Items voor de beoordeling van zorgstrategische plannen van voorzieningen van de Bijzondere Jeugdbijstand

Transcriptie

1 Bijlage 2 bij de omzendbrief d.d. 7 augustus 2008 betreffende zorgstrategische planning voor het bekomen van VIPA-subsidies; sectorale bepalingen voor voorzieningen van de Bijzondere Jeugdbijstand Items voor de beoordeling van zorgstrategische plannen van voorzieningen van de Bijzondere Jeugdbijstand Deze items vormen een instrument waarmee de Commissie Zorgstrategie de verschillende ingediende initiatieven op een globale en objectieve manier kan adviseren. Dit beoordelingsinstrument is opgebouwd rond drie hoofdvragen, die aan de hand van enkele subvragen in verschillende items geconcretiseerd zijn. De initiatiefnemer geeft voor elk item zelf een score op basis van de opgegeven grenswaarden. Deze score kan door de initiatiefnemer met een goede motivering bijgesteld worden. Bij een zwakke score kan de initiatiefnemer tevens aanduiden wat de score na realisatie van het zorgstrategische plan zal worden. Voor sommige items kan de initiatiefnemer zich in een evolutie of tijdsperspectief bevinden (bv. kwaliteitsgebonden items). Naast de huidige score kan de verwachte score aangegeven worden, aangevuld met de stappen die ondernomen zullen worden en het voorziene tijdspad voor de realisatie ervan. De drie hoofdvragen zijn: Vraag 1: Vraag 2: Vraag 3: Is er een prioriteit om in deze regio/werkvorm te investeren? Is de initiatiefnemer goed geplaatst om in de vastgestelde behoeften te voorzien? Is voor de realisatie van dit zorgstrategische plan een investering noodzakelijk?

2 Vraag 1. Is er een prioriteit om in deze regio/werkvorm te investeren? Deze vraagt peilt naar de opportuniteit om in bepaalde werkvorm of regio te investeren. Ze wordt in verschillende subvragen opgedeeld. Vraag 1.1. Hoe positioneert de initiatiefnemer zich in het raam van de programmatie? Vraag 1.2. Wat is de gemiddelde bezettingsgraad de laatste drie jaar? Vraag 1.3. Hoe positioneert de initiatiefnemer zich ten opzichte van de het aanbod van de andere betrokken sectoren? Voor niet-geprogrammeerd aanbod en aanbod dat niet voor een bepaalde capaciteit is erkend, gelden de eerste twee subvragen niet. De initiatiefnemer van dergelijk aanbod bepaalt de prioriteit om in een regio/werkvorm te investeren op basis van de evolutie van het aantal begeleidingen/dossiers. 1.A. Geprogrammeerd aanbod Vraag 1.1. Hoe positioneert de initiatiefnemer zich in het raam van de programmatie? Item 1.1.A Programmatie Het ministerieel besluit van 1 september 2006 betreffende de programmatie van de voorzieningen van de Bijzondere Jeugdbijstand legt de programmatie van de voorzieningen van de bijzondere bijstand vast. Dit item gaat na of de aanvragende voorziening zich in een overgeprogrammeerde dan wel ondergeprogrammeerde regio bevindt. Item 1.1.A Hoge prioriteit Neutraal Lage prioriteit Situering in het raam van de programmatie Het betreft een aanbod in ondergeprogrammeerde regio. Het betreft een aanbod in een overgeprogrammeerde regio. De programmatie is een instrument dat de afstemming van vraag en aanbod ondersteunt. Het uiteindelijke doel is het afzetten van de ingeschatte zorgbehoeften aan Bijzondere Jeugdbijstand per regio tegen het al erkende zorgaanbod van de Bijzondere Jeugdbijstand in diezelfde regio om bij de toewijzing van middelen het aanbod beter op de vraag te laten aansluiten. In dat opzicht is de programmatie een indicator van de noodzaak om in een bepaalde regio of werkvorm te investeren. 2

3 Vraag 1.2. Wat is de gemiddelde bezettingsgraad de laatste drie jaar? Item 1.2.A. Bezettingsgraad De bezettingsgraad toont het effectieve gebruik van het aanbod van de initiatiefnemer aan. Item 1.2.A. Hoge prioriteit Neutraal Lage prioriteit Gemiddelde bezettingsgraad in de laatste 3 jaren De gemiddelde bezettingsgraad van de laatste 3 jaar ligt hoger dan het gemiddelde van de van de laatste 3 jaar van de erkenningscategorie. De gemiddelde bezettingsgraad van de laatste 3 jaar ligt lager dan het gemiddelde van de van de laatste 3 jaar van de erkenningscategorie. De bezettingsgraad is een indicator dat de voorziening effectief inspeelt op de behoeften van de verwijzende instanties. Het item geeft aan in welke mate de verwijzende instantie een beroep op het aanbod van de initiatiefnemer doet, en bijgevolg in welke mate er volgens de verwijzende instanties prioriteit is om in het aanbod van de initiatiefnemer te investeren. Een lagere bezettingsgraad kan betekenen dat de voorziening minder in een vastgestelde behoefte voorziet. De bezettingsgraad wordt over meerdere jaren in aanmerking genomen om zo eventuele fluctuerende periodes uit te sluiten. De gegevens inzake de bezetting worden door het agentschap Jongerenwelzijn aangeleverd. 1.B. Niet-geprogrammeerd aanbod en aanbod dat niet voor een bepaalde capaciteit is erkend Voor niet-geprogrammeerd aanbod of aanbod dat niet voor een bepaalde capaciteit erkend is, volstaat het om te verwijzen naar de evolutie van het aantal begeleidingen/dossiers. Item 1.1.B. Hoge prioriteit Neutraal Lage prioriteit Evolutie van het aantal begeleidingen de voorbije drie jaar. Het aantal begeleidingen/dossiers nam de voorbije drie jaar toe. Het aantal begeleidingen/dossiers nam de voorbije drie jaar niet toe. 3

4 Vraag 1.3. Hoe positioneert de initiatiefnemer zich ten opzichte van de het aanbod van de andere betrokken sectoren? Item 1.3. Intersectorale positionering De derde subvraag betreft een strategische oefening waarbij de initiatiefnemer zijn aanbod plaatst in het sectorale en intersectorale aanbod. Dit item geeft aan op welke wijze de initiatiefnemer zich positioneert in het lokale en regionale hulpverleningslandschap, in de Integrale Jeugdhulp. In het raam van integrale jeugdhulpverlening werken zes sectoren samen: Bijzondere Jeugdzorg, Algemeen Welzijnswerk, Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap, Geestelijke Gezondheidszorg, Kind en Gezin, Onderwijs. Deze sectoren stemmen hun activiteiten met betrekking tot minderjarigen grondig op elkaar af. De jongeren zijn immers cliënt van verschillende voorzieningen, en samenwerking tussen de verschillende hulpverleners/sectoren is noodzakelijk om zorg op maat van de noden van de cliënt te realiseren. De Bijzondere Jeugdbijstand beschikt over verschillende werkvormen met een eigen profilering en doelpubliek; het is essentieel dat deze profilering en de werking van de voorziening van de Bijzondere Jeugdbijstand optimaal op de andere sectoren is afgestemd. Daarom is het belangrijk een zicht te krijgen op de sectoroverschrijdende positionering van de aanvragende voorziening en op de plaats die de aanvragende voorziening inneemt in het ruimere hulpverleningslandschap. Item 1.3. Optimaal Neutraal Aandachtspunt Beschrijving van het aanbod van de partners in relatie met het geplande initiatief Het initiatief kadert in een strategische denkoefening en sluit aan bij het aanbod van de partners. Het initiatief kadert in een strategische denkoefening maar sluit nog onvoldoende aan bij het aanbod van de partners. Het initiatief sluit niet aan bij het aanbod van de partners. Gezien er een forse financiële inspanning van de overheid wordt gevraagd is het belangrijk dat de overheid duurzaam en in waardevolle projecten kan investeren. Belangrijk is hierbij dat de voorziening niet alleen concreet haar missie en visie moet ontwikkelen maar dat zij ook een toekomstvisie ontwikkelt met het oog op de uitvoering van de uitgestippelde beleidslijnen. Nadenken over de toekomst getuigt van een volwassen managementhouding. Het antwoord op deze vraag bevat minstens een neerslag van een overleg met de regioverantwoordelijke voor de Bijzondere Jeugdzorg over de huidige en toekomstige positionering van het aanbod van de initiatiefnemer in het hulpverleningslandschap. 4

5 Vraag 2. Is de initiatiefnemer goed geplaatst om in de vastgestelde behoeften te voorzien? Wanneer uit vraag 1 blijkt dat de regio nood heeft aan investeringen in een specifieke werkvorm, zal de Commissie Zorgstrategie in haar advies rekening houden met de kwaliteitsgaranties van de initiatiefnemer. Het inschatten van deze kwaliteitsgaranties gebeurt op basis van de volgende vragen: Vraag 2.1 Vraag 2.2 Vraag 2.3 Heeft de voorziening een kwaliteitsvolle werking? Werkt de voorziening binnen structurele samenwerkingsverbanden? Is de voorziening financieel performant? Vraag 2.1 Heeft de voorziening een kwaliteitsvolle werking? Item 2.1 Kwaliteitsbeleid Een globaal inspectieverslag met betrekking tot de erkenningsvoorwaarden en de sectorale minimale kwaliteitseisen doet een uitspraak over de kwaliteit van de werking en de performantie van een voorziening. Het kwaliteitsbeleid kan worden gestaafd aan de hand van een globaal inspectieverslag, van maximaal 5 jaar oud, betreffende de erkenningsnormen en sectorale minimale kwaliteitseisen en op basis van de stappen die de initiatiefnemer naar aanleiding van dit inspectieverslag heeft ondernomen. Een kopie van dit inspectieverslag wordt bij het zorgstrategische dossier gevoegd. Indien dit inspectieverslag niet beschikbaar is, geeft Jongerenwelzijn hiervoor een opdracht aan het agentschap Inspectie Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Item 2.1 Optimaal Neutraal Aandachtspunt Kwaliteitsbeleid Het inspectieverslag bevat geen aanmerkingen. De initiatiefnemer formuleert acties om zijn geplande werking te kunnen implementeren. Het inspectieverslag bevat aanmerkingen. De initiatiefnemer heeft acties ondernomen om hieraan tegemoet te komen. Het inspectieverslag bevat aanmerkingen. De initiatiefnemer heeft geen acties ondernomen om hieraan tegemoet te komen. Aan de hand van dit criterium beoordeelt de Vlaamse overheid de kwaliteit van de werking van de initiatiefnemer. In het raam van de zorgstrategische planning is dit een referentie om in te kunnen schatten hoe de initiatiefnemer zich op zijn toekomstige uitdagingen en mogelijke veranderingen voorbereidt. 5

6 Vraag 2.2 Item 2.2 Werkt de voorziening binnen structurele samenwerkingsverbanden? Samenwerkingsverbanden De verschillende voorzieningen die participeren in het hulp- en dienstverleningstraject van de minderjarige moeten samenwerken om tot een oplossing op maat van de gebruiker te komen. Hiervoor worden samenwerkingsverbanden afgesloten die tot een kwaliteitsvol aanbod bijdragen, die structurele informatieoverdracht verzekeren en die in- en uitstroomafspraken tussen de verschillende voorzieningen vastleggen. Het zorgstrategische plan bevat een beschrijving van de samenwerkingsverbanden tussen de voorzieningen in de regio. Het zorgstrategische plan bevat een beschrijving van de overlegfrequentie met andere voorzieningen. Het zorgstrategische plan bevat een beschrijving van de onderwerpen/thema s van samenwerking/afstemming. Item 2.2. Optimaal Neutraal Aandachtspunt Met de verwijzende instanties Met de andere voorzieningen in de Bijzondere Jeugdbijstand Met andere voorzieningen die hulpen dienstverlenend met jongeren bezig zijn: - onderwijs - CAW - CGGZ - Kind en Gezin - Er is structureel voorzien in regelmatig overleg met de verwijzende instanties over de profilering en over de werking van de voorziening. Er is structureel voorzien in regelmatig overleg over de profilering en over de werking van de voorziening wat in gezamenlijke projecten kan resulteren. De voorziening bouwt een netwerk uit met andere voorzieningen. Er is een structureel en regelmatig overleg. Het overleg met de verwijzende instanties beperkt zich tot het behandelen van cliëntcases. Het overleg met de andere voorzieningen beperkt zich tot het behandelen van cliëntcases in een opname of doorverwijsbeleid. De voorziening beperkt het contact met andere voorzieningen tot het casemanagement van de begeleide jongere. Bij de evaluatie van het zorgstrategische plan wordt nagekeken of de samenwerkingsverbanden betrekking hebben op alle relevante voorzieningen uit de regio. Indien niet met alle relevante voorzieningen samenwerkingsverbanden bestaan, maar er kan worden aangetoond dat er ernstige pogingen tot overleg hebben plaatsgevonden, kan dit tot een verbetering van de score leiden. 6

7 Vraag 2.3 Is de voorziening financieel performant? Een belangrijk aspect van de beleidsvisie bestaat uit het realiseren van een aanbod van performante voorzieningen. De financiële performantie is hier een van de dimensies van. Hoewel winstmaximalisatie niet hun doel is, moeten voorzieningen een algemene financiële gezondheid nastreven. De overheid wenst dat haar subsidies of waarborgen goed besteed en beheerd worden en dat niet geïnvesteerd wordt in een voorziening die zich in een neerwaartse financiële spiraal bevindt. Voorzieningen zijn trouwens afhankelijk van instellingen (zoals de banken) die wel een winstgevend objectief hebben. Het toewijzen van investeringssubsidies heeft enkel zin wanneer de voorziening de nodige geloofwaardigheid bij de bankwereld heeft om de noodzakelijke leningen te kunnen aangaan die een (gesubsidieerde) investering met zich meebrengt. Die geloofwaardigheid kan gedeeltelijk geput worden uit traditionele indicatoren van financiële performantie. Daarenboven zijn de traditionele indicatoren eenvoudig beschikbaar en gemakkelijk hanteerbaar. De beoordeling van de financiële perfomantie gebeurt aan de hand van de hieronder opgesomde items: rentabiliteit; solvabiliteit; liquiditeit; financieel beleid. De gegevens die nodig zijn voor de beoordeling van het item worden door Jongerenwelzijn aangeleverd via de meest recente inspectiegegevens (maximaal 2 jaar oud). Wanneer deze gegevens onvoldoende recent zijn (ouder dan 2 jaar) kan Jongerenwelzijn meer recente gegevens aan de initiatiefnemer vragen of ze via een inspectiebezoek bekomen. Enkel de gegevens nodig voor de beoordeling van het financiële beleid (item 2.3.4) heeft de agentschap niet ter beschikking. De initiatiefnemer staaft in zijn zorgstrategische plan een performant financieel beleid met gegevens over de budgetopmaak, de tussentijdse resultaten en een vergelijking van de budgetopmaak en de tussentijdse resultaten. Item Rentabiliteit Statutair zijn de voorzieningen niet op winst gericht. Wel is het zo dat het maken van verliezen kan wijzen op beleidsinefficiëntie en op termijn de voorziening in een neerwaartse financiële spiraal kan brengen waardoor het aanbieden van kwalitatief hoogstaande zorg onmogelijk wordt. Het geeft in ieder geval weer dat de voorziening niet in staat is om met haar inkomsten de kosten te dekken. Belangrijk is hierbij om de evolutie van de rentabiliteit over verschillende jaren te kennen. Een voorziening die erin slaagt om de rentabiliteit gemiddeld licht positief of rond de 0% te houden, is waarschijnlijk financieel performanter dan een voorziening die een éénmalige positieve rentabiliteit vertoont. 7

8 Definities Om de vergelijking tussen verschillende voorzieningen van verschillende grootte mogelijk te maken, wordt de rentabiliteit gemeten aan de hand van drie ratio s: de rentabiliteit van het eigen vermogen, de nettomarge en de cashflow a Rentabiliteit van het eigen vermogen Rentabiliteit van het eigen vermogen wordt beoordeeld als het gemiddelde over de laatste drie beschikbare jaren van de ratio (in %) van de winst of het verlies van het boekjaar (rubriek IX van de resultatenrekening) tot het eigen vermogen (enkel wanneer dit eigen vermogen steeds positief is). Item a Goed Matig Ongunstig Winst van het boekjaar op eigen vermogen Laatste jaar x 0% Tussen -5% en 0% Kleiner dan -5% Jaar x- 1 0% Tussen -5% en 0% Kleiner dan -5% Jaar x- 2 0% Tussen -5% en 0% Kleiner dan -5% b Nettomarge De nettomarge wordt beoordeeld als het gemiddelde over de laatste drie beschikbare jaren van de ratio (in %) van de bedrijfswinst of het bedrijfsverlies (rubriek III van de resultatenrekening) op werkingsopbrengsten (codering 70 en 74 in de resultatenrekening). Item b Goed Matig Ongunstig Nettomarge Laatste jaar x > 3% Tussen 3% en 0% Kleiner dan 0% Jaar x- 1 > 3% Tussen 3% en 0% Kleiner dan 0% Jaar x- 2 > 3% Tussen 3% en 0% Kleiner dan 0% Score goed betekent dat de voorziening een minimum aan bedrijfswinst boekt c Cashflow De cashflow omvat het resultaat van het boekjaar na belastingen (code 70/66 in de resultatenrekening) + de niet-kaskosten (code 630 in de resultatenrekening) - de nietkasopbrengsten (code 736 van de resultatenrekening). Dit wordt over de laatste 3 beschikbare jaren beoordeeld. De cashflow wordt vergeleken met de schulden op meer dan 1 jaar, die binnen het jaar vervallen (rubriek IX van de passiva op de balans, punt A, code 42). De cashflow omvat de schulden van meer dan één jaar op datum van 31 december van het laatst afgesloten boekjaar en wordt beoordeeld over de laatste 3 beschikbare jaren van de ratio van de nettoresultaten (code 70/66 in de resultatenrekening), de afschrijving van de vaste activa (code 630 in de resultatenrekening) en de afschrijving van langlopende subsidies (code 753 in de resultatenrekening). 8

9 Item c Goed Matig Ongunstig Cashflow Laatste jaar x > 1 = 1 < 1 Jaar x- 1 > 1 = 1 < 1 Jaar x- 2 > 1 = 1 < 1 Wanneer een voorziening goed scoort op rentabiliteit van het eigen vermogen, de nettomarge en de cashflow, betekent dit dat er geen onmiddellijke aanwijzingen zijn waaruit zou blijken dat de voorziening niet efficiënt werkt. Een ongunstige score op de drie items geeft aan dat de bedrijfs- en/of financiële kosten te hoog liggen in vergelijking met de opbrengsten en duidt op een behoefte aan kostenverlaging of aan verhoging van inkomsten. Indien het eigen vermogen negatief is, vervalt het item netto rentabiliteit van het eigen vermogen. Item Solvabiliteit De solvabiliteit van een voorziening geeft aan in welke mate de voorziening schulden heeft aangegaan en in welke mate ze in staat is om te voldoen aan de langetermijnverplichtingen die daaruit voortvloeien. Hoe groter de financiële onafhankelijkheid van de voorziening, hoe groter de veiligheidsmarge en hoe kleiner het financiële risico voor de schuldeisers (banken). Definitie De ratio (in %) die hier gehanteerd wordt, is de verhouding van het eigen vermogen over het totale vermogen van de voorziening van de laatste drie beschikbare jaren. Hoe groter de ratio, hoe kleiner de financiële afhankelijkheid. Item Goed Matig Ongunstig Eigen vermogen/ totaal vermogen Laatste jaar x > 30% Tussen 20% en 30% < 20% Jaar x 1 > 30% Tussen 20% en 30% < 20% Jaar x 2 > 30% Tussen 20% en 30% < 20% In het bepalen van de grenswaarden voor de maatstaf van rentabiliteit werd gevoelig afgeweken van de traditionele items die gelden in het bedrijfsleven (een winst van 0% wordt door weinig aandeelhouders goed genoemd!). Bij het bepalen van de maatstaf van solvabiliteit en de grenswaarden voor deze maatstaf worden evenwel wel items gebruikt die in het bedrijfsleven van toepassing zijn. De reden werd al eerder aangehaald in de inleiding: schuldeisers hebben niet het non-profit karakter van de voorzieningen in de Bijzondere Jeugdbijstand en vereisen dan ook traditionele garanties om de financieringskosten te kunnen dragen. Een goede solvabiliteit verhoogt de kans dat de voorziening de aangegane schulden in de toekomst zal kunnen terugbetalen. Daardoor houdt ze het risico voor de banken beperkt en behoudt de voorziening haar kredietwaardigheid. 9

10 Een ongunstige of matige score op dit item vergt een nauwkeurige interpretatie en oorzakenanalyse: Bepaalde voorzieningen kunnen in de balans een laag eigen vermogen hebben, doch omwille van waarborgen door bijvoorbeeld gemeentebesturen en congregaties toch een goede kredietwaardigheid vertegenwoordigen (op voorwaarde dat de borgstellende instelling zelf kredietwaardig is). In verband met de dekking van de verliezen van de OCMW-voorzieningen moet hierbij worden opgemerkt dat de toelagen van de gemeente al worden geboekt op de resultatenrekening. Een additionele aanpassing van het eigen vermogen zou tot dubbeltelling leiden. Het is belangrijk om aan te stippen dat solvabiliteit voor een groot deel bepaald wordt door de nog niet afgeschreven investeringssubsidies die de voorziening heeft verkregen. Daardoor is het mogelijk dat efficiënte voorzieningen die weinig overheidssubsidies hebben aangevraagd en investeringen zelf hebben gefinancierd, hier minder goed uit de verf kunnen komen. Item Liquiditeit De liquiditeit van een voorziening geeft de mate aan waarin de voorziening in staat is aan haar kortetermijnverplichtingen te voldoen. Dit kan gebeuren door de beschikbare middelen aan te wenden of door haar kortetermijnactiva te gelde te maken. Definitie De ratio die hier gehanteerd wordt, is de acid ratio voor minstens de laatste drie jaren die bestaat uit de verhouding tussen de meest liquide vlottende activa en de schulden op ten hoogste 1 jaar. De meest liquide vlottende activa bestaan uit (i) de vorderingen op ten hoogste 1 jaar (rubriek VII van de activa op de balans), (ii) geldbeleggingen (rubriek VIII), en (iii) de liquide middelen (rubriek IX). Item Goed Matig Ongunstig Acid ratio Laatste jaar x >1 = 1 <1 Jaar x-1 >1 = 1 <1 Jaar x-2 >1 = 1 <1 Een goede liquiditeit houdt in dat de voorziening voldoende middelen heeft om haar korte termijn schulden te betalen. Item Financieel beleid De hierboven beschreven ratio s worden allemaal beïnvloed door de efficiëntie van het beleid in de voorziening: een betere beleidsefficiëntie zal verhoudingsgewijs ook leiden tot betere ratio s. Voorzieningen met een vzw-statuut moeten hun boekhouding conform het besluit van de Vlaamse Regering van 13 januari 2006 m.b.t. vzw boekhouding voeren. Initiatiefnemers met een openbaar statuut voeren hun boekhouding volgens de op 10

11 hen van toepassing zijnde regelgeving. Een performant en goed financieel beheer hangt samen met de mate waarin de initiatiefnemer doelstellingen formuleert, deze regelmatig evalueert en eventueel bijstuurt. Item Goed Matig Aandachtspunt Budgetopmaak De voorziening maakt zijn budgetten per kwartaal op. De voorziening maakt zijn budgetten twee maal per jaar op. De voorziening maakt zijn budgetten jaarlijks op. Tussentijdse resultaten Vergelijking tussentijdse resultaten met het opgemaakte budget De voorziening maakt zijn tussentijdse resultaten per kwartaal op. De voorziening vergelijkt de tussentijdse resultaten met het opgemaakte budget per kwartaal. De voorziening maakt zijn tussentijdse resultaten twee maal per jaar op. De voorziening vergelijkt de tussentijdse resultaten met het opgemaakte budget twee maal per jaar. De voorziening maakt zijn tussentijdse resultaten jaarlijks op. De voorziening vergelijkt de tussentijdse resultaten met het opgemaakte budget jaarlijks. 11

12 Vraag 3. Is voor de realisatie van dit zorgstrategische plan een investering noodzakelijk voor deze voorziening? Deze vraag peilt naar de meerwaarde die ontstaat door de geplande investering. Het bepalen van de meerwaarde gebeurt aan de hand van de volgende subvragen: Vraag 3.1 Vraag 3.2 Vraag 3.3 Vraag 3.4 Welke infrastructurele nood is er om de werking te operationaliseren of te continueren? Draagt de investering bij tot een differentiatie van het aanbod? Draagt de investering bij tot een betere nabijheid van de hulp- en dienstverlening? Draagt de investering bij tot betere woon en verblijfscondities voor de gebruiker? Vraag 3.1 Welke infrastructurele nood is er om de werking te operationaliseren of te continueren? Het antwoord op deze open vraag moet de Commissie Zorgstrategie in staat stellen een inschatting te maken van de noodzaak aan investeringssubsidies om het beoogde hulpaanbod te kunnen realiseren. De volgende aspecten moeten in het zorgstrategische plan zeker aan bod komen: de huidige infrastructurele knelpunten en/of de mate waarin de huidige infrastructuur niet aangepast is om nieuwe beleidsopties in te vullen; de wijze waarop een infrastructurele ingreep hieraan zal verhelpen. Vraag 3.2 Item 3.2 Draagt de investering bij tot een differentiatie van het aanbod? Differentiatie van het aanbod Het zorgstrategische plan beschrijft de meerwaarde die ontstaat wanneer door de investering de hulp- en dienstverlening nieuwe (of nog niet bereikte) doelgroepen kan bereiken. Item Hoge prioriteit Lage prioriteit Externe differentiatie Door de investering verhoogt en verbetert de differentiëring van het aanbod in de regio. Door de investering verhoogt en verbetert de differentiëring van het aanbod niet. Item Hoge prioriteit Lage prioriteit Interne differentiatie De investering laat de initiatiefnemer toe zijn profileringsintentie beter waar te maken en nieuwe doelgroepen te bereiken. De investering gebeurt niet in functie van de profilering. 12

13 Vraag 3.3 Item 3.3 Draagt de investering bij tot een betere nabijheid van de hulp en dienstverlening? Nabijheid van hulp- en dienstverlening Om daadwerkelijk en actief het gezin en de context bij de begeleiding te betrekken, is het noodzakelijk dat de voorziening gemakkelijk bereikbaar is en dat de voorziening door haar ligging ook goed de jongere en zijn familie en context kan bereiken. Het zorgstrategische plan beschrijft op welke wijze de investering de geografische bereikbaarheid van de voorziening verbetert. Item Hoge prioriteit Neutraal Lage prioriteit Inplanting Door de investering verbetert de geografische bereikbaarheid van de voorziening. Door de investering verbetert de geografische bereikbaarheid niet. De infrastructuur moet maximale kansen bieden tot integratie in bestaande leefgemeenschappen (kleinschaligheid, eerder onopvallende, anonieme en normale infrastructuren, geen monumentale gebouwen). Het zorgstrategische plan moet aantonen in welke mate het voorgestelde project dit helpt realiseren. Item Hoge prioriteit Neutraal Lage prioriteit Integratie en beeldvorming Door investering verbetert de integratie van de voorziening in de leefgemeenschap. Door investering verbetert de integratie van de voorziening in de leefgemeenschap niet. Vraag 3.4 Item 3.4 Draagt de investering bij tot betere woon en verblijfscondities voor de gebruiker? Woon- en/of verblijfscondities voor de voorziening Indien het zorgstrategische plan betrekking heeft op de realisatie van residentieel en (semi-)ambulant aanbod moet de initiatiefnemer aanduiden over welke leef- en woonfuncties de gebruiker bij opname individueel zal kunnen beschikken en dit in functie van de beoogde doelgroep. Een investering waardoor de toekomstige gebruiker zo normaal mogelijk zal kunnen wonen en leven, biedt de grootste meerwaarde. De initiatiefnemer moet tevens aanduiden over welke gemeenschappelijke leef en woonfuncties de gebruikers kunnen beschikken en dit eveneens in functie van de doelgroep. 13

14 De personeelsleden zijn ook gebruikers aan wie in het zorgstrategische plan aandacht moet worden geschonken. De infrastructuur moet eveneens over geschikte gespreks- en ontmoetingsruimtes beschikken. Indien het zorgstrategische plan betrekking heeft op de realisatie van ambulant aanbod moet de initiatiefnemer aanduiden welke werkruimtes er voor het personeel beschikbaar zullen zijn en over welke gespreks- en ontmoetingsruimtes men zal beschikken. Item Hoge prioriteit Neutraal Lage prioriteit Residentiële en semi-ambulante voorzieningen Meerwaarde gebruiker Meerwaarde personeel Meerwaarde context (familie, vrienden, buren, ) De gebruiker zal kunnen beschikken over een eigen ruimte met leef- en woonvoorzieningen aangepast aan de leeftijd. De voorziening zal beschikken over werkruimtes aangepast aan de doelgroep en het personeel. De voorziening zal beschikken over ontmoetingsruimtes aangepast aan de doelgroep. Er wordt niet voldoende voorzien in leef en woonvoorzieningen aangepast aan de individuele noden van de gebruiker. De investering draagt niet bij tot een betere afstemming van de infrastructuur op de doelgroep en het personeel. De voorziening beschikt niet over ontmoetingsruimtes aangepast aan de doelgroep. Item Hoge prioriteit Neutraal Lage prioriteit Ambulante voorzieningen Meerwaarde personeel Meerwaarde context (familie, vrienden, buren, ) De voorziening zal beschikken over werkruimtes aangepast aan de doelgroep en het personeel. De voorziening zal beschikken over ontmoetingsruimtes aangepast aan de doelgroep. De investering draagt niet bij tot een betere afstemming van de infrastructuur op de doelgroep en het personeel. De voorziening beschikt niet over ontmoetingsruimtes aangepast aan de doelgroep. De initiatiefnemer moet aanduiden in welke mate de bestaande infrastructuur niet voldoende afgestemd is op het werken met de doelgroep (begeleiding en ontmoetingsruimtes) en de woon en werkfuncties van het personeel. De initiatiefnemer moet aantonen dat de geplande projecten hierin een meerwaarde zal realiseren. 14