Per 1 maart 2013 veranderde de Parnassia Bavo Groep haar naam in Parnassia Groep. Deze nieuwe benaming zal in dit jaarverslag 2012 worden gebruikt.

Transcriptie

1 Jaarverslag 2012

2 2

3 TEN GELEIDE Per 1 maart 2013 veranderde de Parnassia Bavo Groep haar naam in Parnassia Groep. Deze nieuwe benaming zal in dit jaarverslag 2012 worden gebruikt. De jaarverantwoording 2012 van de Parnassia Groep bestaat uit de volgende onderdelen: - de jaarrekening; - kwantitatieve gegevens, aangeleverd bij het CIBG via DigiMV; - dit jaarverslag. Dit jaarverslag komt in de plaats van het maatschappelijk verslag dat zorginstellingen de afgelopen jaren verplicht dienden op te stellen. Deze verplichting is vervallen; volstaan kan worden met het deponeren van een directieverslag bij de Kamer van Koophandel. De Parnassia Groep blijft uit het oogpunt van maatschappelijke verantwoording kiezen voor een relatief uitgebreid jaarverslag, met de indeling van het eerdere maatschappelijk verslag als uitgangspunt. De structuur hiervan leent zich uitstekend om zowel voor alle externe belangstellenden als voor onze eigen medewerkers een goed overzicht te geven van de in 2012 geleverde inspanningen en prestaties, onze organisatie en haar beleid. We maken daarom ook gebruik van de mogelijkheid het jaarverslag beschikbaar te stellen via het CIBG/DigiMV, naast de deponering bij de KvK. Van dit jaarverslag maakt deel uit het verslag van de Raad van Commissarissen, opgenomen als hoofdstuk 3.3, (zie p. 88). Het verslag van het bestuur van de Stichting Parnassia (AVA) is opgenomen als hoofdstuk 3.4 (zie p. 94). Zie voor nadere informatie over de formele aspecten van de jaarverslaggeving onder 4 Uitgangspunten van de verslaggeving (p. 101) en in de jaarrekening onder Grondslagen van waardering en resultaatbepaling. 3

4 INHOUD Voorwoord 1 Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Algemeen beleid verslagjaar Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsmanagement Veiligheid Administratieve organisatie Patiëntenzorg Zorgvisie en verantwoordelijkheid voor kwaliteit Samenhang in onze zorg Modernisering van zorg Andere verbeteringen in de zorg Toegankelijkheid van zorg Veiligheid van patiënten Onderzoek en opleiding Effecten en waardering van zorg Klachten Medewerkers Samenleving en belanghebbenden Huisvesting ICT Financieel beleid 61 2 Profiel van de organisatie Algemene identificatiegegevens Structuur van de groep (het concern) Juridische structuur Organisatiestructuur Besturingsmodel Toelatingen Medezeggenschapsstructuur Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten Werkgebieden Samenwerkingsrelaties en financiers 80 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Commissarissen Bestuur Stichting Parnassia/AVA Bedrijfsvoering Medezeggenschap patiënten cliëntenraad Medezeggenschap personeel ondernemingsraad 98 4 Uitgangspunten van de verslaggeving 101 Bijlagen: Geconsolideerde balans per 31 december Geconsolideerde resultatenrekening over Nevenfuncties leden Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen, AVA 105 4

5 VOORWOORD Het jaar 2012 had voor de Parnassia Groep twee gezichten. Het gezicht van opnieuw tal van verbeteringen in onze zorg voor de bijna patiënten die dit jaar een beroep deden op onze behandeling en ondersteuning. Maar ook het gezicht van de eigen bijdrage voor de ggz, een stigmatiserende maatregel voor onze patiënten met grote impact, en van bezuinigingen die veel van onze medewerkers persoonlijk raakten was het tweede jaar van ons bedrijfsplan Een andere instelling, waarin we inzetten op modernisering van de zorg: meer rondom de huisartsen, meer e-health en minder en korter opnemen. Veel van de verbeteringen die we dit jaar hebben bereikt houden hiermee verband. In dit jaarverslag geven we u een selectie van voorbeelden. Een ander belangrijk speerpunt is het verder versterken van de synergie binnen onze groep en met externe partners. Ook hiervan treft u een aantal voorbeelden aan. En ten slotte hebben we opnieuw ingezet op het terugdringen van onze indirecte kosten. De voorbeelden die we u kunnen geven in dit jaarverslag vormen maar een kleine selectie van alle initiatieven, ontwikkelingen en concrete resultaten. Immers, onze groep telt zo n 300 teams die flexibel de juiste gespecialiseerde patiëntenzorg leveren binnen het grotere verband van onze groep. De zorgprogramma s/-afdelingen en de zorgbedrijven waarvan zij deel uitmaken zijn sterk gericht op het specialisme wat nodig is voor de beste behandeling van hun specifieke doelgroep. Ook functioneren zij in verschillende werkgebieden. Wat die teams en al onze 8800 medewerkers, vrijwilligers en stagiairs bindt is de wens om de best mogelijke behandeling en ondersteuning te bieden aan mensen die op onze behandeling zijn aangewezen. Zij zetten zich dag in dag uit, direct of indirect, in voor de kwaliteit van leven van onze patiënten en de kwaliteit van de samenleving. In nauwe samenwerking met tal van anderen. Wij willen daarvoor graag onze dankbaarheid uitspreken. mr. H.J. Rutten voorzitter Raad van Commissarissen Stephan Valk RA voorzitter Raad van Bestuur 5

6 6

7 1 BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES 1.1 Meerjarenbeleid Missie, kernwaarden, bedrijfsfilosofie Het bestaansrecht van onze organisatie en wat we in essentie willen bereiken, hebben we samengevat in de volgende missie: De Parnassia Groep wil de kwaliteit van leven van haar patiënten en de kwaliteit van de samenleving verbeteren. Dat doen we door het bieden van geestelijke gezondheidszorg en door voortdurend te streven naar verbetering en vernieuwing, met behoud van het goede. Onze deskundige medewerkers werken vanuit een respectvolle en optimistische instelling. We investeren in onderzoek en opleiding, vergaande specialisatie en uitstekende bedrijfsvoering. Zo leveren wij de best mogelijke behandelingen en zorg op maat voor alle patiënten. In onze missie komen onder meer de drie kernwaarden van de Parnassia Groep naar voren: deskundigheid, respect en optimisme. De drie kernwaarden zijn de toetssteen voor ons doen en laten. Zij vormen een bindend element tussen al onze medewerkers, ongeacht voor welk onderdeel ze werken. Op deze wijze willen we onze patiënten, elkaar en de samenleving elke dag tegemoet treden. Op allerlei manieren houden we deze waarden levend. Met onze jaarlijkse tevredenheidsonderzoeken blijven we ons ervan vergewissen in hoeverre onze patiënten en medewerkers de drie kernwaarden daadwerkelijk ervaren hebben. Onze missie en kernwaarden hebben wij uitgewerkt in onze bedrijfsfilosofie. Daarin hebben we samengevat wat voor organisatie wij willen zijn, om duurzaam onze missie en onze kernwaarden te kunnen waarmaken. De bedrijfsfilosofie maakt deel uit van het boekje Onze manier van werken, samen met onze zorgvisie, onze visie op veiligheid en onze gedragscode. Deze kerndocumenten geven in essentie weer hoe wij onszelf zien en hoe wij ons werk willen doen. Onafhankelijk van de tijd en de omstandigheden. Het boekje is uitgereikt aan alle medewerkers, en ook elke nieuwe medewerker krijgt het. Toekomstvisie Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen Het jaar 2012 was het tweede van een driejarige bedrijfsplanperiode. In ons bedrijfsplan Een andere instelling beschrijven we de opgaven waar we de komende jaren voor staan als volgt. Hoe toekomstige ontwikkelingen in de samenleving en in ons zorgstelsel er precies uit zullen zien is onzeker. Er is altijd sprake van een forse mate van onvoorspelbaarheid. De Parnassia Groep wil daarom zoveel mogelijk effectieve en efficiënte zorg blijven leveren los van de kortetermijnveranderingen. Door deze veranderingen lopen we toenemende risico s. Het vergt een grote flexibiliteit om soepel op kansen en bedreigingen in te spelen. Als belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen waarop we de komende jaren antwoord moeten geven, zien wij: - De noodzaak tot beheersing van de kosten van zorg, zodat die ook op termijn zowel betaalbaar blijft als van goede kwaliteit. - De arbeidsmarktproblematiek: met name door de vergrijzing zullen we steeds minder mensen ter beschikking hebben die de zorg kunnen leveren. - De tegelijkertijd toenemende vraag naar zorg. 7

8 Ons perspectief op de ggz op de langere termijn Het volgende toekomstbeeld vormt het perspectief waarin we werken aan de ontwikkeling van onze patiëntenzorg en onze organisatie. De zorg wordt zowel doeltreffender als doelmatiger door het slim combineren van drie principes: - Ziekte voorkomen of er zo vroeg mogelijk bij zijn om verergering te voorkomen. - De zorg zoveel mogelijk dicht bij de patiënt aanbieden, samen met anderen. - De zorg zo kort en licht als verantwoord en langer en zwaarder indien nodig. Technische ontwikkelingen, met name digitalisering en het gebruik van internet, bieden daartoe enorme nieuwe mogelijkheden. Mede door deze ontwikkelingen ontstaat er een grotere diversiteit in kanalen waarlangs de (potentiële) patiënt op zoek gaat naar hulp voor zijn problematiek. En kan er een samenhangend scala van mogelijkheden worden geboden om hem die hulp op maat te bieden. Ook zullen we steeds meer moeten inspelen op de specifieke wensen van (groepen) patiënten. De grote veranderingen zullen zich de komende 5 à 10 jaren voltrekken op meerdere fronten: - Hoe de patiënt hulp zoekt en bij ons komt. - Hoe bepaald wordt wat voor zorg hij nodig heeft. - Hoe de zorg zo dichtbij en kort als mogelijk wordt geleverd. - Hoe zo nodig intensievere en zwaardere zorg wordt ingezet. In ons bedrijfsplan werken we dit verder uit in een toekomstbeeld: Onze zorg over 5 à 10 jaar. Het onderstaande plaatje streeft geen compleetheid na en geen grote precisie. Het wil slechts een beeld geven van de verschillende mogelijkheden die we zullen inzetten om samenhangende zorg te bieden die doeltreffend en doelmatig is. Hoe de patiënt bij ons komt Bepalen wat nodig is Zo mogelijk dichtbij en kort Zo nodig langduriger/intensiever Collectiviteiten Site verzekeraar Social media (potentiële) PATIENT Bureau Jeugdzorg Ziekenhuis Arbodiensten Vroegscreening op scholen e.d. E-health Patiëntenportal HUISARTS Topggz Praktijkondersteuner Indigo Digitale screening: pluis niet pluis e-cat Vroeginterventie Basis-ggz Indigo Wijkgerichte sociale ggz E-health Online-modules per label Terugvalpreventie Evt. bij Indigo FACT Eerste lijns ggz-hulpverlener Preventie (Informatie, advies, voorlichting, training) Context 5 gesprekken ftf + evt. e-health Indigo Zonodig Voortgezette Screening CAT Domotica thuis Ambulante teams Interculturele psychiatrie i-psy Combi ftf e-health Specialistische behandeling Lucertis PsyQ Brijder Palier Ketenzorg Bavo Europoort Dijk en Duin Parnassia Topspec. Topspec. Topspec. De activiteiten in de witte ovalen worden door de Parnassia Groep geleverd Acute dienst Het landelijk bestuurlijk akkoord (zie hieronder) hanteert de driedeling: basis-ggz specialistisch topspecialistisch. In het bovenstaande schema benoemen wij de wijkgerichte sociale ggz apart. 8

9 Deze valt weliswaar onder de specialistische ggz, maar zo maken wij aanschouwelijk dat zij voor de patiënt met ernstige problematiek dichtbij in de wijk geleverd wordt, evenals de basis-ggz. Met bovenstaand toekomstbeeld voor ogen werken we de komende drie jaar aan het moderniseren van onze zorg door in te zetten op drie majeure ontwikkelingen: 1. Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie (zie p. 22 e.v.) 2. E-health combineren met face-to-facebehandeling (zie p. 25). 3. Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante (zie p. 28). Landelijk bestuurlijk akkoord toekomst ggz In juni 2012 kwam het bestuurlijk akkoord toekomst ggz tot stand. Vertegenwoordigers van zorgaanbieders (waaronder GGZ Nederland) en beroepsverenigingen, zorgverzekeraars, cliënten- en familieorganisaties en de overheid (het ministerie van VWS) nemen hierin gezamenlijk de verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een gevarieerd aanbod van kwalitatief goede en doelmatige zorg voor patiënten met psychische aandoeningen. In dit akkoord geven partijen invulling aan de inhoudelijke agenda door afspraken te maken voor 2013 en De Parnassia Groep is er tevreden over dat de zorginhoudelijke beleidslijnen van dit akkoord in hoge mate overeenkomen met het meerjarenbeleid dat wij met ons bedrijfsplan al hadden ingezet. Opheffen van belemmeringen Naast onze eigen inzet is voor dit alles óók nodig dat overheid en financiers belemmeringen die zich hierbij voordoen wegnemen. De volgende zaken moeten worden aangepakt: - Ontschotting tussen onze vier financieringsstromen door onderlinge substitutie mogelijk te maken. Alleen zo kunnen we beschikbare budgetten optimaal benutten en voor bestaand aanbod nieuwe, efficiëntere zorgvormen in de plaats stellen. - Het opheffen van het kunstmatige onderscheid tussen de eerste en tweede lijn. Alleen zo kunnen wij met en rondom de huisarts een goed systeem bouwen van doelmatige zorg. - Een goede financiering van e-health-behandelingen, preventie en dienstverlening. - Meerjarenovereenkomsten met financiers, om de noodzakelijke investeringen in de modernisering van onze zorg met voldoende zekerheden te kunnen doen. - Reductie van de administratieve lasten. - Gelijke spelregels voor bestaande instellingen, nieuwe aanbieders en vrijgevestigden. - Kostendekkende tarieven met bandbreedte in de prijzen, zodat de noodzakelijke zorgprogramma s voor alle doelgroepen op een goed niveau in stand kunnen worden gehouden. Voldoen aan de vraag naar zorg We streven naar de beste specialistische zorgprogramma s. Om die te realiseren is voldoende schaalgrootte nodig. Deze hebben we de afgelopen jaren voor de meeste doelgroepen kunnen realiseren. De groei was altijd ingegeven door zorginhoudelijke overwegingen en heeft voor de patiënt geleid tot een breder en completer aanbod. Schaalvergroting heeft het ook mogelijk gemaakt betere condities te scheppen voor deskundigheidsbevordering, wetenschappelijk onderzoek en aantrekkelijk werkgeverschap. Tegelijkertijd was deze schaalvergroting erop gericht de financiële risico s te spreiden en beter te kunnen opvangen en ook om schaalvoordelen te behalen bij de ondersteunende functies. Onder het motto schoenmaker, blijf bij je leest zijn we ons blijven concentreren op onze kernactiviteit: het verlenen van gespecialiseerde geestelijke gezondheidszorg, en dat zullen we ook de komende bedrijfsplanperiode doen. Voor de jaren luiden de kernpunten van onze externe strategie in de door ons onderscheiden regio s als volgt: 9

10 1. Kernregio s In drie regio s zijn wij actief in de ketenzorg: Rijnmond, Den Haag en het midden van Noord- Holland. Deze beschouwen we als onze kernregio s. Hier zijn wij in staat om voor elke ggz-patiënt in beginsel passende zorg te bieden. Wij willen garanderen dat er in deze regio s geen ggz-patiënten tussen wal en schip vallen. Deze garantie kan gegeven worden als we in deze regio s naast de regionale ketenzorg ook onze andere specialismen kunnen aanbieden. Hetzij door sluitende afspraken met collega-aanbieders, hetzij door deze zelf te verzorgen. Onze ketenzorgbedrijven in de kernregio s (resp. Bavo Europoort, Parnassia, Dijk en Duin) zijn onze spelverdelers bij het voorbereiden en implementeren van onze marktstrategie in deze regio s en het opereren van onze andere zorgbedrijven aldaar. In de kernregio s willen wij de nog bestaande lacunes in het ggz-aanbod aanvullen om tot een volledig en sluitend aanbod te komen. 2. Aangrenzende regio s Dit zijn de regio s die aan onze kernregio s grenzen. Hier zijn we met een deel van het aanbod actief. De afstemming met andere ggz-instellingen, waaronder de daar aanwezige ketenzorg, staat hier meer op de voorgrond. We onderscheiden de volgende aangrenzende regio s: - het noorden van Noord-Holland; - het zuiden van Noord-Holland; - het noorden van Zuid-Holland; - Haaglanden (buiten de stad Den Haag); - het gebied tussen Haaglanden en Rotterdam; - de Zuid-Hollandse eilanden. Per regio is één zorgbedrijf de spelverdeler bij het opereren van onze andere zorgbedrijven aldaar. In de aangrenzende regio s willen wij met onze specialistische ggz-programma s zoveel mogelijk bijdragen aan een volledig en sluitend aanbod. Ontwikkelingen in 2012 in onze kern- en aangrenzende regio s werden, gezien het bovenstaande, overwegend met externe samenwerkingspartners tot stand gebracht. Zie ook 2.4 Samenwerkingsrelaties en financiers. In andere regio s zijn we met een beperkt deel van ons aanbod aanwezig (PsyQ, i-psy). We voorzien daar in de behoefte door het (keten)zorgaanbod van andere aanbieders aan te vullen met onze diverse gespecialiseerde (niet-ketenzorg)programma s. Op deze wijze dragen wij zo mogelijk ook in deze regio s verder bij aan een volledig en sluitend ggz-aanbod. Tegelijkertijd kunnen wij hierdoor de inhoudelijke en bedrijfsmatige basis van betreffende zorgprogramma s versterken. PsyQ en i-psy zijn inmiddels in een groot aantal regio s aanwezig (zie Werkgebieden). I-psy opende in nieuwe vestigingen; inmiddels heeft i-psy 15 vestigingen in 12 plaatsen. PsyQ beschikt samen met de partners Lentis en Mondriaan over 30 vestigingen in 24 plaatsen verspreid over het land. Daarmee is landelijke dekking bijna bereikt. 3. Niet regionaal gebonden is een aantal van onze functies. Deze bieden we bovenregionaal/landelijk aan. Met name onze internetbehandelingen, die voor het hele Nederlandse taalgebied toegankelijk zijn. Wij streven aanzienlijke groei na van onze internetbehandelingen, waardoor we de kosten van zorg kunnen beperken. Zie p. 25 e.v. 10

11 1.2 Algemeen beleid verslagjaar Tegen de hiervoor geschetste achtergrond stelt de Parnassia Groep zich in haar bedrijfsplan voor de jaren één hoofddoel. Dit luidt als volgt: Eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten. We zijn ervan overtuigd dat het niet alleen nodig, maar ook mogelijk is om patiënten beter te helpen met minder personeel - en dus ook tegen aanzienlijk lagere kosten. Hierdoor dalen de gemiddelde kosten per patiënt. Bespaarde middelen willen we opnieuw inzetten om zorg te verlenen aan patiënten die we nu nog niet kunnen helpen (wachtlijsten) of die zorg behoeven, maar daar niet om vragen. En ook om goede zorg te kunnen blijven geven aan patiënten die op intensieve zorg zijn aangewezen. Hoe realiseren wij dit? Om betere zorg tegen lagere kosten te realiseren zetten we in de jaren consequent in op drie speerpunten: Modernisering van de zorg Hieronder verstaan we: alle veranderingen in onze manier van zorg verlenen die erop gericht zijn dat deze doeltreffender én doelmatiger wordt. Dat is mogelijk omdat de kwaliteit van zorg en doelmatigheid veelal hand in hand gaan. We kunnen dit bereiken door onder meer: o Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie (zie p. 22 e.v.) o E-health te combineren met face-to-facebehandeling (zie p. 25). o Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante (zie p. 28). En door het verder implementeren van behandelingen die bewezen effectief zijn, in welomschreven zorgpaden met heldere uitstroomcriteria. Het terugdringen van de indirecte kosten Om de kosten van de behandeling te beperken en zo veel mogelijk van ons geld rechtstreeks aan de zorg ten goede te laten komen, zullen we (verder) besparen op onze indirecte kosten. Dat zijn de kosten van medewerkers en van alle materiële zaken die de zorgprofessionals en het zorgproces ondersteunen. Die ondersteuning moet doelmatig en van goed niveau zijn, zodat de bedrijfsvoering de zorg optimaal versterkt. Zie pagina 63 e.v. Synergie Om de bovenstaande doelen te bereiken, moeten we werken en samenwerken vanuit onze gezamenlijke missie. Het belang van onze patiënten en de samenleving staat daarin voorop, en dat belang willen we zo doeltreffend én doelmatig mogelijk dienen. Dat kan door optimaal de vele mogelijkheden te benutten waarover wij als groep beschikken door onze grote schaal en diversiteit. Zie Het belang van onze afzonderlijke onderdelen is ondergeschikt aan dat van de patiënten en de samenleving. Zij stellen er geen belang in hoe wij het intern hebben georganiseerd en wie wat doet; voor hen telt enkel het resultaat. Deze speerpunten lopen als rode draden door ons bedrijfsplan heen en dus ook door dit jaarverslag. 11

12 Resultaten In het bedrijfsplan benoemen we veertien concreet te behalen resultaten, die aan de orde komen in de desbetreffende paragrafen/hoofdstukken van dit jaarverslag. Het bereiken van deze resultaten zal sterk bijdragen aan het realiseren van bovenstaande drie speerpunten, en daarmee aan onze centrale doelstelling: eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten. De verbeteringen die wij beogen in de zorg en voor een deel al hebben gerealiseerd, bespreken wij in hoofdstuk 1.4. De kostenverlaging die we willen bereiken, hebben we in ons bedrijfsplan samengevat in het volgende resultaat: De gemiddelde kosten per behandelde patiënt zijn in 2013 aanzienlijk lager dan in Na een gestage daling in de afgelopen jaren daalden de gemiddelde kosten per patiënt in 2012 met opnieuw 2%. Ten opzichte van 2006 realiseerden wij in 6 jaar tijd (2007 t/m 2012) een kostendaling van in totaal 24% Omzet (x 1000) Tegen prijspeil Aantal behandelde patiënten Prijs per patiënt Prijsdaling per patiënt in Daling t.o.v. vorig jaar in % -2% -6% -8% 2% -5% -7% Totale prijsdaling in 6 jaar 24% 1 Na fusie Parnassia Groep en Bavo Europoort. 2 Na fusie Parnassia Groep en Dijk en Duin. 3 Aantallen inclusief i-psy. 4 Alle patiënten die in 2012 zorg hebben genoten bij de groep: dbc, zzp, patiënten die een preventiecursus hebben gevolgd, reclasseringspatiënten en patiënten die werden gezien/behandeld door onze POH ers (praktijkondersteuners bij de huisarts). In 2012 hebben wij bijna patiënten behandeld. Dit is inclusief patiënten die een preventiecursus hebben gevolgd, reclasseringspatiënten en patiënten die wij hebben gezien/behandeld in de huisartsenpraktijk. In 2012 was er voor het eerst sprake van een aanzienlijke eerstelijnsfinanciering van onze activiteiten bij de huisarts. Onze POH ers (praktijkondersteuners) zijn gedetacheerd bij de huisartsen en werken onder hun regie en verantwoordelijkheid. Hun werk werd voorheen uit het ggz-budget betaald. Om de beleidsdoelstellingen te kunnen volgen, om te zien of we erin slagen meer patiënten in en rondom de huisartsenpraktijk te behandelen én voor de vergelijkbaarheid met eerdere jaren tellen wij de patiënten die onze POH ers in de huisartsenpraktijk helpen (in 2012 ruim ) mee in het totale aantal behandelde patiënten. Over het geheel genomen behandelden wij ongeveer 1% minder patiënten dan in Hierin is het gecombineerde effect zichtbaar van enerzijds een toename doordat we meer patiënten bij de huisartsen onder hun verantwoordelijkheid behandelden, door het uitbreiden van het aantal vestigingen en het beter bereiken van specifieke doelgroepen en anderzijds een aanzienlijke afname doordat patiënten afzagen van noodzakelijke zorg als gevolg van de eigen bijdrage voor de ggz (zie p. 62). Eind 2012 had de Parnassia Groep ruim patiënten in behandeling, ongeveer evenveel als aan het begin van het jaar. Uit onderstaand overzicht blijkt dat wij bijna nieuwe patiënten inschreven en dat er eenzelfde aantal de behandeling afrondde in

13 Aantal 2012 Aantal patiënten in zorg op 1 januari van verslagjaar (a) Aantal nieuw ingeschreven patiënten in verslagjaar (b) Totaalaantal patiënten in zorg in verslagjaar (c = a + b) Waarin niet inbegrepen: - cliënten preventie en reclassering in verslagjaar - cliënten POH GGZ (Indigo) Totaalaantal inclusief deze patiënten: Aantal uitgeschreven patiënten in verslagjaar (d) Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op van verslagjaar (e = c - d) Aantal zorgzwaartepakket-patiënten/cliënten (zzppatiënten/cliënten) in zorg/behandeling op 31 december van verslagjaar 1.3 Algemeen kwaliteitsbeleid De Parnassia Groep kiest ervoor om geen onderscheid te maken tussen beleid, kwaliteitsbeleid en veiligheidsbeleid. Immers, de effectiviteit van ons beleid staat of valt met de kwaliteit van onze bedrijfsprocessen; zowel van het primaire proces (ons zorgaanbod) als van de ondersteunende bedrijfsprocessen. En een belangrijk aspect van kwaliteit is de veiligheid op alle aandachtsgebieden. Dezelfde verbetercyclus is nodig om zowel kwaliteit als veiligheid systematisch op alle niveaus te borgen. Kwaliteits- en veiligheidsmedewerkers vinden elkaar in structurele overleggen en werken samen aan het ondersteunen van het management bij het vergroten van de veiligheid binnen de hele Parnassia Groep Kwaliteitsmanagement Het kwaliteitsmanagementsysteem ondersteunt het systematisch opsporen en uitvoeren van verbetermogelijkheden in onze processen. De sturing op kwaliteit en kwaliteitsverbetering is een integraal onderdeel van het besturing & control-proces. De Parnassia Groep kent één samenhangend besturing & control-systeem waarin staat beschreven wat de organisatie wil bereiken en op welke wijze dit gebeurt. Het omvat dus alle processen, zowel de zorginhoudelijke als de ondersteunende. Waar nodig is dit verder uitgewerkt op het niveau van de bedrijfsonderdelen (van zorg- of ondersteunend bedrijf tot afdeling). Het systeem van de afdelingen is daarmee altijd afgeleid van dat van de Parnassia Groep en vormt daar een onderdeel van. Dit komt tot uitdrukking in de kwaliteitsdocumenten die binnen de groep worden gebruikt. Certificatie De Parnassia Groep beschikt sinds 2007 over een HKZ-certificaat, dat jaarlijks door externe, onafhankelijke auditors wordt getoetst. De Parnassia Groep gebruikt de externe audits als aanvulling op de eigen instrumenten, waaronder interne audits, om kwaliteit en veiligheid steeds te verbeteren. Op basis van een efficiëntere opzet van de audits, in 2011 overeengekomen met de certificerende instelling DEKRA, werd in maart 2012 een audit afgerond op basis waarvan de aparte HKZcertificaten van de bedrijven zijn vervangen door één HKZ-certificaat voor de hele Parnassia Groep. 13

14 Intern kwaliteitsbeheer Binnen de hele Parnassia Groep wordt het beheer van het kwaliteitsmanagementsysteem ondersteund door medewerkers met speciale taken op dit gebied, zoals kwaliteitscoördinatoren en kwaliteitsfunctionarissen. Een belangrijk instrument binnen ons kwaliteitsmanagementsysteem is het interne-auditsysteem. Jaarlijks worden alle bedrijven van de Parnassia Groep bezocht door een team van interne auditoren. Zij komen uit alle onderdelen van de organisatie en zijn gedegen getraind. Belangrijkste onderdeel van de audits in deze bedrijfsplanperiode is de toetsing van de veiligheidaspecten op alle gebieden, aan de hand van veiligheidsscans. De resultaten van de audits worden binnen de afdeling, het zorgbedrijf en uiteindelijk de Raad van Bestuur en de Bestuursraad gebruikt voor het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid binnen de organisatie. De auditprocedure wordt uitgevoerd conform NEN-en-ISO 19011, Richtlijnen voor het uitvoeren van audits van managementsystemen. Opzet kwaliteitsmanagementsysteem Belangrijk onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem is het organisatiehandboek van de Parnassia Groep, dat binnen de hele organisatie gehanteerd wordt. Het organisatiehandboek beschrijft alle afspraken die gelden voor de hele organisatie. Per onderwerp in het handboek wordt aangegeven in welke onderliggende documenten de afspraken zijn uitgewerkt. In het digitale documentbeheersysteem zijn deze documenten vervolgens via hyperlinks te benaderen. De vindbaarheid van de documenten is sterk verbeterd door de introductie van een nieuw documentbeheersysteem in Verbetering Om ervoor te zorgen dat de verbeterplannen op het gebied van kwaliteit en veiligheid op een eenduidige manier worden geregistreerd, hebben we in 2012 afgesproken dat alle afdelingen een eenduidig verbeterregister hanteren. Uit interne audits blijkt dat de verbeterregisters inmiddels door de meeste afdelingen worden gebruikt om verbeteractiviteiten naar aanleiding van interne audits, veiligheidsscans, brandveiligheidsoefeningen, klachten van patiënten enzovoort te monitoren Veiligheid Met onze visie op veiligheid en ons veiligheidsbeleid appelleren we aan het verantwoordelijkheidsbesef van de individuele medewerker, ongeacht zijn of haar functie. We hebben onze visie op veiligheid opgenomen in het boekje Onze manier van werken (zie p. 7), dat is uitgereikt aan alle medewerkers en dat elke nieuwe medewerker krijgt. Conform de visie van de Inspectie voor de Gezondheidszorg streven we naar een situatie waarin medewerkers zich maximaal verantwoordelijk voelen voor de veiligheid en elkaar hierop aanspreken (horizontaal aanspreken), gepaard gaande met duidelijke afspraken en regels met betrekking tot control (verticaal toezicht). Onze inspanningen met betrekking tot het vergroten van het veiligheidsbewustzijn in 2012 hebben ertoe geleid dat veiligheid op alle niveaus, in alle werkoverleggen, een structureel agendapunt is geworden. Dit blijkt onder andere uit de resultaten van onze interne audits. Hoe hebben we dit bereikt: - In het overleg van alle directeuren en bestuurders met de Raad van Bestuur zijn diverse veiligheidsthema s besproken, zoals informatiebeveiliging, brandveiligheid, incidentanalyse en veiligheid van medewerkers. - Alle bedrijven hebben plannen van aanpak opgesteld om het veiligheidsbewustzijn te vergroten. Deze plannen zijn in 2012 uitgevoerd. 14

15 - Op Parnassia Groep-niveau hebben we hard gewerkt (en zijn we nog steeds bezig) om de veiligheidsmanagementinstrumenten te verbeteren. Veiligheidsmanagement Het doel van het veiligheidsmanagement is beschreven in onze visie op veiligheid: Medewerkers en leidinggevenden zijn steeds op zoek naar manieren om de veiligheid te verbeteren. De leidinggevende is de motor van dit verbeterproces. Hij stelt periodiek vast of het eigen onderdeel (nog) voldoet aan de veiligheidsvoorschriften en zet waar nodig verbeteracties in gang. Het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) van de Parnassia Groep is geïntegreerd in het kwaliteitssysteem en onderdeel van de besturing & control-cyclus. In het kwaliteitssysteem, waarin alle beleid en werkwijzen zijn vastgelegd, zijn tevens alle voorschriften op het gebied van veiligheid vastgelegd. In 2012 hebben we wederom stappen gezet om het veiligheidsmanagement op afdelingsniveau zo goed mogelijk te ondersteunen: - De veiligheidsscan is geactualiseerd en vervolgens gehanteerd op alle afdelingen van de Parnassia Groep. De veiligheidsscan bevat de veiligheidsnormen waaraan elke afdeling moet voldoen. Hij biedt de manager een gestructureerd instrument om samen met medewerkers risico s op te sporen en op te lossen. - Het incidentmeldingsproces verliep niet zoals wij dat voor ogen hebben. In 2012 is op basis van een gedegen selectie een nieuw incidentmeldingssysteem geselecteerd en aangeschaft. Het systeem zal 1 juni 2013 Parnassia Groep-breed operationeel zijn. - Er is een methode ontwikkeld voor het uitvoeren van incidentanalyses op afdelingsniveau (een zogenaamde retrospectieve root-cause-analyse). De analyse is inmiddels op een aantal afdelingen uitgevoerd en laat heel goede resultaten zien: er worden concrete verbeterpunten geformuleerd en aangepakt, maar bovenal krijgt het veiligheidsbewustzijn op de afdelingen een sterke impuls. In 2013 zal de methode verspreid worden over de hele Parnassia Groep, ondersteund door ons nieuwe incidentmeldingssysteem. - Er is een trainingsprogramma ontwikkeld voor al onze leidinggevenden om ze te scholen in de analysemethode en om het veiligheidsbewustzijn te vergroten. De training bestaat uit een e- learning-module gevolgd door bijeenkomsten. De trainingen zullen vanaf mei 2013 ingezet worden. Zie voor nadere informatie over de deelgebieden van veiligheid: - veiligheid patiënten: Veiligheid van patiënten; - veiligheid medewerkers: 1.5 Medewerkers; - veiligheid gebouwen en terreinen: 1.7 Huisvesting; - veiligheid informatie: 1.8 ICT Administratieve organisatie In ons kwaliteitssysteem en dus onze administratieve organisatie (AO) willen we alleen die zaken opnemen die echt nodig zijn voor het goed functioneren van alle zorgbedrijven of van de groep als geheel, en die zaken zo slim en gebruiksvriendelijk mogelijk organiseren en inrichten. Tegelijkertijd moeten we onze AO, en daarmee de inrichting van onze systemen, afstemmen op uiteenlopende externe eisen, die jaarlijks worden uitgebreid Het feit dat wij vier financieringsstromen kennen (zie hieronder) is daarbij een complicerende factor. De afgelopen jaren hebben wij veel geïnvesteerd in het verbeteren van de ondersteunende systemen en de administratieve organisatie. Niettemin blijkt uit onze tevredenheidsmetingen dat in de beleving van medewerkers zij nog te weinig efficiënt en geruisloos door de systemen worden ondersteund. Dit blijkt een zaak van lange adem en verder investeren in het verbeteren van ICT en de performance ervan. 15

16 Maar uit de analyse blijkt ook dat een groot deel van de problemen die medewerkers ondervinden te maken hebben met alle externe regels, die de zorg niet beter maken maar wel veel te veel directe tijd kosten. Er is begrip voor dat zorginstellingen zich moeten verantwoorden, maar de veelheid, diversiteit, dubbelingen en veranderende vraagstellingen maken dat onze medewerkers dit ervaren als overmatige bureaucratie, die in sommige gevallen helaas ook niet voor patiënten onopgemerkt blijft. We zullen dus met volle energie blijven pleiten, samen met vele anderen, voor forse vermindering van de externe bureaucratie. Verbetering valt in de komende periode voorts te verwachten van onder meer de introductie van een nieuw EPD en standaardisatie van de werkwijzen, processen en applicaties (zie 1.8 ICT). Vier financieringsstromen In 2012 vroeg de splitsing van de activiteiten naar onze vier financieringsstromen opnieuw veel aandacht. Er is sprake van inkoop van zorg door verzekeraars (Zorgverzekeringswet) via dbc s (2e lijn) en overige producten (1e lijn), door justitie via dbbc s en reclassering, door de zorgkantoren voor de langdurige klinische zorg via zzp s (AWBZ) en door de gemeente in het kader van de Wmo. Ontschotting tussen de vier financieringsstromen door onderlinge substitutie mogelijk te maken en reductie van de administratieve lasten zijn voor ons belangrijke voorwaarden om de kosten per patiënt aanzienlijk te kunnen reduceren, onze centrale doelstelling voor De 'Regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders' is binnen de gehele organisatie geïmplementeerd en dit is mutatis mutandis ook het geval voor de dbc s (Zvw) en dbbc s (justitie). Dbc s In 2012 gold evenals in de twee voorgaande jaren dat in de Zorgverzekeringswet nog altijd in de oude (NZa-)parameters werd afgerekend, maar registratie en facturatie plaatsvonden conform de dbc-systematiek. Opnieuw heeft dit veel gevergd van onze administratieve organisatie en van onze medewerkers. De definitieve overgang naar volledige afrekening in dbc s werd opnieuw voor één jaar uitgesteld, waardoor in 2012 de AO dubbel, op beide registratiewijzen, ingericht moest blijven. Dit heeft belangrijke consequenties voor onze begrotingssystematiek. De begroting werd opgezet op basis van de dbc-systematiek en vertaald naar de oude bekostigingssystematiek. De volledigheid van de tijdregistratie in de dbc s heeft de noodzakelijke aandacht. De registratieeisen bij de dbc s zijn zeer omvangrijk en leiden tot grote administratieve lasten, in een aantal gevallen zonder voldoende toegevoegde waarde. Wij spannen ons landelijk in om de regels op dit gebied te vereenvoudigen. Tot en met 2011 was de door de overheid gekozen voorlopige prijs van de dbc s te laag. Per 2012 is door de NZa een wijziging in de dbc-productstructuur doorgevoerd. Hierbij zijn de prijzen van de verblijf-dbc s gedaald en die van de behandel-dbc s opwaarts bijgesteld. Vervolgens zijn de prijzen generiek verlaagd met 5,55% in verband met een landelijke korting. Hierdoor zijn deze prijzen onder de kostprijzen vastgesteld. Per 2013 is het mogelijk een zogenaamd max-max-tarief (een tarief boven het maximum) af te spreken. Dit ter bekostiging van duurdere zorgactiviteiten. Verzekeraars hebben deze tarieven met zorginstellingen niet willen afspreken. Hierdoor is een voldoende bekostiging van onze zorgactiviteiten nog niet gewaarborgd. Dat geldt vooral voor een aantal onderwerpen die specifiek zijn voor onze organisatie. Bijvoorbeeld de grote aantallen mensen in opleiding krijgen intervisie en begeleiding. Deze tijd is niet meer opgenomen vanwege de prijskorting. Ook geldt dit voor een aantal zaken die zorgen voor efficiënte zorg, doordat wij ondersteunend personeel inzetten in plaats van ondersteunende activiteiten door behandelaren uit te laten voeren. De zorgverzekeraars zijn in 2011 gestart met controles van door ons gefactureerde en door hen geaccepteerde en betaalde dbc s. Deze controles zijn gecontinueerd in Deze controles hebben geleid tot vragen rondom dbc s. De vragen zijn binnen onze groep geanalyseerd. De uitkomsten zijn doorgesproken met de zorgverzekeraars en hebben indien van toepassing geleid tot 16

17 aanpassing van de facturatie. Deze werkzaamheden vragen sinds 2011 veel extra inzet van onze medewerkers. Wij pleiten voor een controlesysteem dat gebruikmaakt van de interne processen, zoals ook de inspectie en de belastingdienst hebben ingevoerd. Dbbc s Het ministerie van Veiligheid en Justitie is sinds 2008 financieel verantwoordelijk voor de inkoop van forensische zorg in strafrechtelijk kader en de plaatsing van patiënten (volwassenen) die naar aanleiding van een rechterlijke uitspraak psychiatrische zorg en/of verslavingszorg nodig hebben. In 2012 vond inkoop plaats zowel in dbbc's als in NZa- parameters. De bekostiging vond plaats in NZa-parameters. In 2012 is opnieuw veel aandacht besteed aan het totale proces van inkoop, indiceren en plaatsen, en aan het stroomlijnen hiervan. Zzp s Het werken met de zogenaamde zorgzwaartepakketten (zzp s) in de AWBZ is volledig geïmplementeerd. De externe verantwoording aan de zorgkantoren heeft in 2012 op twee manieren plaatsgehad. Enerzijds op patiëntniveau via de zogenaamde AW319, het geautomatiseerde declaratieverkeer tussen zorgkantoor en zorginstelling. Anderzijds op totaalniveau per zzp via de maandelijkse monitoren. De rapportage op patiëntniveau is ingevoerd in 2011 en is in 2012 meer leidend geworden in de externe productieverantwoording. Deze rapportage vereist een grote nauwkeurigheid, zowel bij de zorgkantoren als bij ons als zorginstelling, en is hierdoor arbeidsintensief. 17

18 1.4 Patiëntenzorg Hieronder beschrijven we de belangrijkste elementen van ons beleid om een zo goed mogelijke kwaliteit van zorg te waarborgen: - door middel van onze zorgvisie en het toedelen van verantwoordelijkheid voor kwaliteit (1.4.1); - door het sturen op samenhang (1.4.2); - door vernieuwing en innovatie (1.4.3 en 1.4.4); - door het waarborgen van de toegankelijkheid (1.4.5); - door het waarborgen van de veiligheid voor patiënten (1.4.6); - door onderzoek en opleiding (1.4.7); - door het meten van de effecten en waardering van de verleende zorg (1.4.8); - door het behandelen van klachten over de zorgverlening (1.4.9) Zorgvisie en verantwoordelijkheid voor kwaliteit Zorgvisie Onze zorgvisie sluit aan op onze bedrijfsfilosofie en werkt de manier waarop wij de zorg verlenen uit in tien uitgangspunten. Voor alle zorgbedrijven vormt onze zorgvisie de basis voor het te voeren beleid ten aanzien van de uitvoering en verbetering van onze patiëntenzorg. Onze medewerkers zijn uiteraard de doorslaggevende factor als het gaat om de kwaliteit van de zorg. Die zal hoger zijn naarmate zij er beter in slagen onze kernwaarden tot uitdrukking te brengen: deskundig, respect en optimisme. In 2012 hebben wij het (verder) ontwikkelen en doorvoeren van herstelondersteunende zorg benoemd als een belangrijk speerpunt voor de komende jaren. Dit proces is, in samenspraak met patiënten en ervaringsdeskundigen, in gang gezet met een groepsbreed programma Samen voor Herstel. Dit zal een belangrijke rode draad worden in de verdere ontwikkeling van onze zorgvisie. Verantwoordelijkheden Een belangrijk aspect van deskundigheid is dat betrokkenen hun verantwoordelijkheden goed kennen en waarmaken. De Parnassia Groep kent een professioneel statuut dat onder meer de verhouding beschrijft tussen de professionele verantwoordelijkheden van de hulpverlener en de verantwoordelijkheden van het management. Voor wat betreft de verantwoordelijkheidsverdeling in de uitvoering van de zorg gelden binnen de Parnassia Groep de volgende hoofdlijnen. Onze medewerkers De basis van de kwaliteit van zorg is de deskundige inzet van onze professionals in hun contacten met onze patiënten. Opleiding en nascholing vormen de basis van hun deskundigheid. Zij behandelen op basis van professionele richtlijnen, ontwikkeld door hun beroepsgroepen, en met inachtneming van externe en interne regelgeving. Via het kwaliteitssysteem op het intranet zijn deze toegankelijk. De kwaliteit van zorg is uiteraard niet alleen de resultante van de manier waarop onze professionals hun werk doen. Ook de inspanningen en bijdragen van vele anderen zijn daarvoor, meer of minder direct, van groot belang: die van ondersteunende medewerkers, vrijwilligers en medezeggenschap. Bundeling van deskundigheid De deskundigheid van onze professionals is gebundeld in specialistische zorgprogramma's voor omschreven doelgroepen. Programma s die gezien hun methode en/of doelgroep aan elkaar ver- 18

19 want zijn, samenhang vereisen en elkaar in de ontwikkeling en uitvoering van de zorg kunnen versterken, zijn ondergebracht in gespecialiseerde zorgbedrijven. Duaal management De directionele verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg is in de Parnassia Groep gebaseerd op het model van duaal management. Binnen de integraal verantwoordelijke directie van elk zorgbedrijf is de directeur zorg eerstverantwoordelijk voor het vormgeven, uitvoeren en faciliteren van het algemene behandelbeleid van de behandeleenheden die onder het zorgbedrijf vallen. Binnen de zorgbedrijven Indigo Zorgservice, PsyQ en Parnassia vervult de bestuurder tevens de functie directeur zorg. Ook het management van de programma s/afdelingen is duaal: voor de meeste zorgprogramma's zijn een manager zorg en een manager bedrijfsvoering integraal verantwoordelijk. Zorgcontrol Binnen de Parnassia Groep is zorgcontrol, gericht op de goede werking van onze zorg en om de kwaliteit daarvan te borgen, integraal onderdeel van de besturing & control-cyclus. In zorgcontrol-gesprekken wordt door de geneesheer-directeur van de Parnassia Groep in samenwerking en nauw overleg met de directeur zorg van Indigo Zorgservice gesproken met alle directeuren zorg van de diverse zorgbedrijven. Op basis van een vast schema met vaste onderdelen en enkele wisselende items, die voor de kwaliteit van zorg van belang geacht worden, wordt viermaandelijks de voortgang besproken. Dit levert informatie op over de kwaliteit van zorg en signalen vanuit het werkveld, maar ook informatie hoe zorgbedrijven (gaan) inspelen op externe ontwikkelingen van externe stakeholders. In bijzondere gevallen waarin de kwaliteit van zorg onvoldoende blijkt kan de Raad van Bestuur extra (verscherpt) toezicht instellen. Dit gebeurt veelal op basis van een gesignaleerde structurele tekortkoming in de zorg of naar aanleiding van onderzoek na een calamiteit. In 2012 was hier binnen de Parnassia Groep geen aanleiding voor. Naast de viermaandelijkse zorgcontrol-cyclus wordt informatie uit klachtmeldingen, incidentenmeldingen en uit de diverse informatiesystemen maandelijks gemonitord in de ZorgMIS (zorgmanagementinformatie). Deze maakt nu structureel deel uit van de maandelijkse Management Informatie Set. Zij bevat onder meer informatie over de in-, door- en uitstroom van patiënten, drop out, no show, wachttijden, bedbezetting en vastgestelde behandelplannen. Geneesheer-directeur De geneesheer-directeur (GD) ondersteunt op diverse wijzen de uitvoering van de zorg, de noodzakelijke samenhang daarin en de kwaliteitsborging. Er is sprake van een eenduidig model voor de gehele groep. Waar aanvankelijk de GD aan één zorgbedrijf verbonden was, bleek de laatste jaren de functie steeds meer regionaal ingevuld te worden door vertrek van medewerkers naar andere functies. In 2012 besloot de Raad van Bestuur om de regiofunctie van de GD formeel te maken voor alle zorgbedrijven in de drie kernregio s, waarbij ook afspraken zijn gemaakt voor de vestigingen daarbuiten zoasl van PsyQ en i-psy. De aansturing van de regionale GD s werd daarbij onder de bestuurder zorg van de Parnassia Groep gebracht. Dit maakt het mogelijk dat de GD s een meer onafhankelijke positie vanuit de staf van de Raad van Bestuur hebben om hun toezicht te kunnen uitoefenen. Naast zijn toezichthoudende rol op het gebied van kwaliteit en veiligheid blijft de geneesheer-directeur verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wet Bopz. Op groepsniveau is er een geneesheer-directeur Parnassia Groep (GD-PG), die is te beschouwen als een staffunctie van de Raad van Bestuur met uitvoerende bevoegdheden. Deze ziet toe op eenduidigheid, (rechts)gelijkheid en samenhang. De GD-PG houdt de wet- en regelgeving bij en vertaalt deze in voor de medewerkers hanteerbare adviezen en richtlijnen die het werk ondersteunen. Daartoe wordt de GD-PG ondersteund door een kleine staf gespecialiseerd in gezondheidswetgeving; de daaraan gekoppelde helpdesk en het scholingsaanbod staan ten dienste van alle zorgbedrijven. 19

20 De externe wet- en regelgeving wordt als dat relevant is systematisch bewerkt tot een visie voor de Parnassia Groep en beschikbaar gesteld via het intranet. De GD-PG heeft een bemiddelende rol bij beslissingen ten aanzien van complexe en/of zorgbedrijfoverstijgende casuïstiek. De GD-PG is het eerste aanspreekpunt voor de Inspectie voor de Gezondheidszorg (tenzij het toezicht op de uitvoering van de Bopz-taken binnen een zorgbedrijf betreft, waarvoor de GD van de desbetreffende regio de eerst aanspreekbare is). De regionale GD en en de GD-PG voeren regulier afstemmingsoverleg in het college van geneesheren-directeuren. Overleg Zorg Het Overleg Zorg vervult een belangrijke rol bij het vormgeven van een samenhangend zorgbeleid. Over tal van aspecten van zorg met een zorgbedrijfoverstijgend karakter vinden hier afstemming en besluitvorming plaats. Het overleg bestaat uit de directeuren zorg van de zorgbedrijven, de A-opleiders en de geneesheer-directeur PG, en staat onder voorzitterschap van het lid van de Raad van Bestuur met het aandachtsgebied zorg. Belangrijke onderwerpen die in 2012 in het overleg aan de orde kwamen: - Groepsbrede projecten ter verbetering van onze zorg, waaronder projecten met betrekking tot generalistische basis-ggz, wijkgerichte zorg, specialistische ggz, scheiden wonen en zorg, harmonisering geneesmiddelenvoorziening, huiselijk geweld en kindermishandeling. - De voortgang van kwaliteitsbevorderende ontwikkelingen zoals de implementatie van ROM en e-health. - Het functioneren, resultaten en verbeteringen in onze zorg, aan de hand van onder meer de ZorgMIS en patiënttevredenheidsonderzoeken. - De implicaties voor de zorg van de bezuinigingen en eigen bijdrage 2012 en de verhoging van het eigen risico door het kabinet voor Ontwikkelingen in gang gezet met het oog op de komende bedrijfsplanperiode, zoals herstelondersteunende zorg en ervaringsdeskundigheid. Verpleegkundige Adviesraad De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) van de Parnassia Groep is een adviescollege van zorgprofessionals dat samen met de Raad van Bestuur en andere professionals inhoud geeft aan beleidsontwikkeling, door advisering vanuit de verpleegkundige beroepsinhoud. Samen met andere gremia bevordert de VAR de kwaliteit van zorg. De VAR stimuleert inspirerende en innoverende activiteiten die bijdragen aan de professionalisering en positionering van de verpleegkundige beroepsontwikkeling. Hij kan geconsulteerd worden als klankbord voor interne en externe organisaties als het gaat om het kwaliteitsbeleid en de ontwikkelingen binnen de beroepsgroep. In 2012 werkte de VAR onder meer aan het advies 'Doelgericht rapporteren'. Hiernaast heeft hij opdrachten gekregen voor het ontwikkelen van een advies voor 'TalentvoorZorg' en 'Excellente Zorg'. De VAR is enthousiast over de ontwikkeling van herstelondersteunende zorg en heeft zich hierin verdiept door middel van een beleidsdag en bijeenkomsten met ervaringsdeskundigen en de Concern Cliëntenraad. De VAR wil de komende jaren verder professionaliseren en heeft de ambitie een top-var te worden. Belangrijke speerpunten zijn: - Een betere betrokkenheid bij het zorgbeleid van de bedrijven en de groep en hierdoor meer invloed op kwaliteit van zorg. - Beter weten hoe de organisatie werkt en mede hierdoor zichtbaarder zijn in de organisatie. - Meer invloed op en betrekken van de beroepsgroep d.m.v. informatie via intranet, Twitter, de referaatcyclus en de uitgave van Nurse Academy Samenhang in onze zorg De Parnassia Groep kenmerkt zich door de grote verscheidenheid van haar aanbod, waarvan allerlei elementen elkaar versterken. Dit is onder meer van belang omdat veel patiënten niet behoren 20