Andersson Elffers Felix. Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan. 28 augustus 2008

Transcriptie

1 Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan 28 augustus 2008 Maliebaan 16 postbus AD Utrecht telefoon telefax kvk

2 Inhoud Samenvatting 3 1 Inleiding 5 2 Context 6 3 Ambitie 8 4 Perspectief 10 5 Ontwikkelrichting 11 6 Diensten ICT Benchmarking Bestuurskracht Varianten 22 7 Organisatie & bestuur Rechtsvorm Organisatiestructuur Positionering 29 8 Financiering Startsituatie en uitgangspunten Financieringsvormen Begroting 33 9 Implementatie & communicatie Implementatietraject Risico s Communicatie 42 Bijlage 1: Uitwerking ICT 44 Bijlage 2: Bestuurskracht 49 Bijlage 3: Deelnemers werkconferentie 52 p 2 Ondernemingsplan KING 28 augustus 2008

3 Samenvatting Kwaliteit van dienstverlening en krachtig bestuur zijn essentieel om de ambities van gemeenten als Eerste Overheid waar te maken. Op 23 en 24 april 2008 is te Heemskerk met een aantal direct betrokkenen een strategische werkconferentie gehouden. Opbrengst van de werkconferentie was dat aan de VNG werd gevraagd om de mogelijkheden van een eigen Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) uit te werken. Op 4 juni 2008 zijn op het VNG-congres de resultaten van de conferentie gepresenteerd. De noodzaak en urgentie van KING zijn duidelijk. Als gemeenten zelf het thema van kwaliteitszorg niet oppakken dan zullen medeoverheden dit doen. Dit staat haaks op de geformuleerde ambities van de commissie D Hondt 1. Monitoring en toezicht vanuit het Rijk en de provincies zullen niet automatisch voldoen aan de vraagstellingen en behoeften van gemeenten. Zo blijft het specifieke in plaats van generieke toezicht domineren, met veel administratieve druk voor gemeenten tot gevolg. Daarbij komt dat een aantal projecten op het gebied van dienstverlening en ICT tijdelijk van aard is, maar de doorontwikkeling, implementatie en beheer hiervan is niet geborgd 2. Risico is dat een sluipend proces van verval intreedt, met als resultaat dat alle initiatieven op het gebied van dienstverlening, organisatieontwikkeling en ICT op termijn zullen verzanden en in zekere mate zinloos blijken te zijn geweest. Dit document is het ondernemingsplan van KING. Het kernpunt is dat KING een impuls geeft aan de kwaliteit van het lokaal bestuur. Conform de opbrengsten van de voornoemde werkconferentie gaat KING zich in eerste instantie richten op de volgende activiteiten: - Standaarden en implementatie Formulering van kwaliteitsdoelstellingen, vertaling naar architectuur van standaarden en implementatie daarvan. Dit komt voor een belangrijk deel overeen met de activiteiten van EGEM, de EGEM-I-Teams en CP-ICT. Het gaat niet om ICT alleen: het gaat vooral ook om organisatieontwikkeling. Welke doelen wil een gemeente bereiken, wat heeft ze daarvoor nodig en hoe moet dat gebeuren? - Toetsing: benchmark Hierbij gaat het om de toets of het een gemeente lukt aan de doelstellingen voor dienstverlening en goed bestuur te voldoen. Benchmarking en monitoring zijn instrumenten die al een aantal jaar in ontwikkeling zijn. In KING worden deze activiteiten geïntensiveerd. Het perspectief is dat verantwoording steeds meer horizontaal - tussen gemeenten - gaat plaatsvinden, in plaats van verticaal vanuit Rijk en/of provincie. - Leren van benchmarks Toetsing is geen doel op zich, maar een middel om te constateren waar het beter kan, of juist om sterke punten van een gemeente naar voren te brengen die nuttig zijn voor andere gemeenten. Daarom vormt reflectie op het verhaal achter de uitkomsten van benchmarks een essentieel onderdeel van KING. - Leren van bestuurskracht Is een gemeente goed in staat samen met partners haar rol te vervullen in het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen? Dat is bestuurskracht. KING zal bestuurskrachtbeoordelingen faciliteren en coördineren door visitaties. Op deze wijze ontstaat een podium voor gemeenten 1 Rapport Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten, Vertrouwen en Verantwoorden, (commissie D Hondt), juni Conceptrapport Het ExperticeCentrum, Houdt het Heft in Eigen Handen, juli p 3 Ondernemingsplan KING 28 augustus 2008

4 die een voortrekkersrol vervullen. Andere gemeenten kunnen hiervan leren. Dit kan leiden tot nieuwe ambities. Op deze wijze wordt een continu leerproces gewaarborgd. De organisatie KING heeft de volgende kenmerken: - KING is een onafhankelijke stichting - KING heeft korte lijnen - KING is van, voor en door gemeenten. De zeggenschap van gemeenten en VNG over KING is geborgd door de wijze van benoeming van de Raad van Toezicht van KING en de jaarlijkse rapportage van KING aan de ALV van de VNG. Er zijn twee scenario s voor de dienstverlening van KING: - Scenario Basis : horizontaal toezicht is geborgd. Daarnaast vindt er ontwikkeling van ICT standaarden en van geïntegreerde dienstverlening plaats. - Scenario Uitgebreid : KING ondersteunt gemeenten bij het in de praktijk brengen van lessen uit benchmarks en bestuurskrachtmeting. KING ondersteunt voorts gemeenten bij de daadwerkelijke implementatie van ICT-architectuur en standaarden. In dit ondernemingsplan zijn voor beide scenario s de benodigde middelen uitgewerkt. De vaste organisatiekosten in 2009 voor de basisvariant bedragen ongeveer 6,9 miljoen. Deze variant kan worden gedekt vanuit de bestaande middelen. De organisatiekosten in de uitgebreide variant zijn omstreeks 8,9 miljoen. Hiervoor is aanvullende financiering nodig. De uitgebreide variant kan facultatief door gemeenten worden ingevuld op basis van opdrachtgeverschap. In dit ondernemingsplan is een globale meerjarenbegroting uitgewerkt waarin opdrachtgeverschap vanuit gemeenten nadrukkelijk naar voren komt. Er zullen verschillende activiteiten op projectbasis worden geïnitieerd. In het ondernemingsplan zijn verschillende financieringsmogelijkheden uitgewerkt. - In 2009 en 2010 zal financiering vooral uit algemene middelen en bestaande financiering plaatsvinden. - Vanaf de beginfase wordt er naar gestreefd om capaciteit van gemeenten in te zetten. - Vanaf 2010 zal financiering door opdrachtgever-opdrachtnemerschap een grotere rol gaan spelen. - Ook op langere termijn zal een deel van de activiteiten van KING worden bekostigd uit collectieve middelen. Het tijdpad voor de oprichting van KING is als volgt: 26 september 2008 Besluit tot oprichting van KING medio oktober 2008 Aanstelling kwartiermaker oktober 2008 mei januari 2009 Kwartiermakerfase Oprichting KING juni juli 2009 ALV VNG KING volledig in bedrijf Communicatie en dialoog met gebruikers, andere overheden en maatschappelijke belanghebbenden is essentieel voor het slagen van KING. Alleen zo kan KING gezaghebbend worden en de ambities van de gemeenten als Eerste Overheid helpen realiseren. p 4

5 1 Inleiding De VNG wil bijdragen aan het versterken van het lokaal bestuur door onder meer het bevorderen van duurzame kwaliteitsverbetering van gemeentelijke dienstverlening. Op 23 en 24 april 2008 is een strategische werkconferentie gehouden met een aantal direct belanghebbenden en aan de VNG gelieerde organisaties. Op 4 juni 2008 zijn op het VNGcongres de resultaten van de conferentie gepresenteerd. De afgelopen periode hebben commissies/deskundigen zich uitgesproken over de noodzaak van het in eigen gemeentelijke handen nemen waar het gaat om het bepalen en waarderen van kwaliteitsstandaarden voor gemeentelijke dienstverlening. Daarnaast moet op korte termijn duidelijkheid komen over de continuïteit van de activiteiten van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT. Deze organisaties richten zich op het ontwikkelen, beheren en implementeren van e-bouwstenen, architectuur en standaarden voor gemeenten. Daarbij wordt aansloten bij landelijke eisen en programma s. De oprichting van een eigen gemeentelijke kwaliteitsinstituut past in de ontwikkeling dat branches steeds meer het zetten van kwaliteitsstandaarden en het onderlinge toezicht in eigen beheer nemen (zoals bijvoorbeeld in de zorg, onderwijs, politie en volkshuisvesting). Er is nu ook behoefte om een eigen gemeentelijk kwaliteitsinstituut (gezaghebbend, toonaangevend) op te richten dat een impuls geeft aan het versterken van het lokaal bestuur en de kwaliteit van dienstverlening. De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten onderstreept in het rapport Vertrouwen en Verantwoorden (juni 2008) deze noodzaak. Geadviseerd wordt om een kwaliteitsinstituut op te richten dat een meeromvattend horizontaal kwaliteitsstelsel garandeert. De Taakgroep pleit ervoor om verantwoording van lokale opgaven ook lokaal stevig te verankeren. Dit ondernemingsplan werkt de opzet van het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) uit. KING dient zich te ontwikkelen tot een instituut dat de voorwaarden creëert voor optimale ondersteuning aan gemeenten waar het de kwaliteit van dienstverlening betreft. KING ontwikkelt de voorwaarden voor collegiale consultatie en visitatie, de ontwikkeling en beheer van bestuurskrachtmeting, (ICT)-standaarden, monitoring en benchmarks. Gemeenten nemen zo het heft in eigen gemeentelijke handen door duidelijke eisen te stellen aan het eigen lokaal bestuur. Daarnaast biedt KING een platform om krachten te bundelen vanuit de eigen gezamenlijke - gemeentelijke - identiteit. Hiermee kan de positionering en het gezag van de gemeentelijke branche worden versterkt. Kortom, KING is het platform waar branchekennis wordt gebundeld. De ambities van gemeenten kunnen met behulp van KING beter worden waargemaakt. Dit is zeker van belang tegen de achtergrond van voortgaande decentralisatie van taken. Met de daadwerkelijke implementatie van KING wordt gestart na vaststelling van dit ondernemingsplan KING door de Bijzondere ALV van de VNG op 26 september p 5

6 2 Context De afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar de kwaliteit van het lokaal bestuur en de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening in het bijzonder. Om op lokaal niveau gemakkelijker te kunnen (blijven) voldoen aan de wensen en eisen van burgers en bedrijven ten aanzien van hun directe leefomgeving, wordt gepleit voor een verdere decentralisering van taken en bevoegdheden. De commissie-van Aartsen (Eerste Overheid, juni 2007) heeft concrete voorstellen geformuleerd om de autonome positie van gemeenten te versterken en differentiatie tussen gemeenten mogelijk te maken. Voor inwoners is de gemeente de meest nabije overheid. Om die reden noemt de commissie- Van Aartsen gemeenten De Eerste Overheid. Decentralisatie van taken versterkt de positie van de Eerste Overheid in haar dienstverlenende rol voor burgers en bedrijven. Decentralisatie stelt daarnaast hoge eisen aan gemeenten waar het bestuur en dienstverlening betreft. De afgelopen jaren is de kwaliteit van de dienstverlening verhoogd. De aandacht voor dit thema blijft onverminderd groot. Voor een succesvolle volgende decentralisatieronde is het bieden van een hoog niveau van dienstverlening door gemeenten een randvoorwaarde. In toenemende mate wordt van gemeenten geïntegreerde dienstverlening verwacht: een gemeente die burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties centraal stelt. Om dit te bereiken heeft commissie-jorritsma (Publieke dienstverlening, professionele gemeenten. Visie 2015, juni 2005) een toekomstvisie ontwikkeld om vóór 2015 gemeenten tot dé poort van publieke dienstverlening te doen uitgroeien. Het niveau van gemeentelijke elektronische dienstverlening voldoet nog niet. Zo concludeerde commissie-postma/wallage (Het uur van de waarheid, december 2007) dat er te weinig resultaten worden geboekt bij de ontwikkeling van de e-overheid. De oorzaken die in dit rapport worden genoemd zijn onder andere onvoldoende samenhang, een verschil in snelheid van implementatie van de elektronische standaarden bij gemeenten en een algeheel gebrek aan gevoel van urgentie. Commissie-Postma/Wallage beveelt de ontwikkeling van een Nationaal Urgentie Programma (NUP) aan. Op deze wijze kan de regie en sturing op de invoering van de e-overheid worden verbeterd. De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten (Vertrouwen en Verantwoorden, juni 2008) is van oordeel dat gemeenten zich moeten toeleggen op de directe leefomstandigheden van mensen. Gemeenten moeten het verbeteren van de kwaliteit van samenleven van hun inwoners tot hun eerste zorg rekenen. Het rijk geeft hen daarvoor de ruimte. Verdergaande decentralisatie stelt hoge eisen aan gemeenten wat betreft bestuur en dienstverlening. Decentralisatie vraagt om sterke gemeenten die in de eerste plaats hoogwaardige dienstverlening leveren. Gemeenten zijn koplopers als het gaat om de aanpak van een aantal maatschappelijke vraagstukken. Gemeenten werken samen met verschillende partners om innovatieve oplossingen te bedenken, of zijn in staat signalen in de omgeving adequaat op te pikken en diverse partijen te verbinden tot vitale coalities. p 6

7 Niet alle gemeenten zijn gelijk of kunnen of hoeven evenveel. Differentiatie blijft volgens de Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten een belangrijk uitgangspunt. Gemeenten moeten echter wel voldoende bestuurskracht bezitten om toekomstige taakverzwaring adequaat te verwerken. Het is noodzakelijk dat gemeenten meer informatie geven over hun prestaties en dat zij rekenschap daarover geven. Dat gemeenten de verantwoordelijkheid dragen voor lokale opgaven, betekent ook dat de verantwoording op lokaal niveau zou moeten plaatsvinden. Wanneer gemeenten zelf een sluitend horizontaal kwaliteitssysteem organiseren kan het rijk verticale sturing en controle loslaten. Om de rol van een sterke lokale overheid op een goede manier te kunnen vervullen, is het van belang dat er vertrouwen is in het lokaal bestuur en dat horizontale verantwoording groeit en verankerd raakt. In 2006 heeft commissie-oosting (Van specifiek naar generiek) aanbevolen het interbestuurlijk toezicht te decentraliseren. Voorwaarde is wel dat er een meeromvattend kwaliteitsstelsel is die horizontale vormen van verantwoording en kwaliteitsborging versterkt. Gemeenten hebben een eigen verantwoordelijkheid om hun dienstverlening te optimaliseren, de kwaliteit van dienstverlening te borgen en innovatie van het lokaal bestuur te bevorderen. De VNG kan dit versterken. Over de positionering van de VNG en de aan de VNG verbonden organisaties is in De positie van de VNG in haar omgeving. Varen op woelige baren (oktober 2007) geschreven. Het rapport beschrijft de context waarin de VNG opereert. Een belangrijke conclusie is dat de VNG zich meer moet profileren als brancheorganisatie voor gemeenten. De VNG zou om dit te bereiken wisselende coalities en samenwerkingsverbanden moeten sluiten. Ook kan de VNG haar zichtbaarheid vergroten door meer een platformfunctie te vervullen door contacten en kennisuitwisseling tussen haar leden verder te faciliteren. De VNG en aan de VNG gelieerde organisaties moeten hun expertise bundelen om op die manier de strategische positie te versterken. Deze bundeling beoogt tevens kwaliteitsverbetering in de ondersteuning van gemeenten. De publicaties onderschrijven de behoefte aan een onafhankelijk kwaliteitsinstituut dat wordt ontwikkeld door de eigen gemeentelijke branche. De vorming van KING kan in deze wens voorzien. Bronnen: - Publieke dienstverlening, professionele gemeenten visie 2015, juni 2005 (commissie- Jorritsma) - Van specifiek naar generiek. Doorlichting en beoordeling van interbestuurlijke arrangementen, augustus 2006 (commissie-oosting) - De Eerste Overheid. Rapport Gemeentewet en Grondwet, juni 2007 (commissie-van Aartsen) - De positie van de VNG in haar omgeving. Varen op woelige baren, oktober Het uur van de waarheid. Advies naar de financiering van de e-overheid, december 2007 (commissie-postma/wallage) - Vertrouwen en Verantwoorden. Voorstellen voor decentralisatie en bestuurskracht, juni 2008 (Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten) p 7

8 3 Ambitie Inwoners vragen steeds hogere kwaliteit van dienstverlening van gemeenten. Voor een succesvolle volgende decentralisatieronde is een hoogwaardig niveau van dienstverlening een randvoorwaarde. De ambitie van KING is bij te dragen aan duurzame kwaliteitverbetering van het lokale bestuur en gemeentelijke dienstverlening. KING zal zich ontwikkelen tot een gezaghebbend instituut dat ten behoeve van gemeenten effectieve kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement tot doelstelling heeft. Gemeenten worden zo continu bij de les gehouden door collega s, samenwerkingspartners en hun inwoners. Hierdoor zullen gemeenten nog meer geïnspireerd raken tot het leveren van mooie prestaties. KING stelt zich tot doel het bevorderen van duurzame kwaliteitsverbetering van gemeentelijke dienstverlening en het versterken van het lokaal bestuur. Opgaven KING: - ondersteunen van gemeenten bij toenemende omvangrijke lokale opgaven door het bevorderen van kwaliteitsverbetering en versterken van vertrouwen in het lokaal bestuur - geven van een kwaliteitsimpuls aan het lokaal bestuur gericht op uitdagen van het lerend vermogen van gemeenten, uitnodigen van gemeenten tot leren van elkaar en stimuleren van gemeenten tot innovatie in het lokaal bestuur - verankeren van een effectief kwaliteitsstelsel dat kwaliteitsborging en horizontale vormen van verantwoording versterkt. Er zijn meerdere thema s denkbaar waar KING zich op kan richten. Het is verstandig om in de startfase niet teveel tegelijk op te pakken. Mede op basis van de uitkomsten van de strategische conferentie in april 2008 en in lijn met de presentatie op het VNG-congres in juni 2008, richt KING zich in eerste instantie op de volgende drie thema s: 1 (ICT)-standaarden 2 Benchmarking 3 Bestuurskracht. 1 (ICT)-standaarden Gemeenten zijn relatief autonoom in de inrichting van hun bedrijfsprocessen. Deze autonomie kent zijn grenzen door de hoge mate van uniformiteit aan taken en bevoegdheden van gemeenten. De bedrijfsprocessen leiden veelal tot dezelfde producten en diensten, hoezeer deze in uiterlijke verschijningsvorm ook kunnen verschillen. Het ontwikkelen en borgen van (ICT)-standaarden is urgent te noemen. Het Nationaal Urgentie Programma e-overheid (NUP) beoogt hierin focus en prioriteit aan te brengen, met name bij de ontwikkeling en implementatie van basisvoorzieningen en basisregistraties. In dit kader is het project Overheid heeft Antwoord.nl ontwikkeld. Voor burgers en bedrijven wordt het eenvoudiger om met de hele overheid in contact te komen door de invoering van het klantcontactcentrum. Via dit klantcontactcentrum kunnen gemeenten vraaggericht te werk gaan en hun activiteiten organiseren door middel van shared services`. ICT vormt een belangrijke katalysator in het veranderingsproces naar geïntegreerde dienstverlening. Veel ICTstandaarden voor gemeenten worden op dit moment ontwikkeld en beheerd door EGEM, een initiatief van BZK en VNG. EGEM-I, op initiatief van het ministerie van BZK, ondersteunt daarnaast gemeenten bij de implementatie van ICT-voorzieningen. CP-ICT, een initiatief van VNG en Divosa, levert standaarden en implementatieondersteuning in de sector werk en inkomen. p 8

9 Op lokaal niveau hebben EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT inmiddels een positie opgebouwd. Vanuit deze positie zijn zij natuurlijke gesprekspartner voor gemeenten en medeoverheden, gebruikersverengingen, beroepsverenigingen en leveranciers. EGEM en EGEM I-teams werken thans nauw samen. De samenwerking met CP-ICT is in ontwikkeling. De drie ICT-organisaties beschrijven in hun strategisch stuk Prince 3 dat zij willen groeien naar een nauwe samenwerking. Door de strategische bundeling van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT in KING ontstaat er één aanspreekpunt voor gemeenten dat sectoraal breed structureel de elektronische dienstverlening op hoogwaardig niveau houdt. Gemeenten hebben zo zelf de regie op hun bedrijfsvoering en ICT. 2 Benchmarking Van gemeenten worden prestaties verwacht. Als leverancier van diensten en producten, is het bijzonder nuttig de kwaliteit van die prestaties te kennen en de ontwikkeling daarvan te volgen. Adequate maatregelen waarmee gewenste prestaties op het juiste niveau worden gezet, kunnen enkel worden getroffen wanneer het lerend vermogen van gemeenten wordt bevorderd. Gemeenten dienen tenminste hun basistaken op orde te hebben. Benchmarking is een instrument dat gemeenten in staat stelt zich onderling te vergelijken (collegiale consultatie). Door het systeem van vergelijken en leren komen gemeenten tot nieuwe inzichten voor verbetering. Benchmarking maakt inzichtelijk hoe gemeenten op het gebied van hun basistaken presteren. Daarnaast biedt het gemeenten handvatten om tot een hogere kwaliteit van functioneren te komen. Benchmarking biedt tevens mogelijkheid tot standaardisatie van bepaalde (basis) gemeentelijke diensten en producten. 3 Bestuurskracht Gemeenten die hun basistaken goed uitvoeren zijn voldoende bestuurskrachtig. Bestuurskrachtmeting is echter meer dan enkel het meten van de kwaliteit van prestaties. Differentiatie vormt het uitgangspunt van bestuurskrachtmeting. Niet elke gemeente hoeft en moet hetzelfde kunnen. Opgaven verschillende per gemeente evenals de prioritering ervan. Prestatiemeting van relatief gestandaardiseerde uitvoeringstaken is een te smalle basis voor bestuurskrachtonderzoek en miskent de veelzijdige rollen die gemeenten tegelijkertijd vervullen. Bestuurskracht houdt onder meer in dat een gemeente in staat is haar gemeenschap (inwoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties) te versterken. Bestuurskrachtmeting dient daarom gericht te zijn op het vermogen van de gemeente om de koppeling te maken met haar externe omgeving én de wijze waarop een gemeente haar rol invult. Het oppakken van nieuwe uitdagingen behoort allang niet meer tot de exclusiviteit van een enkele gemeente. In toenemende mate moeten gemeenten samenwerken. Soms zelfs concurreren met maatschappelijke partners of commerciële partijen. Gemeenten excelleren wanneer zij in staat zijn adequaat invulling te geven aan haar rol in relatie tot haar gemeenschap. Het organiseren van visitaties waarbij vooraanstaande maatschappelijke partijen betrokken zijn, is bijvoorbeeld een mogelijk startpunt van bestuurskrachtmeting. Bestuurskrachtmeting draagt daarmee bij aan een kwaliteitsimpuls door innovatieve gemeenten een podium te geven zich te profileren. Uitstekende gemeenten zijn voorbeelden voor collega s, terwijl zij tegelijkertijd goed gewaardeerd worden door hun samenwerkingspartners, maatschappelijke partijen en andere overheden. Deze hiervoor beschreven thema s zijn goed te verankeren binnen KING. Zo wordt een stevig fundament gelegd aan de ambitie om duurzaam bij te dragen aan het versterken van het lokaal bestuur en op peil houden van de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening. p 9

10 4 Perspectief ICT en organisatie o In 2012 is KING een toonaangevende samenwerkingspartner waar professionaliseringsvraagstukken op het gebied van gemeentelijke dienstverlening en organisatie worden belegd. Primaire klanten van KING zijn gemeenten. In het belang van gemeenten verleent KING diensten aan departementen, uitvoeringsorganisaties, marktpartijen (ICT-leveranciers) en adviseurs (certificeren en opleiden). KING weet als geen ander gemeentelijke ambities te koppelen aan veranderingsprocessen op gebied van wetgeving, organisatie en ICT. De kwaliteitsstandaarden waaraan KING werkt maken dit mogelijk. Een stevig ambassadeursschap van (ex-)gemeentesecretarissen, (ex-)gemeentelijke specialisten en een netwerk van gecertificeerde adviseurs leveren hoogwaardige kwaliteit. Zij vertalen kwaliteitsstandaarden naar unieke ambities, wensen en verandertrajecten. ICT wordt ingezet als aanjager van organisatieverandering. Er ontstaat één loket voor burgers en bedrijven, intergemeentelijke samenwerking, ketensamenwerking en virtuele gemeenschappen. Benchmarking In 2012 is KING hét kennisplatform waar hoogwaardige kennis over gemeenten wordt gebundeld, gedeeld en vermarkt. KING is een gezaghebbende kennismakelaar voor gemeenten, departementen en marktpartijen. KING signaleert nieuwe ontwikkelingen die gemeenten raken en spoort innovatie van het lokale bestuur aan. Een continue kwaliteitsimpuls wordt gegarandeerd doordat KING uitstekend kennisvraag en kennisaanbod weet te koppelen. KING anticipeert op en promoot de gemeentelijke kennisagenda. KING is de spil op gebied van kennisontwikkeling. KING faciliteert kennisplatformen, bevordert communities of practice en coalities tussen gemeenten, kennisinstellingen en marktpartijen. Bestuurskracht In 2012 is KING de sparring partner voor vraagstukken op gebied van bestuurskracht van gemeenten. KING is het platform waar innovatieve projecten, eigenzinnige initiatieven en mooie prestaties bij elkaar komen. Gemeenten inspireren elkaar. Een netwerk van excellente gemeenten ontstaat. Zij jagen als koplopers vernieuwing in het lokaal bestuur aan. KING faciliteert dit. KING anticipeert op de gemeentelijke dynamiek en het maatschappelijke netwerk waarbinnen gemeenten zich bewegen. KING verbindt gemeenten, maatschappelijke partijen en bedrijven, bevordert strategische samenwerkingsverbanden, coördineert en faciliteert veelbelovende pilots. Voor gemeenten, maatschappelijke partijen en bedrijven is KING het eerste aanspreekpunt waar nieuwe, uitdagende projecten worden opgezet. KING bevordert het natuurlijke gezag van gemeenten ten opzichte van maatschappelijke partijen en medeoverheden. Het opdrachtgeverschap van gemeenten wordt versterkt. p 10

11 5 Ontwikkelrichting Uitgangspunten Om toekomstbestendig te zijn, zouden gemeenten elkaar continu bij de les moeten houden. Zij brengen zelf een proces van leren, verbeteren en elkaar daarbij helpen, tot stand. KING zal gemeenten hierbij ondersteunen. Het uitgangspunt is dat kwaliteitszorg hiervoor een middel is, geen doel. Centraal punt van aandacht bij de ontwikkeling van een adequaat kwaliteitsstelsel, is het leervermogen en adaptatievermogen van gemeenten, zowel individueel als collectief. Hoe is het met het niveau van dienstverlening gesteld en hoe groot is de bestuurskracht van een gemeente? En hoe kunnen beide worden verbeterd of best practices voor andere gemeenten opleveren (kwaliteitszorg)? Daarnaast is het van groot belang continu op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen. Dit bevordert innovatie in het lokaal bestuur (kwaliteitsmanagement). De activiteiten van KING richten zich op het signaleren van relevante ontwikkelingen en vertalen van deze ontwikkelingen in ambities, lessen en instrumenten voor kwaliteitszorg- en management. Om van KING een succes te maken is van groot belang dat de samenhang tussen de activiteiten van kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement voldoende gewaarborgd wordt in de organisatie. Om te zorgen dat het functioneren van het lokale bestuur ook daadwerkelijk verbeterd wordt, dient KING een continu leerproces bij gemeenten te bevorderen. Producten en diensten van KING hangen in een leercyclus met elkaar samen. Kwaliteitscyclus omgeving kwaliteitsmanagement ambities voor kwaliteit omgeving standaarden voor kwaliteit kwaliteitszorg lessen voor kwaliteit omgeving toetsing van kwaliteit omgeving p 11

12 Uitgaande van deze cyclus voor kwaliteitsverbetering, worden de volgende basisactiviteiten voor KING onderscheiden: - definiëren en normeren van kwaliteit - toetsen van kwaliteit - formuleren van ambities, lessen en best practices - vertalen van ontwikkelingen, ambities, lessen en best practices in nieuwe instrumenten, producten en/of diensten van gemeenten. Van groot belang is dat bij de positionering van en keuze voor de verschillende activiteiten van KING een continu leerproces bij gemeenten geborgd wordt. Aansluitend op de leercylus wordt voor de volgende activiteiten gekozen: - formuleren van kwaliteitsstandaarden voor dienstverlening (ondermeer ICT standaarden, eisen voor benchmark en bestuurskracht) - toetsen van kwaliteit door middel van monitoring, benchmark (collegiale consultatie) en bestuurskrachtmeting (visitatie) - leren van benchmark en bestuurskrachtmeting en handvatten bieden aan gemeenten bij formuleren van ambities en strategie - bevorderen van een continu leerproces bij gemeenten door nieuwe ontwikkelingen op te nemen in de leercyclus om daarmee duurzame kwaliteitsverbetering van het lokale bestuur en gemeentelijke dienstverlening te bewerkstelligen. Ontwikkelrichting ng Uitgaande van een continu leerproces zijn twee ontwikkelingsrichtingen te onderscheiden voor het bepalen van de koers van KING. De ontwikkelrichtingen krijgen vertaling in een basis en een uitgebreide variant van diensten- en productenpakketten. Uitgangspunt is dat er tenminste een dekkend aanbod is van samenhangende diensten en producten. In de basisvariant voldoet de ontwikkelrichting aan de basisbehoeften van gemeenten. De basisvariant heeft een beperkter dienstenpakket. In de uitgebreide variant wordt verder ingegaan op specifieke wensen van individuele gemeenten in relatie tot haar omgeving. Die staat immers niet stil. Wijziging in beleidsinzichten en regelgeving, internationalisering, technologische ontwikkelingen en toetreding van nieuwe marktpartijen die zich richten op de gemeentelijke markt, hebben implicaties voor het functioneren van gemeenten. Deze moeten vertaald worden naar wat dit betekent voor het takenpakket van gemeenten en welke eisen daaraan zijn gesteld. Een globale beschrijving van het dienstenpakket van de twee ontwikkelvarianten is in onderstaande tabel gegeven. p 12

13 Twee scenario s voor dienstverlening van KING Basisdienstverlening 1 Ontwikkeling, borging en beheer van standaarden en architectuur. Verlenen van keurmerken aan ICT-producten die voldoen aan standaarden, inclusief faciliteren testomgeving elabs. 2 Regie op inhoudelijke eisen benchmarks. Coördinatie uitvoering van benchmark. Faciliteren collegiale consultatie. Keurmerkverlening aan benchmarkproducten. 3 Coördinatie uitvoering bestuurskrachtbeoordelingen en visitaties. Facilitering collegiale consultatie. Lessen trekken uit benchmarks en bestuurskracht. 4 Facilitering opstellen implementatieplannen. (Laten) opleiden en certificeren van e-adviseurs. Uitgebreide dienstverlening 5 Alle diensten uit de basisvariant, plus: 6 Uitgebreide ontwikkeling en Innovatie 7 Ondersteuning bij daadwerkelijke implementatie standaarden (borging realisatie) Beide scenario s hebben voor- en nadelen. Voor de basisvariant in 2009 is geen extra financiering nodig, maar dan zijn de activiteiten op het gebied van implementatieondersteuning van ICT-standaarden en organisatieontwikkeling niet geborgd. De uitgebreide variant levert dit wel. In de uitgebreide variant liggen mogelijkheden voor KING om via opdrachtgeverschap voor specifieke groepen van gemeenten diensten aan te bieden. p 13

14 6 Diensten Zowel in het basis dienstverleningspakket als in het meer uitgebreide pakket worden de activiteiten van KING in eerste aanleg gevormd rond diensten/ontwikkelactiviteiten op het gebied van ICT, benchmarking en bestuurskrachtmeting. In de bijlagen zijn de onderdelen ICT en bestuurskrachtmeting verder uitgewerkt. 6.1 ICT Voor betere dienstverlening en vermindering van administratieve lasten is een ingrijpende modernisering nodig van de informatiehuishouding van de hele overheid. De invoering moet nú van de grond komen. Hierover zijn harde afspraken in de Overhedenverklaring van 18 april 2006 (Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid) gemaakt. Daarnaast is voor een versnelde invoering van e-overheid een projectorganisatie, I-teams, opgericht. De voorwaarden die nodig zijn om landelijke projecten goed te laten landen bij gemeenten ontbreken. Commissie Postma/Wallage (Het uur van de waarheid, december 2007) constateerde een aantal wezenlijke problemen bij de invoering van de e-overheid: - er is sprake van onvoldoende sturing, afstemming en organisatie van invoering van e- overheid. Daardoor is er onvoldoende samenhang zowel tussen departementale projecten als tussen nationale en lokale initiatieven - duidelijkheid over de verdeling van verantwoordelijkheid voor e-overheid ontbreekt - veelal ontbreekt een gevoel van urgentie op ambtelijk en op bestuurlijk niveau doordat de relatie tussen ICT en beleidsdoelstellingen niet altijd wordt herkend - er wordt onvoldoende beleidsmatige prioriteit gegeven aan de invoering van de e-overheid waardoor er grote verschillen in snelheden binnen de ontwikkeling van e-overheid ontstaan. De commissie Postma/Wallage dringt aan op een Nationaal Urgentieprogramma e-overheid (NUP) met een verplichtend karakter. Zodat voorwaarden geschapen kunnen worden voor een goede implementatie van e-overheid. Anders dreigt het gevaar van sterke vertragingen in de uitvoering. Commissie Postma/Wallage beveelt tevens aan onverkort vast te houden aan en uitvoering te geven aan gemaakte afspraken in de Overhedenverklaring van 18 april Bij de uitvoering dient aansluiting te worden gezocht met het NUP 2. Inmiddels vindt bestuurlijke afstemming af over het NUP en wordt een akkoord voorbereid. Een van de belangrijkste redenen om EGEM op te richten was de ontwikkeling van gemeentelijke architectuur en standaarden. EGEM I-teams is opgericht om een versnelde invoering van de e-overheid bij gemeenten te realiseren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de standaarden van EGEM. Binnen de sector Werk en Inkomen heeft CP-ICT het Digitaal 1 De hoogste prioriteit voor gemeenten zijn de realisatie van vier basisvoorzieningen binnen vastgesteld tijdsschema: Burgerservicenummer (BSN): 2006, Gemeentelijke Basis Administratie (GBA): 2007, elektronische Nationale Identiteits Kaart (enik): 2007, Basisregister Adressen en Gebouwen (BAG): Volgende prioriteit voor gemeenten ligt bij de aansluiting de ondermeer volgende basisvoorzieningen: Nieuw Handelsregister, Kadaster, DigiD, koppelingsnummers Burger Service Nummer en Bedrijven- en Instellingen Nummer, Bedrijvenloket, e-fomulieren en het Digitale Omgevingsloket. Bron: Overhedenverklaring van 18 april 2008 (Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid). 2 Zie voor een overzicht van het NUP, Het uur van de waarheid, commissie Postma/Wallage, december 2007, p. 15. p 14

15 Klantdossier (DKD) ontwikkeld 1. Daarnaast biedt CP-ICT ondersteuning aan gemeenten in de implementatie. De huidige wijze van aansturing en de invoering van de e-overheid voldoet niet. Bovendien hebben EGEM en EGEM I-teams een tijdelijk karakter. Binnen twee jaar lopen beide projecten af (in 2010). Welke problemen moeten worden opgelost 2? 1 Het ontwikkelen, beheren én implementeren van standaarden is een structurele activiteit. Deze structurele activiteit is niet als proces ingericht: - Het stelsel van architectuur en standaarden is nog niet uitontwikkeld, maar moet nog doorontwikkeld worden. Bovendien blijkt dat de set van standaarden onderhoudsgevoelig is als gevolg van ontwikkeling in wet- en regelgeving, technologische ontwikkelingen en architectuurontwikkeling op hoger niveau (NORA, Europa). Een structureel beheer van in het bijzonder basisvoorzieningen is evident. 3 Zonder beheer kunnen de doelen gesteld in de Overhedenverklaring en het rapport van Postma/Wallage niet gerealiseerd worden. - De door EGEM ontwikkelde architectuur en standaarden zijn nog lang niet bij alle gemeenten geïmplementeerd. De fase van implementatie vormt de bottleneck. Bij de implementatie zal rekening moeten worden gehouden met ingrijpende veranderingsprocessen in de gemeentelijke organisatie. Niet alleen de techniek, maar ook vele werk- en bedrijfsprocessen gaan op de schop. - Een tweede knelpunt bij de implementatie vormt kennis van de implementatie van landelijke wetgeving die gemeenten raakt. Dit is een structurele activiteit: als gevolg van wijziging in weten regelgeving zullen wijzingen in de informatiehuishouding tussen rijk, gemeenten en uitvoeringsorganisaties continu aan de orde zijn. Kennis over de implementatie daarvan is noodzakelijk en ondersteuning in de implementatie evident. 2 De continuïteit van ontwikkelde (gemeentelijke) standaarden en daarmee de realisatie van landelijke doelstellingen zijn in het geding: - Standaarden die niet worden beheerd, worden niet benut en verdwijnen. De effecten hiervan is groot op ICT leveranciers en gemeenten. Zonder onderhouden standaarden waar leveranciers vertrouwen in hebben, zal een versnelde implementatie niet tot stand kunnen komen. Gemeenten zullen hun eigen koers gaan varen. De kosten van ICT zullen stijgen en het tempo van ontwikkeling zal dalen. Standaarden dienen daarom te worden geborgd. - Naar leveranciers toe moet er een duidelijk signaal zijn. Producten van marktpartijen die voldoen aan de standaarden, zouden een keurmerk van KING kunnen verkrijgen. Op deze wijze wordt het benutten van standaarden tevens bevorderd. KING zou een catalogus van producten die een keurmerk hebben kunnen bijhouden - Procesoptimalisatie en ketenintegratie wordt vertraagd. - De positie van gemeenten als het loket van de overheid is niet te bereiken omdat standaarden daarvoor een noodzakelijke voorwaarde zijn. 1 CP-ICT is een initiatief van de VNG en DIVOSA. 2 Zie voor een uitgebreide toelichting: Houdt het heft in eigen handen, Het Expertise Centrum, 18 maart Houdt het Heft in Eigen Handen, Het Expertise Centrum, 18 maart 2008, p. 13. p 15

16 KING als centrale aanspreekpunt voor ICT ontwikkelingen Door de strategische bundeling van activiteiten van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT in KING ontstaat er één aanspreekpunt voor gemeenten dat de elektronische dienstverlening op een hoogwaardig niveau houdt. De activiteiten vullen elkaar aan: 1 EGEM: (regie) op ontwikkeling van referentiemodellen, architecturen en standaarden én beheer van ontwikkelde architectuur en standaarden voor gemeenten. Daarbij wordt aangesloten bij Europese, landelijke en sectorale eisen. 2 EGEM I-teams: uitdragen en promoten van de ontwikkelde referentiemodellen, architecturen en standaarden bij de gemeentelijke organisatie. Daarbij is noodzakelijk dat de communicatie en promotionele activiteiten aansluiten bij de doelgroepen binnen de gemeentelijke organisatie. Deze activiteiten vormen voorwaarde voor het op peil brengen van ICT- én organisatieontwikkelingen. 3 CP-ICT: ontwikkelen van een model implementatieaanpak ten behoeve van de ondersteuning van gemeenten bij de implementatie van ontwikkelde architecturen en standaarden. In de implementatie wordt rekening gehouden met sectorspecifieke wensen zoals kennis van implementatie van wet- en regelgeving. Strategische bundeling van ICT initiatieven Europese, landelijke, sectorale en lokale eisen Vraag Vraag Ambitie EGEM Gemeenten: wij willen naar integreerde dienstverlening. Help ons bij het veranderingsproces I-teams CP ICT* Rijk: wij willen nieuw beleid. Help ons bij de implementatie bij gemeenten Marktpartijen: wij willen investeren in software voor Gemeenten. Geef ons standaarden zodat we producten voor gemeenten kunnen ontwikkelen die daarop aansluiten Vraag * Integratie van CP-ICT in KING vormt een belangrijk aandachtspunt in de kwartiermakersfase EGEM en EGEM I-teams zijn operationeel al geïntegreerd. Dit zou verstevigd kunnen worden in KING. De strategische samenwerking met CP-ICT, in het bijzonder op het gebied van het ontwikkelen van een model implementatieaanpak is een volgende stap. De organisatorische bundeling zou binnen KING als volgt gestalte kunnen krijgen: - integratie van EGEM en EGEM I-teams in KING - strategische samenwerking met CP-ICT. De samenwerking met CP-ICT is nog in ontwikkeling. Een toekomstige integratie van CP-ICT vormt een belangrijk aandachtspunt voor de kwartiermakersfase. KING dient in elk geval voldoende ruimte te bieden aan een mogelijke integratie van CP-ICT. p 16

17 De strategische bundeling in inhoudelijk én organisatorisch opzicht van bestaande initiatieven komt tevens tegemoet aan drie belangrijke ontwikkelingen: 1 gemeenten zoeken onderlinge samenwerking op 2 landelijke ontwikkelingen die om implementatie in de gemeentelijke wereld vragen en die tevens beogen de elektronische dienstverlening en informatievoorziening te stroomlijnen (NORA, NUP, Overhedenverklaring, maar ook sectorale ontwikkelingen) 3 dynamiek in de marktstructuur op het gebied van gemeentelijk specifieke software. De ontwikkeling van open standaarden en uniforme toepassing van deze standaarden door gemeenten, biedt (nieuwe) marktpartijen nieuwe kansen. De markt wordt geprikkeld betere producten tegen gunstiger prijzen te ontwikkelen 4 er ontstaan steeds meer ketensamenwerkingen tussen gemeenten, departementen en uitvoeringsorganisaties. In bijlage 1 is een uitwerking te vinden van een mogelijke integratie van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT. 6.2 Benchmarking De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten (Vertrouwen en Verantwoorden, juni 2008) pleit voor periodieke kwaliteitscontrole. Zo kunnen gemeententen aan hun raad en inwoners laten zien wat ze hebben bereikt en hoe ze er voor staan. Wanneer gemeenten zelf een sluitend horizontaal kwaliteitssysteem organiseren, kan het rijk verticale sturing en controle loslaten. Daarvoor is openheid over het functioneren van gemeenten nodig. De eerste stappen naar grotere transparantie over prestaties is gezet. De VNG en de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) zijn het initiatief waarstaatjegemeente.nl gestart. Waarstaatjegemeente.nl stelt gemeenten in staat prestaties te monitoren en deze onderling te vergelijken. Door te vergelijken leren gemeenten van elkaar, vinden zij mogelijkheden om te verbeteren en komen zij tot een hogere kwaliteit van functioneren. Op waarstaatjegemeente.nl worden nu zoveel mogelijk relevante benchmarks en monitors gebundeld. De bundeling biedt gemeenten duidelijke voordelen: - er ontstaat één portaal waarop behaalde prestaties op beleidsdoelstellingen terug te vinden zijn - overlappingen tussen monitors en benchmarks worden vermeden en uitvoeringslasten voor gemeenten beperkt. Het aantal (sectorale) monitors en benchmarks wordt gereduceerd. Gemeenten hoeven niet meer deel te nemen aan allerlei afzonderlijke monitors en benchmarks. Waarstaatjegemeente.nl is namelijk afgestemd op andere monitors en benchmarks, zoals de Veiligheidsmonitor en de Benchmark Publiekszaken. Daarnaast worden openbare bronnen zoals het CBS, het Kadaster en de Kamer van Koophandel geraadpleegd - het kwaliteitsinstrumentarium wordt verbeterd doordat afzonderlijke monitors en benchmarks beter op elkaar aansluiten met name daar waar het gaat om medebewindstaken garandeert het stelsel van horizontale kwaliteitsbewaking (monitoring, benchmark, collegiale consultatie) effectieve controle door en verantwoording jegens de gemeenteraad. De kwaliteit van (het beleid en) de uitvoering wordt hiermee bevorderd. Commissie-Oosting (Van specifiek naar generiek, september 2007) pleit voor sterkere verankering van horizontale kwaliteitsbewaking - de regie op de ontwikkeling van een hoogwaardig kwaliteitsinstrumentarium voor het meten en vergelijken van prestaties bevordert het vertrouwen van gemeenten, rijk en provincies. Gemeenten versterken daarmee zelf het horizontaal toezicht en zijn zelf verantwoordelijk voor afnemende verticale toezicht vanuit het rijk. p 17

18 Op het moment vergen vraagstukken op het gebied van stedelijke ontwikkeling, maatschappelijke ondersteuning, jeugd en participatie speciale aandacht (zie Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten, juni 2008) Daarnaast zouden resultaten die geboekt worden met de e-overheid gevolgd moeten worden. Daarbij valt te denken aan onder meer de eisen in de Overhedenverklaring van 18 april 2008 en de programma s van NUP en Antwoord. Waarstaatjegemeente.nl zou in zijn geheel opgenomen en doorontwikkeld kunnen worden in KING. Het concept bestaat uit drie lagen: 1 prestaties van gemeenten op hoofdlijnen 2 vergelijkingen tussen gemeenten 3 gemeenten leren in benchmarks. Activiteiten waarstaatjegemeente.nl ente.nl wie? wat? welk instrument? gemeente, burgers functioneren op hoofdlijnen monitoring openbare bronnen vergelijking van gemeenten gemeenten leren in benchmarks benchmark 1 Prestaties van gemeenten op hoofdlijnen De eerste laag biedt een beeld op hoofdlijnen van het functioneren van een bepaalde gemeente, in vergelijking tot andere gemeenten. De prestatiemeting is gebaseerd op objectieve gegevens en oordelen van burgers. Op het moment worden de oordelen van burgers aan de hand van zes burgerrollen gepresenteerd: de burger als klant, wijkbewoner, partner, onderdaan, belastingbetaler en kiezer 1. 2 Vergelijking tussen gemeenten De tweede laag biedt cijfermatige vergelijkingen tussen gemeenten. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van informatie uit centrale bronnen en benchmarks en gegevens die gemeenten zelf aanleveren. Er zijn op het moment acht beleidsterreinen waarop vergelijkingen worden uitgevoerd: veiligheid, verkeer en vervoer, werk en inkomen, economie, onderwijs, sociale voorzieningen, publieke dienstverlening en bouwen en wonen 2. De eerste twee activiteiten richten zich op het monitoren van prestaties. Prestaties van gemeenten kunnen op verschillende momenten gemeten en vergeleken worden, zodat trends zichtbaar worden. Monitoring laat niet zien hoe bepaalde resultaten tot stand zijn gekomen. Dit 1 Toelichting op de burgerrollen is te vinden op: 2 Toelichting op de beleidsterreinen is te vinden op p 18

19 is wel mogelijk in een benchmark. In een benchmark vinden gemeenten een verdiepingsslag, namelijk het ontdekken van verbeterpunten door vergelijken én toepassen van best practices. 3 Gemeenten leren in benchmarks: leerkringen Waarom opnieuw proberen het wiel uit te vinden als je collega al state of the art kennis en vaardigheden heeft in het organiseren van ketenzorg? Gemeenten zijn inspiratiebronnen voor elkaar. Prestatiecijfers, verklaringen en verhalen achter de cijfers bespreken gemeenten in leerkringen. Gemeenten krijgen inzicht in prestaties. Door ervaringen en best practices te delen ontstaat inzicht in verbetermogelijkheden (collegiale consultatie). Gemeenten versterken elkaar. Waar gewenst wordt samenwerken vanzelfsprekend. KING zal op het gebied van benchmark proactief en regisserend optreden. Dat betekent ook dat KING inhoudelijk regie heeft op wat er gemeten en vergeleken wordt. Rekening houdend met ontwikkelingen en trends doorziet het KING welke beleidsterreinen aandacht vragen en formuleert zij de onderwerpen die voor dat beleidsterrein van belang zijn. Door regie te hebben op welke beleidsterreinen er gemeten wordt en door het formuleren van inhoudelijke criteria én procedurele en procesmatige criteria, zorgt KING ervoor dat zij vraaggericht werkt. Om marktverstoring te voorkomen worden de geformuleerde kwaliteitscriteria belegd bij marktpartijen. Een vraaggerichte benadering leidt tot onder meer de volgende voordelen: - toetreding van nieuwe aanbieders van benchmarks: ontwikkeling van hoogwaardige benchmarks tegen lagere kosten - samenwerking tussen aanbieders van benchmarks: betere benchmarks door vermijden van overlap - grootschalige deelname door gemeenten aan benchmarks wordt mogelijk: meer aanbieders, meer capaciteit. KING (thans VNG) zal jaarlijks keurmerken verlenen aan aanbieders van benchmarks aan de hand van kwaliteitscriteria. Jaarlijks wordt door KING een gids van gemeentelijke benchmarks uitgegeven, zodat gemeenten op de hoogte raken van hoogwaardige benchmarks. Een goed benchmarkinstrument leidt tot innovatie in publieke verantwoording. Om lokale identiteit en lokale verantwoording te verstevigen is het van groot belang dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van het instrument benchmark. Randvoorwaarden zijn hoge participatie en relevante en interessante benchmarks. Proactief optreden van KING betekent ook dat zij bevordert dat alle gemeenten deelnemen aan een minimaal pakket van benchmarks die gezamenlijk de belangrijkste gemeentelijke terreinen afdekken. Beschikbaarheid van resultaten uit de monitors en benchmarks Resultaten uit de monitor en de benchmarks zijn eigendom van gemeenten. Gemeenten kunnen de resultaten gebruiken om de raad en inwoners op de hoogte te stellen van de staat van de gemeente. Tegelijkertijd kunnen zij de raad verbeterpunten aanbieden. KING doet uitspraken over de ontwikkelingen van gemeenten als collectief en bevordert kwaliteitsverbetering van het gehele lokale bestuur. KING is partner van gemeenten in kwaliteitsverbetering en streeft ernaar inzicht te krijgen in de resultaten uit monitors en benchmarks. KING kan zo lessen trekken voor gemeenten als collectief en versterkt daarmee de branche 1. 1 Van specifiek naar generiek, commissie Doorlichting Interbestuurlijke Toezichtsarrangementen, september p 19

20 Het Huisberaad Op het moment wordt waarstaatjegemeente.nl mede aangestuurd door het Huisberaad (de voormalige stuurgroep Benchmarking). Naast het mede inhoudelijk vormgeven van waarstaatjegemeente.nl heeft het Huisberaad een impuls gegeven aan de externe profilering van waarstaatjegemeente.nl. Deze inzet van gemeenten zelf bij het vormgeven van kwaliteitszorg dient door KING te worden bevorderd. Dit krijgt vorm doordat KING bij het opstellen van (inhoudelijke, procesmatige en procedurele) kaders voor monitoring en benchmark deze kaders afstemt met gemeenten. De rol van gemeenten in het vormgeven van het eigen lokale kwaliteitsstelsel krijgt daarmee voortgang binnen KING. 6.3 Bestuurskracht Voldoende bestuurskracht is de basisvoorwaarde voor de goede uitvoering van gemeentelijke taken en het toedelen van nieuwe taken. Resultaten van bestuurskrachtmetingen kunnen pas op waarde worden geschat op basis van objectieve vergelijkende analyses (zie ook de wijze waarop dit is georganiseerd bij de politie, universiteiten en corporaties). Bestuurskracht blijkt uit: - de afwezigheid van (grote) problemen in de uitvoering - het op orde zijn van basistaken - een effectieve invulling aan maatschappelijke opgaven - bijzondere projecten of prioriteiten. Gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor het organiseren van voldoende slagkracht, deskundigheid, continuïteit en schaal om de ambitie van Eerste Overheid te kunnen waarmaken. Traditioneel worden gemeenten beoordeeld vanuit een aantal rollen die zij vervullen: - de gemeente als bestuur van de gemeenschap - de gemeente als verlener van publieke diensten - de gemeente als participant in het openbaar bestuur - de gemeente als organisatorische eenheid. Bestuurskrachtmetingen zijn nu voornamelijk retrospectief, waarbij de eigen gemeente het uitgangspunt is en er (te) weinig oog is voor gemeenten in het maatschappelijk netwerk. Bestuurskracht is meer dan enkel het meten van prestaties. Het gaat veleer om de wijze waarop gemeenten maatschappelijke opgaven oppakken. Waarbij zij samenwerken, concurreren, dan wel een aantal taken overlaten aan externe partijen. De belangrijkste toepassing van bestuurskrachtmeting is het op peil houden van een continu leerproces in de eigen gemeente. Differentiatie tussen gemeenten vormt daarom de basis van bestuurskrachtmeting. Opgaven verschillen per gemeenten, alsmede de rollen die gemeenten kiezen te vervullen. Erkenning van de diverse rollen waaraan gemeenten gelijktijdig invulling aan geven, doet meer recht aan de bestuurskracht van individuele gemeenten. Steeds is leidend de gemeenschap waarvoor gemeenten staan en de positie van gemeenten in het maatschappelijk netwerk. Door bestuurskrachtmeting en visitaties te organiseren waarbij rekening wordt gehouden met het maatschappelijke netwerk waar gemeenten van deel uitmaken, kan beter inzicht verkregen worden in de 'bestuurskrachtigheid' van gemeenten. Op basis daarvan kunnen gemeenten voortrekkersrollen vervullen op bepaalde terreinen. p 20