcultuur (Graham, 2004). Performance Management Systemen (PMS) zijn nodig om een performantiegeoriënteerde organisatie te realiseren. PM overstijgt het zuivere HRM-gebeuren (het gaat over de strategische inzet van de verschillende middelen waarover de organisatie beschikt), maar HR-systemen nemen hier een belangrijke 4

13 plaats in, onder meer wanneer het gaat over het afstemmen van organisatiedoelen op individuele doelstellingen van medewerkers. HR-systemen kunnen we omschrijven als een geïntegreerd samenhangend geheel van diverse HR-praktijken. HR-praktijken zijn dan de concrete HR-toepassingen zoals personeelsselectie, personeelsevaluaties, variabele verloning, (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). HR-systemen zijn gericht op het motiveren van medewerkers om betere prestaties te halen en zorgen op die manier voor een toegevoegde waarde. Onderstaand schema van Guest (1997) toont het verband tussen HR en de performantie van de organisatie. Figuur 1: de link tussen HRM en performantie (Bron: den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004, p. 560) PM sluit aan bij Strategisch Human Resource Management (SHRM). SHRM gaat er van uit dat HRsystemen een belangrijke rol spelen in het efficiënt en effectief realiseren van de organisatiedoelen, waarbij de afstemming tussen de medewerker en de organisatie cruciaal is. HR-systemen die een positief effect hebben op de performantie worden ook wel High Performance Work Systems (HPWS) genoemd. Kenmerken van deze HPWS zijn het selecteren van de juiste werknemers, mogelijkheden voor personeelsontwikkeling, werknemers de nodige autonomie geven om problemen op een creatieve manier aan te pakken, een coöperatieve en participatieve leiderschapsstijl, het gebruik van beloningssystemen die medewerkers motiveren om effectief te werken en de organisatiedoelen te realiseren (Harley, Allen, Sargent, 2007; Boselie, Paauwe, Richardson, 2003). Vooral de mate waarin deze systemen de motivatie en betrokkenheid van het personeel versterken zijn van groot belang in de context van publieke organisaties (OESOa, 2002) De organisatie en het individu: de twee dimensies van Performance Management 5

14 Op organisatieniveau hebben vele organisaties een PMS ontwikkeld dat bestaat uit volgende basiselementen: (1) een missie, visie en kernwaarden, (2) resultaatgerichte doelstellingen en objectieven, (3) prestatie-indicatoren en (4) strategieën in functie van de te behalen doelstellingen (Graham, 2004). Deze elementen zijn doorgaans terug te vinden in het strategisch plan van de organisatie, dat gericht is op het behalen van de voor de organisatie relevante doelstellingen. Andere bekende elementen op organisatieniveau zijn het monitoren van informatie (o.m. via de Balanced Scorecard), toepassingen uit het kwaliteitsmanagement (o.m. EFQM en CAF-model), klantenfeedback en personeelstevredenheidsmetingen (Graham, 2004). Om het PMS op organisatieniveau effectief te laten werken is het nodig dat dit ondersteund wordt door een individueel performantiemanagementsysteem, gericht op de medewerkers van de organisatie. De resultaten van een organisatie worden immers bereikt door middel van de medewerkers die deel uitmaken van de organisatie. Er is een duidelijke wisselwerking tussen individu en organisatie in de zin dat HRMpraktijken op organisatieniveau het gedrag en de houding van werknemers bepalen, die op hun beurt HRoutcomes bepalen zoals inzet en productiviteit, die dan op hun beurt impact hebben op het behalen van de organisatiedoelen (Paauwe, 2009). Het afstemmen van individuele inspanningen en gedrag wordt ook wel het organisatiedilemma genoemd (Davenport & Gardiner, 2007). Huczynski & Buchanan (2001) omschrijven het als the perennial question of how to reconcile the potential inconsistency between individual needs and aspirations on the one hand and the collective purpose of the organization on the other (Davenport & Gardiner, 2007, p. 303). Individueel performantiemanagement houdt in dat de doelstellingen van iedere werknemer afgestemd worden op de strategische doelen van de organisatie. Dit gebeurt via een cyclisch proces van bepalen van doelstellingen en verwachtingen, het opvolgen van personeel via evaluatie en feedback, gevolgd door waardering en /of bijsturing (Graham, 2004). Een performantiesysteem op individueel vlak ondersteunt een performantiesysteem op organisatievlak en is nodig om de organisatiedoelen te bereiken en een performantiegeoriënteerde organisatie te realiseren. Onderstaand schema van Graham (2004, p. 7) toont het verband tussen het cyclisch proces van PM op organisationeel en individueel vlak. De mate waarin een organisatie succesvol is zal afhangen van de mate waarin ze er in slaagt beide niveaus optimaal op elkaar af te stemmen. 6

15 Figuur 2: de PM-cyclus op individueel en organisationeel vlak (Bron: Graham, 2004, p. 7) De OESO stelt dat bij publieke organisaties de concepten en instrumenten op beide niveaus vaak apart ontwikkeld worden waardoor de samenhang niet optimaal is. It is a deficit of current public management reforms that measures to strengthen performance at the corporate of unit level are not adequately linked with performance measures at the individual level of HRM (OESO, 2002b, p. 5). Experts of human resource management focus on concepts and tools of achievement motivation, of performance assessments, of performance-related pay etc. Reformers in the mood of NPM doctrines usually recommend concepts and instruments of performance measurement and management, i.e. performance indicators, performance budgeting and accounting, performance-related reporting systems etc. The bridge between the two layers is relatively narrow and unstable. (OESO, 2002a, p.5). Wright en Boswel pleiten er voor om ook op vlak van onderzoek niet enkel te focussen op het macro (organisatie) of micro (individu) niveau, maar beiden, en in het bijzonder de samenhang tussen beide niveaus in de analyse te betrekken (Wright & Boswel, 2002) Verticale en horizontale afstemming Het afstemmen van de organisatiedoelen op de concrete doelstellingen van teams en medewerkers wordt ook wel de verticale afstemming genoemd en verloopt via het watervalprincipe dat start bij het topmanagment en verder gaat naar de onderliggende niveaus met bovenaan de missie en strategische 7

16 doelen van de organisatie en onderaan de doelstellingen voor de individuele medewerker (Vanderstraeten, 2001). Onderstaande figuur geeft hiervan een visuele voorstelling. Figuur 3: de cascade van doelstellingen (Bron: The Center for Organizational Excellence: Armstrong benadrukt dat dit niet enkel een top-down proces mag zijn. Individuele medewerkers en teams moeten de mogelijkheid krijgen om binnen het raamwerk van de algemene doelstellingen en waarden van de organisatie hun eigen doelen te stellen, weliswaar consistent met de organisatiedoelen. Objectives should be agreed, not set, and this agreement should be reached through the open dialogues that should take place between managers and individuals continually (Armstrong, 2000, p. 8). Dit is een cruciaal, maar vaak ook moeilijk proces. Graham (2004) wijst er op dat het in organisaties vaak stopt bij het formuleren van de missie en strategische doelen, en de vertaalslag naar onderliggende niveaus niet meer gebeurt. Bij de afstemming organisatie-individu is ook de zogenaamde Line of Sight (LOS) belangrijk. Dit refereert naar de mate waarin medewerkers op de hoogte zijn van de organisatiedoelen en weten welke actie vereist is om deze doelstellingen te behalen (Boswell, Bingham & Colvin, 2006). A key assumption is that employees understand and then act on that knowledge to contribute to the firm s strategic goals. Having better employees, per se, is not the critical determent to competitive advantage; rather, it is managing those employees so they understand and contribute to the organization s strategy (Boswell et al., 2006, p. 501). Medewerkers moeten op de hoogte zijn van the big picture om effectief te kunnen presteren. Dit vereist een doorgedreven interne communicatie van de organisatiedoelen en waarden. 8

17 Naast de verticale afstemming is ook de horizontale afstemming van belang. Hiermee bedoelen we de mate waarin de verschillende HR-praktijken consistent zijn met elkaar en op elkaar zijn afgestemd. Meer in detail kan het gaan over de afstemming (1) tussen verschillende HR-elementen die worden toegepast op individuele medewerkers, (2) tussen medewerkers in verschillende posities (bijvoorbeeld de leiderschapsstijl van lijnmanagers naar hun personeel) en (3) tussen HR-elementen en praktijken doorheen de tijd (Davenport & Gardiner, 2007) Employee Performance Management Employee Performance Management (EPM) of Individueel Performantie Management (IPM) focust op het individu en de relatie tussen het individu en de organisatie en is doorgaans een onderdeel van een ruimer geheel op vlak van HRM en organisatiestrategie. Julia Graham omschrijft EPM als aligning the job of each employee with the organizational strategic plan so that the employee s efforts are focused on behaviors, products/services, and processes that contribute to the success of the organization as a whole. Individual performance management is a systematic approach for assigning work and expectations, supporting and enabling employee efforts, providing assessment and feedback, and following through with appropriate recognition and/or corrective action (Graham, 2004, p 5). We kunnen EPM best praktisch omschrijven als een steeds wederkerende cyclus in het functioneren van de medewerker, die volgende elementen omvat: (1) de functiebeschrijving, (2) de planningsfase, (3) het persoonlijk ontwikkelingsplan, (4) de opvolgingsfase en (5) de beoordelingsfase. De sterkte van het model zit vooral in het feit dat het om een coherent systeem gaat, waarbinnen verschillende HRpraktijken aan bod komen. Het systematisch karakter vormt de kracht van het model. Het combineert ook een aantal elementen die leiden tot een toegevoegde waarde in de organisatie (Vanderstraeten, 2009). Julia Graham omschrijft het belang van EPM als volgt (Graham, 2004): (1) EPM geeft richting aan medewerkers, het vermijdt dat medewerkers hard werken maar hun inspanningen niet afgestemd zijn op de eigenlijke organisatiedoelen. Het vermijdt dat de inspanningen van mensen nodeloos verspild worden. (2) Het biedt een fair systeem voor medewerkers om te weten wat van hen verwacht wordt op vlak van resultaten. Mensen hebben nood aan duidelijkheid over wat ze moeten doen en waar ze moeten bijsturen. (3) Het systeem maakt duidelijk wat echt belangrijk is voor de organisatie, op vlak van doelen, waarden, competenties en geeft een kader voor waardering en beloning. PM systems are essential for linking recognition and reward to accomplishment of the organization s goals. They move the organization away from a seniority-based or best-effort culture to a true performance-based culture (Graham, 2004, p. 8). 9

18 De kwaliteit en effectiviteit van EPM-systemen (EPMS) worden grotendeels bepaald door de mate waarin ze verticaal en horizontaal afgestemd en geïntegreerd worden (Decramer, Christiaens, Vanderstraeten, 2008). Volgens Fletcher en Williams (1996) zijn twee elementen van fundamenteel belang: het moet niet enkel een zaak zijn van HR, maar het moet gedragen en aangestuurd (owned and drived) worden door lijnmanagers en de gedeelde organisatiedoelstellingen en waarden moeten centraal gesteld worden. Fletcher en Williams (1996) stellen dat EPM naast een hogere performantie in termen van dienstverlening eveneens leidt tot een verbetering van de personeelsmotivatie, personeelstevredenheid en identificatie van medewerkers met de organisatie. In de context van publieke organisaties, waar dienstverlening centraal staat, is dit een belangrijke vaststelling. Gezien de actieve rol van medewerkers in het (interactief) dienstverleningsproces heeft een hogere motivatie van medewerkers een positief effect op het dienstverleningsproces als zodanig. The way employees feel and act has an impact on the quality of the service delivered: satisfied people deliver good-quality service! (Van Looy, Gemmel, Van Dierdonck, 2003, p. 183). Hoofdstuk 2: De EPM cyclus en haar onderdelen 2.1. De EPM-cyclus Centraal in EPM staat de EPM-cyclus, zoals in de figuur hieronder voorgesteld: Functiebeschrijving Planning Beoordeling Persoonlijk ontwikkelingsplan Opvolging Figuur 4: de EPM-cyclus (Bron: Vanderstraeten, 2009, p. 27) 10

19 Zoals hierboven al gesteld is het EPM in essentie een cyclisch proces dat start met duidelijke functieomschrijvingen als basis voor het planningsgesprek. In het planningsgesprek worden doelstellingen voor de toekomst geformuleerd en de basis gelegd voor een persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarna volgt de fase van opvolging waarbij via coaching en motivering de medewerker ondersteund wordt in het behalen van zijn of haar doelstellingen. De volgende fase in de cyclus is de beoordeling waaraan mogelijks waarderingssystemen gekoppeld worden. De beoordeling van de medewerker vormt de basis voor het planningsgesprek en zodoende wordt de cyclus opnieuw opgestart. Het is een steeds wederkerende cyclus in het functioneren van de medewerker De onderdelen van de EPM-cyclus De functiebeschrijving De functiebeschrijving geldt als insteek voor het planningsgesprek. De functiebeschrijving verduidelijkt de belangrijkste resultaats- en verantwoordelijkheidsgebieden voor de medewerker. De resultaatsgebieden beschrijven binnen welk kader de medewerker verwacht wordt om resultaten te halen en waarvoor hij/zij verantwoordelijk zal worden gesteld. De functiebeschrijving omvat doorgaans ook de bijhorende competentieprofielen die een overzicht geven van de competenties die nodig zijn om op een succesvolle manier de doelstellingen te kunnen halen (Vanderstraeten, 2009) De planningsfase In de planningsfase staat het formuleren van doelstellingen voor de medewerker centraal. Het is een toekomstgericht gesprek. Het stellen van duidelijke, specifieke doelstellingen is belangrijk voor de motivatie en uiteindelijke evaluatie van de resultaten van medewerker. Mensen zijn meer gemotiveerd en presteren beter als ze duidelijke resultaten kunnen halen, als ze iets kunnen bereiken. Individuele doelstellingen kunnen afgeleid worden uit de missie en organisatiedoelstellingen via de cascademethode van doelstellingenbepaling. Op ieder niveau worden doelstellingen bepaald die corresponderen met de doelstellingen van het hoger liggende niveau (Vanderstraeten, 2009). Door deze afstemming worden de inspanningen van de werknemer gefocust op de hogere organisatiedoelen, wat bijdraagt aan de strategische of verticale afstemming. In de planningsfase kunnen best ook onmiddellijk afspraken gemaakt worden over hoe de resultaten zullen gemeten worden. Hiermee wordt onmiddellijk de link gelegd met de evaluatie van de medewerker. Het actief betrekken van de medewerker bij het bepalen van hoe de resultaten zullen worden gemeten vermindert het gevoel van eenzijdige controle. Bij het meten van doelstellingen maken we best een onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. Harde doelstellingen zijn objectief meetbare doelstellingen die achteraf duidelijk kunnen worden geëvalueerd. Zachte doelstellingen zijn meer 11

20 persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen, die nodig zijn om de harde doelstellingen te bereiken. Beide zijn belangrijk en met elkaar verbonden (Vanderstraeten, 2009). Naast de resultaten zelf kan ook het gedrag of de manier waarop de resultaten best bereikt worden aan bod komen. We are all familiar with employees who may achieve exceptional results but are extremely difficult to work with, unhelpful or exhibit maladaptive behaviors at work. Because such behaviors can be extremely disruptive, behavior is important to consider in most work situations. On the other hand, an employee can be extremely helpful, considerate and interpersonally effective, yet never achieve any important results (Pulakos, 2004, p. 4). Niet alleen het wat maar ook het hoe is relevant. Zowel de input (gedrag) als output (resultaat) zijn belangrijk. Naast kwantitatieve doelen kunnen ook kwalitatieve doelen gesteld worden (bijvoorbeeld met betrekking tot de kwaliteit van de dienstverlening). Er is heel veel literatuur over goal setting wat duidt op de grote belangstelling voor dit thema. Uit onderzoek blijkt dat een specifieke, moeilijke taak leidt tot een hogere performantie bij de medewerker dan een vage doelstelling, of een doe-je-best-boodschap, of het niet stellen van een doelstelling. Hoe uitdagender de doelstelling, hoe hoger de performantie, binnen de grenzen van het eigen kunnen en wat haalbaar is (Latham, Borgogni & Petitta, 2008). Volgens Latham en Locke (2002) zijn er vier mechanismen die de invloed van doelen op performantie bepalen: (1) Doelen geven richting aan medewerkers, ze focussen medewerkers op wat echt belangrijk is voor het behalen van hun doelen en helpen de medewerker te onderscheiden wat relevant is en irrelevant is. (2) Doelen hebben een motiverende werking. Uitdagende doelstellingen leiden tot hogere prestaties dan minder uitdagende doelstellingen. (3) Doelstellingen versterken het uithoudingsvermogen. Het stellen van doelen zorgen er voor dat medewerkers volharden in het halen van de doelstellingen. Wanneer mensen zelf kunnen bepalen hoeveel tijd ze spenderen aan hun taken dan zorgen doelstellingen er voor dat mensen zelf hun werktempo gaan verhogen om deze doelstellingen te halen. (4) Doelstellingen leiden indirect tot het nemen van actie. Mensen gaan spontaan informatie opzoeken of integreren die ze kunnen gebruiken om problemen op te lossen om hun doelstellingen te halen (zonder het bepalen van specifieke doelstellingen zouden ze deze informatie niet integreren). Andere elementen die een rol spelen zijn de mate van toewijding ( goal commitment ) om de doelstelling te halen. Dit wordt in grote mate bepaald door de perceptie van het belang van de doelstelling (dit kan verhoogd worden door het competitief maken van doelen of door inspirerend en ondersteunend leiderschap) en het zelfvertrouwen dat de medewerker aan de dag legt om de doelstelling te halen (dit kan verhoogd worden door het voorzien van de nodige training, door rolmodellen die succesvol zijn of door ondersteuning door de leidinggevende). Ook het ontvangen van feedback is belangrijk in het halen van doelstellingen (zonder enige feedback is het moeilijk om te weten of en in welke mate de doelstelling bereikt is) en de complexiteit van de te behalen resultaten. Uitdagende en complexere taken genereren een 12

21 hogere performantie (weliswaar binnen de grenzen van wat haalbaar is). Te complexe doelstellingen kunnen best opgedeeld worden in subdoelen die wel haalbaar zijn. (Latham & Locke, 2002). Ook de participatie van medewerkers bij het bepalen van de doelen kan een positief effect hebben op het behalen van doelen. Medewerkers die betrokken worden in het bepalen van hun doelstellingen presteren beter dan hun collega s die een opdracht toegewezen krijgen zonder participatie (Latham et al., 2008). Wanneer de kennis en vaardigheden nog niet aanwezig zijn om een bepaalde doelstelling te halen kan het interessant zijn om leerdoelen te stellen. Leerdoelen zijn gericht op het leerproces om te ontdekken hoe een bepaalde taak effectief kan uitgevoerd worden. Deze doelen dwingen om creatief en reflectief te denken en kunnen als zodanig een positief effect hebben op hoe een bepaald doel te bereiken. When effective behavioral routines have yet to be developed, a specific high learning goal rather than a performance should be set. This is because a specific high learning goal focuses attention on systematic problem solving, which ultimately leads to high performance (Latham et al., 2008, p. 390). Bij EPMsystemen kan de nadruk op de resultaten of eerder op ontwikkeling liggen. We spreken respectievelijk van resultaatgerichte en ontwikkelingsgerichte systemen. Ieder systeem zal een combinatie van beide in zich hebben en kan gepositioneerd worden op een continuüm met ontwikkeling en resultaten als de twee polen (Dewettinck, 2007). Consistent met de theorie over goal setting kunnen doelstellingen best volgens het SMART-principe geformuleerd worden. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Figuur 5: voorstelling van het SMART-principe (Bron: Corporate Coach: 13

22 Het persoonlijk ontwikkelingsplan Een belangrijke vereiste voor het (efficiënt) behalen van de gewenste resultaten is het beschikken over de nodige competenties. In het planningsgesprek kunnen naast werkdoelen ook concrete leerdoelen gesteld worden. Deze vormen dan de basis voor een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) waarin de acties worden opgenomen die een medewerker zal nemen om zijn competenties verder te ontwikkelen. De afspraken die hier gemaakt worden zullen opnieuw bekeken worden bij de evaluatie. Gezien de dynamiek van de EPM-cyclus om systematisch te streven naar betere resultaten is het logisch dat gaandeweg ook gewerkt wordt aan de individuele ontwikkeling en competenties van de medewerker. Op deze manier wordt EPM actief gelinkt aan het competentiemanagement. Het EPM kan er ook voor zorgen dat vooral die competenties ontwikkeld worden die voor de organisatie van strategisch belang zijn, bijvoorbeeld de competentie vernieuwen De opvolgingsfase Na het vastleggen van doelstellingen gaan we naar de actiefase waarin medewerkers ondersteund en gecoacht worden om op een efficiënte manier hun resultaten te kunnen bereiken. In deze fase is het belangrijk dat lijnmanagers hun medewerkers ondersteunen in het halen van hun resultaten door de nodige middelen te voorzien, regelmatig feedback te geven, aan te sturen, bij te sturen, te motiveren, enzomeer. Bijsturen kan via functioneringsgesprekken of op een informele manier gebeuren. De manier van coachen is ook een stuk afhankelijk van het type medewerker. In deze fase is er nog geen definitieve beoordeling. Het geven van feedback is belangrijk binnen het concept van Performance Management en bijgevolg een belangrijke opdracht voor de lijnmanagers. Onderzoek toont aan dat organisaties waar medewerkers meer feedback krijgen performanter zijn dan organisaties waar dit minder het geval is (Pulakos, 2004). Feedback maakt deel uit van de ontwikkelings- en verbetercyclus, inherent aan EPM. Medewerkers hebben feedback nodig om bij te sturen, zich aan te passen of van strategie te veranderen als iets niet werkt (Locke & Latham, 2002). Het geven van feedback is idealiter een continu proces en niet enkel beperkt tot het jaarlijkse evaluatiegesprek of bij uitzonderlijk goede of slechte resultaten. Dit is op zich geen evidentie. ( ) Providing periodic feedback about day-to-day accomplishments and contributions is also very valuable. Unfortunately, this does not happen to the extent that it should in organizations because many managers are not skilled in providing feedback. In fact, managers frequently avoid providing feedback because they do not know how to deliver it productively in ways that will minimize employee defensiveness (Pulakos, 2004, p. 7). Pulakos (2004) wijst er verder op dat het een tweerichtingsproces is, waarin zowel managers en medewerkers een verantwoordelijkheid hebben. Managers moeten tijdig constructieve feedback geven en medewerkers moeten regelmatig feedback 14

23 vragen en checken of de feedback juist wordt geïnterpreteerd. Evaluatie is ook een stuk afhankelijk van hoe de medewerker feedback percipieert. Dweck en Nicholls maken een onderscheid tussen medewerkers met een ontwikkelingsoriëntatie (gericht op zelfontwikkeling) en medewerkers met een doeloriëntatie (deze medewerkers willen hun kunnen demonstreren door het halen van doelen). De eerste categorie ziet feedback als interessante diagnostische informatie over hoe ze nog kunnen verbeteren, terwijl de tweede groep (negatieve) feedback vooral ziet als een beoordeling van hun capaciteiten (VandeWall, Ghallagalla, Ganesan & Brown, 2000). De lijnmanagers zijn ook verantwoordelijk voor het scheppen van een klimaat waar het vragen van feedback aangemoedigd wordt, door bijvoorbeeld een vertrouwensband te creëren, respect te hebben voor de ideeën van medewerkers en rekening te houden met gevoelens van medewerkers. Deze zaken hebben een positief effect op het vragen van feedback (VandeWalle et al., 2000). De lijnmanager moet ook kunnen motiveren. De sociaal-cognitieve leertheorie van Bandura benadrukt het belang van een coach in het doen inzien dat met het gestelde gedrag van de medewerker de gewenste resultaten zullen bereikt worden ( outcome expectancies ) en de inschatting over of men in staat is om het gewenste gedrag uit te voeren ( self-efficacy ). In the public sector, employees are more likely to be motivated if they see how their work contributes to attaining their agency s goals, especially if those are perceived as altruistic (citaat van Wright in Latham et al., 2008, p. 395). Het is belangrijk dat lijnmanagers een context scheppen waarin werknemers resultaten kunnen halen. Theorie X en Y van McGregor stelt dat de traditionele managementvisie, theorie X, er van uitgaat dat werknemers vanuit zichzelf weinig ambitie hebben om resultaten te leveren en dat ze extrinsiek moeten aangestuurd worden via controle, financiële beloning en bestraffing om te presteren. De alternatieve theorie, theorie Y, heeft als uitgangspunt dat de oorzaak voor minder presteren niet te wijten is aan de menselijke natuur van de medewerker, maar bepaald wordt door de context waarbinnen mensen werken. Poor performance by employees is not the result of their human nature but an outcome of an imperfect work system. By nature each individual wants self-direction and self-management, seeks and accepts responsibility, perceives work as a source of satisfaction and needs self-direction and self-management. ( ) Theory Y incorporates a strong argument for the application of a commitment-oriented work system (Boselie et al., 2003, p. 1410). In lijn met deze theorie spreken we van control - en commitment - werksystemen. Commitment -werksystemen zijn tegengesteld aan control -werksystemen en worden gekenmerkt door een hoge mate van autonomie en verantwoordelijkheid voor werknemers, gecombineerd met een ondersteunende en participatieve managementstijl. ( ) Co-operative and participative ways of management ultimately lead to better performance than more traditional forms of direct supervision (Boselie et al., 2003, p. 1410). Beide dimensies zijn belangrijk en het komt er voor de organisatie en managers op aan om een juist evenwicht te vinden. Voor Simons is het volgende voor de organisatie belangrijk: ( ) to link commitment and belief systems to so-called boundary systems (made up of rules 15

24 and procedures) and interactive and diagnostic control systems (among other things, by using direct supervision, feedback/evaluation and key performance indicators) (citaat van Simons in Boselie et al, 2003, p. 1424). Wat betreft EPM zal de onderliggende visie ook bepalen of EPM vooral gezien wordt als een middel voor controle of voor verbetering/ontwikkeling (Davenport & Gardiner, 2007). Relevant hier is ook de theorie van Herzberg die twee factoren identificeert die een invloed hebben op motivatie. De eerste soort factoren, de zogenaamde hygiënefactoren, zorgen er voor dat medewerkers niet ontevreden worden, maar geven op zich geen aanleiding tot hogere niveaus van motivatie. Ze zijn belangrijk in de zin dat ze een negatieve impact kunnen hebben als ze niet vervuld zijn. Het gaat hier over zaken zoals werkomgeving, status, salaris of relaties. De tweede categorie factoren zijn motivatiefactoren die effectief motivatie genereren, zoals bijvoorbeeld waardering krijgen voor geleverde prestaties, verantwoordelijkheid krijgen of competenties kunnen ontwikkelen. Davenport en Gardiner wijzen er op dat in de context van overheidsorganisaties vooral de intrinsieke motivatoren belangrijk zijn, omdat de mogelijkheden op vlak van extrinsieke beloningen, zoals stock options of variabele verloning doorgaans beperkt zijn (Davenport & Gardiner, 2007). Tot slot: het zijn de lijnmanagers die het systeem van EPM in praktijk brengen en de effectiviteit van het Performance Management in de organisatie zal in grote mate afhangen van hun manier van werken. Managers put performance management into practice, and by doing so will affect employees perception as well as their commitment, motivation, and trust. Work on leadership, leader-member exchange, goalsetting and motivation, perceived supervisory and organizational support, and procedural and interactional justice may help further delineate the importance of direct supervisors and front-line managers in implementing HR practices (den Hartog, Boselie, Paauwe, 2004, p. 563) De beoordelingsfase De beoordeling gebeurt vaak via een formeel evaluatiegesprek dat jaarlijks of tweejaarlijks plaats vindt en wordt voorbereid door de leidinggevende en eventueel ook door de werknemer (bijvoorbeeld in het geval van een zelfbeoordeling). Het evaluatiegesprek biedt een waardevol kader om prestaties te beoordelen, feedback en instructies te geven, ontwikkelingsnoden te bepalen. Het biedt ook een moment om de werkrelatie te bespreken (Montague, 2007). Tijdens het evaluatiegesprek worden de manier van werken (de competenties) en de mate waarin de medewerker de doelstellingen heeft behaald, beoordeeld. Door competenties gedragsmatig te gaan beschrijven (via competentieprofielen) is het voor de medewerker duidelijk welk specifiek gedrag voor een bepaalde competentie verwacht wordt en wordt een basis geboden om variaties tussen medewerkers duidelijk te maken (er kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende performantiestandaarden). De verwachtingen en niveaus van competenties kunnen verschillen naargelang de functie. Het spreekt 16

25 voor zich dat bijvoorbeeld de competenties op vlak van leidinggeven een stuk hoger zullen liggen voor een departementsverantwoordelijke dan voor een teamverantwoordelijke. Doorgaans wordt een combinatie gemaakt van generieke competenties die voor iedereen van toepassing zijn (de kernwaarden van de organisatie) en taakspecifieke competenties. Er vanuit gaande dat op een continue basis feedback gegeven wordt, is het evaluatiegesprek in principe een samenvatting van het afgelopen jaar en mag het geen verrassingen bevatten (Pulakos, 2004). Tijdens het evaluatiegesprek worden de evaluatiecriteria beoordeeld en verduidelijkt. Het geeft waardevolle informatie over het functioneren en omvat een uitdrukking van de appreciatie over de medewerker. Een positieve waardering werkt motiverend. Het systeem is in eerste instantie bedoeld om het goed functioneren van werknemers te belonen en minder goed functioneren te remediëren, en niet om niet goed functionerende medewerkers te kunnen ontslaan (Vanderstraeten, 2009). Het evaluatiegesprek is het eindpunt van de cyclus. Het biedt een basis om ondermeer nieuwe afspraken te maken, bij te sturen en ontwikkelingsnoden te identificeren. Het biedt ook een objectieve basis voor de waardering van de medewerker, bijvoorbeeld in de vorm van variabele verloning, ontwikkelingskansen, carrièremogelijkheden of andere vormen van waardering. Het koppelen van performantie aan financiële waardering is een veel gebruikte praktijk in de private sector, in de publieke sector zijn de mogelijkheden op dit vlak eerder beperkt (Davenport & Gardiner, 2007, p. 310). Bovendien zijn er heel wat negatieve aspecten aan verbonden, zoals de vermeende perceptie dat het niet objectief of eerlijk is (OESO, 2002). Het goed evalueren van de performantie van medewerkers is geen evidentie. Er worden onbewust gemakkelijk fouten gemaakt (vooroordelen, confrontatie vermijden, neiging tot centrale tendentie, ). Veel organisaties geven dan ook training aan evaluatoren om de kwaliteit van hun evaluaties te verbeteren. Bij een goed evaluatiesysteem is er een goede match tussen wat geëvalueerd wordt en de jobinhoud. An accurate assessment of performance can only be made when there is a clear link between the job requirements and the content of the evaluation (London, Mone, Scott, 2004, p. 239). Een uniform, gestandaardiseerd, consistent systeem draagt er toe bij dat het systeem door de medewerkers gezien wordt als een fair systeem, wat een belangrijke voorwaarde is voor een goed evaluatiesysteem (Pulakos, 2004). Naast de competenties worden doorgaans ook de voor de medewerker specifieke resultaten beoordeeld. Dit kan gebeuren aan de hand van indicatoren, zoals bijvoorbeeld het aantal afgewerkte dossiers, het aantal behandelde patiënten of het uitgegeven budget. Latham et al. (2008) wijst er in dit verband op dat het belangrijk is de evaluatie te beperken tot doelstellingen waar de medewerker effectief zelf vat op 17

26 heeft. Anders kan dit zeer demotiverend werken. Een te enge focus op kwantitatieve doelstellingen kan negatieve gevolgen hebben voor de kwaliteit. Daarom is het belangrijk om een evenwicht te vinden tussen kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen (Vanderstraeten, 2009). Bovendien is het ook belangrijk om de prestaties van medewerkers situationeel te bekijken. In veel gevallen zullen ook andere variabelen een rol spelen in de uiteindelijke prestaties. In een overheidscontext is het vaak moeilijk om kwantitatieve indicatoren te vinden. De resultaten die gerealiseerd worden zijn vaak onzichtbaar en moeilijk te vatten in betekenisvolle (kwantitatieve) indicatoren. Door een gebrek aan veelzeggende objectieve indicatoren wordt vaak gevraagd aan medewerkers om zelf een evaluatie te maken van hun prestaties en functioneren van de voorbije periode om op die manier inzicht te krijgen in hun belangrijkste verwezenlijkingen (Pulakos, 2004). Naast een zelfevaluatie, die waardevolle informatie toevoegt, kan ook informatie verzameld worden via de techniek van 360 graden feedback, waarbij informatie verzameld wordt van de leidinggevende, rechtstreekse collega s en klanten. Op die manier worden verschillende perspectieven in de evaluatie ingebracht. Bovendien heeft dit als extra voordeel dat de leidinggevende niet de enige is die een beoordeling maakt. ( ) Experienced practitioners have found that multi-source assessments can be more convincing and tend to be viewed as more credible for communicating development needs. With multiple raters, the manager is taken out of the role of sole judge and evaluator and can assume a greater role as a performance coach and helper (Pulakos, 2004, p. 18). Evaluatiesystemen die gebruikt worden voor het toekennen van financiële waardering hebben nood aan een score. Een score is niet per se nodig wanneer de focus meer op ontwikkeling ligt. Dan kan de score vervangen worden door aanduiding of een bepaalde competentie verder moet ontwikkeld worden of niet en is het interessanter om een beschrijvende evaluatie te geven. Even when performance is rated against behavioral rating standards, the ratings themselves typically do not convey what the employee did or did not do in sufficient detail to be meaningful. Rating narratives, on the other hand, can be extremely rich, customized and useful sources of feedback because they tend to provide specific behavioral examples that can aid employees in understanding why they were evaluated in a particular way (Pulakos, 2004, p. 15). Alleen een beschrijvende evaluatie is ook niet optimaal omdat er dan veel variatie insluipt, naargelang de evaluator, wat leidt tot een ongestructureerd systeem. Een combinatie van duidelijke performantiestandaarden, begeleid door een beschrijving is volgens Pulakos (2004) de beste manier van werken. Wat betreft de format van het evaluatiesysteem stellen Barnes-Farrell en Lynch (2003) dat er geen one best instrument bestaat voor het evalueren van medewerkers. Het kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de organisatie, maar het is belangrijk dat het systeem (1) duidelijk communiceert wat de 18

27 verwachtingen en performantie standaarden zijn en (2) het design van het systeem overeenstemt met de achterliggende doelstellingen (London et al., 2004). Hoofdstuk 3: Implementatie van EPM Pulakos omschrijft EPM als de achilleshiel van HRM omwille van de moeilijkheid om het in praktijk te brengen. Performance management systems, which typically include performance appraisal and employee development, are the Achilles heel of human resources management. They suffer flaws in many organizations, with employees and managers regularly bemoaning their ineffectiveness (Pulakos, 2004, p. 1). Een eerste belangrijk punt bij de implementatie van EPM is de afstemming tussen de missie en strategische doelen van de organisatie en de individuele doelen. Rapporten van de OESO, gebaseerd op de praktijken in verschillende landen, stellen dat deze afstemming vaak problematisch is omdat de concepten en instrumenten voor performantiemanagement op individueel en organisationeel vlak apart ontwikkeld en besproken worden (OESO, 2002b p. 5). Naast de verticale afstemming is ook de horizontale afstemming (de afstemming met andere HR-systemen) belangrijk. In dit opzicht is het bijvoorbeeld belangrijk dat de functiebeschrijvingen en competentieprofielen die gebruikt worden voor evaluaties dezelfde zijn als deze die gebruikt worden voor selecties, interne mobiliteit of verloning. Lijnmanagers spelen een zeer belangrijke rol in het in praktijk brengen van EPM-systemen. Coaching, doelstellingen bepalingen, feedback geven, indicatoren bepalen, evalueren zijn allemaal zaken die opgenomen worden door de lijnmanagers. Daarom zal de waardering en concrete toepassing van de systemen door lijnmanagers cruciaal zijn voor het succes van EPM (den Hartog, et al., 2004). Armstrong en Barron benadrukken eveneens het belang van lijnmanagers en geven een aantal mogelijkheden om lijnmanagers betrokken te maken: een duidelijke boodschap vanuit het topmanagement dat performantie management een integraal onderdeel is van het managementproces, de betrokkenheid van lijnmanagers bij het ontwerp en implementatie van EPM, hun vaardigheden op vlak van EPM opnemen als evaluatiecriterium, het gebruik van 360 feedback, het voorzien van training, coaching en mentorschap op vlak van EPM en ondersteuning door de HR afdeling (Armstrong & Barron, 2005). In tweede instantie is ook de perceptie en de gedragenheid van de medewerkers belangrijk. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat medewerkers feedback waarderen en gebruiken, dat ze evaluaties zien als een middel om te groeien en niet enkel als controle en dat ze meewerken aan het bepalen van goede indicatoren. ( ) The impact of HR practices on employees commitment and performance depends on employees perception and evaluation of these practices. Perception and attitudes may mediate and moderate the relationship between HRM practices and employee performance-related behavior (den Hartog et al., 2004, p. 564). Om na te gaan of een EPM systeem effectief werkt is het ook belangrijk om 19