Domeincompetenties en Illustraties Business Administration

Transcriptie

1 Domeincompetenties en Illustraties Business Administration (versie december 2005) HBO-raad, vereniging van hogescholen ( December 2005 Het copyright geldt voor activiteiten met commercieel gebruik. Wanneer uit deze uitgave gegevens worden overgenomen dient de bron te worden vermeld. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie, opnamen, of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. 1

2 Achtergrond en toelichting Achtergrond Een overzicht van de belangrijkste feiten en gebeurtenissen: 0. De overgang naar de bachelor-master structuur in 2002 betekende dat besturen van hogescholen dienden aan te geven welke bachelorgraad elke opleiding verleent. 1. Het bestuur van de HBO-raad adviseerde op 21 februari 2003 over toevoegingen aan de hbobachelorgraad. Het advies omvatte een aanzienlijk beperkter aantal graden dan dat er CROHOopleidingen waren en is op een gering aantal uitzonderingen na gevolgd. 2. De sector Hoger Economisch Onderwijs onderscheidde 5 bachelorgraden (domeinen): Economics, Commerce, Business Administration, Communication, Law. Drie opmerkingen zijn te maken: a. Soms hebben opleidingen met dezelfde naam voor verschillende graden gekozen, al dan niet behorende tot die welke de HBO-raad adviseerde. b. Enkele HEO-opleidingen (informatica) hebben gekozen voor een domein in een andere sector. c. Sommige graadtoevoegingen werden ook gebruikt in andere sectoren (BA en Law). 3. Het advies van de HBO-raad van 21 februari 2003 gaat over het ontwikkelen van domeincompetenties voor elke graad (domein) en over de invoering van een openbare informatiebank voor domeincompetenties hogescholen breed, waaraan op vrijwillige basis kan worden deelgenomen. De brief geeft ook aan dat domeincompetenties gelden als de gemeenschappelijke stam voor een graad, aan te vullen met algemene bachelorcompetenties en specialistische tot de croho-opleiding. 4. De sector HEO besluit medio 2003 tot een sectorbreed project om de domeincompetenties te ontwikkelen en kan deze in mei 2004 vaststellen voor vier van de vijf domeinen (met uitzondering van LAW). 5. De sector HEO besluit eind 2004 tot een vervolgproject HEO domeinen 2, dat start in januari Het project betreft een aantal vooral extern gerichte aspecten, naast de domeincompetenties voor Law: de afstemming met mbo kwalificatieprofielen en v.o. profielen, de ontwikkeling van illustratieve beroepssituaties, de wijze van toetsing en ijking samen met werkvelden, onderhoud en tenslotte het dynamiseren en mogelijke tussenuitstroomniveaus (bijv. voor associate degrees). 6. Op 8 december 2005 besluit de sector HEO tot afronding van het vervolgproject en tot vaststelling van ondermeer de domeincompetenties Business Administration. De domeincompetenties zijn gebaseerd op al bestaande en in het relevante werkveld gevalideerde opleidingsprofielen. Ze dienen voor verder overleg met het werkveld en voor de vormgeving en ontwikkeling van heo-opleidingen in de afzonderlijke hogescholen (zie notitie HEO Domeinen en Domeincompetenties 2005, te downloaden vanaf de informatiebank domeincompeties te benaderen via 2

3 Toelichting Deze notitie geeft per domein een overzicht van opleidingen in het domein, een korte domeinkarakteristiek en een overzicht van domeincompetenties met een toelichting. Vervolgens zijn er illustraties van beroepssituaties voor domeincompetenties, als regel afkomstig uit verschillende opleidingen. Een uitwerking in niveaus van de domeincompetenties gaat hieraan vooraf, indien beschikbaar. Illustraties zijn meestal nog onderwerp van overleg en aanvulling in landelijk overleg van domein en opleidingen. De domeincompetenties moeten strak en compact geformuleerd zijn. Beroepsillustraties vullen deze aan en helpen bij de interpretatie van domeincompetenties door werkveld, studenten en anderen. Het uitgangspunt is per domein en/of opleiding illustraties te maken van alle domeincompetenties, met uitzondering van de twee die voor alle domeinen gelden. Niet alle domeincompetenties tellen even zwaar mee in alle opleidingen. De domeinen en opleidingen konden daarom kiezen uit: 1 e per opleiding elke domeincompetentie illustreren, behalve de twee algemene; 2 e per opleiding alleen de domeincompetenties die een centrale plaats innemen; 3 e per opleiding een casus maken waarin de (meest relevante) domeincompetenties zijn vervlochten en verwijzing mogelijk is naar deze en eigen opleidingscompetenties (bijgevoegd). Sommige opleidingen leverden geen casus maar relevante gegevens, die zijn opgenomen. De opzet voor de beschrijving bij vooral de eerste twee opties is ontleend aan de bachelor ICT: de organisatie waarbinnen de Bachelor of ICT functioneert de opdracht en het professionele product dat de Bachelor of ICT oplevert achtergrond, opleiding en/of ervaring van de Bachelor of ICT de rol die de ict er vervult in de beschreven werksituatie de taken en activiteiten die de ict er moet uitvoeren het vakmanschap dat zij of hij ten toon moet spreiden om de opdracht goed uit te voeren het groeiperspectief voor de Bachelor of ICT de bouwstenen voor algemene en specifieke competenties waar de illustratie aan refereert. Tabel: Illustraties van beroepssituaties die zijn opgenomen Domein en opleidingen Business Administration Management, economie & recht Internat. business manag. Studies Facility Management Hoger hotel opleiding Leisure Management Hoger toerisme & recreatie opleid. Vastgoed & makelaardij Personeel & arbeid Logistiek & economie Media & entertainment Bestuurskunde & Overheidsmanag. Integrale veiligheidskunde International office management Illustraties opleid. vb. dcopleiding Casus dcopleiding dcopleiding dcopleiding casus dcopleiding casus/dcopl informatie informatie Toelichting: - domeinset: een illustratie per domeincompetentie voor alle opleidingen - dcopleiding: illustraties voor alle/veel domeincompetenties vanuit een opleiding - casus: illustratie in casusvorm met verwijzing naar domein- en opleidingscompetenties - informatie: andere gegevens over een opleiding 3

4 BUSINESS ADMINISTRATION Inleiding Het domein Business Administration omvat 13 opleidingen, waarvan de meeste de graad BBA ook bij alle opleidingen gebruiken, maar ook andere graden zijn in gebruik. De meest opvallende afwijkingen zijn de volgende. Bij P&A komt de graad HRM voor bij sommige opleidingen. Bij Bestuurskunde & Overheidsmanagement en Integrale Veiligheidskunde komt de graad Public Management voor en deze opleidingen streven samen met de opleiding European Studies (zie domein Communications) naar een apart domein voor de publieke sector. Er zijn 8 domeincompetenties, waarvan 2 gelden voor alle domeinen, die kort worden toegelicht aan de hand van een casus. Voor elk van de domeincompetenties zijn door diverse opleidingen illustraties van beroepssituaties ontwikkeld, die vaak ook al instemming kregen van het landelijke overleg van de opleiding. Een aanvulling door de overige opleidingen is voorzien, evenals een definitief besluit in het domeinoverleg. Opleidingen tot de graad bachelor of Business Administration De volgende opleidingen maken deel uit van het domein: Management, economie en recht (MER) International Business Management Studies (IBMS) Facility management (FM) Hoge hotel opleiding (HHO) Vrijetijds (leisure) management (VTM of LM) Hoger toerisme en recreatie (HTR) Vastgoed & makelaardij (V&M) Personeel & arbeid P&A) Logistiek & economie (L&E) Media & entertainment management (M&EM Bestuurskunde & overheidsmanagement (B&OM) Integrale veiligheidskunde (IVK) International Office Management (IOM) Domeinkarakteristiek Speelt een rol binnen de organisatie en/of in de politiek-maatschappelijke omgeving. Werken met mensen en groepen in diverse organisatievormen (structurele en tijdelijke) met oog voor de specifieke omgevingsaspecten (maatschappelijke, politieke, economische, branche en sector). Betrokken bij de ontwikkeling en realisatie van de specifieke beleidsdoelen van een organisatie, oog voor relaties tussen organisaties, netwerken en ketens. Zorgen dat de processen op de juiste wijze en met het beoogde resultaat verlopen. Verwerven van middelen; bijdragen aan de planning en organisatie en toezien op uitvoerende processen van productie en/of dienstverlening; zorgen voor kwaliteitsnormen en borging, zowel verbetering en continuïteit als vernieuwing. Domeincompetenties 1. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. 2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. 3. Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. 4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. 5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. 4

5 7. Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie): samenwerken in een beroepsomgeving en meedenken over doelen en inrichting van de organisatie, waaruit eisen voortvloeien die betrekking hebben op de volgende kenmerken: multidisciplinariteit en interdisciplinariteit, klantgerichtheid, collegialiteit, leidinggeven (het sociale deel van de competentie); communiceren intern op alle niveaus, effectief en in de gangbare bedrijfstaal, veelal in het Nederlands en/of Engels; in termen van beroepstaken omvat dat zaken als het opstellen en schrijven van plannen en notities, informeren, overleg voeren, draagvlak creëren, stimuleren, motiveren, overtuigen, verwoorden van besluiten. 8. Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional): sturen en reguleren van de eigen ontwikkeling ten aanzien van leren, resultaatgericht werken, initiatief nemen en zelfstandig optreden, flexibiliteit; nadenken en reflecteren over en verantwoording nemen voor eigen handelen wat wijst op betrokkenheid en kritische zelfbeoordeling; ontwikkelen van een beroepshouding met ruimte voor normatief-culturele aspecten, respect voor anderen, een beroepscode en ethische principes voor het professioneel handelen; leveren van een bijdrage aan de verdere professionalisering van de branche, publicaties, bijdragen aan congressen, enzovoort. Toelichting op het domein Opleidingen in het domein BA bereiden studenten voor op functies bij organisaties in de private en/of publieke sector. Dit kunnen managements-, beleids- of organisatie(ondersteunende) functies zijn. Het doel is dat studenten een duidelijk begrip verwerven van ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie opdat zij deze kunnen vertalen naar een beleidsvisie en -doelstellingen en een organisatievisie. Zij zijn in staat vanuit de strategische visie interne processen en structuren te analyseren en te optimaliseren. Zij kunnen de samenhang aangeven tussen maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften, de inrichting van de organisatie, de financiële planning, de operationele processen en het human resource management. Zij beschikken over management competenties, politieke en relationele sensitiviteit om procesactiviteiten te verrichten, processen en structuren te richten en visie en doelstellingen te formuleren en richten. Business Administration gaat over het bereiken van doelen via het sturen en bewaken van de samenhang tussen (a) veranderingen in de externe omgeving (b) interne processen en structuren, (c) financiële planning, (d) organisatiecultuur en human resource management. De bachelor BA kan vanuit een bedrijfs- of bestuurskundige achtergrond, in samenwerking met specialisten op de diverse terreinen, vanuit een integraal perspectief vraagstukken interactief, slagvaardig en oplossingsgericht aanpakken. De bachelor BA kan vraagstukken waarmee de moderne organisatie te kampen heeft benaderen vanuit diverse invalshoeken; opereert als organisatiedeskundige vanuit een zicht op de samenhang tussen de vier componenten; begrijpt het belang van trends en ontwikkelingen in de externe omgeving en kan aangeven wat nodig is om de interne organisatie daarop af te stemmen naar de structurele en culturele aspecten. De bachelor BA kan over vakspecialismen heen kijken, problemen en vraagstukken analyseren vanuit een breed perspectief; bijdragen op basis daarvan aan de functionele kant van een probleemoplossing, als generalist ontwerpen de contouren van de functionele oplossing die de specialist vervolgens invult naar inhoud, alsmede zich vanuit de brede basiskwalificatie specialiseren op een groot aantal functies in bedrijfsleven en (semi-) publieke organisaties. De bachelor BA herkent en erkent de verschillende waarden en belangen die voor elk van de gebieden strategie, cultuur en structuur bestaan en die soms ook met elkaar in tegenspraak kunnen komen, alsmede bijdragen aan een evenwichtige oplossingsstrategie, die recht doet aan economische, juridi- 5

6 sche en maatschappelijke verplichtingen naar de individuele werknemer, de organisatie en de samenleving. Competentieniveaus voor de domeincompetenties Business Administration Een gezamenlijke uitwerking van niveaus in domeincompetenties is vooralsnog niet gemaakt om voor de hand liggende redenen: het grote aantal opleidingen en de onderlinge verschillen in gerichtheid op branches en functionele processen in organisaties. Illustraties van de domeincompetenties Business Administration Management, Economie en Recht De opleiding onderscheidt in het profiel 8 competenties, waarvan 6 verbijzonderingen zijn van de BBA domeincompetenties en waarvoor hierna illustraties zijn opgenomen. De twee algemene domeincompetenties zijn niet voorzien van een aparte illustratie. Professionele houding, durf, ethisch besef, politiek-bestuurlijk inzicht, inzet en sociale en communicatieve vaardigheden komen immers impliciet in alle illustraties tot uitdrukking. Een bijzonder kenmerk van de MER afgestudeerde in het BA domein is het vermogen om bij het richten, inrichten en verrichten van (in) organisaties wettelijke kaders te interpreteren en juridische documenten (algemene voorwaarden, contracten, CAO, reglementen, sociale plannen etc.) mede te ontwikkelen. Het kunnen combineren van economische en juridische invalshoeken bij het analyseren en oplossen van managementvraagstukken op alle niveaus maakt de afgestudeerde met een BBA MER tot een unieke professional. Dit aspect proberen we steeds in de illustraties naar voren te laten komen. Er is een illustratie voor elk van de domeincompetenties met uitzondering van domeincompetentie 5. DC 1 voor MER: Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Een middelgroot verzekeringsbedrijf. Typering specifiek Verzekeringsmaatschappij bedrijf UNIPOLIS biedt een breed pakket verzekeringsproducten zowel aan particulieren als aan bedrijven aan. UNIPOLIS is rond 1920 begonnen als verzekeraar in de agrarische sector in midden Nederland. Het bedrijf werkte via eigen lokale agenten en bouwde gestaag aan een steeds groeiend klantenbestand en een omvangrijker assortiment. Na de oorlog zijn de activiteiten uitgebreid naar de stedelijke gebieden in Midden- en Oost-Nederland. Het bedrijf heeft een positief imago om zijn betrouwbaarheid en zorgvuldigheid. Tegelijkertijd vinden klanten het bedrijf soms weinig flexibel en bureaucratisch. In de afgelopen decennia stuurde het management vooral op efficiëntie, productiviteit en zorgvuldigheid. Belangrijke kengetallen waren naast de gebruikelijke financiële gegevens, en het aantal polissen, de ontwikkeling van schadeuitkeringen in verhouding tot premieontvangsten en beleggingsopbrengsten. Door middel van standaardisatie van processen en producten maximaliseerde UNIPOLIS de productiviteit. Kortom: hun gerichtheid was sterk intern gericht. De laatste jaren is het klantenbestand en het aantal polissen geleidelijk teruggelopen. Op de vele politieke ontwikkelingen van de laatste tijd (de WAO wetgeving van de jaren negentig, het nieuwe zorgstelsel, levensloop etc.) werd traag gereageerd. De marketingfunctie beperkte zich tot foldermateriaal en reclamecampagnes waarin vooral op de betrouwbaarheid (UNIPOLIS: onze grote letters zijn gelijk aan onze kleine letters ) wordt gehamerd. De directie ziet -mede gedwongen door de slechte resultaten - in dat het roer om moet en wil hierin worden geadviseerd 6

7 Onderzoek de trends in de politieke, economische en sociale omgeving en breng tevens de voor ons belangrijke technologische ontwikkelingen in kaart. Ga na hoe de concurrenten omgaan met deze ontwikkelingen in hun klantcommunicatie, assortimentontwikkeling en marketing.adviseer UNIPOLIS over een meer relatiegerichte marktetingbenadering van particulieren en bedrijven. Adviseer tevens over nauwere samenwerking met diverse partners (zorgsector, schadeherstelbedrijven, schade-experts, hulptelefooncentrales etc.). Professionele producten Onderzoeksrapport trends (STEP factoren). Analyse promotiemogelijkheden en communicatiemedia. Technologie Analyse: de mogelijkheden van ICT voor o.a. klantcommunicatie, interactieve marketing en klantprocessen, databasemarketing etc. Branche- en concurrentieanalyse. Adviesrapport over innovatieve en geïntegreerde uitvoering van processen, interactieve marketing, toepassing e-business technieken, accountmanagement, CRM. Functie: Hoofd productontwikkeling verzekeringsproducten Achtergrond: Sander studeerde vier jaar geleden af op de mogelijke toepassingen en risico s van E-business. Daanrna trad hij in dienst van UNIPOLIS. Zijn opleiding MER vormde een pré bij de aanstelling vanwege de combinatie van organisatorische, economische, commerciële en juridische competenties. Rollen Sander werkt sinds drie jaar bij het UNIPOLIS en is daar sinds vorig jaar Hoofd Productontwikkeling. In die rol heeft hij te maken met alle kernactiviteiten rondom het verzekeringsproces. Productontwikkeling raakt aan strategische (assortiment, procestechnieken), tactische (marketing, timing, budgetten) en operationele (productieprocessen en automatisering) aspecten van de bedrijfsvoering. In dit project wordt de samenwerking over al die schijven geïntensiveerd. Door regelmatig te rapporteren aan de directie peilt Sander het commitment van de top en de acceptatiegraad van verschillende voorstellen. Tijdens de intensieve discussies over de voorstellen heeft hij een stimulerende rol. Taken en activiteiten Sander stelt in eerste instantie een multidisciplinair team samen van marketing en ict mensen. Later worden ook uitvoerende afdelingen (Verkoop, Premie-administratie, etc.) betrokken die zich zullen buigen over de voorwaarden en haalbaarheid van de voorstellen. Hij stelt prioriteiten, verdeelt de taken en plant de activiteiten in de tijd. Tijdens het project besteedt hij veel aandacht aan het bevorderen van een open blik naar de buitenwereld. Hij maakt goed gebruik van de kennis die de deskundige projectgroepleden inbrengen en zorgt ervoor dat de gegevensverzameling, -verwerking en interpretatie wordt gefaciliciteerd met hulpmiddelen en assistentie. Voor de vormgeving van het rapport maakt hij gebruik van opmaakdiensten en secretariële ondersteuning. Vakmanschap Sander heeft een diepgaand theoretisch inzicht in de moderne opvattingen over dienstenmarketing. Hij kan bevindingen uit onderzoek interpreteren met behulp van passende analysemodellen. Hij weet een team van uiteenlopende experts te motiveren om hun kennis te combineren tot hoogwaardig onderzoek, interpretatie en is tevens praktisch genoeg om te zorgen voor haalbare en uitvoerbare verbetervoorstellen. Zijn brede juridische kennis komt van pas bij het vertalen van nieuwe wetgeving in passende verzekeringsvoorwaarden. Zijn bedrijfseconomische kennis past hij onder meer toepassen bij het beoordelen van de kosten en baten van alternatieven. Zijn organisatorische competenties en leidinggevende vaardigheden stellen hem in staat commitment en draagvlak te peilen en aanbevelingen te doen hoe het management de koers moet veranderen Sander hoopt over enkele jaren de overstap naar het lijnmanagement van een veel grotere financiële dienstverlener te maken. Maar eerst wil hij zijn sporen verdienen met een of meer geslaagde projecten. DC2 voor MER: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en -alternatieven en voorbereiden van besluitvorming Middelgrote gemeente Typering specifiek De gemeente Zevendoorn is met ca inwoners een middelgrote gemeente in het oosten des lands. De ambtelijke organisatie bestaat uit een drietal, in Nederland gebruikelijke, sectoren: Maatschappelijke Zaken, 7

8 Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer, en Middelen (financiën, belastingen). Daarnaast is er een stafafdeling Personeels-, Bestuurs- en Managementzaken. Het bestuur van de gemeente heeft problemen gesignaleerd op het gebied van contracten met derden en de daarmee gepaard gaande uitgaven. Het verstrekken van opdrachten aan derden kan worden verdeeld in een aantal fasen in een levenscyclus: de precontractuele fase, de fase van de contractsluiting, de beheerfase als de beëindigingfase. In elke fase spelen wel problemen. Concrete voorbeelden zijn: soms zijn de getekende originelen onvindbaar op het moment dat over verlenging moet worden onderhandeld, vaak worden voorgestelde contracten niet getoetst aan budgettaire en juridische eisen, de gemeente heeft boetes gehad wegens het onrechtmatig opzeggen van contracten, enkele grote contracten zijn nietig verklaard wegens het niet houden aan de Europese aanbestedingsregels, etc. Het gemeentelijke budget kan dergelijke missers niet dragen. De gemeente heeft behoefte aan nieuw beleid om te bevorderen dat contracten in de toekomst op de juiste beheerste en getoetstewijze tot stand komen, beheerd worden en zo nodig beëindigd. Onderzoek het huidige beleid door een analyse van de levenscyclus van overeenkomsten met derden. Inventariseer per fase klachten en spoor knelpunten op in organisatie, besluitvorming, beheer en informatievoorziening. Stel in overleg met het management en de stafafdelingen een beleid op waaraan een beheerst contractvorming en beheerproces moet voldoen. Implementeer na goedkeuring het beleid in de organisatie. Professioneel product Het doorlichten van bedrijfsprocessen. Analyseren van de administratieve organisatie. Het juridisch toetsen op basis van externe en interne wetten, bepalingen en besluiten. Ontwerpen van contractvormings, -controle-, en beheerprocessen. Voorstellen doen om een besluit te bewerkstelligen. Voorstellen doen mbt taken en bevoegdheden, wie wat doet. Selectie van I.C.T. middelen voor imaging, archivering, termijnbewaking, electronische dossiervorming en workflowbewaking. Functie: beleidsmedewerker Interne Organisatie Achtergrond Marleen is sinds drie jaar in dienst als beleidsmedewerker Interne Organisatie van de gemeente Zevendoorn. Tijdens haar opleiding heeft Marleen in het kader van haar afstuderen een visie op een meer klantgerichte inrichting van de organisatie moeten opstellen voor een overheidsinstelling. In haar eerste baan als office manager bij een middelgroot advocatenkantoor heeft zij onder meer een systeem voor elektronische dossiers en termijnbewaking ingevoerd waardoor advocaten en juridisch medewerkers en secretaresses tegelijk toegang hebben tot hun zaken, relevante gegevens en documenten kunnen toevoegen. Dit leidde binnen een jaar tot een merkbare verbetering van de efficiëntie, kwaliteit en termijnbewaking. Rollen Marleen voert de opdracht zelfstandig uit als onderdeel van haar takenpakket. Daarnaast zijn er binnen de organisatie collega s met een zeer verschillende achtergrond, zowel in de centrale staf- en hulpdiensten (Financieeleconomische zaken, Juridische zaken, ICT) als in de verschillende sectoren. Marleen kan en mag een beroep doen op deze collega s. Gezien haar MER achtergrond heeft zij een goed inzicht in de noodzaak om samenhang aan te brengen in processen. Taken en activiteiten Van Marleen wordt verwacht dat zij als deskundige beleidsmedewerker het contractvormingsproces, de controlestappen, het documentenbeheer, alsmede de behoeften van management en medewerkers inventariseert. Ook de kosten en baten van de in te zetten ICT-middelen moeten worden afgewogen. Waar nodig kan zij intern en extern informatie opvragen. Het management heeft op haar verzoek het belang van het onderzoek gecommuniceerd naar de medewerkers en deze verzocht informatieverzoeken met voorrang te behandelen. Voor het ontwikkelen van juridische en financieel-economische toetskaders krijgt ze medewerking van de betreffende stafafdelingen. Vakmanschap Marleen zorgt er voor dat zij het management, de beleidsafdelingen en stafdeskundigen goed betrekt bij het onderzoek om zoveel mogelijk draagvlak te verkrijgen. Daarnaast maakt zij voor het inventariseren van de behoeftes gebruik van onderzoekstechnieken zoals enquêtes onder de betrokken afdelingen. Haar inzicht in de noodzaak en eisen van administratieve organisatie en interne controle stelt haar in staat de juiste inventarisatieen schema technieken te kiezen en zonodig bij te leren. Vaardigheid in het lezen en interpreteren van wetten en 8

9 regels helpt haar om de specifieke eisen die gesteld worden aan contractvorming snel in kaart te brengen. Haar organisatiekundige en gedragswetenschappelijk inzicht stelt haar in staat achter oppervlakkige verschijnselen de diepere oorzaken in organisatie, processen, informatie en management waar te nemen. Bij het ontwerpen van oplossingen houdt zij rekening met alle relevante aspecten. Zij kan uit een veelheid van mogelijkheden zinvolle opties kiezen en combineren tot een integrale oplossing. Marleen kan binnen enkele jaren hoofd van een beleidsontwikkelingsteam bij een gemeente of soortgelijke instelling worden. Ook kan zij zich wil ontwikkelen tot zelfstandig gevestigd beleids- en organisatieadviseur voor de overheidssector. Het laatste past goed bij haar wens om gevarieerde problemen te mogen onderzoeken en op te lossen. Ook de grote mate van zelfstandigheid en onafhankelijkheid van een adviseur spreekt haar zeer aan. Aan de andere kant biedt het werken bij de overheid ook bepaalde voordelen en uitdagingen die zij zeer aantrekkelijk vindt DC 3 voor MER Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie Middelgrote Bedrijf in brillenglazen Typering specifiek Vision is een middelgroot bedrijf gespecialiseerd in het maken van brillenglazen. Het bedrijf is hierin de grootste producent van Europa. Op dit moment heeft Vision 350 werknemers in dienst. Het bedrijf is opgeslitst in 2 afdelingen. De afdeling consumer products is vooral gericht op massaproductie. Hier maakt men vooral glazen voor leesbrillen. Er werken daar in totaal 150 man productiepersoneel. Ze zijn overwegend laaggeschoold. Daarnaast is er een afdeling special products. Hier worden speciale glazen, op bestelling, gemaakt. Hier werken 60 mensen, die hooggeschoold zijn (minimaal HTS). De omgeving van Vision is turbulent. Werden leesbrillen tot voor kort in de winkel voor rond de 60 euro verkocht, tegenwoordig kan men op elke hoek van de straat deze brillen voor een paar Euro.kopen Daarnaast heeft Vision last van de toenemende schaalvergroting van opticiens, en opkomende winkelketens. Zij bedingen forse inkoopkortingen. Verder verliest Vision markterrein aan de Aziatische landen die veel goedkoper kunnen produceren. Bovenstaande ontwikkelingen heeft forse gevolgen voor de afdeling consumer products. Deze afdeling zit diep in de rode cijfers, en er op korter termijn 50 werknemers laten afvloeien. De afdeling special products heeft een ander probleem, zij kampt met een tekort aan hooggekwalificeerd personeel, omdat daar de vraag vanuit de markt jaarlijks met 10% toeneemt. De directie geeft de volgende opdracht aan het hoofd Personeelszaken: maak op korter termijn een sociaal plan, en maak voor langer termijn een strategisch plan dat vooral de personeelsplanning zodanig flexibel is opgezet, dat er geen sprake is een van overschot of tekort aan personeel (zowel kwantitatief- als kwalitatief) in beide afdelingen. Professionele producten Een sociaal plan ( inclusief een verantwoord afvloeiingsplan) Een strategisch plan op het gebied van personeelsmanagement Een personeelsplan voor de komende 5 jaar Een wervingsplan ( hoe te komen aan hooggeschoold personeel?) Een scholingsplan ( inventarisatie om te kijken of sommige werknemers van consumerproducts zijn bij bij te scholen tot vakman bij special products) De MER er Achtergrond Achmed is hoofd personeelszaken bij Vision. Hij werkt drie jaar bij dit bedrijf. Daarvoor was hij personeelsadviseur bij een drankenfabrikant. Hij rapporteert aan de Manager Human Resourcers van Vision international die in Parijs zetelt. Rollen Er is hier sprake van een duidelijke adviesrol. 9

10 Taken en activiteiten - Maakt een concept sociaal plan. Berekent i.s.m. de afdeling financiën, de kosten voor het sociale plan. - Bestudeert, i.s.m. een jurist alle mogelijke juridische consequenties van het sociale plan. - Communiceert met het MT, middle managers, de ondernemingsraad, de vakbonden, het CWI en uitkerende instanties over de afvloeiing van het personeel en het sociale plan ( wanneer goedgekeurd door het MT en OR). - Interviewt middle managers van special products wat hun wensen- en eisen zijn m.b.t. het aannemen van personeel. - Interviewt middle managers en een aantal medewerkers van special products wat hun wensen- en eisen zijn m.b.t. hun scholingsbehoeften-, -eisen en -hiaten. - Inventariseert, met medewerking van de middle manager van consumer goods, wat de individuele kwaliteiten zijn van de medewerkers, en wat de mogelijkheden zijn om in een paar jaar door te stromen als vakman naar special goods. - Maakt een concept personeels-, wervings- en scholingsplan voor de komende jaren en berekent de kosten uit van deze plannen. - Maakt een strategisch plan voor de toekomst, en presenteert dit bij het MT. Vakmanschap Achmed kan integraal denken en handelen. Hij bekijkt elk probleem vanuit verschillende, zoals economische, juridische en organisatorische perspectieven. Is goed thuis in personeelsmanagement, maar bekijkt dat vooral vanuit een, ethisch verantwoord, zakelijk perspectief. Is een professionele gesprekpartner van een jurist, en heeft, met name kennis van arbeidsrechterlijke en sociaal rechterlijke zaken. Heeft kennis van kostenbewaking Ziet snel de sterke en zwakke plekken binnen de organisatie. Is een waardige gesprekspartner op elk niveau binnen en buiten de organisatie ( zoals het CWI, uitzendbureaus en vakbonden). Heeft goede adviesvaardigheden. Kan persoonlijke en zakelijke kritiek goed van elkaar onderscheiden. Heeft schriftelijke en mondelinge overtuigingskracht. Bij het ontwerpen van personeelsplannen, wordt rekening gehouden met de culturele, organisatorische en financiële haalbaarheid. Wekt op alle niveaus vertrouwen door een integere werkwijze. Handelt vanuit ethisch verantwoorde principes, en durft de discussie en soms confrontatie aan te gaan met het MT Kan uit een veelheid van oplossingen, zinvolle opties kiezen en combineren tot een integrale oplossing. Achmed kan op termijn doorgroeien tot Manager human resources, of senior organiatieadviseur. Daarnaast kan hij zich in de toekomst specialiseren op het gebied van trainer en /of opleider DC4 voor MER: Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen Ziekenhuis Typering specifiek Het betreft een regionaal algemeen ziekenhuis waar ongeveer 1400 mensen werkzaam zijn en waar 19 specialismen praktiseren. De productie binnen dit ziekenhuis bestaat voornamelijk uit klinische opnamen, dagopnamen en polikliniekbezoeken. De 17 poliklinieken worden jaarlijks door ongeveer mensen bezocht. De structuur binnen de poliklinieken is als volgt: Er is een hoofd poliklinieken, welke sinds 2004 ondersteund wordt door een viertal teamleiders. Deze teamleiders hebben elk een verantwoordelijkheid voor 3 of 4 poliklinieken. Deze 17 poliklinieken verschillen aan grootte en aantal medewerkers, afhankelijk van de vraag naar het specialisme. In totaal zijn er ongeveer 120 polikliniekmedewerkers. De bereikbaarheid van de poliklinieken en het afsprakenbureau van het ziekenhuis is al enige jaren onderwerp van gesprek. De bereikbaarheid is zo slecht dat de directie opdracht heeft gegeven dit te onderzoeken met als beoogde uitkomst een structurele verbetering. Immers, zo stelt de directie, afspraken worden voornamelijk via de telefoon gemaakt, dus op deze manier haalt een ziekenhuis haar klanten binnen. Er ligt een directe lijn tussen bereikbaarheid en productie. 10

11 De opdracht luidt: ontwerp een nieuw of vernieuwd proces van afsprakenverwerking waardoor de bereikbaarheid van het ziekenhuis structureel verbetert. Professioneel product Het uiteindelijke product bestaat uit een integraal advies om de bereikbaarheid van het ziekenhuis structureel te verbeteren. Vanuit haar specifieke MER-achtergrond heeft Fatima de opdracht voorzien van een aantal subvragen om op analytische wijze te achterhalen wat oorzaken en mogelijk achterliggende problemen zijn: - Waarom is het in het verleden niet gelukt om de bereikbaarheid te verbeteren? - Wat was hier nu de oorzaak van? - Waarom zijn eerder genomen maatregelen niet doorgedrongen tot op de werkvloer? - Ligt het probleem in de interne communicatie. - Of zijn de maatregelen wel doorgedrongen tot op de werkvloer, maar niet uitgevoerd? - Voelen medewerkers zich niet verantwoordelijk voor dit onderwerp? - Ligt het probleem in de cultuur? - Ligt het niet in staat zijn de bereikbaarheid te verbeteren wellicht aan de leidinggevende capaciteiten van de teamleiders en het hoofd? - Wellicht is het een combinatie van al deze factoren. Tussenproducten die voorafgaan aan het eindadvies vloeien hieruit voort: - een analyse van het huidige proces (procesanalyse) - een cultuuranalyse op verschillende niveaus Het eindproduct bevat: - een advies voor een nieuwe procesinrichting - een advies voor een communicatieplan - een (mogelijk) advies voor een cultuurinterventie - een (mogelijk) advies voor een managementinterventie/training - een advies op basis van juridische consequenties - een implementatieadvies Functie/rol: De rol die Fatima vervult is in eerste instantie de rol van onafhankelijk waarnemer die op grond van haar inzicht op analytische wijze tot de kern van de problematiek wil doordringen, daarbij manoeuvrerend tussen door haar onderkende belangen op diverse niveaus enerzijds en objectief onderzoeker anderzijds. In haar advies houdt zij rekening met belangen van diverse partijen, maar schaadt, binnen grenzen van het haalbare en betamelijke, haar onafhankelijkheid niet. Voor het bepalen van de grenzen pleegt zij overleg met zowel deskundigen binnen het ziekenhuis als met deskundigen binnen haar eigen adviesorganisatie. Om de implementatie te faciliteren bepaalt zij samen met de opdrachtgever een strategie alvorens het advies aan alle betrokkenen te communiceren. In de onderzoeksfase zorgt zij er voor op alle niveaus vertrouwen te wekken door een integere opstelling. Achtergrond Fatima is sinds een jaar als adviseur in dienst bij adviesbureau P dat zich specialiseert op de zorgsector. Al tijdens haar MER-opleiding heeft Fatima in het kader van haar afstuderen een adviesrapport moeten opstellen voor een externe opdrachtgever. Daarvoor was het noodzakelijk een aantal deelprocessen te analyseren. In haar eerste baan als stafmedewerker bij een grote bank heeft zij o.m. een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd, teneinde de dienstverlening beter af te stemmen op de vraag. Rollen Binnen het bureau zijn personen werkzaam met een verschillende achtergrond, zoals bedrijfseconomen, vaardigheidstrainers, organisatiekundigen, juristen, bedrijfskundig informatici, ex-managers uit de zorgsector, etc. Fatima kan desgewenst een beroep doen op het team. Gezien haar MER-achtergrond is zij een goede gesprekspartner voor haar teamleden. Taken en activiteiten Van Fatima wordt verwacht dat zij zelfstandig en kritisch tot de kern van het probleem weet door te dringen en op grond van gedegen onderzoek en analyse met adequate adviezen komt op het gebied van de procesinrichting en wellicht daarmee samenhangend op het gebied van managementvaardigheden, cultuurinterventie, communicatie en wellicht structuuraanpassingen. 11

12 Vakmanschap Fatima heeft geleerd een proces te beschouwen als een opeenvolging van activiteiten die leiden tot waardetoevoeging voor de klant. Zij hanteert daarbij o.m. het input-throughput-output model, waarbij de output van het ene (deel)proces dient als input voor een volgend (deel)proces. Zij is zich ervan bewust, dat onvoldoende afstemming op het snijvlak van verantwoordelijkheden gemakkelijk kan leiden tot miscommunicatie c.q. ontevredenheid bij de klant. Zij is in staat om de eisen (normen) en wensen van de interne klant, met behulp van ontwerp- en stuurvariabelen, te vertalen naar een zodanige inrichting van de interne processen, dat dit leidt effectieve interne dienstverlening. Tenslotte heeft zij geleerd bij haar advies rekening te houden met zowel structuur- als cultuuraspecten. Fatima hoopt op termijn partner te worden bij het adviesbureau. Daarnaast heeft ze ook de mogelijkheden om organisatieadviseur te worden. Wil ze zich verder in de toekomst verdiepen in bedrijfsprocessen dan kan ze kwaliteitsmedewerker worden of auditor bij een certificerende instelling ( voor ISO of Arbo). DC6 voor MER: Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces Een middelgroot onderzoeks- en adviesbureau in de non-profit sector Typering specifiek De opdrachtgever is een bestaande externe organisatie. Door het schrappen van subsidieregelingen binnen de non-profit sector verliest het bureau een groot deel van de omzet. Op de verandering is geanticipeerd door een reorganisatie, en het aanstellen van externe commercieel gerichte managers en directeuren. Het is tijd om de balans en te bepalen. In welke mate de omslag die is ingezet met de reorganisatie het gewenste effect gehad? Analyseer de werkwijze en de cultuur binnen de verschillende onderdelen van het onderzoeks- en adviesbureau en geef aan welke verbeteringen mogelijk zijn. Professionele producten Een offerte en plan van aanpak Het opstellen van vragenlijsten Een procesanalyse Een cultuuranalyse Een tussentijdse presentatie van de bevindingen Een eindrapport Een eindpresentatie aan directie en alle managers Functie: junior adviseur, junior beleidsmedewerker, projectleider, medewerker P&O Rollen Het betreft hier een duidelijke adviesrol. Daarnaast wordt er overtuigingskracht en daadkracht verwacht. Taken en activiteiten Informatie verzamelen, benchmarking, waar nodig aanvullende literatuur verzamelen, het opstellen van een zoekplan om benodigde (bedrijf)gegevens te achterhalen, het opbouwen van contacten binnen de organisatie, observaties groeperen, een methode een analysesystematiek kiezen, tussentijdse rapportages verzorgen, een eindrapport en eindrapportage opstellen, een presentatie voorbereiden een evaluatieverslag maken. Vakmanschap Inzicht in de bedrijfs-, communicatie-, informatie- en personeelsprocessen. Heeft kennis van kostenbewaking, en economische faalfactoren. Ziet snel de sterke en zwakke plekken binnen de organisatie Is een waardige gesprekspartner op elk niveau binnen de organisatie. Heeft goede adviesvaardigheden. Kan persoonlijke en zakelijke kritiek goed van elkaar onderscheiden.vaardigheid in het omgaan met weerstand. 12

13 Heeft schriftelijke en mondelinge overtuigingskracht Bij het ontwerpen van een veranderingstraject, wordt rekening gehouden met de culturele, organisatorische en financiële haalbaarheid. Kan uit een veelheid van oplossingen, zinvolle opties kiezen en combineren tot een integrale oplossing. Creativiteit in oplossingen. Staat voor een visie, en kan waarnodig hard zijn De MER afgestudeerde kan organisatieadviseur worden bij een adviesbureau of binnen een bedrijf. Daarnaast bestaan er mogelijkheden om beleidsmedewerker te worden. Op langer termijn kan de goede afgestudeerde interim manager worden. Daarnaast is het invoeren van veranderingen binnen een organisatie een fundamentele kernkwaliteit van iedere leidinggevende. Op termijn zijn MER studenten ideaal opgeleid voor leidinggevende functies. Facility Management De opleiding onderscheidt in het profiel 9 competenties: 6 verbijzonderingen van de specifieke BBA domeincompetenties, de 2 algemene en 1 unieke, die verwant is met een domeincompetentie van Commerce. De illustraties hebben betrekking hebben op de 6 competenties, die een verbijzondering zijn van domeincompetenties, maar een illustratie van de specifieke FM-competentie is bijgevoegd als extra. De twee algemene domeincompetenties zijn niet voorzien van een illustratie. DC 1 voor FM: Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. De middelgrote Hogeschool Rijnvallei. Typering specifiek De Hogeschool is ontstaan uit een fusie van vijf kleine Hogescholen, die allen in oude gebouwen in de stad zaten. Na de fusie bouwde Rijnvallei een groot nieuw gebouw. Na de bouw is het gebouw in een sale en lease back constructie ondergebracht bij een investeerder. Om een optimale marktwaarde te hebben voor de investeerder is het gebouw gebouwd als een kantoorgebouw. Bij de start verwachtte de Hogeschool dat het aantal studenten in de loop van de tijd zou dalen. Rijnvallei koos aanvankelijk voor de inrichting van de organisatie door middel van faculteiten. Onder een faculteit vielen verschillende opleidingen, waarbij de structuur van de oude fusiepartners werd verbroken. In tegenstelling tot de verwachtingen bleef de Hogeschool groeien. Om het groeiende studentenaantal op te vangen werd een van de oude panden weer in gebruik genomen. Dit bracht hoge kosten met zich mee en forse planningsproblemen. Ook werd besloten om de faculteitsstructuur te verlaten en over te gaan op een academiestructuur, waarbij herkenbaar bij elkaar horende opleidingen in een academie werden geplaatst met ongeveer 1000 studenten. Verder bleek dat het hoofdgebouw steeds minder voldeed. Er was een grote behoefte aan lokaaltjes voor groepen van 15 personen en overlegruimtes voor studenten. Ook was er meer behoefte aan computerruimte voor studenten. Docenten die bij een academie hoorden, zaten nog over verschillende verdiepingen verspreid op basis van de oude faculteitsstructuur. Een onderzoek hoe het hoofdgebouw meer intensief te gebruiken, aan te passen aan de veranderde wensen van studenten en docenten binnen de randvoorwaarden van de investeerder. Sluiten dependance binnen 2 jaar. Professionele producten Post Occupancy evaluation, bezettingsonderzoek, haalbaarheidsonderzoek, stappenplan, investeringsbegroting, huisvestingplannen, plannen van eisen. De Facility Manager Achtergrond Jolanda heeft haar opleiding Facility Management afgesloten met een onderzoek naar innovatieve huisvesting voor een projectontwikkelaar. Daardoor is ze gewend te denken in nieuwe huisvestingstermen. 13

14 Rollen Jolanda is na haar afstuderen in dienst van de hogeschool gekomen en maakt deel uit van een klein team van facility managers binnen het facilitair bedrijf dat verder bestaat uit drie technici en twaalf conciërges, beveiligers en receptiemedewerkers. Taken en activiteiten Jolanda start eerst een bezettingsonderzoek op als onderdeel van een post occupency evalation. Dit levert een beeld op van de huidige knelpunten in het gebouw en van de behoeften van studenten en docenten. Op basis van deze gegevens doet zij een voorstel voor een pilotproject kantoorinnovatie voor een instituut. Voor dit pilot project schrijft zij een voorlopig projectplan. Na de start van het project blijft Jolanda deel uit maken van de projectgroep, waarbij zij het plan van eisen omzet in specifieke inrichting, de inrichting koopt, de invoering begeleidt en de verhuizing regelt. Vakmanschap Jolanda beheerst verschillende onderzoekstechnieken. Zij is in staat op basis van deze onderzoeken een concept projectplan te schrijven. Zij is daarbij in staat de wensen van de organisatie om te zetten in plannen voor de faciliteiten. Zij heeft voldoende kennis van het gebouw om in overleg met de technici en bouwkundigen mogelijkheden en onmogelijkheden in te schatten. Zij weet op basis van plannen van eisen goede inrichtingsvoorstellen te maken. Zij kan planmatig interne verhuizingen leiden. Jolanda kan doorgroeien naar hoofd van het facilitair bedrijf. DC2 voor FM: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. De organisatie is een Nederlandse aanbieder van verzekeringen en pensioenen. De organisatie biedt particulieren en bedrijven passende oplossingen voor de meest uiteenlopende vraagstukken of risico s. De bijna medewerkers van het concern willen echt iets voor de klanten betekenen en besteden alle aandacht aan duidelijkheid in correspondentie, persoonlijke contacten en polisvoorwaarden. Typering specifiek Het gaat om een modern bedrijf, dat zich bewust is van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Modern is zeker ook het werkklimaat voor de medewerkers. Onderdeel van de filosofie zijn onder meer de kantoren met flexibele werkplekken. Het bedrijf is in Nederland gevestigd op 4 locaties met hoofdkantoor in Noord-Brabant. De huisvesting is decentraal en ook het facilitair management van de organisatie heeft een aantal zaken gemeenschappelijk, maar veel zaken zijn ook decentraal, per locatie, georganiseerd. Gezien de kosten en ontwikkelingen in deze bedrijfssector is het denkbaar dat een betere facilitaire organisatie aanzienlijke efficiency voordelen zou opleveren. Vooral wordt gedacht aan het digitaliseren van documentenbeheer en poststromen. Het idee is daarbij gebruik te maken van de modernste technieken. Doel is dus te analyseren of een verdere digitalisering van documentenbeheer en poststromen efficiency voordelen zou opleveren. De opdracht is om tevens een aantal scenario s voor de komende 5 jaar in beeld te brengen rekening houdend met te verwachten (technologische) ontwikkelingen in deze branche. De vraag is om een beslissingsmatrix op basis waarvan duidelijk wordt in welke omstandigheden voor welk model gekozen zou moeten worden te ontwikkelen. Professioneel product Een adviesrapport met toekomstscenario s voor de organisatie, rekening houdend met vereisten en behoeften van belanghebbenden. De Facility Manager Achtergrond Lieke is sinds drie jaar in dienst als hoofd bedrijfsbureau van de facilitaire organisatie. Tijdens haar FMopleiding heeft Lieke in het kader van haar afstuderen een visie op telewerken moeten opstellen voor een over- 14

15 heidsinstelling. In haar eerste baan als stafmedewerker bij het facilitaire bedrijf van een kleinere universiteit heeft zij onder meer een facilitair management informatie systeem ingevoerd. Rollen Lieke functioneert in het kader van de opdracht binnen een projectgroep samen een aantal collega s van betrokken afdelingen. Daarnaast zijn er binnen de organisatie collega s met een verschillende achtergrond, zoals bedrijfseconomen, archivarissen, en it-deskundigen. Lieke kan desgewenst een beroep doen op deze collega s. Gezien haar FM-achtergrond heeft zij een goed overzicht over de facilitaire problematiek. Taken en activiteiten De directie heeft het projectteam gevraagd een en ander zeer breed te bekijken. Van Lieke wordt verwacht, dat zij samen met de projectgroep het documentenbeheer- en postproces in kaart brengt, alsmede de behoeften van de afdelingen inventariseert en analyseert. Het onderzoek omvat ook de vraag een beeld te krijgen van de totale kosten en baten. Vakmanschap Lieke zorgt er voor dat zijn de locaties goed betrekt bij het onderzoek om zoveel mogelijk draagvlak te verkrijgen. Daarnaast maakt zij voor het inventariseren van de behoeftes gebruik van onderzoekstechnieken zoals enquêtes onder de betrokken afdelingen. Tenslotte kijkt zij ook naar goede uitstraling van de facilitaire organisatie naar medewerkers en klanten in het licht van de organisatiestrategie. Lieke hoopt in de toekomst leiding te kunnen geven aan de facilitaire afdeling van de totale organisatie. DC 3 voor FM: Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. Het Diaconessenhuis is een algemeen ziekenhuis met 300 bedden en 1100 medewerkers waarin alle specialismen vertegenwoordigd zijn en dat een regionale functie heeft. Typering specifiek De schoonmaak is in eigen beheer, met 35 FTE waar 80 medewerkers fulltime en parttime werken. Er zijn 12 verschillende nationaliteiten vertegenwoordigd. De schoonmaak vindt zowel overdag (verpleegafdelingen, algemene ruimten, kantoren en laboratoria) als s avonds (poliklinieken en behandelruimtes) plaats. Er worden drie soorten werkzaamheden verricht: algemene periodieke werkzaamheden, periodiek specialistisch en incidenteel specialistisch. De schoonmaakmedewerkers werken in teams van 2 a 3 op vaste afdelingen en worden aangestuurd door drie teamleiders. De algehele leiding ligt in handen van hoofd hotelservices. De medewerkers zijn ontevreden over hun inschaling: er is bijna geen onderscheid in inschaling en betaling, terwijl de taken en uitvoering wel verschillen. De ontevredenheid uit zich in een toenemend personeelsverloop en stijgend ziekteverzuim. Er is geen beoordelingssysteem. Het hoofd hoteldienst voert wel jaarlijks een functioneringsgesprek met alle medewerkers. Iedereen ontvangt automatisch een periodieke verhoging. Oplossingen worden gezocht in een systeem dat beperkte functiedifferentiatie toestaat en daarmee ook voor een aantal medewerkers mogelijkheid biedt om in een hogere functiegroep te worden ingedeeld. Dit wordt gekoppeld een scholings- en ontwikkelingsplan. De directie geeft de volgende opdracht aan het hoofd facilitair bedrijf: ontwerp een systeem voor functiedifferentiatie binnen hotelservices en maak een plan om het huidige personeel ontwikkelkansen te bieden en stel hiervoor een scholingsplan en beoordelingsplan op. Professioneel product Een gespecificeerd systeem met functiebeschrijvingen en functiekwalificaties en het ontwerp van een carrière patroon. De FM er 15

16 Achtergrond Wilma is hoofd hotelservices en werkt twee jaar bij het Diaconessenhuis. Het is haar eerste baan. Zij rapporteert aan het hoofd facilitair bedrijf en geeft direct leiding aan 3 teamleiders en indirect aan 80 medewerkers Rollen Hoofd hotelservices (HHS) is gevraagd deel te nemen aan projectteam dat de opdracht gaat uitvoeren. De implementatie ervan ligt geheel in handen van HHS. Zij werkt samen met de adviseur P&O en rapporteert aan de projectleider, hoofd facilitair bedrijf. Daarnaast gaan haar dagelijkse werkzaamheden gewoon door. Taken en activiteiten HHS brengt als deskundig projectlid, daarin ondersteund door een P&O adviseur alle taken en werkzaamheden van de schoonmaak in kaart en gaat uit van een breed. Zij stelt vast welke verschillende functies er zijn, welke functie-eisen aan deze functies worden gesteld. Inventariseert de huidige situatie (niveau en competenties, wensen en behoeften van de medewerkers, houdt rekening met de diversiteiten) en stelt een plan op. Rapporteert binnen projectgroep hierover. Communiceert met alle medewerkers over de veranderingen. Zij nodigt alle medewerkers uit voor een individueel gesprek en zoekt een match tussen medewerkers en functies en stelt samen met de P&O adviseur en medewerkers ontwikkelplannen/ scholingsplannen op. Organiseert incompany trainingen, begeleidt medewerkers in nieuwe functies, voert resultaatgesprekken en beoordelingsgesprekken. Coacht teamleiders in leidinggeven aan zelfstandige medewerkers. Vakmanschap Wilma heeft kennis van schoonmaak methoden, middelen en materialen en calculatie. Verandermanagement: inhoudelijk en proces. Zij kan motivatie-instrumenten hanteren, producten/ diensten en werkprocessen in kaart brengen, analyseren, communiceren, coachen, resultaatafspraken maken, beoordelen, overtuigen, interviewen, communiceren in een team dat voor een groot deel bestaat uit diverse culturen en kennis & vaardigheidniveaus, samenwerken met andere disciplines, scholingsplannen opstellen, kennis van de opleidingsmarkt van schoonmaak en onderhoud, onderhandelen met scholingsaanbieders, coachen van teamleiders en hen betrekken en begeleiden in de verandering. Wilma heeft zicht op verschillende relaties in de groep (groepsdynamische processen) en kennis van leidinggeven m.b.v. management by objectives. Wilma kan op termijn doorgroeien tot facility manager in een kleine gezondheidszorg instelling. DC4 voor FM: Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. De gemeente Z. is met ca inwoners een middelgrote gemeente in het noorden des lands. De ambtelijke organisatie bestaat uit een drietal, in Nederland gebruikelijke, sectoren: Maatschappelijke Zaken, Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer, en Middelen (financiën, belastingen). Daarnaast is er een stafafdeling Personeels-, Bestuurs- en Managementzaken. Typering specifiek Burgers van de gemeente Z. kunnen op het gemeentehuis bij verschillende loketten terecht voor onder meer sociale zaken (werk en inkomen, etc.), burgerzaken (aanvragen paspoort, huwelijksaangifte, etc.) en bij de afdelingen VROM (b.v. voor een bouwvergunning) en Openbare Werken (b.v. voor problemen t.a.v. verlichting, riolering, gladheidsbestrijding, e.d.). Het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft een programma, Overheidsloket 2000, ontwikkeld, met als doel de dienstverlening door de overheid te verbeteren door het integreren van de verschillende overheidsloketten. Dit impliceert de overgang van een traditionele, bureaucratische organisatie naar een meer klant-, c.q. marktgerichte organisatie. Eén centraal informatieloket behoort hierbij tot de mogelijkheden. Een extern management-adviesbureau krijgt de opdracht te onderzoeken hoe dit centrale informatieloket ingericht dient te worden, uitgaande van een beoogde effectiviteit en kwaliteit. Professioneel product Een adviesrapport voor de gemeente, rekening houdend met vereisten en behoeften van belanghebbenden. 16

17 De Facility Manager als adviseur Achtergrond Erik is sinds een jaar als adviseur in dienst bij adviesbureau P. Al tijdens zijn FM-opleiding heeft Erik in het kader van zijn afstuderen een adviesrapport moeten opstellen voor een externe opdrachtgever. Daarvoor was het noodzakelijk een aantal deelprocessen te analyseren. In zijn eerste baan als stafmedewerker bij het facilitaire bedrijf van een grote bank heeft hij o.m. een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd, teneinde de facilitaire processen en facilitaire dienstverlening beter af te stemmen op de vraag. Rollen Binnen het bureau zijn personen werkzaam met een verschillende achtergrond, zoals architect, psycholoog, ingenieur en organisatiekundige. Erik kan desgewenst een beroep doen op het team. Gezien zijn FMachtergrond is hij een goede gesprekspartner voor zijn teamleden. Taken en activiteiten Van Erik wordt verwacht, dat hij de processen in de back-office in kaart brengt, alsmede de behoeften van de burgers inventariseert en analyseert m.b.t. de dienstverlening door de gemeente. Het onderzoek naar dienstverlening door de gemeente omvat zowel de dienst of product, als de informatieverstrekking. Voor de vormgeving wordt gedacht aan de inrichting van een algemene servicebalie als front-office functie van de gemeente als dienstverlener. Vakmanschap Erik heeft geleerd een proces te beschouwen als een opeenvolging van activiteiten die leiden tot waardetoevoeging voor de klant. Hij hanteert daarbij o.m. het input-throughput-output model, waarbij de output van het ene (deel)proces dient als input voor een volgend (deel)proces. Hij is zich ervan bewust, dat onvoldoende afstemming op het snijvlak van verantwoordelijkheden gemakkelijk kan leiden tot miscommunicatie c.q. ontevredenheid bij de klant. Hij is in staat om de eisen (normen) en wensen van de klant, met behulp van ontwerp- en stuurvariabelen, te vertalen naar en zodanige inrichting van de facilitaire processen, dat deze leidt tot de (door de klant) gewenste output. Tenslotte heeft hij geleerd bij zijn advies rekening te houden met zowel structuur- als cultuuraspecten. Erik hoopt op termijn partner te worden bij het adviesbureau. DC5 voor FM: Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. Internationaal transportbedrijf in het westen van het land, met drie hoofddivisies: internationaal binnen Europa, internationaal buiten Europa, nationaal. Typering specifiek Het transportbedrijf is in de afgelopen periode sterk gegroeid en vraagt ook van haar facilitaire organisatie zich verder te professionaliseren om in de toegenomen en gewijzigde behoeften van het primaire proces te voorzien. De facilitaire organisatie op het hoofdkantoor ontwikkelt zich in professionele zin en staat voor belangrijke beslissingen die te maken hebben met kostenbeheersing van haar producten en diensten, zoals contractwijzigingen intern (dienstenniveau-overeenkomsten, sla) en extern (leveranciers van onder meer kantoorartikelen en meubilair) en herinrichting van bedrijventerreinen van het transportbedrijf. De huidige facilitaire organisatie is sterk gericht op activiteiten en deelvakgebieden. Als gevolg van groei van de organisatie is meer behoefte aan procesmatige en geïntegreerde benadering van het aanbod van faciliteiten Het transportbedrijf verlangt van de facilitaire dienst zich meer marktgericht op te stellen in de dienstverlening en in de huisvesting. Vernieuwing van diensten, producten en huisvesting heeft een hoge prioriteit om tegelijkertijd de kostenbeheersing en de kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen. 17

18 Professionele producten - dienstenniveauovereenkomsten (SLA) ontwerpen, - procesanalyse van huidige aanbod aan faciliteiten - inkoopbeleidsplan - facilitair beleidsplan - dienstenmarketingplan - bedrijfseconomische analyse - bedrijfshuistingsplan, spatial planning Facility manager Achtergrond Rob is afgestudeerd in beide differentiaties vastgoed en facilitaire diensten en sinds 3 jaar werkzaam bij het transportbedrijf. Zijn afstudeerscriptie betrof een facilitair beleidsplan voor een bedrijventerrein over zowel huisvesting als diensten. Rollen Rob is facility manager en verantwoording schuldig aan de directeur van het transportbedrijf en geeft leiding aan enkele diensten, die deels in eigen beheer en deels uitbesteed zijn. Hij is voorzitter van een projectteam dat het facilitaire beleidsplan voor moet bereiden. In dit plan worden juridische, bedrijfseconomische en kwaliteitsaspecten verwerkt die een bijdrage moeten leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Taken en activiteiten Rob verdeelt de taken op het gebied van verkrijgen van bedrijfseconomische gegevens, kwaliteitsaspecten en juridische consequenties binnen de projectgroep. Zijn methodische aanpak is erop gericht om op basis van die gegevens een grondige analyse te doen, criteria op te stellen waaraan de nieuwe facilitaire dienst moet voldoen en op basis daarvan alternatieven te leveren die passen binnen de wensen van de directie en de behoefte van de organisatie. Vakmanschap Rob is in staat om het strategische beleid van de organisatie te vertalen naar de facilitaire organisatie door het toepassen van verschillende onderzoekstechnieken. Daarvoor beschikt hij over professionele communicatieve vaardigheden, doorzettingsvermogen, een flexibele werkhouding en kennis van het facilitaire werkveld. Daarnaast is hij in staat om projectmatig en procesmatig te zorgen voor kwaliteit. Rob wil doorgroeien naar een facilitair aanbieder die de regie voert over huisvestingsvraagstukken en facilitaire problematiek in een multifunctionele omgeving, wellicht in de toekomst als directeur van een eigen facilitair bedrijf. DC6 voor FM: Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. De Berg is een woonvoorziening voor 200 bewoners. Er zijn drie verschillende manieren van wonen: op basis van AWBZ, op particuliere basis en wonen met psychogeriatrische verpleeghuiszorg. Typering specifiek De Berg biedt mogelijkheden tot dagverzorging en kortdurend verblijf voor mensen die tijdelijk niet zelfstandig kunnen wonen. Daarnaast biedt De Berg tal van voorzieningen aan wijkbewoners. Zo is er een maaltijdvoorziening, zowel in het restaurant als aan huis, en wijkbewoners kunnen gebruik maken van voorzieningen als fysiotherapie, pedicure, kapper en gymnastieklessen. In De Berg werken 50 mensen en zijn 75 vrijwilligers actief. De facilitaire dienst heeft 20 medewerkers verdeeld over de receptie, activiteitenbegeleiding, keuken en catering, huishouding en linnenkamer en de technische dienst. Ieder heeft zijn eigen werkzaamheden. De leiding is in handen van de facility manager die deel uitmaakt van het management team van De Berg. Onderzoek in het potentiële afzetgebied van De Berg heeft uitgewezen dat er in de wijk behoefte bestaat aan extramurale zorg en dienstverlening. De Facility Manager wil hierop inspelen door de dienstverlening vanuit 18

19 het huis aan de wijkbewoners te verbreden en verruimen. Het idee is om zorg en begeleiding te bieden in de thuissituatie bij wijkbewoners die dat nodig hebben. De facility manager denkt daarbij aan een aanbod van facilitaire diensten in combinatie met zorgverlening in de vorm van een homeservice concept. Dit is een concept dat vergelijkbaar is met een roomservice concept in een ziekenhuis. Uitgangspunt daarbij is dat alle zorg en diensten aan een wijkbewoner zo veel mogelijk worden verleend door dezelfde medewerker. De klant heeft zodoende te maken met een medewerker en een klein team van vaste vervangers. Bij een homeservice concept (zorg en begeleiding in de thuissituatie) is te denken aan hulp bij het douchen/wassen, hulp bij medicijngebruik, hulp bij het aan- en uittrekken van uw steunkousen, huishoudelijke verzorging, regelen van klusjes in huis, maaltijden, taxivervoer (via de backoffice), boodschappen service enz. Het bestuur van De Berg is enthousiast en geeft de Facility manager opdracht het homeservice concept uit te werken in een projectplan. Bovendien krijgt de Facility manager de opdracht het project te leiden en een team van medewerkers aan te sturen die belast is met de implementatie van een pilot. Het bestuur wil dat de pilot na verloop van 6 maanden wordt stopgezet en geëvalueerd. De facility manager krijgt tevens de opdracht de evaluatie als onderdeel van het project uit te werken. Een belangrijk criterium voor het welslagen van het project is draagvlak onder de medewerkers. Elke medewerker zal namelijk geheel nieuwe taken op zich moeten gaan nemen om allround te kunnen worden. Professioneel product Een projectplan voor het uitvoeren van een pilot moet worden opgesteld en de uitvoering moet worden georganiseerd. Het plan moet speciale aandacht besteden aan de evaluatie bij zowel klanten als het bij de medewerkers Facility manager Achtergrond Jacqueline is facility manager in De Berg en werkt daar sinds een jaar. Zij heeft reeds veel ervaring opgedaan als facility manager in zorginstellingen en heeft verschillende veranderingstrajecten binnen de facilitaire afdelingen getrokken. Jacqueline neemt zitting in het management team, naast de manager zorg en de directeur van De Berg. Zij rapporteert aan de directeur. Rollen Jacqueline is projectleider van het Homeservice project. Het projectteam bestaat uit het hoofd huishoudelijke dienst, hoofd activiteitenbegeleiding, hoofd verzorging en het hoofd verpleging. Tot op heden is de taakverdeling van de verschillende diensten strikt gescheiden. Het idee van het homeservice concept is dat medewerkers buitens huis breed inzetbaar zijn en voor een vaste groep wijkbewoners a zo veel mogelijk zorg en services verlenen. Voor de medewerkers van de facilitaire dienst betekent dit een uitbreiding van de taken en in het bijzonder van de zorgtaken. Voor de medewerkers van de verzorging betekent dit een verbreding van hun takenpakket richting facilitaire taken. De weerstand voor deze verandering is vooral vanuit de verzorging groot. Ook de manager zorg staat sceptisch tegenover het idee van het integreren van zorg en services. Zij vraagt zich af hoe dat zit met de wettelijke regelingen en bevoegdheden, kan en mag een niet-ziekenverzorgende wel diverse zorghandelingen verrichten. Jacqueline rapporteert de voortgang van het project rechtstreeks in het management team en indirect aan het bestuur. Taken en activiteiten Jacqueline wordt geacht om samen met haar projectteam het project op te zetten en uit te voeren. Ze moet concrete en haalbaar doelen opstellen en een praktische aanpak. Overleg voeren hierover met haar collega s in het projectteam en overeenstemming bereiken is cruciaal, omdat er verschillende belangen zijn. Een presentatie over de ins en outs aan de medewerkers is ook onmisbaar om ze van meet af aan te betrekken bij de gevolgen voor de organisatie en voor de individuele medewerkers. Zij moeten andere dingen doen en vaker met collega s van andere afdelingen samenwerken. De taken van front en back office moeten duidelijk zijn en ook de afstemming van intramurale zorg en de nieuwe dienstverlening staat hoog op haar actielijst. Dit alles vraagt bijscholing en dus moet ze zorgen voor een outline van een scholingsplan. Het benaderen van de wijkbewoners vraagt ook een goede voorbereiding. Marketing van de nieuwe diensten is vereist, die duidelijk zijn aan te geven door het opstellen van een dienstencatalogus of menu (de juiste formulering is nog te vinden) waaruit klanten kunnen kiezen. De rapportage aan het bestuur moet regelmatig plaatshebben. Dit wil weten hoe het loopt en wat de voorlopige 19

20 bevindingen en ervaringen zijn. De evaluatiewerkzaamheden moeten daarom vanaf de start meelopen. Een onafhankelijke deskundige moet worden aangezocht om de evaluatie uit te voeren en overleg met deze is nodig om de juiste vraagstelling te krijgen. Vakmanschap Jacqueline beheerst de technieken waarmee een veranderingstraject in een zorginstelling op gang kan worden gebracht, Haar communicatieve vaardigheden zijn een sterk punt, zij kan zowel mondeling als op andere manieren haar boodschap overbrengen aan anderen. Zij heeft zich verdiept in de economische en commerciële aspecten van dienstverlening. Nauwkeurig calculeren van de kosten en opbrengsten van nieuwe diensten weet ze te combineren met een scherp gevoel voor de kansen op de markt van een nieuwe dienst. De mogelijkheid om door te groeien naar een hogere functie binnen deze organisatie is er niet. Wel is er een trend zichtbaar door de vergrijzing in de samenleving, dat in de toekomst veel behoefte is aan zeer diverse woonzorgconcepten. Binnen deze concepten gaat het altijd om de juiste combinatie van zorg en andere dienstverleningsproducten. Door de ervaring met dit project heeft Jacqueline een voorsprong op andere sollicitanten en kan zij zich hierin verder gaan ontplooien. Een andere optie is het overstappen naar facility functies binnen grotere organisaties of bedrijven. Zij kan daar haar ervaringen met projectmatig werken en met innovaties verder gaan uitbouwen. Competentie die uniek is voor FM: Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten ten behoeve van organisaties, zelfstandig en ondernemend. Tot de Stichting Zorggroep behoren 8 zorgcentra en verpleeghuizen waar ruim dertienhonderd mensen wonen. Sinds twee jaar heeft de stichting ook een thuiszorgorganisatie. Typering specifiek Stichting Zorggroep levert met name diensten aan de interne cliënten (bewoners) en aan de medewerkers. Elke locatie geeft aan deze dienstverlening een eigen invulling. Op enkele locaties worden diensten in eigenbeheer uitgevoerd, terwijl deze op andere locaties zijn uitbesteed. Op de meeste locaties kunnen mensen uit de wijk deelnemen aan de verschillende activiteiten of gebruik maken van de restaurantfuncties van de locaties. De diensten zijn echter primair bedoeld voor de bewoners. Van het actief bevorderen van integratie tussen bewoners en wijkbewoners is niet of nauwelijks sprake. Naast deze intramurale dienstverlening levert de Stichting Zorggroep sinds twee jaar ook thuiszorg aan ongeveer 200 cliënten. Deze extramurale dienstverlening is vooral bestemd voor die mensen die op de wachtlijst staan voor een intramurale plaats. Per 1 januari 2006 wordt een nieuw zorgsstelsel ingevoerd. Dit heeft consequenties voor de zorgverzekeraars, de zorgaanbieders en de verzekerden. Door meer gebruik te maken van de marktwerking hoopt de overheid te kunnen besparen op de totale uitgaven voor de gezondheidszorg. Dit biedt perspectieven voor alle betrokken partijen. Door een terugtredende overheid kunnen zij, veel meer dan tot nu toe het geval is, zelf een actieve rol gaan spelen en invloed uit oefenen op de vraag naar en het aanbod van verschillende zorgarrangementen. Vanuit de positie van de zorgaanbieder betekent dit dat het aanbod van de zorg meer dan voorheen moet worden afgestemd op de doelgroepen. Er komt een grotere druk op de extramurale zorg door het verlengen van de zorg aan huis. En de intramurale zorg zal meer en meer te maken krijgen met de zwaardere zorgvragers. Vanuit de positie van de zorgvrager zal de verandering inhouden dat deze onder andere door het Persoons Gebonden Budget eisen kan gaan stellen aan het aanbod en de kwaliteit van de zorgaanbieders. Het bestuur van de Stichting Zorggroep heeft aan de Managers Zorg en de Facility Manager de opdracht gegeven om te onderzoeken met welke (bestaande en nieuwe) product marktcombinaties geanticipeerd kan worden op de geschetste ontwikkelingen. Professioneel product Het eindresultaat van de opdracht is een adviesrapportage waarin wordt aangegeven: welke producten en diensten door welke doelgroep gewenst zijn; welke van deze producten en diensten op korte dan wel langere termijn realiseerbaar zijn; 20