Risico s van IT-outsourcingprojecten beperken met Transition Realtime IT-auditing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Risico s van IT-outsourcingprojecten beperken met Transition Realtime IT-auditing"

Transcriptie

1 rtikel Risico s van IT-outsourcingprojecten beperken met Transition Realtime IT-auditing De harde en zachte kant van een transitie IT-outsourcingprojecten verlopen lang niet altijd zoals gewenst. Onderzoek en publicaties tonen aan dat veel van deze projecten uiteindelijk tot een onbevredigende situatie leiden voor de betrokkenen. Een reguliere IT-audit stelt de oorzaken voor het niet-slagen van een IT-outsourcingproject achteraf vast. Doch het kwaad is dan geschied en (bijna) alle projectkosten zijn dan al gemaakt. Transition Realtime IT-auditing is een vorm van IT-auditing die het verloop van de transitiefase van een IT-outsourcingproject realtime toetst. Deze toetsing richt zich op zowel de harde kant als de zachte, meer menselijke, kant van het project. Hierdoor is het mogelijk om direct bij te sturen wanneer risico s dreigen te ontstaan. Risico s worden meteen weer teruggebracht tot een acceptabel niveau, waardoor de slaagkans van het project vergroot. Dit artikel legt aan de hand van een praktijksituatie uit wat een IT-outsourcingproject is en uit welke fasen dit project bestaat. Hierbij wordt ingezoomd op de transitiefase. Daarna volgt een beschrijving van wat Transition Realtime IT-auditing is en welke rol de IT-auditor hierbij speelt. Vervolgens komt aan de orde hoe het normenkader voor de harde en zachte kant van de transitiefase is bepaald en hoe de IT-auditor over de risico s rapporteert. fgesloten wordt met een conclusie. Een IT-outsourcingproject Het hierna beschreven IT-outsourcingproject handelt over een praktijkvoorbeeld rond het uitbesteden van IT-diensten op het gebied van: Het beheer van P s & laptops. Het beheer van 8 servers voor bestand- en printerbeheer verdeeld over 8 locaties (kantoor- en productievestigingen). Helpdesk en werkplekondersteuning en de bijbehorende processen incident management, problem management en change management. Hierbij gaat het om outsourcing van IT-diensten van een interne IT-organisatie naar een externe IT-dienstenaanbieder. Dit project was onderdeel van een wereldwijde implementatie van een IT-outsourcingcontract. L. (Leon) Dohmen RI is senior IT Management onsultant bij LogicaMG en docent Management of Technology voor M en Master studenten aan de Rotterdam usiness School. Leon heeft veel ervaring op het gebied van organisatieveranderingen en de invloed van IT hierbij. Hij heeft hierover verschillende artikelen gepubliceerd. Figuur 1 onderscheidt vier fasen binnen IT-outsourcing. Tijdens de Initiation en de Negotiationfase worden de externe IT-dienstenaanbieder (leverancier) gekozen en het contract opgesteld. Onderdeel van het contract is het Service Level greement (SL) waarin de uit te besteden IT-diensten en overeengekomen kwaliteitsniveaus beschreven zijn. De Transitionfase (transitiefase) regelt de feitelijke overdracht van de uit te besteden IT-diensten naar Operations. De activiteiten binnen de transitiefase worden in projectverband uitgevoerd. Daar waar dit artikel spreekt over een IToutsourcingproject worden hiermee de activiteiten in de transitiefase bedoeld. De transitiefase Zoals gezegd regelt de transitiefase de voorbereiding en feitelijke overdracht van de uit te besteden IT-diensten. Volgens figuur 1 levert de transitiefase het operationele beheermodel en de technische oplossing. Vragenlijsten 40 de EDP-uditor nummer

2 Figuur 1: Fasen in IT-outsourcing (bron: Halfhide 2004) zorgen voor het verzamelen van relevante gegevens van ITbeleidsrichtlijnen, IT-standaards, vestigingsspecifieke zaken zoals veiligheidsinstructies op productielocaties, gebruikers en vestigingen, gegevens van P s en servers, gegevens van processen, organisatiestructuren en overlegstructuren. Onder andere de MD (onfiguratie Management Data- ase) is een belangrijke gegevensbron voor het achterhalen van gegevens. Een analyse van de verzamelde gegevens brengt tekortkomingen in het operationele beheermodel en de technische oplossing in kaart. Tekortkomingen zijn van invloed op de kwaliteit van de uit te besteden IT-diensten. fhankelijk van de ernst van deze tekortkomingen worden deze voor het moment van overdracht opgelost of wanneer de tekortkomingen minder kritisch zijn, nadat de overdracht van ITdiensten heeft plaatsgevonden. De volgende stap in de transitiefase is de feitelijke overdracht van de uit te besteden IT-diensten. Een van de belangrijke succesfactoren in deze fase is de kennisoverdracht van de interne IT-organisatie naar de externe IT-dienstenaanbieder. De basis voor deze kennisoverdracht is eerder gelegd bij het verzamelen en overdragen van gegevens. In de praktijk wordt hier vaak te simpel over gedacht. Kennis opbouwen over de inhoud van IT-diensten maar ook over de processen waarmee deze IT-diensten geleverd worden, kost leertijd. Gedurende de overdracht is samenwerking tussen de interne IT-organisatie en de externe IT-dienstenaanbieder erg belangrijk om de overdracht soepel te laten verlopen. Een document waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gedurende de overdrachtsperiode zijn beschreven is hierbij behulpzaam. Het formeel maken van de overdracht van de uit te besteden IT-diensten gebeurt met behulp van acceptatiecriteria en een acceptatierapport. Dit acceptatierapport bekrachtigt de overdracht naar de Operationsfase volgens figuur 1. Een projectmanager leidt de transitiefase. De projectmanager is verantwoordelijk voor planning, kwaliteit en overdracht van de uit te besteden IT-diensten. Gangbare instrumenten voor de projectmanager zijn producten beheerplan, activiteitenplanning, resourceplanning en voortgangsrapportages over het verloop van de transitiefase. De projectmanager beschikt over een team van transitiemedewerkers die de noodzakelijke transitiewerkzaamheden in de verschillende deelfasen uitvoeren en ondersteunen. Transition Realtime IT-auditing Een reguliere IT-audit die de haalbaarheid van een IT-outsourcingproject tijdens de Initiation en Negotiationfase toetst is zeker waardevol, doch dit is een momentopname, voorafgaand aan de transitiefase. Een transitie voor het uitbesteden van het beheer van werkplekken, 8 servers, helpdesk en werkplekondersteuning zoals deze eerder is beschreven, heeft al snel een doorlooptijd van 20 tot 24 weken. In deze periode kan er veel veranderen ten op - zichte van de IT-audit uit de Initiation en Negotiationfase. Daarom is het van belang een IT-auditor gedurende de gehele transitiefase continu het ontstaan van risico s te laten toetsen en wanneer deze risico s zich voordoen ze zo snel mogelijk weer terug te brengen tot een acceptabel niveau. Om risico s continu te toetsen is de IT-auditor regelmatig aanwezig bij reguliere projectmeetings, interviewt hij sleutelfunctionarissen uit het project en praat hij met management en medewerkers die het projectresultaat accepteren. Verder beoordeelt hij projectinstrumenten, documenten en voortgangsrapportages. Zo heeft de IT-auditor voortdurend een beeld van het verloop en de risico s van het project en rapporteert hier over. Deze activiteiten vallen onder de noemer van Transition Realtime IT-auditing. Transition Realtime IT-auditing beperkt daarmee het risico op verlies van projectinvesteringen. 41 de EDP-uditor nummer

3 Een normenkader voor Transition Realtime IT-auditing Eén van de instrumenten bij Transition Realtime IT-auditing is de knelpuntenanalyse 1. Knelpunten zijn (beïnvloedbare) factoren die alleen of in combinatie doorslaggevend zijn voor het falen van een IT-outsourcingproject. Een knelpuntenanalyse is een periodieke inventarisatie en analyse van mogelijke knelpunten van een IT-outsourcingproject met als doel om inzicht te krijgen in de mogelijke risico s en de daartegen te nemen maatregelen. De knelpuntenanalyse kent vijf risicocategorieën: Financieel; Planning; Technische kwaliteit; & motivatie; Technologie. Tabel 1 toont per aandachtsgebied en risicocategorie voorbeelden van knelpunten die kunnen leiden tot belangrijke risico s. Om het gevaar van blinde vlekken te voorkomen onderscheidt de knelpuntenanalyse twaalf aandachtsgebie- RISIO TEGORIEËN NDHTSGEIEDEN Financieel Planning Technische Kwaliteit 1. Projectdoelstellingen Onvoldoende inzicht in de kosten en baten van een project Prioriteit van het project is onbekend Vage formulering van projectdoelen en motivatie Gebruikers hebben geen goed beeld van de baten van een project Technologie Slechte koppeling met het beleid inzake (toekomstige) infrastructuur 2. Projectresultaten Onvoldoende inzicht in (en bewaking van) de kosten en baten van de verschillende delen cq. functies van het projectresultaat Geen inzicht in (optimale) benodigde tijd en capaciteit voor het bereiken van het projectresultaat Slechte specificatie functioneel en kwalitatief van projectresultaten Ontbreken totaalbeeld bij gebruikers Onduidelijke koppeling tussen het projectresultaat (wat) en de projectdoelen (waarom) Eisen inzake infrastructuur zijn onbekend 3. Projectomgeving Onduidelijke randvoorwaarden Geen analyse en acceptatie van startcondities Onvoldoende ruimte voor effectieve kwaliteitscontrole eperkingen t.a.v. gebruikers die in het project kunnen en mogen participeren Geen analyse van de technologische beperkingen 4. Projectorganisatie Slechte afbakening van verantwoordelijkheden Onvoldoende afstemming en geen afspraken over periodieke rapportage Geen scheiding tussen ontwikkeling en controle (functie kwaliteitsbeheersing) Onvoldoende aandacht voor een adequate participatie fstemming met leveranciers onvoldoende geregeld 5. Projectbemanning Te hoge personeelskosten Kwalitatief en of kwantitatief onvoldoende personeel Onvoldoende kennis en ervaring inzake probleemgebied Geen opleiding participerende gebruikers Te laag kennis en ervaringsniveau m.b.t. technologie 6. Projectmethode Dogmatische aanpak Onvoldoende adequate planning en voortgangsrapportage Verificatie en validatie onvoldoende gepland Geen acceptatie van gekozen aanpak door gebruikers, ongestructureerde kennisvergaring Onvoldoende gebruik van geautomatiseerde hulpmiddelen Projectbeheersing 7. eheersing budget Geen inzicht in de status van het project in relatie tot de begroting 8. eheersing voortgang Geen regelmatige controle op de voortgang van het project. Onvoldoende aandacht voor potentiële verstoringen van de voortgang 9. eheersing kwaliteit Dogmatische aanpak. Slechte standaarden en richtlijnen. Procedures niet vastgelegd en geen controle op naleving ervan. 10. eheersing communicatie Onduidelijkheid over communicatielijnen (distributie van besprekingsverslagen en mijlpaalproducten) 11. eheersing hulpmiddelen Onvoldoende aandacht voor het tijdig beschikbaar zijn van infrastructurele voorzieningen 12. eheersing bedreigingen Geen open communicatie over twijfels van gesignaleerde tekortkomingen Tabel 1: Voorbeeld van knelpunten per aandachtsgebied en risicocategorie (bron: zie voetnoot 1) 42 de EDP-uditor nummer

4 herkennen die het karakter hebben van het beheersen van de lopende activiteiten binnen een IT-outsourcingproject. Het per aandachtsgebied zoeken naar knelpunten en deze categoriseren brengt structuur in de beoordeling van mogelijke risico s van een IT-outsourcingproject. Figuur 2: Harde en zachte kant van een organisatieverandering (ron: Rotterdam usiness School 2 ) den waarbij de eerste drie zich richten op de relatie tussen het IT-outsourcingproject en de omgeving. De aandachtsgebieden vier tot en met zes hebben betrekking op de opzet en inrichting van het project. In de groep projectbeheersing, de aandachtsgebieden zeven tot en met twaalf, zijn de meer klassieke aandachtsgebieden van projectmanagement te De harde en zachte kant van een IT-outsourcingproject Een IT-outsourcingproject dat de overdracht van IT-diensten regelt van de interne IT-organisatie naar een externe IT-dienstenaanbieder moet gezien worden als een organisatieverandering. Een formelere werkwijze, anders werkende processen, de grotere afstand tussen de helpdesk en de gebruikers zijn kenmerken die deze verandering typeren. Figuur 2 maakt duidelijk wat het verschil is tussen de harde en zachte kant van een organisatieverandering. De knelpuntenanalyse richt zich vooral op de harde kant van een IT-outsourcingproject. Deze harde kant betreft processen, (meet)instrumenten, tooling, structuren en procedures die nodig zijn om de transitie te ondersteunen. De zachte kant komt in de knelpuntenanalyse beperkt aan de orde in de risicocategorie organisatie, acceptatie. Maar IT-outsourcingprojecten gaan niet alleen fout door oorzaken aan de harde kant. Weerstand tegen verandering, zelfleiderschap, attitude en betrokkenheid zitten vooral verborgen in de zachte kant van een IT-outsourcingproject. Doelvariabele Structuur Proces (Informatie) systemen ultuur ompetenties Definitie Delen van een organisatie en de relatie tussen deze delen (Een herhaling van) activiteiten Geautomatiseerde regels en procedures Gedrag van mensen in een organisatie Karakteristiek (gewenst) gedrag dat leidt tot effectieve of excellente prestaties Tabel 2: Veranderdoelen en definities PPROH HRTERISTI Tell & sell (Rooddruk) Directing (lauwdruk) Developing (Groendruk) Negotiating (Geeldruk) The success of project depends on onvincing and stimulating people Key people who make plans reate settings for (collective) learning ringing people with common interests together hange process Prescriptive (push) Planned (pull), rational Learning process Power game Interventions Judging, rewarding, social meetings Structured working (within projects), Strategic analysis Discussions, coaching, training Making coalitions Focus on Procedures and atmosphere Measuring is knowing Role type change leader HRM-expert ontent expert uilding and maintaining a learning culture Process manager supporting people feasible solution Process manager using power Project result was Foreseen but not guaranteed Described, predictable and guaranteed Envisioned, not guaranteed Partially unknown, shifting Tabel 3: veranderaanpakken en hun karakteristieken 43 de EDP-uditor nummer

5 Nr. andachtsgebied Risico categorie Risico (knelpunt) Impact Probability 1 Projectdoelstelling Financieel Onvoldoende inzicht in de kosten en baten 2 Projectdoelstelling Planning Prioriteit van het project is onbekend 3 Projectdoelstelling Technische kwaliteit Vage formulering van projectdoelen Projectdoelstelling Gebruikers hebben geen goed beeld van de baten 5 Projectdoelstelling Technologie Slechte koppeling van het beleid inzake (toekomstige) infrastructuur 6 Projectresultaat Financieel Onvoldoende inzicht in (en bewaking van) de kosten en baten van de verschillende delen cq. functies van het projectresultaat 7 Projectresultaat Planning Geen inzicht in (optimale) benodigde tijd en capaciteit voor het bereiken van het projectresultaat Projectresultaat Technische kwaliteit Slechte specificatie functioneel en kwalitatief van projectresultaten Projectresultaat Ontbreken totaalbeeld bij gebruikers Projectresultaat Technologie Eisen inzake infrastructuur zijn onbekend 11 Projectomgeving Financieel Onduidelijke randvoorwaarden 12 Projectomgeving Planning Geen analyse en acceptatie van startcondities 13 Projectomgeving Technische kwaliteit Onvoldoende ruimte voor effectieve kwaliteitscontrole 14 Projectomgeving eperkingen t.a.v. gebruikers die in het project kunnen en mogen participeren Projectomgeving Technologie Geen analyse van de technologische beperkingen 16 Projectorganisatie Financieel Slechte afbakening van verantwoordelijkheden 17 Projectorganisatie Planning Onvoldoende afstemming en geen afspraken over periodieke rapportage 18 Projectorganisatie Technische kwaliteit Geen scheiding tussen ontwikkeling en controle (functie kwaliteitsbeheersing) 19 Projectorganisatie Onvoldoende aandacht voor een adequate participatie 20 Projectorganisatie Technologie fstemming met leveranciers onvoldoende geregeld 21 Projectbemanning Financieel Te hoge personeelskosten 22 Projectbemanning Planning Kwalitatief en of kwantitatief onvoldoende personeel 23 Projectbemanning Technische kwaliteit Onvoldoende kennis en ervaring inzake probleemgebied Projectbemanning Geen opleiding participerende gebruikers 25 Projectbemanning Technologie Te laag kennis en ervaringsniveau m.b.t. technologie 26 Projectmethode Financieel Dogmatische aanpak 27 Projectmethode Planning Onvoldoende adequate planning en voortgangsrapportage 28 Projectmethode Technische kwaliteit Verificatie en validatie onvoldoende gepland 29 Projectmethode Geen acceptatie van gekozen aanpak door gebruikers, ongestructureerde kennisvergaring Projectmethode Technologie Onvoldoende gebruik van geautomatiseerde hulpmiddelen 31 Projectbeheersing eheersing budget Geen inzicht in de status van het project in relatie tot de begroting 32 Projectbeheersing eheersing voortgang Geen regelmatige controle op de voortgang van het project. Onvoldoende aandacht voor potentiële verstoringen van de voortgang Projectbeheersing eheersing kwaliteit 34 Projectbeheersing 35 Projectbeheersing 36 Projectbeheersing eheersing communicatie eheersing hulpmiddelen eheersing bedreigingen Dogmatische aanpak. Slechte standaarden en richtlijnen. Procedures niet vastgelegd en geen controle op naleving ervan. Onduidelijkheid over communicatielijnen (distributie van besprekingsverslagen en mijlpaalproducten) Onvoldoende aandacht voor het tijdig beschikbaar zijn van infrastructurele voorzieningen Geen open communicatie over twijfels van gesignaleerde tekortkomingen Tabel 4a: Risicoregister voor de risicobeheersing van de harde kant van een IT-outsourcingproject 44 de EDP-uditor nummer

6 Risico factor evindingen risico (knelpunt) Risicobeperkende maatregel Het is niet duidelijk welk doel wordt nagestreefd. etrokkenen in het project hebben het gevoel doelloos bezig te zijn. Formuleer duidelijke en concrete projectdoelen en communiceer deze. Projectplanning is een verzameling van losse acties waarbij de samenhang en logica van de acties moeilijk te begrijpen is. Niet duidelijk is welk resultaat wordt nagestreefd en aan welke kwaliteitseisen dit resultaat moet voldoen. Gebruikers snappen niet waar het project voor is, wat het vertrekpunt is en wat de bestemming moet zijn. Gebruikers vinden dat er muren zijn om het project en dat ze niet de kans krijgen om mee te mogen doen. reng overzicht en samenhang aan in noodzakelijke acties en schat de benodigde tijd in. Leg een duidelijke relatie tussen uit te voeren acties en het te behalen projectresultaat. Definieer het te behalen projectresultaat concreet en helder. Stel kwaliteitsnormen op waar het projectresultaat aan dient te voldoen. Stel een communicatieplan op hoe gebruikers geïnformeerd worden over het project en voer dit plan ook uit. Maak het project toegankelijk voor de gebruikers. Stimuleer en faciliteer een actieve bijdrage. Sommige betrokken sleutelfiguren zijn extern ingehuurd of komen van een andere afdeling. Hierdoor hebben ze niet de benodigde kennis om hun rol in te vullen. Train de betreffende projectmedewerker(s) of stel (een) nieuwe projectmedewerker(s) aan. Gebruikers vinden dat er teveel wordt gepusht en dat er te weinig rekening wordt gehouden met omstandigheden. Geen periodiek overleg over voortgang en ook is de voortgangsrapportage niet juist en compleet. Stem af over de gewenste aanpak en leg uit waarom deze eventueel anders is dan dat wat de gebruikers wensen. Stel eventueel de aanpak bij. Zorg voor structurele voortgangscontrole door bijv. het houden van een periodiek voortgangsoverleg. Zorg dat de voortgangsrapportage van een deugdelijke kwaliteit is. 45 de EDP-uditor nummer

7 Nr. andachtsgebied Risico categorie Risico (knelpunt) Impact Probability 37 Developing change approach The succes of the project depends on No creation of settings for collective learning Developing change approach hange process Hampering learning process 39 Developing change approach Interventions Wrong interventions. Not enough discussions, coaching, training Developing change approach Focus on To less focus on building and maintaining a learning culture 41 Developing change approach Role type change leader Roletype not based on a process manager who is supporting people Developing change approach Project result is The project resultshould be envisioned, not garanteed. The definition of the project result does not match the change approach. 43 Tell & sell change approach The succes of the project depends on To less attention for convincing and stimulating people 44 Tell & sell change approach hange process hange process is not prescriptive 45 Tell & sell change approach Interventions Wrong interventions. No judging, rewarding, social meetings 46 Tell & sell change approach Focus on To less focus on procedures and atmosphere 47 Tell & sell change approach Role type change leader Roletype not based on human resource manager expert 48 Tell & sell change approach Project result is The project result should be foreseen but not guaranteed. The definition of the project result does not match the change approach. Tabel 4b: Risicoregister voor de risicobeheersing van de zachte kant van een IT-outsourcingproject Een normenkader voor de zachte kant Deze zachte kant van een IT-outsourcingproject moet dus ook meetbaar worden gemaakt en in een normenkader worden uitgedrukt. Het artikel Wat is de beste veranderaanpak 3, legt uit hoe de best passende veranderaanpak voor een project wordt bepaald. De aanpak verdient afstemming op het veranderdoel. Het artikel onderkent vijf veranderdoelen (zie tabel 2). Er bestaat een sterk verband tussen het veranderdoel en de veranderaanpak. Tabel 3 onderscheidt een aantal veranderaanpakken. De kleuraanduiding van de verschillende veranderaanpakken refereert aan de kleurentheorie van Leon de aluwé 4. De aluwé hanteert bij zijn kleurentheorie voor organisatieveranderingen een palet van kleuren waarbij elke kleur een specifieke veranderaanpak voorstelt. Elke veranderaanpak kent zijn eigen karakteristieken. Een IT-outsourcingproject dat de overdracht van IT-diensten regelt van de interne IT-organisatie naar een externe IT-dienstenaanbieder, is een verandering waarbij vooral processen en cultuur veranderen. Zoals gezegd zijn een formelere werkwijze, anders werkende processen, de grotere afstand tussen de helpdesk en de gebruikers kenmerken voor het typeren van deze verandering. Volgens het artikel Wat is beste veranderaanpak 5 zijn de tell & sell en de developing aanpak de twee best passende veranderpakken voor het veranderen van processen en cultuur. De tell & sell aanpak stelt belonen centraal terwijl de developing aanpak het leerproces koestert. De gekozen veranderaanpak voor een IT-outsourcingproject zoals in dit artikel beschreven, dient dan ook vooral karakteristieken te vertonen van de tell & sell en de developing veranderaanpak. Veel voorkomende interventievormen zijn dus oordelen, belonen en sociale bijeenkomsten voor de tell & sell aanpak. ij de developing aanpak zijn dit interventievormen zoals discussiëren, coachen en trainen. De karakteristieken van de tell & sell en de developing veranderaanpak uit tabel 3 vormen het normenkader voor de zachte kant van een IT-outsourcingproject. Met de knelpuntenanalyse als normenkader voor de harde kant en de karakteristieken van de tell & sell en developing veranderaanpak als normenkader voor de zachte kant beschikt de IT-auditor over een complete set met normen voor het beheersen van de risico s van een IT-outsourcingproject. De Transition Realtime IT-auditing rapportage In tabel 4a en b zijn de normen voor het meten van de risico s van de harde en zachte kant van het beschreven IToutsourcingproject verwerkt tot een risicoregister. Naast de 46 de EDP-uditor nummer

8 Risico factor evindingen risico (knelpunt) Risicobeperkende maatregel Mensen vinden dat ze geen tijd wordt geboden om te wennen aan de nieuwe situatie en dat ze ook geen tijd krijgen om zich de nieuwe dingen eigen te maken. Mensen vinden dat ze geen tijd krijgen om te wennen aan de nieuwe situatie en dat ze ook geen tijd krijgen om zich de nieuwe dingen eigen te maken. Ze moeten alles zelf uitzoeken. Mogelijkheden om te praten over de nieuwe situatie worden niet geboden en begeleiding is er niet of onvoldoende. De projectmanager roept alleen maar dat er achterstand is op de projectplanning. Projectmedewerkers geven aan dat ze niet goed begrijpen wat hun bijdrage moet zijn. reëer een interventiestructuur waarbinnen collectief leren wordt mogelijk gemaakt. Zorg ervoor dat dit ook zo wordt uitgevoerd. reëer een interventiestructuur waarbinnen collectief leren wordt mogelijk gemaakt. Zorg ervoor dat dit ook zo wordt uitgevoerd. egeleid of coach de projectmanager bij het hanteren van een meer participatieve stijl van transitiemanagement of stel een nieuwe projectmanager aan. elementen aandachtsgebied, risicocategorie en risico die structuur geven en de risico s beschrijven, bevat het register ook de elementen impact en probability (mogelijkheid van optreden). Impact en probability zijn in cijfers 1 (hoog), 2 (medium) en 3 (laag) uitgedrukt. Vermenigvuldiging van de cijfers van de impact en probability levert een risicofactor op. -risico s - de risicofactor is > 6 - zijn risico s van de hoogste categorie terwijl -risico s - risicofactor is < 4 - risico s van de laagste categorie zijn. Het rapportagevoorbeeld volgens tabel 4a en b is een momentopname tijdens de transitiefase van het IT-outsourcingproject waaraan wordt gerefereerd in dit artikel. Risico s 1 tot en met 36 komen voort uit de knelpuntenanalyse. Risico s 37 tot en met 48 zijn afgeleid van de karakteristieken van de developing en tell & sell veranderaanpak uit tabel 3. De kolom bevindingen geeft de risico s weer en de kolom risicobeperkende maatregel de uit te voeren corrigerende acties. het project in kaart. Hierdoor is het mogelijk om bij te sturen met risicobeperkende maatregelen en risico s terug te brengen tot een acceptabel niveau. Hiermee vergroot men de slaagkans van het IT-outsourcingproject. Noten 1 Swinkels G.J.P. en Gielen L.J.M.W. Knelpuntenanalyse projectmanagement: Handboek EDP-auditing. 2 Rotterdam usiness School: module Management of Technology voor M en Master studenten. 3 Reitsma E, Jansen P, Van der Werf E, Van den Steenhoven H. Wat is de beste veranderaanpak: Management Executive, juli / augustus aluwé L. de & Vermaak H. (2003). Leren veranderen. lphen a/d Rijn: Kluwer. 5 Zie voetnoot 3 onclusie Een IT-outsourcingproject kent vele risico s en levert dan ook lang niet altijd het gewenste resultaat. Met een Transition Realtime IT-audit brengt de IT-auditor zowel de risico s van de harde als de zachte kant van de transitiefase van Reacties op het artikel zijn welkom via 47 de EDP-uditor nummer

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen PLANON E-LEARNINGSERVICE Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen De Planon e-learningservice biedt onder meer de volgende modules: Algemene e-learning Domeinspecifieke

Nadere informatie

Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center

Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center beheer Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center CobiT en verandermanagement combineren De voordelen van een Shared Service Center voor it-servicemanagement lijken evident. Eén loket voor

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Doel Uitvoeren van administratieve werkzaamheden ten behoeve van interne en externe opdrachtgevers binnen vastgestelde procedures en wet- en

Nadere informatie

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce. Cloud Computing, een inleiding ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren 10 december 2013 Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.com 10 december 2013 1 Kenmerken van Cloud

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Project Methodiek. 15:00 u

Project Methodiek. 15:00 u 15:00 u Project Methodiek Hoe zorgt u dat ICT projecten op een geborgde manier uitvoering vinden, binnen tijd en budget en met het doel dat de functionele eisen en wensen ingewilligd worden? Projectmethodiek

Nadere informatie

PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK

PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK Management accounting control Een casus PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK Veel organisaties realiseren een steeds groter deel van hun omzet met projecten. Maar al te vaak leveren deze projecten niet zo

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement Risicomanagement Het College van Bestuur rapporteert jaarlijks aan de Raad van Toezicht over de belangrijkste risico s die de HAN bedreigen. Per risico worden kans, effect en beïnvloedbaarheid annex maatregelen

Nadere informatie

Toetsingskader grote projecten

Toetsingskader grote projecten Toetsingskader grote projecten 1. Inleiding Loopt het project op koers? Is de kwaliteit afdoende geborgd? Wordt met alle aspecten rekening gehouden? Deze vragen kunnen worden beantwoord met behulp van

Nadere informatie

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Doel Initiëren, coördineren, stimuleren en bewaken van Arbo- en Milieuwerkzaamheden binnen een, binnen de bevoegdheid van de leidinggevende,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Praktische hulp bij de keuze van een ERP pakket in de Bouw. Peter Van Damme

Praktische hulp bij de keuze van een ERP pakket in de Bouw. Peter Van Damme Praktische hulp bij de keuze van een ERP pakket in de Bouw Peter Van Damme 1. Abc DigiBouw 2. Wat is ERP 3. Valkuilen 4. Methodiek en stappenplan 5. Conclusie 6. Hulpmiddelen Agenda ABC DigiBouw Advies

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen. Stageview Balance 13 juni 2013

Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen. Stageview Balance 13 juni 2013 Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen Stageview Balance 13 juni 2013 1 Agenda 1. Introductie 2. Earned Value Management: De basis, waarom wel en waarom niet? 3. EVM in de praktijk: de

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248)

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Case NedTrain Nationale Controllersdag 2011 Bussum, 16 juni 2011 Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Agenda Introductie Project Resultaten Vragen Het bedrijf - NedTrain NedTrain is een 100%

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat Bron [een deel van; zie ook blz 6]: http://www.aslbislfoundation.org/dmdocuments/bisl_bp051_wie_doet_wat_matrix.doc (BiSL-Procescluster/Proces Informatiecoördinatie) Wie-Doet-Wat-Matrix / WDW-matrix 1.

Nadere informatie

Hét Integrale Project Controle Systeem

Hét Integrale Project Controle Systeem + Hét Integrale Project Controle Systeem Project applicatie om de inherente projectrisico s sneller te kunnen beheersen via moderne communicatie methoden + Dé projectmanagement- en verandertool 1 Onderzoek

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

WELKOM SKYSCRAPERS! PROJECTMATIG WERKEN 11 SEPTEMBER 2015 THE SECRET OF CHANGE IS TO FOCUS ALL OF YOUR ENERGY.

WELKOM SKYSCRAPERS! PROJECTMATIG WERKEN 11 SEPTEMBER 2015 THE SECRET OF CHANGE IS TO FOCUS ALL OF YOUR ENERGY. WELKOM SKYSCRAPERS! PROJECTMATIG WERKEN 11 SEPTEMBER 2015 DENNIS ROQUE RENATE HAVERKAMP THE SECRET OF CHANGE IS TO FOCUS ALL OF YOUR ENERGY. NOT ON FIGHTING THE OLD, BUT ON BUILDING THE NEW. Socrates PROGRAMMA

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Zaandam, November 2006. Albert Heijn

Zaandam, November 2006. Albert Heijn Zaandam, November 2006 Albert Heijn Albert Heijn let op de kleintjes In een wereld waarin IT meer en meer als commodity wordt gezien is Outsourcing en Global Sourcing een richting die door veel bedrijven

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013 SiSa cursus 2013 Gemeente en Welkom Even voorstellen EY: Stefan Tetteroo RA Page 1 Agenda Doelstelling Accountant en gemeente Onze visie inzake de betrokken actoren Coördinatie- en controlefunctie binnen

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Plan van aanpak <> <>

Plan van aanpak <<projectnaam>> <<Organisatie>> Plan van aanpak SYSQA B.V. Almere Datum : Status : Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting...

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance Hier komt tekst Lokale overheid, Hier eigen komt governance, ook tekst eigen PMO INHOUD 1. INLEIDING 2. ORGANISATIE Gemeente Utrecht Project en Programma

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Brochure Service Transition

Brochure Service Transition Brochure Service Transition Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Contractmanagement voor Software-ontwikkeling

Contractmanagement voor Software-ontwikkeling Contractmanagement voor Software-ontwikkeling Presentatie PIANO / NEVI Regionale bijeenkomst Den Haag nieuwe inzichten in contracteren en besturen November 2009 Marcel Blommestijn 2 Doel van deze presentatie

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

CURRICULUM VITAE PERSOONLIJKE GEGEVENS

CURRICULUM VITAE PERSOONLIJKE GEGEVENS CURRICULUM VITAE PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam: Marvin B. Dens Adres: Marianellastraat 15 1069 NL AMSTERDAM Telefoonnummer: 06-53137192 E-mailadres: info@mbdsolutions.nl Geboortedatum: 31-12-1971 Geboorteplaats:

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie