Werkwijze en Profielschets Raad van Toezicht Burgemeester van Julsinghatehuis

Transcriptie

1 Werkwijze en Profielschets Raad van Toezicht Burgemeester van Julsinghatehuis Delfzijl, December 2014 Herzien februari 2016

2 Inhoudsopgave Inleiding 1. Uitgangspunten pag Factoren die de profielschets bepalen pag. 3 a) Verantwoordelijkheden taken, en bevoegdheden van de Raad van Toezicht b) De missie en visie van Burgemeester van Julsinghatehuis is leidend c) Ontwikkelingen in de taak en plaats van Zorg en huisvesting voor ouderen d) De bestuurlijke agenda van B.v.J in de komende periode 3. De profielschets voor de Raad van Toezicht pag De functie van voorzitter pag Verzekering en bezoldiging Raad van Toezicht pag Bijlagen: pag. 10 a) Evaluatie van de Raad van Toezicht b) Evaluatie van de Raad van Bestuur, Directie 1

3 Inleiding Het functioneren van Raden van Toezicht staat volop in de schijnwerpers. Het intern toezicht wordt steeds meer gewicht toegekend. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het rapport van commissie Schilder 1. Hoewel dit rapport zich richt op de Raden van Toezicht van wooncoöperaties, is het gezien de ontwikkelingen die zich afspelen in de zorg geen verkeerde gedachte dat er hogere eisen worden gesteld aan de Raad van Toezicht en zijn leden in het algemeen. De ontwikkelingen en de herziene governance code hebben de Raad van Toezicht van het Julsinghatehuis aangezet om de werkwijze en profiel van de raad te evalueren en de wenselijke werkwijze en profiel op papier te zetten. In de werkwijze zijn zaken beschreven als a) Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht b) De missie van de Raad van Toezicht waarbij de visie van het BvJ leidend is c) Ontwikkelingen in de taak en plaats van Zorg en huisvesting voor ouderen d) De bestuurlijke agenda van B.v.J De profielschets van de Raad van toezicht is op deze werkwijze gebaseerd en biedt een kader waarbinnen de leden kunnen nadenken en reflecteren over mogelijkheden en voorwaarden voor een goed functionerend RvT. De indeling van het profiel is zoals de RvT het tot nog toe heeft gehanteerd: strategisch/overstijgend, zorginhoudelijk, financiën en personeelmanagement, doch met een toevoeging van kennis van het bedrijfsleven. 1 Commissie Kaderstelling en Toezicht Woningcorporaties; december

4 1. Uitgangspunten De profielschets voor de Raad van Toezicht van Burgemeester van Julsinghatehuis wordt bepaald door: Het doel van de stichting (Artikel 2 in de statuten) 2 De verantwoordelijkheden taken, en bevoegdheden van de Raad van Toezicht; (Artikel 6 en 7 in de statuten) Zorgbrede Governancecode De profielschets heeft: Algemeen geldende kernmerken voor elke Raad van Toezicht; Kenmerken die specifiek zijn voor Burgemeester van Julsinghatehuis als maatschappelijke onderneming op het gebied van Zorg en huisvesting voor ouderen 2. Factoren die de profielschets bepalen a) Verantwoordelijkheden taken, en bevoegdheden van de Raad van Toezicht De Raad van Bestuur is het wettelijke bestuur. Zij is verantwoordelijk voor realisering van de doelstellingen en de continuïteit van Burgemeester van Julsinghatehuis en vertegenwoordigt de stichting. De Raad van Toezicht heeft de volgende kerntaken en verantwoordelijkheden 1. Hij zorgt voor een capabel Raad van Bestuur door: de omvang en structuur van de Raad van Bestuur te bepalen; de Raad van Bestuur te benoemen en de arbeidsvoorwaarden te bepalen; de Raad van Bestuur periodiek te evalueren; de Raad van Bestuur zo nodig te schorsen en ontslaan. 2. Hij houdt toezicht op: de realisatie van de statutaire en andere doelstellingen van de zorgorganisatie de strategie en risico s verbonden aan de activiteiten van het BvJ; de opzet en werking van de interne risicobeheersing en controlesystemen; de financiële verslaglegging; de kwaliteit en de veiligheid van zorg; naleving van wet- en regelgeving; verhouding met de belanghebbenden; het op passende wijze uitvoering geven aan de maatschappelijke doelstelling en verantwoordelijkheid van BvJ. De Raad van Toezicht bespreekt in ieder geval eenmaal per jaar de strategie en de voornaamste risico s verbonden aan de zorgorganisatie, de uitkomsten van de beoordeling door de Raad van Bestuur van de opzet en werking van de interne risicobeheersing- en controlesystemen alsmede eventuele significante wijzigingen daarin. Van het houden van deze besprekingen wordt melding gemaakt in het jaarverslag van de Raad van Toezicht. 2 De zorgvisie zoals deze wordt beschreven in de kaderbrieven, staat niet bij deze uitgangspunten. Hoewel deze wel in de werkwijze van de Raad van Toezicht zijn invloed kan laten gelden. 3 Zorgbrede Governancecode, uitgave van Brancheorganisaties Zorg (BoZ)

5 3. Aan diens goedkeuring zijn in ieder geval onderworpen de besluiten van de Raad van Bestuur omtrent: de vaststelling van de begroting, de jaarrekening en de winstbestemming, tenzij deze bevoegdheid wettelijk aan de Algemene Vergadering toekomt; de vaststelling van (strategische) beleidsplannen van het BvJ; het aangaan of verbreken van een duurzame samenwerking van het BvJ met andere rechtspersonen of vennootschappen indien deze samenwerking of verbreking van ingrijpende betekenis is voor het BvJ; het bestuursreglement van de Raad van Bestuur; aangifte van faillissement en aanvraag van surseance van betaling; gelijktijdige beëindiging of beëindiging binnen een kort tijdsbestek van de arbeidsovereenkomst van een aanmerkelijk aantal werknemers, of van het verbreken van een overeenkomst met een aanmerkelijk aantal personen dat als zelfstandigen of als samenwerkingsverband werkzaam is voor het BvJ; overige omvangrijke beslissingen, vast te leggen in de statuten en/of het bestuursreglement. 4. De Raad van Toezicht functioneert voor de Raad van Bestuur als klankbord: stimuleert, geeft feedback, brengt nieuwe invalshoeken en kennis in et cetera. De leden moeten de nodige kennis van zaken hebben om kritisch te kunnen doorvragen en beoordelen. Zij moeten de persoonlijkheid hebben om dat ook te doen: initiatief nemen en vervelende vragen durven stellen. Er moet een cultuur zijn waarin openheid en scherpte mag en zelfs moet. 5. Twee afgevaardigden van de Raad van Toezicht; de voorzitter en een ander lid van de raad, voeren jaarlijks met (elk van de leden van) de Raad van Bestuur een gesprek over diens functioneren. Zie bijlage 2 6. De Raad van Toezicht is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. 7. De Raad van Toezicht evalueert zijn eigen functioneren ten minste 1 x per jaar buiten de aanwezigheid van de Raad van Bestuur en informeert de Raad van Bestuur over de uitkomsten hiervan. De evaluatie geschiedt aan de hand van opgestelde vragen in bijlage 1 en aan de hand van de Zorgbrede Governancecode en stelt haar afspraken t.a.v. werkwijze bij. 8. De Raad van Toezicht voert ten minste 1 x per jaar met de Raad van Bestuur een evaluatiegesprek over het wederzijds functioneren van beide organen op zich en in relatie tot elkaar. De evaluatie geschiedt aan de hand van opgestelde vragen in bijlage 2 4

6 9. De Raad van Toezicht en de toezichthouders afzonderlijk hebben een eigen verantwoordelijkheid om van de Raad van Bestuur en de externe accountant alle informatie te verlangen die de Raad van Toezicht behoeft om zijn taak als toezichthoudend orgaan goed te kunnen uitoefenen. Indien de Raad van Toezicht dit geboden acht, kan hij informatie inwinnen van functionarissen en externe adviseurs van het BvJ. Het BvJ stelt hiertoe de benodigde middelen ter beschikking. b) De missie en visie van Burgemeester van Julsinghatehuis is leidend 1. Het aanbieden van huisvesting, verzorging en huiselijke verpleging aan daartoe toegelaten bewoners in het zorgcentrum; of daarbuiten, mits in de gemeente Delfzijl. 2. Het aanbieden van huisvesting aan ouderen in daartoe door de stichting te exploiteren zelfstandige zorg- en aanleunwoningen. 3. Het aanbieden bij of krachtens de wet toegelaten diensten aan ouderen Burgemeester van Julsinghatehuis is een maatschappelijke onderneming op het gebied van Zorg en huisvesting voor ouderen. Burgemeester van Julsinghatehuis hecht grote waarde aan: Hoogwaardige dienstverlening en lokale verankering; Een deskundige en slagvaardige organisatie met betrokken medewerkers; Goede verbindingen met de belangrijkste belangenhouders in het bijzonder de gemeente; Een open en integere organisatie met een sterke governance; Financieel economisch sterke organisatie die presteert naar vermogen. c) Ontwikkelingen in de taak en plaats van Zorg en Huisvesting voor ouderen Krimp en vergrijzing leiden tot afname van beroepsbevolking en een toename van ouderen die zorg nodig hebben. Balans tussen informele en professionele zorg dient te verschuiven richting informele zorg. Transitie van de AWBZ naar de WMO (gemeenten) en Zorgverzekeringswet (Zvw) en wet Langdurige intensieve zorg (Liz). Scheiden van wonen en zorg voor de lage ZZP, waardoor alleen de verleende zorg bron van inkomsten is. Verscherpen van de indicering voor intramurale zorg, ZZP > 4 d) De bestuurlijke agenda van B.v.J in 2016 De verwachting is dat de komende periode de volgende bestuurlijke dossiers ook op de tafel van de Raad van Toezicht komen: Integratie en positionering van de organisatie, met in het bijzonder aandacht voor het verkrijgen van inzicht in risico s van keuzes en de effecten daarvan. Aandacht voor ondernemerschap; waar kunnen we onderscheidend en innovatief in zijn? Waar liggen kansen voor het Julsinghatehuis? Een risicoparagraaf in het jaarverslag is hiervoor wenselijk. Behouden c.q. versterken van de relatie met belanghouders, met name Gemeente als het gaat om verhuur, sloop en bouw gaat. Huisartsen omdat zij een belangrijke schakel zijn voor instroom van cliënten. Zorginstellingen als het gaat om samenwerken en vorming van allianties. Zorgverzekeraar als het gaat om keuzes in welke zorg het Julsinghatehuis mag en kan bieden. Kwaliteit van dienstverlening; met in het bijzonder aandacht voor kwaliteit en professionaliteit van het personeel, zowel operationeel als in leiderschap. De huidige ontwikkelingen in de zorg stellen hoge eisen aan leiderschap; in 2016 zal dit een terugkerend onderwerp zijn op de agenda van de RvT. 5

7 Kennis en ervaring 3. De profielschets voor de Raad van Toezicht Van deze actuele profielschets zal gebruik worden gemaakt bij besluiten over (her)benoemingen. De profielschets is leidend voor de samenstelling van de Raad van Toezicht. In de praktijk kan het voorkomen dat niet alle profielkenmerken 100% worden gedekt en dat er kandidaten zijn die (ook) andere voor Burgemeester van Julsinghatehuis waardevolle inbreng leveren. De profielschets is geen Wet van Meden en Perzen; het is een richtinggevend kader. Kennis en ervaring Bestuurlijke/management ervaring, dan wel inzichten Een aanzienlijk deel van de Raad van Toezicht heeft ervaring als eindverantwoordelijke van een organisatie die qua omvang en de complexiteit minimaal vergelijkbaar is met Burgemeester van Julsinghatehuis (minimaal 2) of als manager van een groot organisatieonderdeel met ook strategische taken. Er wordt van uitgegaan dat deze personen ook ervaring hebben met de diversiteit aan juridische aspecten die spelen in een onderneming. De overige leden hoeven die ervaring (nog niet) te hebben, maar kunnen op bestuurlijk en strategisch niveau denken. Bedrijfsleven Er is ervaring uit het bedrijfsleven, Men weet wat het betekent om op de markt te opereren. Men denkt ondernemend, Men is vertrouwd met een bedrijfsmatige manier van werken (oog voor effectiviteit en efficiency, resultaatgericht). Zorg sector Er is ervaring uit maatschappelijke ondernemingen die opereren in een publiek domein, bij voorkeur uit de zorg. o Men weet wat het betekent om een maatschappelijke opgave als core business te hebben o Men voelt een maatschappelijke verantwoordelijkheid t.a.v. keuzes die er worden gemaakt. o Men weet om te gaan met diverse overheidsorganisaties. o Men weet wat ondernemerschap in deze sector betekent. Er is zicht op mogelijke behoeften op het gebied van zorg en welzijn en zicht op wat er speelt in de betreffende branches. Financiën en bedrijfseconomie Het gaat om financiële deskundigheid op strategisch niveau (betekenis van financiële cijfers voor de continuïteit en mogelijkheden van het bedrijf) en inzicht in de kwaliteit van de cijfers. Kennis van en ervaring met financiële processen, fiscale aspecten, juridische aspecten die daarbij horen. Niet in detail, maar voldoende om een signalerende functie te kunnen hebben Personeelsmanagement Kennis van en ervaring met de werkprocessen die daarbij horen. Niet in detail, maar voldoende om de vinger aan de pols te houden Kennis van en ervaring met personeelsmanagement en de daarbij behorende wetgeving. 6

8 Attitude en vaardigheden In de praktijk zal één lid of kandidaat meerdere van hiervoor genoemde profielen dekken, bijvoorbeeld een lid uit de semipublieke sector, te weten een zorginstelling, met relevante bestuurlijke/management ervaring (dekt minimaal 3 van bovenstaande profielen). Attitude en vaardigheden Maatschappelijke sensitiviteit Interesse en gevoel voor wat er in de samenleving leeft en voor maatschappelijke verhoudingen. Bijzondere aandacht voor diverse belanghebbenden, zoals (potentiële) cliënten, gemeenten, samenwerkingspartners in het maatschappelijke werkveld. Strategisch denken Oog voor externe ontwikkelingen en de implicaties voor Burgemeester van Julsinghatehuis. Dat kunnen vertalen in implicaties voor beleid en strategie. Overzicht en inzicht verwerven Met informatie overzicht en inzicht weten te krijgen m.b.t. tot de essentiële aspecten van het functioneren van Burgemeester van Julsinghatehuis en de relevante externe ontwikkelingen. Op basis daarvan evenwichtig kunnen oordelen. Dat vereist ervaring met dit soort situaties en vraagstukken en analytisch vermogen. Proactief kritisch Niet alleen afwachten en reageren op de inbreng van de Raad van Bestuur of collega-toezichthouders, maar ook zelf initiatief nemen en onderwerpen en invalshoeken aansnijden. Kritisch kunnen en durven zijn; tegenstellingen niet uit de weg gaan. Dat alles op constructieve wijze. Besluitvaardig en verantwoordelijkheid willen nemen De verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen voor - ook lastige besluiten. Over inzicht en doortastendheid beschikken om dat op het goede moment te doen. Werken in een collectief In het collectief de ruimte nemen om de eigen bijdrage te kunnen inbrengen. Andersom gebruik weten te maken van de inbreng van anderen. Kortom: de meerwaarde van de complementariteit moet tot zijn recht komen: eigen inbreng leveren en de inbreng van anderen meenemen in je oordeels- en besluitvorming, alsmede bijdragen aan een open kritisch klimaat. Naast een gevoel voor de eigen individuele verantwoordelijkheid, ook een gevoel van samen uit - samen thuis. In staat tot kritische zelf reflectie Als lid de eigen bijdrage als toezichthouder kritisch kunnen beoordelen en op basis daarvan zo nodig bijstellen en beslissen over voortzetting van de functie. Zelfreflectie is voor de toezichthouder van bijzonder groot belang, omdat niemand toezicht op de Raad van Toezicht houdt. 7

9 Overige Overig Onafhankelijk en onbevangen Er zijn geen nauwe persoonlijke of zakelijke banden met collegatoezichthouders, bestuurders, medewerkers of belangrijke externe belanghebbenden, waardoor er op structurele basis belangenverstrengelingen kan zijn of de verdenking daarvan. De leden kunnen onbevangen opereren tegenover bestuur en collega-toezichthouders en ten opzichte van issues die spelen. Uit werkgebied en van buiten Conform de afspraken zijn voldoende leden van de Raad van Toezicht afkomstig uit het statutaire werkgebied van Burgemeester van Julsinghatehuis en heeft hier zijn/haar netwerken die nuttig zijn voor Burgemeester van Julsinghatehuis: zowel als bron van informatie als ook om voor Burgemeester van Julsinghatehuis belangrijke contacten te vergemakkelijken. Diversiteit Het gaat om diversiteit qua denkbeelden, invalshoeken en temperament. Deels kan die diversiteit worden bevorderd door een goede spreiding van leeftijdsgroepen. Deels kan de diversiteit worden bevorderd door een goede verdeling tussen mannen en vrouwen. Integriteit Gevoel voor de waarden en normen in onze samenleving en daarvoor staan in woord en daad. Voldoende tijd De leden moeten voldoende tijd vrij kunnen maken. 4. De functie van voorzitter In het bijzonder bij een aanstaande voorzittersvacature moet tijdig gekeken worden naar de opvolging. Het is goed is om ruim voldoende potentieel in de Raad van Toezicht te hebben, niet alleen wat kennis en kunnen betreft, maar ook wat de beschikbare tijd en aandacht betreft. Onderstaand schema bevat de aanvullende profielkenmerken. Kunnen zorgen voor een vruchtbare cultuur in de Raad van Toezicht en tussen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur: open, constructief en scherpe tegenstellingen niet mijdend. Sturing kunnen geven aan oordeels- en besluitvorming. Voor kunnen gaan zonder de relatie met de Raad van Toezicht te verliezen. Als crisismanager kunnen optreden in situaties waarin een actieve rol van de Raad van Toezicht gevraagd is: doordacht, daadkrachtig en communicatief sterk. Gezag hebben binnen de Raad van Toezicht en daarbuiten. Vertrouwen hebben van toezichthouders, Raad van Bestuur en belangrijke Stakeholders/belanghebbenden. Voldoende tijd hebben voor die functie (grotere tijdsinzet dan gewoon lid). 8

10 5. Verzekering en bezoldiging Raad van Toezicht Voor de leden van de Raad van Toezicht is een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering afgesloten door de stichting Burgemeester van Julsinghatehuis. Het uitgangspunt voor de bezoldiging van de leden van de raad van toezicht is de maximale vrijwilligerstoelage. 9

11 Bijlage 1 Evaluatie van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht evalueert zijn functioneren ten minste 1 x per jaar buiten de aanwezigheid van de Raad van Bestuur en informeert de Raad van Bestuur over de uitkomsten hiervan. De evaluatie geschiedt aan de hand van opgestelde vragen op basis van de Zorgbrede Governancecode en stelt haar afspraken t.a.v. werkwijze bij. Vooraf wordt het Bestuur gevraagd aandachtspunten aan te dragen zodat we deze punten in de evaluatie kunnen betrekken. Vragen - Algemeen beeld, hoe gaat het met het Julsinghatehuis? Evaluatievragen: 1. Voldoet de profielschets van de RvT aan behoefte? a. Is de RvT overeenkomstig het profiel samengesteld? b. Zo nee, waar zou een tekort aan kunnen zijn en hoe kan dit worden opgevangen? c. zijn er mutaties op komst die werving vragen? 2. Geeft de RvT invulling aan al zijn taken? a. Hij zorgt voor een capabel Raad van Bestuur. b. Hij houdt toezicht op genoemde zaken in hoofdstuk 2a punt 2. c. Voorgenomen besluiten genoemd in hoofdstuk 2a punt 3 zijn onderworpen aan de goedkeuring van de RvT. d. Hij is een klankbord en sparringpartner voor de RvB (kan ook onder 7 vallen) 3. Krijgt de RvT de informatie die hij nodig heeft om goed te kunnen functioneren? a. Zo ja, uit welke bronnen komt informatie? b. Zo nee, aan welke informatie is behoefte en hoe is deze te verkrijgen? 4. De RvT bespreekt de strategie en risico s verbonden aan de organisatie a. Is er een bestuurlijke agenda opgesteld? (Hoofdstuk 2 d) 5. De RvT bespreekt de invulling van de maatschappelijke taak en positie van de organisatie. a. Is er een gezamenlijk gedragen missie binnen de RvT? (Hoofdstuk 2b) 6. De RvT inventariseert de opleidingsbehoefte bij de leden van de RvT. 7. De RvT bespreekt haar functioneren: a. onderling b. in relatie tot Bestuur c. in relatie tot ondernemingsraad d. in relatie tot cliëntenraad 10

12 Bijlage 2 Evaluatie van de Raad van Bestuur De Raad van Toezicht voert ten minste 1 x per jaar, in januari, met de Raad van Bestuur/Directeur van het Julsinghatehuis een evaluatiegesprek. Indien de behoefte zich voor doet kan het gesprek vaker plaatsvinden. Dit gesprek gaat over het wederzijds functioneren van beide organen op zich en in relatie tot elkaar. Gesprek wordt schriftelijk vastgelegd en is onderdeel van het personeelsdossier. De evaluatie geschiedt in het kader van afspraken op basis van de Zorgbrede Governancecode en aan de hand van opgestelde vragen. Vragen Algemeen beeld. Hoe gaat het?. 1. Voortgang afgesproken doelen conform meerjaren beleid a. Welke doelen had het bestuur voor ogen b. Welke zijn er bereikt c. Welke niet d. Procesevaluatie: wat heeft gewerkt en wat heeft een remmend effect gehad 2. Inhoudelijke en financiële rapportage 3. Kwaliteitsmeting a. RI&E b. Inspectie c. HACCP d.. 4. De Bestuurder bespreekt zijn functioneren en relatie: a. in relatie tot Raad van Toezicht b. in relatie tot ondernemingsraad c. in relatie tot cliëntenraad 5. De Bestuurder bespreekt zijn functioneren en relatie: a. Zorgverzekeraar b. Gemeente c. Collega s bestuurders 6. Komend jaar/ salariëring 11

13 12