Andersson Elffers Felix. Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan. 28 augustus 2008

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Andersson Elffers Felix. Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan. 28 augustus 2008"

Transcriptie

1 Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Ondernemingsplan 28 augustus 2008 Maliebaan 16 postbus AD Utrecht telefoon telefax kvk

2 Inhoud Samenvatting 3 1 Inleiding 5 2 Context 6 3 Ambitie 8 4 Perspectief 10 5 Ontwikkelrichting 11 6 Diensten ICT Benchmarking Bestuurskracht Varianten 22 7 Organisatie & bestuur Rechtsvorm Organisatiestructuur Positionering 29 8 Financiering Startsituatie en uitgangspunten Financieringsvormen Begroting 33 9 Implementatie & communicatie Implementatietraject Risico s Communicatie 42 Bijlage 1: Uitwerking ICT 44 Bijlage 2: Bestuurskracht 49 Bijlage 3: Deelnemers werkconferentie 52 p 2 Ondernemingsplan KING 28 augustus 2008

3 Samenvatting Kwaliteit van dienstverlening en krachtig bestuur zijn essentieel om de ambities van gemeenten als Eerste Overheid waar te maken. Op 23 en 24 april 2008 is te Heemskerk met een aantal direct betrokkenen een strategische werkconferentie gehouden. Opbrengst van de werkconferentie was dat aan de VNG werd gevraagd om de mogelijkheden van een eigen Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) uit te werken. Op 4 juni 2008 zijn op het VNG-congres de resultaten van de conferentie gepresenteerd. De noodzaak en urgentie van KING zijn duidelijk. Als gemeenten zelf het thema van kwaliteitszorg niet oppakken dan zullen medeoverheden dit doen. Dit staat haaks op de geformuleerde ambities van de commissie D Hondt 1. Monitoring en toezicht vanuit het Rijk en de provincies zullen niet automatisch voldoen aan de vraagstellingen en behoeften van gemeenten. Zo blijft het specifieke in plaats van generieke toezicht domineren, met veel administratieve druk voor gemeenten tot gevolg. Daarbij komt dat een aantal projecten op het gebied van dienstverlening en ICT tijdelijk van aard is, maar de doorontwikkeling, implementatie en beheer hiervan is niet geborgd 2. Risico is dat een sluipend proces van verval intreedt, met als resultaat dat alle initiatieven op het gebied van dienstverlening, organisatieontwikkeling en ICT op termijn zullen verzanden en in zekere mate zinloos blijken te zijn geweest. Dit document is het ondernemingsplan van KING. Het kernpunt is dat KING een impuls geeft aan de kwaliteit van het lokaal bestuur. Conform de opbrengsten van de voornoemde werkconferentie gaat KING zich in eerste instantie richten op de volgende activiteiten: - Standaarden en implementatie Formulering van kwaliteitsdoelstellingen, vertaling naar architectuur van standaarden en implementatie daarvan. Dit komt voor een belangrijk deel overeen met de activiteiten van EGEM, de EGEM-I-Teams en CP-ICT. Het gaat niet om ICT alleen: het gaat vooral ook om organisatieontwikkeling. Welke doelen wil een gemeente bereiken, wat heeft ze daarvoor nodig en hoe moet dat gebeuren? - Toetsing: benchmark Hierbij gaat het om de toets of het een gemeente lukt aan de doelstellingen voor dienstverlening en goed bestuur te voldoen. Benchmarking en monitoring zijn instrumenten die al een aantal jaar in ontwikkeling zijn. In KING worden deze activiteiten geïntensiveerd. Het perspectief is dat verantwoording steeds meer horizontaal - tussen gemeenten - gaat plaatsvinden, in plaats van verticaal vanuit Rijk en/of provincie. - Leren van benchmarks Toetsing is geen doel op zich, maar een middel om te constateren waar het beter kan, of juist om sterke punten van een gemeente naar voren te brengen die nuttig zijn voor andere gemeenten. Daarom vormt reflectie op het verhaal achter de uitkomsten van benchmarks een essentieel onderdeel van KING. - Leren van bestuurskracht Is een gemeente goed in staat samen met partners haar rol te vervullen in het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen? Dat is bestuurskracht. KING zal bestuurskrachtbeoordelingen faciliteren en coördineren door visitaties. Op deze wijze ontstaat een podium voor gemeenten 1 Rapport Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten, Vertrouwen en Verantwoorden, (commissie D Hondt), juni Conceptrapport Het ExperticeCentrum, Houdt het Heft in Eigen Handen, juli p 3 Ondernemingsplan KING 28 augustus 2008

4 die een voortrekkersrol vervullen. Andere gemeenten kunnen hiervan leren. Dit kan leiden tot nieuwe ambities. Op deze wijze wordt een continu leerproces gewaarborgd. De organisatie KING heeft de volgende kenmerken: - KING is een onafhankelijke stichting - KING heeft korte lijnen - KING is van, voor en door gemeenten. De zeggenschap van gemeenten en VNG over KING is geborgd door de wijze van benoeming van de Raad van Toezicht van KING en de jaarlijkse rapportage van KING aan de ALV van de VNG. Er zijn twee scenario s voor de dienstverlening van KING: - Scenario Basis : horizontaal toezicht is geborgd. Daarnaast vindt er ontwikkeling van ICT standaarden en van geïntegreerde dienstverlening plaats. - Scenario Uitgebreid : KING ondersteunt gemeenten bij het in de praktijk brengen van lessen uit benchmarks en bestuurskrachtmeting. KING ondersteunt voorts gemeenten bij de daadwerkelijke implementatie van ICT-architectuur en standaarden. In dit ondernemingsplan zijn voor beide scenario s de benodigde middelen uitgewerkt. De vaste organisatiekosten in 2009 voor de basisvariant bedragen ongeveer 6,9 miljoen. Deze variant kan worden gedekt vanuit de bestaande middelen. De organisatiekosten in de uitgebreide variant zijn omstreeks 8,9 miljoen. Hiervoor is aanvullende financiering nodig. De uitgebreide variant kan facultatief door gemeenten worden ingevuld op basis van opdrachtgeverschap. In dit ondernemingsplan is een globale meerjarenbegroting uitgewerkt waarin opdrachtgeverschap vanuit gemeenten nadrukkelijk naar voren komt. Er zullen verschillende activiteiten op projectbasis worden geïnitieerd. In het ondernemingsplan zijn verschillende financieringsmogelijkheden uitgewerkt. - In 2009 en 2010 zal financiering vooral uit algemene middelen en bestaande financiering plaatsvinden. - Vanaf de beginfase wordt er naar gestreefd om capaciteit van gemeenten in te zetten. - Vanaf 2010 zal financiering door opdrachtgever-opdrachtnemerschap een grotere rol gaan spelen. - Ook op langere termijn zal een deel van de activiteiten van KING worden bekostigd uit collectieve middelen. Het tijdpad voor de oprichting van KING is als volgt: 26 september 2008 Besluit tot oprichting van KING medio oktober 2008 Aanstelling kwartiermaker oktober 2008 mei januari 2009 Kwartiermakerfase Oprichting KING juni juli 2009 ALV VNG KING volledig in bedrijf Communicatie en dialoog met gebruikers, andere overheden en maatschappelijke belanghebbenden is essentieel voor het slagen van KING. Alleen zo kan KING gezaghebbend worden en de ambities van de gemeenten als Eerste Overheid helpen realiseren. p 4

5 1 Inleiding De VNG wil bijdragen aan het versterken van het lokaal bestuur door onder meer het bevorderen van duurzame kwaliteitsverbetering van gemeentelijke dienstverlening. Op 23 en 24 april 2008 is een strategische werkconferentie gehouden met een aantal direct belanghebbenden en aan de VNG gelieerde organisaties. Op 4 juni 2008 zijn op het VNGcongres de resultaten van de conferentie gepresenteerd. De afgelopen periode hebben commissies/deskundigen zich uitgesproken over de noodzaak van het in eigen gemeentelijke handen nemen waar het gaat om het bepalen en waarderen van kwaliteitsstandaarden voor gemeentelijke dienstverlening. Daarnaast moet op korte termijn duidelijkheid komen over de continuïteit van de activiteiten van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT. Deze organisaties richten zich op het ontwikkelen, beheren en implementeren van e-bouwstenen, architectuur en standaarden voor gemeenten. Daarbij wordt aansloten bij landelijke eisen en programma s. De oprichting van een eigen gemeentelijke kwaliteitsinstituut past in de ontwikkeling dat branches steeds meer het zetten van kwaliteitsstandaarden en het onderlinge toezicht in eigen beheer nemen (zoals bijvoorbeeld in de zorg, onderwijs, politie en volkshuisvesting). Er is nu ook behoefte om een eigen gemeentelijk kwaliteitsinstituut (gezaghebbend, toonaangevend) op te richten dat een impuls geeft aan het versterken van het lokaal bestuur en de kwaliteit van dienstverlening. De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten onderstreept in het rapport Vertrouwen en Verantwoorden (juni 2008) deze noodzaak. Geadviseerd wordt om een kwaliteitsinstituut op te richten dat een meeromvattend horizontaal kwaliteitsstelsel garandeert. De Taakgroep pleit ervoor om verantwoording van lokale opgaven ook lokaal stevig te verankeren. Dit ondernemingsplan werkt de opzet van het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) uit. KING dient zich te ontwikkelen tot een instituut dat de voorwaarden creëert voor optimale ondersteuning aan gemeenten waar het de kwaliteit van dienstverlening betreft. KING ontwikkelt de voorwaarden voor collegiale consultatie en visitatie, de ontwikkeling en beheer van bestuurskrachtmeting, (ICT)-standaarden, monitoring en benchmarks. Gemeenten nemen zo het heft in eigen gemeentelijke handen door duidelijke eisen te stellen aan het eigen lokaal bestuur. Daarnaast biedt KING een platform om krachten te bundelen vanuit de eigen gezamenlijke - gemeentelijke - identiteit. Hiermee kan de positionering en het gezag van de gemeentelijke branche worden versterkt. Kortom, KING is het platform waar branchekennis wordt gebundeld. De ambities van gemeenten kunnen met behulp van KING beter worden waargemaakt. Dit is zeker van belang tegen de achtergrond van voortgaande decentralisatie van taken. Met de daadwerkelijke implementatie van KING wordt gestart na vaststelling van dit ondernemingsplan KING door de Bijzondere ALV van de VNG op 26 september p 5

6 2 Context De afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar de kwaliteit van het lokaal bestuur en de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening in het bijzonder. Om op lokaal niveau gemakkelijker te kunnen (blijven) voldoen aan de wensen en eisen van burgers en bedrijven ten aanzien van hun directe leefomgeving, wordt gepleit voor een verdere decentralisering van taken en bevoegdheden. De commissie-van Aartsen (Eerste Overheid, juni 2007) heeft concrete voorstellen geformuleerd om de autonome positie van gemeenten te versterken en differentiatie tussen gemeenten mogelijk te maken. Voor inwoners is de gemeente de meest nabije overheid. Om die reden noemt de commissie- Van Aartsen gemeenten De Eerste Overheid. Decentralisatie van taken versterkt de positie van de Eerste Overheid in haar dienstverlenende rol voor burgers en bedrijven. Decentralisatie stelt daarnaast hoge eisen aan gemeenten waar het bestuur en dienstverlening betreft. De afgelopen jaren is de kwaliteit van de dienstverlening verhoogd. De aandacht voor dit thema blijft onverminderd groot. Voor een succesvolle volgende decentralisatieronde is het bieden van een hoog niveau van dienstverlening door gemeenten een randvoorwaarde. In toenemende mate wordt van gemeenten geïntegreerde dienstverlening verwacht: een gemeente die burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties centraal stelt. Om dit te bereiken heeft commissie-jorritsma (Publieke dienstverlening, professionele gemeenten. Visie 2015, juni 2005) een toekomstvisie ontwikkeld om vóór 2015 gemeenten tot dé poort van publieke dienstverlening te doen uitgroeien. Het niveau van gemeentelijke elektronische dienstverlening voldoet nog niet. Zo concludeerde commissie-postma/wallage (Het uur van de waarheid, december 2007) dat er te weinig resultaten worden geboekt bij de ontwikkeling van de e-overheid. De oorzaken die in dit rapport worden genoemd zijn onder andere onvoldoende samenhang, een verschil in snelheid van implementatie van de elektronische standaarden bij gemeenten en een algeheel gebrek aan gevoel van urgentie. Commissie-Postma/Wallage beveelt de ontwikkeling van een Nationaal Urgentie Programma (NUP) aan. Op deze wijze kan de regie en sturing op de invoering van de e-overheid worden verbeterd. De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten (Vertrouwen en Verantwoorden, juni 2008) is van oordeel dat gemeenten zich moeten toeleggen op de directe leefomstandigheden van mensen. Gemeenten moeten het verbeteren van de kwaliteit van samenleven van hun inwoners tot hun eerste zorg rekenen. Het rijk geeft hen daarvoor de ruimte. Verdergaande decentralisatie stelt hoge eisen aan gemeenten wat betreft bestuur en dienstverlening. Decentralisatie vraagt om sterke gemeenten die in de eerste plaats hoogwaardige dienstverlening leveren. Gemeenten zijn koplopers als het gaat om de aanpak van een aantal maatschappelijke vraagstukken. Gemeenten werken samen met verschillende partners om innovatieve oplossingen te bedenken, of zijn in staat signalen in de omgeving adequaat op te pikken en diverse partijen te verbinden tot vitale coalities. p 6

7 Niet alle gemeenten zijn gelijk of kunnen of hoeven evenveel. Differentiatie blijft volgens de Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten een belangrijk uitgangspunt. Gemeenten moeten echter wel voldoende bestuurskracht bezitten om toekomstige taakverzwaring adequaat te verwerken. Het is noodzakelijk dat gemeenten meer informatie geven over hun prestaties en dat zij rekenschap daarover geven. Dat gemeenten de verantwoordelijkheid dragen voor lokale opgaven, betekent ook dat de verantwoording op lokaal niveau zou moeten plaatsvinden. Wanneer gemeenten zelf een sluitend horizontaal kwaliteitssysteem organiseren kan het rijk verticale sturing en controle loslaten. Om de rol van een sterke lokale overheid op een goede manier te kunnen vervullen, is het van belang dat er vertrouwen is in het lokaal bestuur en dat horizontale verantwoording groeit en verankerd raakt. In 2006 heeft commissie-oosting (Van specifiek naar generiek) aanbevolen het interbestuurlijk toezicht te decentraliseren. Voorwaarde is wel dat er een meeromvattend kwaliteitsstelsel is die horizontale vormen van verantwoording en kwaliteitsborging versterkt. Gemeenten hebben een eigen verantwoordelijkheid om hun dienstverlening te optimaliseren, de kwaliteit van dienstverlening te borgen en innovatie van het lokaal bestuur te bevorderen. De VNG kan dit versterken. Over de positionering van de VNG en de aan de VNG verbonden organisaties is in De positie van de VNG in haar omgeving. Varen op woelige baren (oktober 2007) geschreven. Het rapport beschrijft de context waarin de VNG opereert. Een belangrijke conclusie is dat de VNG zich meer moet profileren als brancheorganisatie voor gemeenten. De VNG zou om dit te bereiken wisselende coalities en samenwerkingsverbanden moeten sluiten. Ook kan de VNG haar zichtbaarheid vergroten door meer een platformfunctie te vervullen door contacten en kennisuitwisseling tussen haar leden verder te faciliteren. De VNG en aan de VNG gelieerde organisaties moeten hun expertise bundelen om op die manier de strategische positie te versterken. Deze bundeling beoogt tevens kwaliteitsverbetering in de ondersteuning van gemeenten. De publicaties onderschrijven de behoefte aan een onafhankelijk kwaliteitsinstituut dat wordt ontwikkeld door de eigen gemeentelijke branche. De vorming van KING kan in deze wens voorzien. Bronnen: - Publieke dienstverlening, professionele gemeenten visie 2015, juni 2005 (commissie- Jorritsma) - Van specifiek naar generiek. Doorlichting en beoordeling van interbestuurlijke arrangementen, augustus 2006 (commissie-oosting) - De Eerste Overheid. Rapport Gemeentewet en Grondwet, juni 2007 (commissie-van Aartsen) - De positie van de VNG in haar omgeving. Varen op woelige baren, oktober Het uur van de waarheid. Advies naar de financiering van de e-overheid, december 2007 (commissie-postma/wallage) - Vertrouwen en Verantwoorden. Voorstellen voor decentralisatie en bestuurskracht, juni 2008 (Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten) p 7

8 3 Ambitie Inwoners vragen steeds hogere kwaliteit van dienstverlening van gemeenten. Voor een succesvolle volgende decentralisatieronde is een hoogwaardig niveau van dienstverlening een randvoorwaarde. De ambitie van KING is bij te dragen aan duurzame kwaliteitverbetering van het lokale bestuur en gemeentelijke dienstverlening. KING zal zich ontwikkelen tot een gezaghebbend instituut dat ten behoeve van gemeenten effectieve kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement tot doelstelling heeft. Gemeenten worden zo continu bij de les gehouden door collega s, samenwerkingspartners en hun inwoners. Hierdoor zullen gemeenten nog meer geïnspireerd raken tot het leveren van mooie prestaties. KING stelt zich tot doel het bevorderen van duurzame kwaliteitsverbetering van gemeentelijke dienstverlening en het versterken van het lokaal bestuur. Opgaven KING: - ondersteunen van gemeenten bij toenemende omvangrijke lokale opgaven door het bevorderen van kwaliteitsverbetering en versterken van vertrouwen in het lokaal bestuur - geven van een kwaliteitsimpuls aan het lokaal bestuur gericht op uitdagen van het lerend vermogen van gemeenten, uitnodigen van gemeenten tot leren van elkaar en stimuleren van gemeenten tot innovatie in het lokaal bestuur - verankeren van een effectief kwaliteitsstelsel dat kwaliteitsborging en horizontale vormen van verantwoording versterkt. Er zijn meerdere thema s denkbaar waar KING zich op kan richten. Het is verstandig om in de startfase niet teveel tegelijk op te pakken. Mede op basis van de uitkomsten van de strategische conferentie in april 2008 en in lijn met de presentatie op het VNG-congres in juni 2008, richt KING zich in eerste instantie op de volgende drie thema s: 1 (ICT)-standaarden 2 Benchmarking 3 Bestuurskracht. 1 (ICT)-standaarden Gemeenten zijn relatief autonoom in de inrichting van hun bedrijfsprocessen. Deze autonomie kent zijn grenzen door de hoge mate van uniformiteit aan taken en bevoegdheden van gemeenten. De bedrijfsprocessen leiden veelal tot dezelfde producten en diensten, hoezeer deze in uiterlijke verschijningsvorm ook kunnen verschillen. Het ontwikkelen en borgen van (ICT)-standaarden is urgent te noemen. Het Nationaal Urgentie Programma e-overheid (NUP) beoogt hierin focus en prioriteit aan te brengen, met name bij de ontwikkeling en implementatie van basisvoorzieningen en basisregistraties. In dit kader is het project Overheid heeft Antwoord.nl ontwikkeld. Voor burgers en bedrijven wordt het eenvoudiger om met de hele overheid in contact te komen door de invoering van het klantcontactcentrum. Via dit klantcontactcentrum kunnen gemeenten vraaggericht te werk gaan en hun activiteiten organiseren door middel van shared services`. ICT vormt een belangrijke katalysator in het veranderingsproces naar geïntegreerde dienstverlening. Veel ICTstandaarden voor gemeenten worden op dit moment ontwikkeld en beheerd door EGEM, een initiatief van BZK en VNG. EGEM-I, op initiatief van het ministerie van BZK, ondersteunt daarnaast gemeenten bij de implementatie van ICT-voorzieningen. CP-ICT, een initiatief van VNG en Divosa, levert standaarden en implementatieondersteuning in de sector werk en inkomen. p 8

9 Op lokaal niveau hebben EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT inmiddels een positie opgebouwd. Vanuit deze positie zijn zij natuurlijke gesprekspartner voor gemeenten en medeoverheden, gebruikersverengingen, beroepsverenigingen en leveranciers. EGEM en EGEM I-teams werken thans nauw samen. De samenwerking met CP-ICT is in ontwikkeling. De drie ICT-organisaties beschrijven in hun strategisch stuk Prince 3 dat zij willen groeien naar een nauwe samenwerking. Door de strategische bundeling van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT in KING ontstaat er één aanspreekpunt voor gemeenten dat sectoraal breed structureel de elektronische dienstverlening op hoogwaardig niveau houdt. Gemeenten hebben zo zelf de regie op hun bedrijfsvoering en ICT. 2 Benchmarking Van gemeenten worden prestaties verwacht. Als leverancier van diensten en producten, is het bijzonder nuttig de kwaliteit van die prestaties te kennen en de ontwikkeling daarvan te volgen. Adequate maatregelen waarmee gewenste prestaties op het juiste niveau worden gezet, kunnen enkel worden getroffen wanneer het lerend vermogen van gemeenten wordt bevorderd. Gemeenten dienen tenminste hun basistaken op orde te hebben. Benchmarking is een instrument dat gemeenten in staat stelt zich onderling te vergelijken (collegiale consultatie). Door het systeem van vergelijken en leren komen gemeenten tot nieuwe inzichten voor verbetering. Benchmarking maakt inzichtelijk hoe gemeenten op het gebied van hun basistaken presteren. Daarnaast biedt het gemeenten handvatten om tot een hogere kwaliteit van functioneren te komen. Benchmarking biedt tevens mogelijkheid tot standaardisatie van bepaalde (basis) gemeentelijke diensten en producten. 3 Bestuurskracht Gemeenten die hun basistaken goed uitvoeren zijn voldoende bestuurskrachtig. Bestuurskrachtmeting is echter meer dan enkel het meten van de kwaliteit van prestaties. Differentiatie vormt het uitgangspunt van bestuurskrachtmeting. Niet elke gemeente hoeft en moet hetzelfde kunnen. Opgaven verschillende per gemeente evenals de prioritering ervan. Prestatiemeting van relatief gestandaardiseerde uitvoeringstaken is een te smalle basis voor bestuurskrachtonderzoek en miskent de veelzijdige rollen die gemeenten tegelijkertijd vervullen. Bestuurskracht houdt onder meer in dat een gemeente in staat is haar gemeenschap (inwoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties) te versterken. Bestuurskrachtmeting dient daarom gericht te zijn op het vermogen van de gemeente om de koppeling te maken met haar externe omgeving én de wijze waarop een gemeente haar rol invult. Het oppakken van nieuwe uitdagingen behoort allang niet meer tot de exclusiviteit van een enkele gemeente. In toenemende mate moeten gemeenten samenwerken. Soms zelfs concurreren met maatschappelijke partners of commerciële partijen. Gemeenten excelleren wanneer zij in staat zijn adequaat invulling te geven aan haar rol in relatie tot haar gemeenschap. Het organiseren van visitaties waarbij vooraanstaande maatschappelijke partijen betrokken zijn, is bijvoorbeeld een mogelijk startpunt van bestuurskrachtmeting. Bestuurskrachtmeting draagt daarmee bij aan een kwaliteitsimpuls door innovatieve gemeenten een podium te geven zich te profileren. Uitstekende gemeenten zijn voorbeelden voor collega s, terwijl zij tegelijkertijd goed gewaardeerd worden door hun samenwerkingspartners, maatschappelijke partijen en andere overheden. Deze hiervoor beschreven thema s zijn goed te verankeren binnen KING. Zo wordt een stevig fundament gelegd aan de ambitie om duurzaam bij te dragen aan het versterken van het lokaal bestuur en op peil houden van de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening. p 9

10 4 Perspectief ICT en organisatie o In 2012 is KING een toonaangevende samenwerkingspartner waar professionaliseringsvraagstukken op het gebied van gemeentelijke dienstverlening en organisatie worden belegd. Primaire klanten van KING zijn gemeenten. In het belang van gemeenten verleent KING diensten aan departementen, uitvoeringsorganisaties, marktpartijen (ICT-leveranciers) en adviseurs (certificeren en opleiden). KING weet als geen ander gemeentelijke ambities te koppelen aan veranderingsprocessen op gebied van wetgeving, organisatie en ICT. De kwaliteitsstandaarden waaraan KING werkt maken dit mogelijk. Een stevig ambassadeursschap van (ex-)gemeentesecretarissen, (ex-)gemeentelijke specialisten en een netwerk van gecertificeerde adviseurs leveren hoogwaardige kwaliteit. Zij vertalen kwaliteitsstandaarden naar unieke ambities, wensen en verandertrajecten. ICT wordt ingezet als aanjager van organisatieverandering. Er ontstaat één loket voor burgers en bedrijven, intergemeentelijke samenwerking, ketensamenwerking en virtuele gemeenschappen. Benchmarking In 2012 is KING hét kennisplatform waar hoogwaardige kennis over gemeenten wordt gebundeld, gedeeld en vermarkt. KING is een gezaghebbende kennismakelaar voor gemeenten, departementen en marktpartijen. KING signaleert nieuwe ontwikkelingen die gemeenten raken en spoort innovatie van het lokale bestuur aan. Een continue kwaliteitsimpuls wordt gegarandeerd doordat KING uitstekend kennisvraag en kennisaanbod weet te koppelen. KING anticipeert op en promoot de gemeentelijke kennisagenda. KING is de spil op gebied van kennisontwikkeling. KING faciliteert kennisplatformen, bevordert communities of practice en coalities tussen gemeenten, kennisinstellingen en marktpartijen. Bestuurskracht In 2012 is KING de sparring partner voor vraagstukken op gebied van bestuurskracht van gemeenten. KING is het platform waar innovatieve projecten, eigenzinnige initiatieven en mooie prestaties bij elkaar komen. Gemeenten inspireren elkaar. Een netwerk van excellente gemeenten ontstaat. Zij jagen als koplopers vernieuwing in het lokaal bestuur aan. KING faciliteert dit. KING anticipeert op de gemeentelijke dynamiek en het maatschappelijke netwerk waarbinnen gemeenten zich bewegen. KING verbindt gemeenten, maatschappelijke partijen en bedrijven, bevordert strategische samenwerkingsverbanden, coördineert en faciliteert veelbelovende pilots. Voor gemeenten, maatschappelijke partijen en bedrijven is KING het eerste aanspreekpunt waar nieuwe, uitdagende projecten worden opgezet. KING bevordert het natuurlijke gezag van gemeenten ten opzichte van maatschappelijke partijen en medeoverheden. Het opdrachtgeverschap van gemeenten wordt versterkt. p 10

11 5 Ontwikkelrichting Uitgangspunten Om toekomstbestendig te zijn, zouden gemeenten elkaar continu bij de les moeten houden. Zij brengen zelf een proces van leren, verbeteren en elkaar daarbij helpen, tot stand. KING zal gemeenten hierbij ondersteunen. Het uitgangspunt is dat kwaliteitszorg hiervoor een middel is, geen doel. Centraal punt van aandacht bij de ontwikkeling van een adequaat kwaliteitsstelsel, is het leervermogen en adaptatievermogen van gemeenten, zowel individueel als collectief. Hoe is het met het niveau van dienstverlening gesteld en hoe groot is de bestuurskracht van een gemeente? En hoe kunnen beide worden verbeterd of best practices voor andere gemeenten opleveren (kwaliteitszorg)? Daarnaast is het van groot belang continu op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen. Dit bevordert innovatie in het lokaal bestuur (kwaliteitsmanagement). De activiteiten van KING richten zich op het signaleren van relevante ontwikkelingen en vertalen van deze ontwikkelingen in ambities, lessen en instrumenten voor kwaliteitszorg- en management. Om van KING een succes te maken is van groot belang dat de samenhang tussen de activiteiten van kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement voldoende gewaarborgd wordt in de organisatie. Om te zorgen dat het functioneren van het lokale bestuur ook daadwerkelijk verbeterd wordt, dient KING een continu leerproces bij gemeenten te bevorderen. Producten en diensten van KING hangen in een leercyclus met elkaar samen. Kwaliteitscyclus omgeving kwaliteitsmanagement ambities voor kwaliteit omgeving standaarden voor kwaliteit kwaliteitszorg lessen voor kwaliteit omgeving toetsing van kwaliteit omgeving p 11

12 Uitgaande van deze cyclus voor kwaliteitsverbetering, worden de volgende basisactiviteiten voor KING onderscheiden: - definiëren en normeren van kwaliteit - toetsen van kwaliteit - formuleren van ambities, lessen en best practices - vertalen van ontwikkelingen, ambities, lessen en best practices in nieuwe instrumenten, producten en/of diensten van gemeenten. Van groot belang is dat bij de positionering van en keuze voor de verschillende activiteiten van KING een continu leerproces bij gemeenten geborgd wordt. Aansluitend op de leercylus wordt voor de volgende activiteiten gekozen: - formuleren van kwaliteitsstandaarden voor dienstverlening (ondermeer ICT standaarden, eisen voor benchmark en bestuurskracht) - toetsen van kwaliteit door middel van monitoring, benchmark (collegiale consultatie) en bestuurskrachtmeting (visitatie) - leren van benchmark en bestuurskrachtmeting en handvatten bieden aan gemeenten bij formuleren van ambities en strategie - bevorderen van een continu leerproces bij gemeenten door nieuwe ontwikkelingen op te nemen in de leercyclus om daarmee duurzame kwaliteitsverbetering van het lokale bestuur en gemeentelijke dienstverlening te bewerkstelligen. Ontwikkelrichting ng Uitgaande van een continu leerproces zijn twee ontwikkelingsrichtingen te onderscheiden voor het bepalen van de koers van KING. De ontwikkelrichtingen krijgen vertaling in een basis en een uitgebreide variant van diensten- en productenpakketten. Uitgangspunt is dat er tenminste een dekkend aanbod is van samenhangende diensten en producten. In de basisvariant voldoet de ontwikkelrichting aan de basisbehoeften van gemeenten. De basisvariant heeft een beperkter dienstenpakket. In de uitgebreide variant wordt verder ingegaan op specifieke wensen van individuele gemeenten in relatie tot haar omgeving. Die staat immers niet stil. Wijziging in beleidsinzichten en regelgeving, internationalisering, technologische ontwikkelingen en toetreding van nieuwe marktpartijen die zich richten op de gemeentelijke markt, hebben implicaties voor het functioneren van gemeenten. Deze moeten vertaald worden naar wat dit betekent voor het takenpakket van gemeenten en welke eisen daaraan zijn gesteld. Een globale beschrijving van het dienstenpakket van de twee ontwikkelvarianten is in onderstaande tabel gegeven. p 12

13 Twee scenario s voor dienstverlening van KING Basisdienstverlening 1 Ontwikkeling, borging en beheer van standaarden en architectuur. Verlenen van keurmerken aan ICT-producten die voldoen aan standaarden, inclusief faciliteren testomgeving elabs. 2 Regie op inhoudelijke eisen benchmarks. Coördinatie uitvoering van benchmark. Faciliteren collegiale consultatie. Keurmerkverlening aan benchmarkproducten. 3 Coördinatie uitvoering bestuurskrachtbeoordelingen en visitaties. Facilitering collegiale consultatie. Lessen trekken uit benchmarks en bestuurskracht. 4 Facilitering opstellen implementatieplannen. (Laten) opleiden en certificeren van e-adviseurs. Uitgebreide dienstverlening 5 Alle diensten uit de basisvariant, plus: 6 Uitgebreide ontwikkeling en Innovatie 7 Ondersteuning bij daadwerkelijke implementatie standaarden (borging realisatie) Beide scenario s hebben voor- en nadelen. Voor de basisvariant in 2009 is geen extra financiering nodig, maar dan zijn de activiteiten op het gebied van implementatieondersteuning van ICT-standaarden en organisatieontwikkeling niet geborgd. De uitgebreide variant levert dit wel. In de uitgebreide variant liggen mogelijkheden voor KING om via opdrachtgeverschap voor specifieke groepen van gemeenten diensten aan te bieden. p 13

14 6 Diensten Zowel in het basis dienstverleningspakket als in het meer uitgebreide pakket worden de activiteiten van KING in eerste aanleg gevormd rond diensten/ontwikkelactiviteiten op het gebied van ICT, benchmarking en bestuurskrachtmeting. In de bijlagen zijn de onderdelen ICT en bestuurskrachtmeting verder uitgewerkt. 6.1 ICT Voor betere dienstverlening en vermindering van administratieve lasten is een ingrijpende modernisering nodig van de informatiehuishouding van de hele overheid. De invoering moet nú van de grond komen. Hierover zijn harde afspraken in de Overhedenverklaring van 18 april 2006 (Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid) gemaakt. Daarnaast is voor een versnelde invoering van e-overheid een projectorganisatie, I-teams, opgericht. De voorwaarden die nodig zijn om landelijke projecten goed te laten landen bij gemeenten ontbreken. Commissie Postma/Wallage (Het uur van de waarheid, december 2007) constateerde een aantal wezenlijke problemen bij de invoering van de e-overheid: - er is sprake van onvoldoende sturing, afstemming en organisatie van invoering van e- overheid. Daardoor is er onvoldoende samenhang zowel tussen departementale projecten als tussen nationale en lokale initiatieven - duidelijkheid over de verdeling van verantwoordelijkheid voor e-overheid ontbreekt - veelal ontbreekt een gevoel van urgentie op ambtelijk en op bestuurlijk niveau doordat de relatie tussen ICT en beleidsdoelstellingen niet altijd wordt herkend - er wordt onvoldoende beleidsmatige prioriteit gegeven aan de invoering van de e-overheid waardoor er grote verschillen in snelheden binnen de ontwikkeling van e-overheid ontstaan. De commissie Postma/Wallage dringt aan op een Nationaal Urgentieprogramma e-overheid (NUP) met een verplichtend karakter. Zodat voorwaarden geschapen kunnen worden voor een goede implementatie van e-overheid. Anders dreigt het gevaar van sterke vertragingen in de uitvoering. Commissie Postma/Wallage beveelt tevens aan onverkort vast te houden aan en uitvoering te geven aan gemaakte afspraken in de Overhedenverklaring van 18 april Bij de uitvoering dient aansluiting te worden gezocht met het NUP 2. Inmiddels vindt bestuurlijke afstemming af over het NUP en wordt een akkoord voorbereid. Een van de belangrijkste redenen om EGEM op te richten was de ontwikkeling van gemeentelijke architectuur en standaarden. EGEM I-teams is opgericht om een versnelde invoering van de e-overheid bij gemeenten te realiseren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de standaarden van EGEM. Binnen de sector Werk en Inkomen heeft CP-ICT het Digitaal 1 De hoogste prioriteit voor gemeenten zijn de realisatie van vier basisvoorzieningen binnen vastgesteld tijdsschema: Burgerservicenummer (BSN): 2006, Gemeentelijke Basis Administratie (GBA): 2007, elektronische Nationale Identiteits Kaart (enik): 2007, Basisregister Adressen en Gebouwen (BAG): Volgende prioriteit voor gemeenten ligt bij de aansluiting de ondermeer volgende basisvoorzieningen: Nieuw Handelsregister, Kadaster, DigiD, koppelingsnummers Burger Service Nummer en Bedrijven- en Instellingen Nummer, Bedrijvenloket, e-fomulieren en het Digitale Omgevingsloket. Bron: Overhedenverklaring van 18 april 2008 (Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid). 2 Zie voor een overzicht van het NUP, Het uur van de waarheid, commissie Postma/Wallage, december 2007, p. 15. p 14

15 Klantdossier (DKD) ontwikkeld 1. Daarnaast biedt CP-ICT ondersteuning aan gemeenten in de implementatie. De huidige wijze van aansturing en de invoering van de e-overheid voldoet niet. Bovendien hebben EGEM en EGEM I-teams een tijdelijk karakter. Binnen twee jaar lopen beide projecten af (in 2010). Welke problemen moeten worden opgelost 2? 1 Het ontwikkelen, beheren én implementeren van standaarden is een structurele activiteit. Deze structurele activiteit is niet als proces ingericht: - Het stelsel van architectuur en standaarden is nog niet uitontwikkeld, maar moet nog doorontwikkeld worden. Bovendien blijkt dat de set van standaarden onderhoudsgevoelig is als gevolg van ontwikkeling in wet- en regelgeving, technologische ontwikkelingen en architectuurontwikkeling op hoger niveau (NORA, Europa). Een structureel beheer van in het bijzonder basisvoorzieningen is evident. 3 Zonder beheer kunnen de doelen gesteld in de Overhedenverklaring en het rapport van Postma/Wallage niet gerealiseerd worden. - De door EGEM ontwikkelde architectuur en standaarden zijn nog lang niet bij alle gemeenten geïmplementeerd. De fase van implementatie vormt de bottleneck. Bij de implementatie zal rekening moeten worden gehouden met ingrijpende veranderingsprocessen in de gemeentelijke organisatie. Niet alleen de techniek, maar ook vele werk- en bedrijfsprocessen gaan op de schop. - Een tweede knelpunt bij de implementatie vormt kennis van de implementatie van landelijke wetgeving die gemeenten raakt. Dit is een structurele activiteit: als gevolg van wijziging in weten regelgeving zullen wijzingen in de informatiehuishouding tussen rijk, gemeenten en uitvoeringsorganisaties continu aan de orde zijn. Kennis over de implementatie daarvan is noodzakelijk en ondersteuning in de implementatie evident. 2 De continuïteit van ontwikkelde (gemeentelijke) standaarden en daarmee de realisatie van landelijke doelstellingen zijn in het geding: - Standaarden die niet worden beheerd, worden niet benut en verdwijnen. De effecten hiervan is groot op ICT leveranciers en gemeenten. Zonder onderhouden standaarden waar leveranciers vertrouwen in hebben, zal een versnelde implementatie niet tot stand kunnen komen. Gemeenten zullen hun eigen koers gaan varen. De kosten van ICT zullen stijgen en het tempo van ontwikkeling zal dalen. Standaarden dienen daarom te worden geborgd. - Naar leveranciers toe moet er een duidelijk signaal zijn. Producten van marktpartijen die voldoen aan de standaarden, zouden een keurmerk van KING kunnen verkrijgen. Op deze wijze wordt het benutten van standaarden tevens bevorderd. KING zou een catalogus van producten die een keurmerk hebben kunnen bijhouden - Procesoptimalisatie en ketenintegratie wordt vertraagd. - De positie van gemeenten als het loket van de overheid is niet te bereiken omdat standaarden daarvoor een noodzakelijke voorwaarde zijn. 1 CP-ICT is een initiatief van de VNG en DIVOSA. 2 Zie voor een uitgebreide toelichting: Houdt het heft in eigen handen, Het Expertise Centrum, 18 maart Houdt het Heft in Eigen Handen, Het Expertise Centrum, 18 maart 2008, p. 13. p 15

16 KING als centrale aanspreekpunt voor ICT ontwikkelingen Door de strategische bundeling van activiteiten van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT in KING ontstaat er één aanspreekpunt voor gemeenten dat de elektronische dienstverlening op een hoogwaardig niveau houdt. De activiteiten vullen elkaar aan: 1 EGEM: (regie) op ontwikkeling van referentiemodellen, architecturen en standaarden én beheer van ontwikkelde architectuur en standaarden voor gemeenten. Daarbij wordt aangesloten bij Europese, landelijke en sectorale eisen. 2 EGEM I-teams: uitdragen en promoten van de ontwikkelde referentiemodellen, architecturen en standaarden bij de gemeentelijke organisatie. Daarbij is noodzakelijk dat de communicatie en promotionele activiteiten aansluiten bij de doelgroepen binnen de gemeentelijke organisatie. Deze activiteiten vormen voorwaarde voor het op peil brengen van ICT- én organisatieontwikkelingen. 3 CP-ICT: ontwikkelen van een model implementatieaanpak ten behoeve van de ondersteuning van gemeenten bij de implementatie van ontwikkelde architecturen en standaarden. In de implementatie wordt rekening gehouden met sectorspecifieke wensen zoals kennis van implementatie van wet- en regelgeving. Strategische bundeling van ICT initiatieven Europese, landelijke, sectorale en lokale eisen Vraag Vraag Ambitie EGEM Gemeenten: wij willen naar integreerde dienstverlening. Help ons bij het veranderingsproces I-teams CP ICT* Rijk: wij willen nieuw beleid. Help ons bij de implementatie bij gemeenten Marktpartijen: wij willen investeren in software voor Gemeenten. Geef ons standaarden zodat we producten voor gemeenten kunnen ontwikkelen die daarop aansluiten Vraag * Integratie van CP-ICT in KING vormt een belangrijk aandachtspunt in de kwartiermakersfase EGEM en EGEM I-teams zijn operationeel al geïntegreerd. Dit zou verstevigd kunnen worden in KING. De strategische samenwerking met CP-ICT, in het bijzonder op het gebied van het ontwikkelen van een model implementatieaanpak is een volgende stap. De organisatorische bundeling zou binnen KING als volgt gestalte kunnen krijgen: - integratie van EGEM en EGEM I-teams in KING - strategische samenwerking met CP-ICT. De samenwerking met CP-ICT is nog in ontwikkeling. Een toekomstige integratie van CP-ICT vormt een belangrijk aandachtspunt voor de kwartiermakersfase. KING dient in elk geval voldoende ruimte te bieden aan een mogelijke integratie van CP-ICT. p 16

17 De strategische bundeling in inhoudelijk én organisatorisch opzicht van bestaande initiatieven komt tevens tegemoet aan drie belangrijke ontwikkelingen: 1 gemeenten zoeken onderlinge samenwerking op 2 landelijke ontwikkelingen die om implementatie in de gemeentelijke wereld vragen en die tevens beogen de elektronische dienstverlening en informatievoorziening te stroomlijnen (NORA, NUP, Overhedenverklaring, maar ook sectorale ontwikkelingen) 3 dynamiek in de marktstructuur op het gebied van gemeentelijk specifieke software. De ontwikkeling van open standaarden en uniforme toepassing van deze standaarden door gemeenten, biedt (nieuwe) marktpartijen nieuwe kansen. De markt wordt geprikkeld betere producten tegen gunstiger prijzen te ontwikkelen 4 er ontstaan steeds meer ketensamenwerkingen tussen gemeenten, departementen en uitvoeringsorganisaties. In bijlage 1 is een uitwerking te vinden van een mogelijke integratie van EGEM, EGEM I-teams en CP-ICT. 6.2 Benchmarking De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten (Vertrouwen en Verantwoorden, juni 2008) pleit voor periodieke kwaliteitscontrole. Zo kunnen gemeententen aan hun raad en inwoners laten zien wat ze hebben bereikt en hoe ze er voor staan. Wanneer gemeenten zelf een sluitend horizontaal kwaliteitssysteem organiseren, kan het rijk verticale sturing en controle loslaten. Daarvoor is openheid over het functioneren van gemeenten nodig. De eerste stappen naar grotere transparantie over prestaties is gezet. De VNG en de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) zijn het initiatief waarstaatjegemeente.nl gestart. Waarstaatjegemeente.nl stelt gemeenten in staat prestaties te monitoren en deze onderling te vergelijken. Door te vergelijken leren gemeenten van elkaar, vinden zij mogelijkheden om te verbeteren en komen zij tot een hogere kwaliteit van functioneren. Op waarstaatjegemeente.nl worden nu zoveel mogelijk relevante benchmarks en monitors gebundeld. De bundeling biedt gemeenten duidelijke voordelen: - er ontstaat één portaal waarop behaalde prestaties op beleidsdoelstellingen terug te vinden zijn - overlappingen tussen monitors en benchmarks worden vermeden en uitvoeringslasten voor gemeenten beperkt. Het aantal (sectorale) monitors en benchmarks wordt gereduceerd. Gemeenten hoeven niet meer deel te nemen aan allerlei afzonderlijke monitors en benchmarks. Waarstaatjegemeente.nl is namelijk afgestemd op andere monitors en benchmarks, zoals de Veiligheidsmonitor en de Benchmark Publiekszaken. Daarnaast worden openbare bronnen zoals het CBS, het Kadaster en de Kamer van Koophandel geraadpleegd - het kwaliteitsinstrumentarium wordt verbeterd doordat afzonderlijke monitors en benchmarks beter op elkaar aansluiten met name daar waar het gaat om medebewindstaken garandeert het stelsel van horizontale kwaliteitsbewaking (monitoring, benchmark, collegiale consultatie) effectieve controle door en verantwoording jegens de gemeenteraad. De kwaliteit van (het beleid en) de uitvoering wordt hiermee bevorderd. Commissie-Oosting (Van specifiek naar generiek, september 2007) pleit voor sterkere verankering van horizontale kwaliteitsbewaking - de regie op de ontwikkeling van een hoogwaardig kwaliteitsinstrumentarium voor het meten en vergelijken van prestaties bevordert het vertrouwen van gemeenten, rijk en provincies. Gemeenten versterken daarmee zelf het horizontaal toezicht en zijn zelf verantwoordelijk voor afnemende verticale toezicht vanuit het rijk. p 17

18 Op het moment vergen vraagstukken op het gebied van stedelijke ontwikkeling, maatschappelijke ondersteuning, jeugd en participatie speciale aandacht (zie Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten, juni 2008) Daarnaast zouden resultaten die geboekt worden met de e-overheid gevolgd moeten worden. Daarbij valt te denken aan onder meer de eisen in de Overhedenverklaring van 18 april 2008 en de programma s van NUP en Antwoord. Waarstaatjegemeente.nl zou in zijn geheel opgenomen en doorontwikkeld kunnen worden in KING. Het concept bestaat uit drie lagen: 1 prestaties van gemeenten op hoofdlijnen 2 vergelijkingen tussen gemeenten 3 gemeenten leren in benchmarks. Activiteiten waarstaatjegemeente.nl ente.nl wie? wat? welk instrument? gemeente, burgers functioneren op hoofdlijnen monitoring openbare bronnen vergelijking van gemeenten gemeenten leren in benchmarks benchmark 1 Prestaties van gemeenten op hoofdlijnen De eerste laag biedt een beeld op hoofdlijnen van het functioneren van een bepaalde gemeente, in vergelijking tot andere gemeenten. De prestatiemeting is gebaseerd op objectieve gegevens en oordelen van burgers. Op het moment worden de oordelen van burgers aan de hand van zes burgerrollen gepresenteerd: de burger als klant, wijkbewoner, partner, onderdaan, belastingbetaler en kiezer 1. 2 Vergelijking tussen gemeenten De tweede laag biedt cijfermatige vergelijkingen tussen gemeenten. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van informatie uit centrale bronnen en benchmarks en gegevens die gemeenten zelf aanleveren. Er zijn op het moment acht beleidsterreinen waarop vergelijkingen worden uitgevoerd: veiligheid, verkeer en vervoer, werk en inkomen, economie, onderwijs, sociale voorzieningen, publieke dienstverlening en bouwen en wonen 2. De eerste twee activiteiten richten zich op het monitoren van prestaties. Prestaties van gemeenten kunnen op verschillende momenten gemeten en vergeleken worden, zodat trends zichtbaar worden. Monitoring laat niet zien hoe bepaalde resultaten tot stand zijn gekomen. Dit 1 Toelichting op de burgerrollen is te vinden op: 2 Toelichting op de beleidsterreinen is te vinden op p 18

19 is wel mogelijk in een benchmark. In een benchmark vinden gemeenten een verdiepingsslag, namelijk het ontdekken van verbeterpunten door vergelijken én toepassen van best practices. 3 Gemeenten leren in benchmarks: leerkringen Waarom opnieuw proberen het wiel uit te vinden als je collega al state of the art kennis en vaardigheden heeft in het organiseren van ketenzorg? Gemeenten zijn inspiratiebronnen voor elkaar. Prestatiecijfers, verklaringen en verhalen achter de cijfers bespreken gemeenten in leerkringen. Gemeenten krijgen inzicht in prestaties. Door ervaringen en best practices te delen ontstaat inzicht in verbetermogelijkheden (collegiale consultatie). Gemeenten versterken elkaar. Waar gewenst wordt samenwerken vanzelfsprekend. KING zal op het gebied van benchmark proactief en regisserend optreden. Dat betekent ook dat KING inhoudelijk regie heeft op wat er gemeten en vergeleken wordt. Rekening houdend met ontwikkelingen en trends doorziet het KING welke beleidsterreinen aandacht vragen en formuleert zij de onderwerpen die voor dat beleidsterrein van belang zijn. Door regie te hebben op welke beleidsterreinen er gemeten wordt en door het formuleren van inhoudelijke criteria én procedurele en procesmatige criteria, zorgt KING ervoor dat zij vraaggericht werkt. Om marktverstoring te voorkomen worden de geformuleerde kwaliteitscriteria belegd bij marktpartijen. Een vraaggerichte benadering leidt tot onder meer de volgende voordelen: - toetreding van nieuwe aanbieders van benchmarks: ontwikkeling van hoogwaardige benchmarks tegen lagere kosten - samenwerking tussen aanbieders van benchmarks: betere benchmarks door vermijden van overlap - grootschalige deelname door gemeenten aan benchmarks wordt mogelijk: meer aanbieders, meer capaciteit. KING (thans VNG) zal jaarlijks keurmerken verlenen aan aanbieders van benchmarks aan de hand van kwaliteitscriteria. Jaarlijks wordt door KING een gids van gemeentelijke benchmarks uitgegeven, zodat gemeenten op de hoogte raken van hoogwaardige benchmarks. Een goed benchmarkinstrument leidt tot innovatie in publieke verantwoording. Om lokale identiteit en lokale verantwoording te verstevigen is het van groot belang dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van het instrument benchmark. Randvoorwaarden zijn hoge participatie en relevante en interessante benchmarks. Proactief optreden van KING betekent ook dat zij bevordert dat alle gemeenten deelnemen aan een minimaal pakket van benchmarks die gezamenlijk de belangrijkste gemeentelijke terreinen afdekken. Beschikbaarheid van resultaten uit de monitors en benchmarks Resultaten uit de monitor en de benchmarks zijn eigendom van gemeenten. Gemeenten kunnen de resultaten gebruiken om de raad en inwoners op de hoogte te stellen van de staat van de gemeente. Tegelijkertijd kunnen zij de raad verbeterpunten aanbieden. KING doet uitspraken over de ontwikkelingen van gemeenten als collectief en bevordert kwaliteitsverbetering van het gehele lokale bestuur. KING is partner van gemeenten in kwaliteitsverbetering en streeft ernaar inzicht te krijgen in de resultaten uit monitors en benchmarks. KING kan zo lessen trekken voor gemeenten als collectief en versterkt daarmee de branche 1. 1 Van specifiek naar generiek, commissie Doorlichting Interbestuurlijke Toezichtsarrangementen, september p 19

20 Het Huisberaad Op het moment wordt waarstaatjegemeente.nl mede aangestuurd door het Huisberaad (de voormalige stuurgroep Benchmarking). Naast het mede inhoudelijk vormgeven van waarstaatjegemeente.nl heeft het Huisberaad een impuls gegeven aan de externe profilering van waarstaatjegemeente.nl. Deze inzet van gemeenten zelf bij het vormgeven van kwaliteitszorg dient door KING te worden bevorderd. Dit krijgt vorm doordat KING bij het opstellen van (inhoudelijke, procesmatige en procedurele) kaders voor monitoring en benchmark deze kaders afstemt met gemeenten. De rol van gemeenten in het vormgeven van het eigen lokale kwaliteitsstelsel krijgt daarmee voortgang binnen KING. 6.3 Bestuurskracht Voldoende bestuurskracht is de basisvoorwaarde voor de goede uitvoering van gemeentelijke taken en het toedelen van nieuwe taken. Resultaten van bestuurskrachtmetingen kunnen pas op waarde worden geschat op basis van objectieve vergelijkende analyses (zie ook de wijze waarop dit is georganiseerd bij de politie, universiteiten en corporaties). Bestuurskracht blijkt uit: - de afwezigheid van (grote) problemen in de uitvoering - het op orde zijn van basistaken - een effectieve invulling aan maatschappelijke opgaven - bijzondere projecten of prioriteiten. Gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor het organiseren van voldoende slagkracht, deskundigheid, continuïteit en schaal om de ambitie van Eerste Overheid te kunnen waarmaken. Traditioneel worden gemeenten beoordeeld vanuit een aantal rollen die zij vervullen: - de gemeente als bestuur van de gemeenschap - de gemeente als verlener van publieke diensten - de gemeente als participant in het openbaar bestuur - de gemeente als organisatorische eenheid. Bestuurskrachtmetingen zijn nu voornamelijk retrospectief, waarbij de eigen gemeente het uitgangspunt is en er (te) weinig oog is voor gemeenten in het maatschappelijk netwerk. Bestuurskracht is meer dan enkel het meten van prestaties. Het gaat veleer om de wijze waarop gemeenten maatschappelijke opgaven oppakken. Waarbij zij samenwerken, concurreren, dan wel een aantal taken overlaten aan externe partijen. De belangrijkste toepassing van bestuurskrachtmeting is het op peil houden van een continu leerproces in de eigen gemeente. Differentiatie tussen gemeenten vormt daarom de basis van bestuurskrachtmeting. Opgaven verschillen per gemeenten, alsmede de rollen die gemeenten kiezen te vervullen. Erkenning van de diverse rollen waaraan gemeenten gelijktijdig invulling aan geven, doet meer recht aan de bestuurskracht van individuele gemeenten. Steeds is leidend de gemeenschap waarvoor gemeenten staan en de positie van gemeenten in het maatschappelijk netwerk. Door bestuurskrachtmeting en visitaties te organiseren waarbij rekening wordt gehouden met het maatschappelijke netwerk waar gemeenten van deel uitmaken, kan beter inzicht verkregen worden in de 'bestuurskrachtigheid' van gemeenten. Op basis daarvan kunnen gemeenten voortrekkersrollen vervullen op bepaalde terreinen. p 20

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

BABVI/U201201250 Lbr. 12/090

BABVI/U201201250 Lbr. 12/090 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Operatie NUP zet i-ondersteuning in uw kenmerk ons kenmerk BABVI/U201201250 Lbr. 12/090 bijlage(n) - datum

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

De toegangspoort naar de e-overheid

De toegangspoort naar de e-overheid De toegangspoort naar de e-overheid Gemeente Amersfoort en elektronische dienstverlening 25 mei 2009 Marieke van Donge en Joost Klein Velderman Programma voor vanavond Aanleiding programma e-overheid Bestuurlijke

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies.

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Gea van Craaikamp, algemeen directeur en provinciesecretaris

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

BABVI/U200801689 Lbr. 08/168

BABVI/U200801689 Lbr. 08/168 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8020 betreft Ledenraadpleging Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en E-Overheid Samenvatting uw kenmerk ons

Nadere informatie

Vernieuwen en vertrouwen

Vernieuwen en vertrouwen Vernieuwen en vertrouwen Samenvatting Vernieuwen en vertrouwen Gemeenten krijgen er in 2015 drie grote taken bij in het sociaal domein: jeugd, zorg en werk. Bovendien moeten gemeenten het sociaal domein

Nadere informatie

BABVI/U201300696 Lbr. 13/057

BABVI/U201300696 Lbr. 13/057 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Informatiebeveiliging uw kenmerk ons kenmerk BABVI/U201300696 Lbr. 13/057 bijlage(n) datum 6 juni 2013 Samenvatting

Nadere informatie

e-overheid en gemeenten: Slimme verbindingen

e-overheid en gemeenten: Slimme verbindingen e-overheid en gemeenten: Slimme verbindingen Hans Versteeg beleidsmedewerker informatiebeleid VDP 16 juni 2011 waar gaan we naar toe: Eén digitale overheid: betere service, méér gemak, (goedkoper) één

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

1. INLEIDING. Pagina 2 van 7

1. INLEIDING. Pagina 2 van 7 Pagina 1 van 7 1. INLEIDING Context Na het verschijnen van het advies van de Commissie Hoekstra over de werking van de Wet Veiligheidsregio s en het Nederlands stelsel van rampenbestrijding en crisisbeheersing

Nadere informatie

Het BEL-model werkt voor Blaricum, Eemnes en Laren 2011

Het BEL-model werkt voor Blaricum, Eemnes en Laren 2011 Het BEL-model werkt voor Blaricum, Eemnes en Laren 2011 27 juni 2011 De gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren zijn een vreemde eend in het huidige krachtenspel van fuserende gemeenten. Tegen de tijdsgeest

Nadere informatie

HANDREIKING LOKAAL ORGANISEREN VERSTERKING HORIZONTALE VERANTWOORDING

HANDREIKING LOKAAL ORGANISEREN VERSTERKING HORIZONTALE VERANTWOORDING HANDREIKING LOKAAL ORGANISEREN VERSTERKING HORIZONTALE VERANTWOORDING Datum: december 2014 Versie: 1.3 1 Versie Publicatiedatum Aanpassingen 1 November 2013 / 1.2 December 2013 Aanvulling in hoofdstuk

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Eén digitale overheid: betere service, meer gemak

Eén digitale overheid: betere service, meer gemak Eén digitale overheid: betere service, meer gemak Rob Evelo Programmamanager i-nup Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Visie op dienstverlening: samen doen Overheden werken vanuit

Nadere informatie

Presentatie NORA/MARIJ

Presentatie NORA/MARIJ Presentatie NORA/MARIJ 6 november 2009 Peter Bergman Adviseur Architectuur ICTU RENOIR RENOIR = REgie NuP Ondersteuning Implementatie en Realisatie Overzicht presentatie Families van (referentie-)architecturen

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014 Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen voor BALV 17 november 2014 Gemeente Zaanstad namens gemeenten Zwolle, Leeuwarden, Amersfoort, Haarlemmermeer, Rotterdam, Utrecht, Enschede en Apeldoorn

Nadere informatie

ons kenmerk ECSD/U201402277 Lbr. 14/091

ons kenmerk ECSD/U201402277 Lbr. 14/091 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Veilige gegevenswisseling Suwinet - stand van zaken eind 2014 Samenvatting uw kenmerk ons kenmerk ECSD/U201402277

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

ons kenmerk BB/U201201379

ons kenmerk BB/U201201379 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Ledenbrief Informatiebeveiligingsdienst (IBD) uw kenmerk ons kenmerk BB/U201201379 bijlage(n) datum 12 oktober

Nadere informatie

Digitale dienstverlening, een vak!

Digitale dienstverlening, een vak! Nieuwsbrief Samenwerking / nummer 1 / januari 2006 Digitale dienstverlening, een vak! Gemeenten worden via de overheid gestimuleerd om, vanaf begin 2007, 65% van de dienstverlening ook digitaal aan te

Nadere informatie

Voorbeeldrapportage Individuele gemeente en benchmark met vergelijkbare gemeenten

Voorbeeldrapportage Individuele gemeente en benchmark met vergelijkbare gemeenten Voorbeeldrapportage Individuele gemeente en benchmark met vergelijkbare gemeenten Dit document is een voorbeeldrapport vanuit Benchlearning.org. Het betreft een individuele gemeentelijke rapportage van

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

ons kenmerk BAWI/U201002598 Lbr. 10/120

ons kenmerk BAWI/U201002598 Lbr. 10/120 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8020 betreft Besluitvorming over Digitaal Klantdossier en Mens Centraal uw kenmerk ons kenmerk BAWI/U201002598 Lbr. 10/120

Nadere informatie

Werkbeleving Verder door vragen

Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen INK / Flycatcher, 2014-2015 Wat we eigenlijk zouden moeten doen Wordt in uw organisatie wel eens verzucht: Weet je wat we eigenlijk zouden

Nadere informatie

2 3 MEI 28H. uw kenmerk. ons kenmerk. Lbr. 14/042

2 3 MEI 28H. uw kenmerk. ons kenmerk. Lbr. 14/042 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad 2 3 MEI 28H Vereniging van Nederlandse Gemeenten informatiecentrum tel. (070) 373 8393 uw kenmerk bījlage(n) betreft Voortgang Informatieveiligheid ons

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad Gemeente Langedijk Raadsvergadering : Agendanummer : Portefeuillehouder Afdeling Opsteller : H.J.M. Schrijver : Beleid en Projecten : E.J. (Eric) van Tatenhove Voorstel aan de raad Onderwerp : Gefaseerde

Nadere informatie

Samenwerkingsconvenant. DataLand en KING

Samenwerkingsconvenant. DataLand en KING Samenwerkingsconvenant DataLand en KING Samen werken aan gemeentelijke ondersteuning, ontzorging en ontwikkeling Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten KING en DataLand sluiten dit convenant af

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Voorstel technische aansluiting CORV

Voorstel technische aansluiting CORV Voorstel technische aansluiting CORV Aan: Van: Onderwerp: AO Jeugd Werkgroep informatiemanagement 3D Holland Rijnland Aansluiting CORV Inleiding In het nieuwe jeugdstelsel moeten gemeenten en justitiële

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Samenwerken: waarom eigenlijk?

Samenwerken: waarom eigenlijk? Samenwerken: waarom eigenlijk? Samenwerking is geen doel op zich maar een keus om een bepaald doel te bereiken. Over het algemeen zijn er vijf hoofdredenen te onderscheiden waarom gemeenten samenwerken:

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Gemeentelijke samenwerking juridische functie - workshop

Gemeentelijke samenwerking juridische functie - workshop Gemeentelijke samenwerking juridische functie - workshop Lustrumcongres Prettig Contact met de Overheid Den Haag, Dr. Henriëtte van den Heuvel Prof.dr. Heinrich Winter Bespreking essentie Handreiking Juridisch

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

(070) 373 8393. Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad. Samenvatting. informatiecentrum tel. ons kenmerk BAOZW/U201300267 Lbr.

(070) 373 8393. Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad. Samenvatting. informatiecentrum tel. ons kenmerk BAOZW/U201300267 Lbr. Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Archiefconvenant; wijzigingen in de Archiefwet en -regelgeving Samenvatting uw kenmerk ons kenmerk BAOZW/U201300267

Nadere informatie

GILDE ALS KWALITEITSBUNDEL VAN LED-SPECIALISTEN

GILDE ALS KWALITEITSBUNDEL VAN LED-SPECIALISTEN GILDE ALS KWALITEITSBUNDEL VAN LED-SPECIALISTEN Innovatieve oplossingen Stichting Knooppunt Innovatie Elektrotechniek Nederland, kortweg KIEN, is in 2011 opgericht om innovatie in de elektrotechniek te

Nadere informatie

Perspekt jaarplan 2014

Perspekt jaarplan 2014 Perspekt jaarplan 2014 Externe versie Inleiding Perspekt is een algemeen erkend en gerespecteerd kwaliteitsinstituut voor het terrein zorg in relatie tot wonen en welzijn. Perspekt wil toonaangevend zijn

Nadere informatie

Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente

Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente Waar hieronder wordt gesproken over partijen is bedoeld: gemeenten, provincies, waterschappen en rijksdiensten

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Ministerie van BZK Kenmerk Uw kenmerk

Ministerie van BZK Kenmerk Uw kenmerk > Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag Ministerie van BZK Turfmarkt 147 Den Haag Postbus 20011 2500 EA Den

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

Inleiding. 1. Visie op dienstverlening: de gebruiker centraal!

Inleiding. 1. Visie op dienstverlening: de gebruiker centraal! Verklaring vastgesteld bij gelegenheid van het Bestuurlijk Overleg van Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen over de realisatie van het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

informatiecentrum tel. uw kenmerk bijlage(n) (070) 373 8393 - Lbr. 14/086

informatiecentrum tel. uw kenmerk bijlage(n) (070) 373 8393 - Lbr. 14/086 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. uw kenmerk bijlage(n) (070) 373 8393 - betreft ons kenmerk datum Voortgang informatieveiligheid ECLBR/U201402103 Lbr. 14/086 19 november

Nadere informatie

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat. Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling

Nadere informatie

Alphega apotheek. Voor meer zorg, meer gemak en meer rendement. In partnership with

Alphega apotheek. Voor meer zorg, meer gemak en meer rendement. In partnership with Alphega apotheek Voor meer zorg, meer gemak en meer rendement In partnership with De kracht van een internationaal netwerk voor vernieuwende zorg Alphega apotheek is het internationale leidende netwerk

Nadere informatie

Een beetje beveiligen kan niet Op weg naar veiliger gemeenten Jaarplan 2015 en toekomst IBD Consulterend Overleg 22 september 2014 Boudien Glashouwer

Een beetje beveiligen kan niet Op weg naar veiliger gemeenten Jaarplan 2015 en toekomst IBD Consulterend Overleg 22 september 2014 Boudien Glashouwer Een beetje beveiligen kan niet Op weg naar veiliger gemeenten Jaarplan 2015 en toekomst IBD Consulterend Overleg 22 september 2014 Boudien Glashouwer Doelstellingen en scope IBD Het preventief en structureel

Nadere informatie

BIJ12. Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016)

BIJ12. Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016) BIJ12 Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016) 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Voorwoord 1.2 Opzet gecombineerde Meerjarenagenda & Jaarplan Pagina 2 Thema s 2.1 Natuurinformatie

Nadere informatie

Raamconvenant landelijk overleg aansluiting sector kunstonderwijs werkveld

Raamconvenant landelijk overleg aansluiting sector kunstonderwijs werkveld Bladnummer 1 Raamconvenant landelijk overleg aansluiting sector kunstonderwijs werkveld Bijlage 4 Preambule 1. Het hbo-kunstvakonderwijs streeft naar een goede afstemming van de opleidingen op de beroepspraktijk

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Raadsstuk. Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223

Raadsstuk. Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223 Raadsstuk Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223 1. Inleiding Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen hebben in 2006 afspraken gemaakt over een uitvoeringsagenda

Nadere informatie

DUTCH DATACENTER ASSOCIATION

DUTCH DATACENTER ASSOCIATION DUTCH DATACENTER ASSOCIATION Onze missie: De DDA verbindt de marktleidende datacenters in Nederland met als missie het versterken van de economische groei en het profileren van datacenters in de samenleving.

Nadere informatie

Samenvatting. Aanleiding en adviesvraag

Samenvatting. Aanleiding en adviesvraag Samenvatting Aanleiding en adviesvraag In de afgelopen jaren is een begin gemaakt met de overheveling van overheidstaken in het sociale domein van het rijk naar de gemeenten. Met ingang van 2015 zullen

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 26 643 Informatie- en communicatietechnologie (ICT) Nr. 344 BRIEF VAN DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Cools, Luuk 17-12-2014

Cools, Luuk 17-12-2014 Inlichten instantie via e-mail Page 1 of 2 Cools, Luuk Van: VNG [VNG@VNG.NL] Verzonden: woensdag 17 december 2014 11:10 Aan: VNG Onderwerp: Lbr. 14/091 -Veilige gegevenswisseling Suwinet - stand van zaken

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Raadsvoorstel. Vergadering: : 18 december 2007 Agendanummer : 6 Opiniërende vergadering : 4 december 2007 Portefeuillehouder : W.H.

Raadsvoorstel. Vergadering: : 18 december 2007 Agendanummer : 6 Opiniërende vergadering : 4 december 2007 Portefeuillehouder : W.H. Raadsvoorstel Vergadering: : 18 december 2007 Agendanummer : 6 Opiniërende vergadering : 4 december 2007 Portefeuillehouder : W.H. van der Hoeven Onderwerp : Shared Service Center ICT Altena Aan de raad,

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet Kwaliteit 1 Inleiding Wat is kwaliteit van zorg en wat willen we als gemeenten samen met onze zorgaanbieders ten aanzien van kwaliteit afspreken? Om deze vraag te beantwoorden vinden twee bijeenkomsten

Nadere informatie

Bestuursconvenant samenwerking U10-gemeenten

Bestuursconvenant samenwerking U10-gemeenten Bestuursconvenant samenwerking U10-gemeenten De colleges van Burgemeester en Wethouders van de gemeenten Bunnik, De Bilt, Houten, IJsselstein, Nieuwegein, Utrecht, Stichtse Vecht, Vianen, Woerden en Zeist

Nadere informatie

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding

Nadere informatie

Regionale Visie en Programma. 11 november 2010

Regionale Visie en Programma. 11 november 2010 Regionale Visie en Programma Dienstverlening in relatie tot IP&A 11 november 2010 De aanleiding van de visie Programma De Andere Overheid (Balkenende II) Doel efficiënter en beter laten werken overheid

Nadere informatie

Toets uw eigen continuïteitsplan

Toets uw eigen continuïteitsplan Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van

Nadere informatie

Burgerservicenummer Eén nummer is genoeg

Burgerservicenummer Eén nummer is genoeg 1 Burgerservicenummer Eén nummer is genoeg I. Ruiter Programmabureau BSN 1 Eén nummer is genoeg 1. Historie en context 2. Hoofdlijnen BSN-stelsel 3. Betekenis BSN 4. Beheervoorziening BSN en Architectuur

Nadere informatie

Burgerlink. Kwaliteitsimpuls publieke dienstverlening. 17 maart 2008. Themabijeenkomst NMKG, "Burgerlink, schakel tussen Burger en Overheid"

Burgerlink. Kwaliteitsimpuls publieke dienstverlening. 17 maart 2008. Themabijeenkomst NMKG, Burgerlink, schakel tussen Burger en Overheid Burgerlink Kwaliteitsimpuls publieke dienstverlening NMKG-themabijeenkomst, Den Haag 2 1 Kwaliteitsimpuls nodig? Publieke dienstverlening moet en kan beter Iedere organisatie is verantwoordelijk voor haar

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

ADDENDUM: betreffende het ontwikkelen, aansluiten, integreren en gebruiken van standaarden voor decentralisaties in het sociaal domein.

ADDENDUM: betreffende het ontwikkelen, aansluiten, integreren en gebruiken van standaarden voor decentralisaties in het sociaal domein. ADDENDUM: betreffende het ontwikkelen, aansluiten, integreren en gebruiken van standaarden voor decentralisaties in het sociaal domein. tussen KING en Leveranciers van gemeentelijke softwareproducten Inhoud

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op:

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op: Memo Datum 20 december 2010 Onderwerp Communicatieplan Infra 2011 Van Marc Lucassen Telefoon +31 73 543 53 14 Fax +31 73 543 59 01 E-mail mlucassen@heijmans.nl Aan Vooraf Het afgelopen jaar was voor Heijmans

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Visie op Gemeenten Update 2014

Visie op Gemeenten Update 2014 Visie op Gemeenten Update 2014 Transitiemanagement in het sociale domein Meer medebewindstaken en horizontale verantwoording Bedrijfsvoering naar een nieuw evenwicht Trends en ontwik k elingen T ran s

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

BRG. De Bestuurlijke Regiegroep Dienstverlening en e-overheid,

BRG. De Bestuurlijke Regiegroep Dienstverlening en e-overheid, Instellingsbesluit voor de instelling van een dagelijks bestuur van de Bestuurlijke Regiegroep Dienstverlening en e-overheid, van de Programmaraad e-overheid voor Burgers en van de Programmaraad Stelsel

Nadere informatie

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 1. Aanleiding De BMWE-gemeenten willen zoveel mogelijk gezamenlijk het Centrum Jeugd en Gezin realiseren. Dit plan van aanpak is hierop

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Clusius College te Alkmaar Natuur en groene ruimte 3 (Vakbekwaam medewerker groenvoorziening) 97252 Bloemendetailhandel (Medewerker bloembinden)

Nadere informatie

Samenwerken aan een gezond, groen en economisch vitaal werk- en leefklimaat in het Groene Hart

Samenwerken aan een gezond, groen en economisch vitaal werk- en leefklimaat in het Groene Hart GREEN BUSINESS CLUB GROENE Sponsorpropositie HART u Samenwerken aan een gezond, groen en economisch vitaal werk- en leefklimaat in het Groene Hart GREEN BUSINESS CLUB u Green Business Club Groene Hart

Nadere informatie

Vervolg en gebiedsproces WBP 5

Vervolg en gebiedsproces WBP 5 Vervolg en gebiedsproces WBP 5 1 Inleiding Het WBP5 strategisch deel ligt voor. Hiermee is het WBP 5 niet af, maar staat het aan het begin van het gebiedsproces en het interne proces om tot een uitvoeringsprogramma

Nadere informatie