Leiderschap in de Comprehensive Approach
|
|
- Leopold Veenstra
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 O PI N I E Leiderschap in de Comprehensive Approach VERKENNING VAN NIEUWE EISEN AAN LEIDERSCHAP Leiderschap wordt meestal verbonden met autoriteit over ondergeschikten. Steeds vaker komt het voor dat onafhankelijke individuen en partijen deel uitmaken van een eenheid of missie. Dat verandert ook de stijl van leidinggeven. Welke leiderschapsstijl daar het beste bij past is nog niet zo duidelijk. We presenteren hier een verkenning naar factoren van invloed. Drs. Josephine P. VAN MEER en dr. Peter J. M. D. ESSENS Werkzaam bij TNO Defensie en Veiligheid: Human Factors. Carré pagina _CA11.indd :39:48
2 De huidige militaire missies zijn complex voor leidinggevenden. Zowel de zeer diverse factoren van invloed in de operationele omgeving alsook de veelheid van betrokken partijen dragen daar aan bij. De relatief overzichtelijke traditionele aanpak van gebiedsverovering en onderdrukking van een tegenstander is vervangen door een samengestelde aanpak gericht op veiligheid en stabiliteit in fragiele staten waar politieke, economische en sociale onrust heerst (Kiszely, 2007). In conflictgebieden wordt Defensie niet langer ingezet als gevechtseenheid pur sang maar strekt de militaire inzet zich uit van ondersteuning van humanitaire hulpverlening tot het omverwerpen van onwettige en bedreigende regimes (Bertholee, 2008; Wong, Bliese & McGurk, 2003). Centraal staat de benadering om met zo min mogelijk geweld een zo groot mogelijke invloed te hebben op de ontwikkeling van de veiligheid. Daarvoor is er een sterkere nadruk op bemiddelen, bijdragen aan wederopbouw en het winnen van de hearts and minds van de lokale bevolking. Dit gebeurt in samenwerking en afstemming met vele andere partijen, waaronder overheidsinstanties en civiele organisaties. Leiders worden geconfronteerd met complexe doelstellingen op meerdere niveaus, extreme veelzijdigheid in hun taakuitvoering en samenwerking met andere partijen. De directe en indirecte verantwoordelijkheden van leidinggevenden binnen Defensie zijn breder geworden en er is voor commandanten binnen de Nederlandse krijgsmacht in relatief korte tijd veel veranderd (Kiszely, 2007). Dit leidt tot nieuwe eisen aan leiderschap. In dit artikel gaan wij in op de eisen aan leiderschap voortvloeiend uit de huidige operationele complexiteit. Welke competenties moet een militair leidinggevende beheersen om deze verscheidenheid aan doelen, taken en samenwerkingsvormen het hoofd te bieden? En hoe bereiden we onze leiders voor op de eisen die aan hen gesteld worden in een missiegebied? Om een beeld te krijgen van de omstandigheden waarin leiders moeten acteren in huidige militaire missies wordt eerst uiteengezet wat een hedendaagse missie typeert. Vervolgens kijken we naar de consequenties van deze omstandigheden voor militair leiderschap. In de daaropvolgende paragrafen wordt bezien hoe de huidige eisen aan militair leiderschap passen binnen de visie op leidinggeven van Defensie. De Comprehensive Approach Steeds meer groeit het besef dat de verschillende macht- en beïnvloedingsinstrumenten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn: De politieke, veiligheids-, economische en sociale sferen zijn van elkaar afhankelijk: falen van de een betekent een risico dat alle anderen ook falen (OECD, 2006). Ook binnen het Nederlandse internationale veiligheidsbeleid zouden deze instrumenten in samenhang moeten worden aangestuurd (Bertholee, 2008). Dit betekent binnen Nederland dat de krachten van de ministeries van Defensie en Buitenlandse Zaken - Ontwikkelingssamenwerking gebundeld moeten worden. In een aanbeveling van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV) wordt gelijktijdige en coherente inzet van politieke, militaire, ontwikkelingsgerelateerde en diplomatieke instrumenten geadviseerd (AIV, 2008). Deze samenwerking wordt ook geïntegreerde aanpak genoemd, of in de internationale benamingen die gelijke strekking hebben: Comprehensive Approach, Whole of Government Approach, en Defence, Diplomacy en Development (3D) 1). In missiegebieden zien we duidelijk de operationalisering van zulke samenwerking. Vanuit een visie op het bereiken van lange termijneffecten worden in de comprehensive approach veiligheid, politiek en ontwikkeling samen ondergebracht in één geïntegreerde aanpak (Frerks e.a., 2006; Landmacht, 2008). Uiteraard moet dit geïnitieerd worden vanuit beleidsniveau, maar op operationeel niveau zien we duidelijker de uitwerkingen van zulke samenwerking. In de huidige aanpak in militaire coalitie-missies is er naast de nationale ontwikkeling van samenwerking tussen diverse partijen ook de samenwerking met overheidsinstanties van de andere landen en nietoverheidsorganisaties (IO s, NGO s). Het combineren, zelfs integreren van militaire en civiele expertise is een logische consequentie van deze internationaal ingevoerde hervormingen in visie en aanpak van vredesmissies. In Afghanistan worden politiek adviseurs (POLADs) en ontwikkelingssamenwerking-adviseurs (OSADs) aan de TFU-staf toegevoegd. De commandant van de Taakgroep Uruzgan (C-TFU) en de civiele en ontwikkelingsvertegenwoordiger (CIVREP) vormen sinds 1 maart 2008 de management board van de Taakgroep Uruzgan, verantwoordelijk voor de afstemming van militaire en civiele activiteiten. De CIVREP voert sinds maart 2009 ook het commando over het PRT. De comprehensive approach is een noodzakelijke ontwikkeling om de complexiteit van hedendaagse missies aan te kunnen pakken. De aanpak kent echter nog vele problemen (Devitt & Borodzicz, 2008; Bird, 2007). Zo moet een hoofdzakelijk uitvoerende instantie als Defensie samenwerken met twee beleidsinstanties als BuZa en OS. De verschillen in organisatiecultuur zijn merkbaar door discrepanties in bijvoorbeeld procedures, financiële stromen, inzetbaarheid van veldwerkers en politieke opvattingen (Rietdijk, 2009). Net als op nationaal niveau kan internationale samenwerking op beleidsniveau en in de operationele praktijk stroef verlopen. Dit valt niet alleen te wijten aan uiteenlopende nationale belangen en culturele verschillen, maar is ook een gevolg van het ontbreken van een gezamenlijke inhoudelijke visie op een aanpak voor de problematiek binnen de missie (AIV, 2009; Bird, 2007; House of Commons, 2009). Leidinggeven in een Comprehensive Approach In de context van de veranderde omstandigheden en de veelzijdigheid van optreden wordt van de leider verwacht dat deze meerdere vormen en stijlen van leiderschap beheerst en deze stijlen gericht kan inzetten. De leider moet kunnen schakelen tussen verschillende rollen (zie verderop) en deze Noot 1) Hoewel er brede overeenstemming is dat het in internationale stabilisatie- en opbouwmissies gaat om het bij elkaar brengen en afstemmen van de ontwikkeling van verschillende dimensies (zoals bestuur, recht, veiligheid, economie, mensenrechten), ontbreekt uniforme terminologie, hetgeen de prilheid van deze ontwikkeling reflecteert (Rintakoski, & Autti, 2008). We gebruiken hier comprehensive approach in de betekenis van een samenhangende aanpak op basis van brede samenwerking tussen (nationale en internationale) organisaties, met als doel een betere uitkomst van crisisbeheersingsoperaties (zie ook AIV, 2009). Carré pagina 17
3 Noot 2) Kaats en Opheij gebruiken het woord macher, in de zin van gericht op resultaat. De bijbetekenis van big shot willen we hier echter vermijden. overtuigend en effectief uitdragen. De ontwikkeling naar een comprehensive approach stelt extra eisen aan leiderschap. Terwijl de oorspronkelijke eisen die aan leiders gesteld werden niet zijn komen te vervallen, is er door de toegenomen complexiteit van het werkveld een aantal eisen bijgekomen. Traditioneel wordt leiderschap geplaatst in een hiërarchische leider-leidingontvangende relatie waarin de leider stuurt, ondersteunt en inspireert. Leiderschap in een comprehensive approach vereist samenwerking in gelijkwaardige relaties. En ook al is er operationeel sprake van een formele autoriteitsrelatie, in coalities en samenwerkingsverbanden kan deze niet zonder meer worden uitgeoefend; argumentatie, overtuiging en verbinding is nodig om effectieve gemeenschappelijke besluitvorming te realiseren (Essens & van Loon, 2008). De toegenomen onderlinge afhankelijkheid tussen groepen en organisaties, nationaal en internationaal, vraagt van de leider om verbindingen tussen groepen te maken en positieve relaties te ontwikkelen en onderhouden. De leider moet in staat zijn om een veelheid van verschillen te overbruggen. De verschillen tussen deelnemende partijen en personen kunnen groot zijn qua cultuur, normen, waarden en werkwijzen. Verschillen in snelheid of voorbereiding van handelen tussen militaire en civiele organisaties kunnen een bron van misverstanden en conflicten zijn. Dit vereist van leiders dat men zich kan verplaatsen in datgene wat de andere partij als belangrijk ziet in de uitvoering van het werk. Ook begrippenkaders kunnen aanmerkelijk verschillen zodat intenties en doelen anders geïnterpreteerd kunnen worden. Dit betekent dat er tijd en aandacht moet uitgaan naar communiceren, verhelderen en verifiëren. Het innemen van andere dan militaire perspectieven vereist mentale flexibiliteit en vooral ook intellectuele breedheid van denken. Het is mensen eigen dat het eigen domeinperspectief gezien wordt als van doorslaggevend belang. Loslaten van het eigen perspectief en zoeken naar de juiste balans vereist openheid en creativiteit in denken. Een bijkomend element betreft de belangen en doelen van de bronorganisaties achter de lokale vertegenwoordiger. Inzicht daarin is van belang om de drijfveren van bepaalde keuzes te kunnen begrijpen en te respecteren. Tot slot is de rol van de leider ook om verschillende partijen op een lijn te brengen, verbindend te zijn en de mogelijke afstand of conflicten tussen partijen te overbruggen en vooroordelen te slechten. Hiervoor moet de leider in staat zijn om samenhang te zien en de partijen inspirerend te verbinden in het delen van de gemeenschappelijke doelen. Leiders moeten in huidige missies al vroeger in hun ontwikkeling een hoger niveau aan intellectuele vaardigheden en breedte aan perspectieven op de missie tonen (Nuciari, 2002). De eigen overtuiging is niet bepalend, maar moet ook in overeenstemming zijn met andere actoren en operatielijnen (Bertholee, 2008). Ook al op lager niveau moet een compagniescommandant bijvoorbeeld zich actief manifesteren in een joint, combined én inter-agency omgeving. Dit maakt dat de eisen aan leiders in een uitzendgebied onevenredig ingewikkeld en zwaar worden (Bertholee, 2008). Het onderzoek naar de kenmerken van leidinggeven in deze context is nog maar net begonnen. Verschillende rollen van leidinggevenden komen naar voren die hierin moeten samenkomen. In de context van allianties hebben Kaats en Opheij (2008, 2009) vier rollen beschreven die leiders goed moeten kunnen vervullen: de verbindende strateeg die vanuit een strategisch kader verbindingen maakt met andere mensen en organisaties; de schakelende zingever die kan pendelen tussen verschillende talen, werkelijkheden en belangen; de charmante verleider die met persoonlijke vaardigheden en effectieve taal anderen motiveert; de geduldige doener 2) die tijd neemt voor de interactieprocessen, maar ook krachtig een punt kan maken. De gebruikte typeringen suggereren een dominante alleskunner die de controle heeft. Het gaat echter vooral om de open houding met gedragingen die mede vorm geven aan de interactie en dialoog met de andere leiders. Deze gedragingen zouden benoemd kunnen worden als: verbinden en bruggen bouwen, luisteren en vertalen, betrekken en motiveren, ontwikkelen en afronden. Van goed leiderschap wordt verwacht dat positieve interacties tussen de partijen worden gestimuleerd, mede door in de eigen organisatie vooroordelen en misverstanden weg te nemen. De leiders van de betrokken partijen vormen een collectief waarin ieder een gedeelde verantwoordelijkheid heeft om tot resultaat te komen. De militaire leider representeert weliswaar de veiligheidsdimensie, maar heeft tegelijk de verantwoordelijkheid om mee te denken met wat de andere partijen beweegt en wat aan richtingen en keuzes wordt ingebracht. Dit zou je de ethische dimensie van de comprehensive approach kunnen noemen omdat je medeverantwoordelijkheid neemt voor anderen in het licht van het gemeenschappelijke belang (Pittinsky & Simon, 2007). Carré pagina 18
4 Door generaal-majoor Ton van Loon is op basis van zijn ervaring in RC-South in Afghanistan een schets gegeven wat nodig is om in een veelheid van belangen en achtergronden leiding te geven (Essens & Van Loon, 2008). Essentieel is bewustzijn van wat de andere partners drijft, van hun cultuur en van hun pijn. De collectieve insteek moet ook letterlijk worden genomen, niet als een bijeenkomst van specialisten waar ieder zijn eigen ding doet en onderhandelen het toverwoord is, maar als een verzameling van perspectieven die alle hun waarde hebben en met elkaar moeten worden verbonden. Volgens Van Loon moet je in internationale samenwerking vooral relatiegericht zijn en daar tijd voor nemen (ook al ben je zelf ongeduldig van aard), niet om vrienden te worden, maar om snel te kunnen schakelen en samen verantwoordelijk te kunnen zijn voor de aanpak en oplossing van de problemen. Leiderschapsstijlen Leidinggeven is van oudsher core business bij Defensie en goed leiderschap is misschien wel de belangrijkste succesfactor binnen onze organisatie (generaal Berlijn in Visie Leidinggeven, 2007). Leidinggeven binnen Defensie is voornamelijk gebaseerd op twee leiderschapsmodellen: situationeel leiderschap en inspirerend leiderschap. Situationeel leiderschap is gericht op het kiezen van een stijl die past bij de omstandigheden waarbinnen taken worden uitgevoerd en de competenties van de medewerker sturend, coachend, ondersteunend, delegerend. Dit betekent dat de situationele leider telkens een afweging maakt tussen het belang van taakgericht en mensgericht leidinggeven op basis van de eisen die de situatie stelt (Visie Leidinggeven, 2007). Situationeel leiderschap is geschikt voor het uitvoeren van taken onder grote druk en bij overweldigend gecompliceerde situaties Leiderschapsrollen comprehensive approach Verbinden en bruggen bouwen Luisteren en vertalen Betrekken en motiveren Ontwikkelen en afronden (zie symposium NOV, Ebbelaar, F.A., 2009). Het past bij snelle en gecentraliseerde besluitvorming in situaties waar het niet van de leidingontvangenden verwacht mag worden dat zij overzicht hebben over de situatie. In aanvulling op het reactieve karakter van situationeel leiderschap wordt bij Defensie daarnaast een overwegend proactieve stijl van inspirerend leiderschap ingezet. Een inspirerend leider motiveert door een voorbeeldfunctie te nemen en door vertrouwen te geven. De leider is inspirerend door zijn of haar overtuiging. De leidingontvangende wordt door een inspirerend leider gestimuleerd om het volle potentieel in te zetten voor het bereiken van het gezamenlijke doel (Kelly, 1999). De definitie gesteld in de Visie Leidinggeven (2007) is leidinggeven is het bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren van anderen om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Met deze twee vormen van leiderschap wordt een scala aan situaties het hoofd geboden. Leidinggeven in een comprehensive approach voegt nog een dimensie toe aan situationeel en inspirerend leiderschap. Dit komt doordat in een comprehensive approach de onderlinge relaties anders zijn, gelijkwaardigheid met daarbij grote diversiteit. Het gaat daarbij vooral om situaties waarin verschillende perspectieven moeten worden verenigd in een samenhangende aanpak. Leiderschap betekent dan wederzijds beïnvloeden, sturen en aangestuurd worden, leiding aanbieden en accepteren (shared leadership, Pearce & Conger, 2003). Dergelijk leiderschap staat verder af van de traditioneel beoefende vormen van leiderschap bij Defensie. Met het opzetten en realiseren van nauwe, operationele samenwerkingsverbanden tussen partijen met zeer verschillende achtergrond en belangen is ruime ervaring opgedaan in civiele context. Allianties en multi-teams zijn samenwerkingsverbanden waarin autonome organisaties hun krachten bundelen om gemeenschappelijke doelen te behalen. In allianties worden expliciet gemeenschappelijke doelstellingen gedefinieerd en worden risico s, kosten en baten gedeeld. Veelal worden, om effectief te opereren, werkwijzen op elkaar afgestemd (Boonstra, 2007). De deelnemende partijen behouden volledige autonomie maar richten hun eigen doelen op het gemeenschappelijk oplossen van het probleem. Onderzoek laat zien dat ongeveer de helft van de allianties mislukt (De Man, 2008). De belangrijkste valkuil is dat organisaties niet verder denken dan hun eigen belang en dat hard uit willen onderhandelen. Belangrijkste factor voor het slagen is, naast willen samenwerken, een alliantievaardigheid. Men moet kunnen omgaan met ontbreken van centrale leiding, gelijkwaardigheid van partners en minder duidelijke afbakeningen tussen de organisaties (De Man, 2008). In operationele samenwerkingsverbanden gericht op oplossen van calamiteiten en crises, is er minder vrijheid in de keuze om samen te werken of, als het niet werkt, om op te geven. De omgevingsomstandigheden vereisen een gemeenschappelijke benadering en vaak wordt deze noodzaak ook door politieke en maatschappelijke eisen ingegeven. Deze druk vermindert de kans op conflicten en ineffectiviteit echter niet en het komt aan op effectief leiderschap om de samenwerking te verbeteren. Uit studies naar samenwerkende groepen blijkt dat groepen die elkaar niet goed kennen vaak beginnen met stereotype, negatieve beelden van elkaar. Een belangrijke rol voor leiders is het ontwikkelen van positieve inter-team interacties, het Carré pagina 19
5 reduceren van competitie en wantrouwen en het intensief onderhouden en stimuleren van inter-team interactie (Pittinsky & Simon, 2007). Het beste is om de gemeenschappelijke identiteit te benadrukken met behoud van eigen identiteit. Effectiviteit van inter-team interactie voorspelt de prestatie van het geheel (Marks e.a., 2005). De leiders van deelnemende teams werken samen om, met behoud van autonomie, de eigen doelen zodanig te richten dat het gemeenschappelijke doel effectief kan worden bereikt - unity of purpose staat centraal. In hoeverre de kennis en ervaring opgedaan in civiele condities van toepassing zijn op operationele condities zal nog moeten worden bezien. Wat er aan documentatie nu ligt over het functioneren van de comprehensive approach is niet direct positief. Maar tegelijk maakt die beperkte documentatie duidelijk dat er nog maar weinig systematische en verantwoord verzamelde informatie beschikbaar is. De ontwikkeling van een samenhangende aanpak met verschillende macht- en beïnvloedingsinstrumenten die door verschillende partijen worden ingebracht, is nog maar pas begonnen. Wat onder de term comprehensive approach wordt gevat is een verzameling van diverse situaties en benaderingswijzen. Eenduidig is men over brede samenwerking, maar wat dat precies inhoudt, welke besturingsmodellen daarbij horen en hoe de processen het meest effectief verlopen is nog niet goed bekend. Ook de kennis over de meest effectieve leiderschapsstijlen en onderliggende kerncompetenties is nog in ontwikkeling. Een effectieve leiderschapsstijl voor een comprehensive approach zou in ieder geval moeten aansluiten aan de nu gehanteerde situationeel en inspirerend leiderschapsstijlen. Anders dan in civiele alliantie context kan er niet worden gezegd: jammer maar we lagen elkaar niet zo. Vijftig procent faalkans is onacceptabel in de operationele context, maar dat betekent niet dat ineffectiviteit geaccepteerd moet worden. De druk op succesvol samenwerken op alle niveaus is groot. Daarom is kennis van leiderschap, als een van de belangrijkste sturingselementen, essentieel om samenwerkingsverbanden effectiever en succesvol te maken. Leidinggeven in samenwerkingsverbanden moet je leren. Verschillen in cultuur en werkwijzen zijn obstakels om goed samen te werken. Door oefening en training kan worden geleerd hoe daarmee om te gaan, ze te doorbreken en positief te maken. De aanbeveling van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV, 2009) om gezamenlijk met militairen en civiele partners te oefenen moet dan ook sterk worden ondersteund. De voorbereiding van Staf 1 (GE/NL) Corps op de uitzending als HQ ISAF in Kaboel (Landmacht, 2008) is een stap in die richting. Openstellen voor vertegenwoordigers van betrokken ministeries en NGO s. is echter niet voldoende, dit zal samen met de betrokken ministeries moeten worden opgepakt. Ook het opzetten van comprehensive approach training vereist een brede benadering en leiderschap. Referenties AIV (2008). Nederland en de Europese ontwikkelingssamenwerking, nummer 60, Den Haag, p. 45. AIV (2009). Crisisbeheersingsoperaties in Fragiele Staten. De noodzaak van een samenhangende aanpak. Maart nummer 64. Den Haag, p. 16. Bertholee, R.A.C. (2008). Beslissen in het gevecht, bouwen aan veiligheid. De ontwikkeling van het landoptreden. Retrieved from Bird, T. (2007). New Approaches to Military Intervention for the Era of Fourth Generation Warfare. Implications and Conclusions: A Comprehensive Approach. International Studies Association Conference. Chicago. Boonstra, J. (Red.) (2008). Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Kluwer, Deventer. de Man, A.P. (2006). Alliantiebesturing: samenwerking als precisieinstrument. Assen: Van Gorcum. Devitt, K.R., & Borodzicz, E.P. (2008). Intervowen Leadership: the Missing Link in Multi-Agency Major Incident Response. Journal of Contingencies and Crisis Management, 16(4), p Ebbelaar, F.A. (2009). Leiderschap onder extreme omstandigheden. Carré, 1, Essens, P. and van Loon, T. (2008). Cultural Challenges in Joint and Combined Command: A Military Leader s Perspective. Proceedings NATO RTO Human Factors and Medicine Panel (HFM) Symposium on Adaptability in Coalition Teamwork, Copenhagen, Denmark, April NATO RTO-MP-HFM-142-KN2. Frerks, G., Klem, B., van Laar, S., & van Klingeren, M. (2006). Principles and Pragmatism, Civil-Military Action in Afghanistan and Liberia. Utrecht, Universiteit Utrecht. House of Commons, Minutes of Evidence on Comprehensive Approach by Daniel Korski, Howard Mollett and Stephen Grey. 30 June HC 523-iii. Kaats, E. & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn van betekenis - Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Reed Business, Amsterdam. Kaats, E., & Opheij, W. (2009). Besturen in complexe omstandigheden. Openbaar Bestuur, Januari Kelly, E.P. (1999). Review of Transformational leadership: Industry, military and educational impact. Journal of Leadership Studies, Vol 5(3), 1999, pp Kiszely, J. (2007). Post-modern Challenges for Modern Warriors. The Shrivenham Papers, no 5. Defence Academy of the United Kingdom. Landmacht (2008). Focussen op het grotere plaatje. Landmacht, December 2008, pp Marks, A.M., DeChurch, L.A., Mathieu, J.E., Panzer, F.J., & Alonso, A. (2005). Teamwork in Multiteam Systems. Journal of Applied Psychology, 90(5), pp Nuciari, M. (2002). Flexibility towards diversity. New skills for military personnel. Paper to the Annual Conference 2002 of the Committee on Women in NATO Forces. Brussels, May Pearce, C.L., & Conger, J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc. Pittinsky, T.L. & Simon, S. (2007). Intergroup leadership. The Leadership Quarterly, 18, Rietdijk, W.S. (2008). De comprehensive approach in Uruzgan. Schaken op vier borden tegelijk. Militaire Spectator, 177(9), pp Visie Leidinggeven. Ministerie van Defensie, Werkgroep Staal. November Wong, L., Bliese, P., & McGurk, D. (2003). Military Leadership: a context specific review. The Leadership Quarterly, 14, pp Carré pagina 20
MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN
MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven
Nadere informatieCrisiscommunicatie en Leiderschap Otto van Wiggen Brigade-generaal bd
Crisiscommunicatie en Leiderschap Otto van Wiggen Brigade-generaal bd Mission Command Wij helpen organisaties met het versterken van hun (commerciële) slagkracht, het vergroten van de klanttevredenheid
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieHet Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatiePsychological Support
Psychological Support 5 realiteiten van inzet van militairen: professionals in uniform Organisatie Afdeling Auteur Functie To provide military leaders with information and practical guidelines on stress
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatiede plek van de leider
Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieIngrid van Bemmel Aletta Eikelboom Floortje Thönissen
Ingrid van Bemmel Aletta Eikelboom Floortje Thönissen Ingrid van Bemmel Aletta Eikelboom Floortje Thönissen CDM GIDS COLLABORATIVE DECISION MAKING PROCES IN 8 STAPPEN De CDM Gids is samen uitgegeven met
Nadere informatieDe workshop Coachend leidinggeven wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Coachend leidinggeven Coachend leidinggeven, motiveren en inspireren Wil jij het optimale uit jouw medewerkers halen, dan moet je ze motiveren en inspireren. Naast hun leidinggevende ben je ook
Nadere informatieProgramma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation
Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties Leadership is the lifeblood of an organisation Aanleiding Het programma De laatste decennia is er sprake van een toename van complexiteit
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieVERKLARING OMTRENT MENSENRECHTENBELEID VAN UNILEVER
VERKLARING OMTRENT MENSENRECHTENBELEID VAN UNILEVER Wij zijn ervan overtuigd dat bedrijven alleen succesvol kunnen zijn in maatschappijen waarin mensenrechten beschermd en gerespecteerd worden. Wij erkennen
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieWat gaat er goed en wat kan er beter?
Wat gaat er goed en wat kan er beter? KVNRO Symposium 10 november 2016 Prof. dr. Rob de Wijk HCSS/Universiteit Leiden Naar een Zero Risk maatschappij Postmodern Europa Succesvol overheidsbeleid: echte
Nadere informatieVeranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.
Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld
Nadere informatieOpleidingsprofiel MPPM
Opleidingsprofiel MPPM De ontwikkelingen in het beroepenveld Fysiek vooruitgangsdenken op basis van een eindontwerp in de ruimtelijke inrichting heeft in de loop van de afgelopen eeuw moeten plaatsmaken
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?
Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan
Nadere informatieleergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling
leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,
Nadere informatieLeiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties
Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?
Nadere informatieCorporate trainingsaanbod
Corporate trainingsaanbod Als alles al gezegd is of als er juist niks gezegd kan worden omdat het te moeilijk is om te spreken dan is er altijd nog de muziek Muziek is de vrijheid om jezelf uit te drukken
Nadere informatietrainingsaanbod nederland
trainingsaanbod nederland Als alles al gezegd is of als er juist niks gezegd kan worden omdat het te moeilijk is om te spreken dan is er altijd nog de muziek Muziek is de vrijheid om jezelf uit te drukken
Nadere informatieCompetenties op het gebied van Management en Leidinggeven
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany
Nadere informatieHandreiking situationeel leidinggeven
Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieMilitair leiderschap: samenhang van hoofd, handen en hart
Militair leiderschap: samenhang van hoofd, handen en hart Als toenmalig adelborst voor het Korps Mariniers was mijn eerste kennismaking met militair leiderschap, de visie hierop van Admiraal Maarten Harpertszoon
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieFactsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)
Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse
Nadere informatiePsychosociale opvang geüniformeerden bij CBRN incidenten. Magda Rooze MA/MBA Senior adviseur
Psychosociale opvang geüniformeerden bij CBRN incidenten Magda Rooze MA/MBA Senior adviseur Richtlijn psychosociale opvang geüniformeerden Geüniformeerden worden regelmatig blootgesteld aan potentieel
Nadere informatieOPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE
DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL
Nadere informatieCoaching voor CvO Overheidsorganisaties
Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe
Nadere informatieBijlage 20 Zelfassessment adequaat samenwerken met ouders
Bijlage 20 Zelfassessment adequaat samenwerken met ouders Deze bijlage hoort bij hoofdstuk 4.9 en 4.11. Dit zelfassessment is ontwikkeld door Barbara de Boer, adviseur bij CPS. Zij maakte daarbij gebruik
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieDeterminanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit
SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De
Nadere informatieM1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend
M1 M2 M3 M4 Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase Taakgericht: Relatiegericht: taak relatie taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- samenwerken balans afwachtend baar maar
Nadere informatieDuurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015
Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieCoöperatie verbindend leiden
Coöperatie verbindend leiden Document ter oprichting Versie 01-01-2016 Visie De verhouding van burgers tot de overheid, van werknemers tot hun werkgevers en van het individu ten opzichte van het collectief
Nadere informatieBRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij
Workshop samenwerken Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Waarom samenwerken? 2 Samenwerken is nodig maar niet vanzelfsprekend @(#,%*4%1063-+/($3&, A%(-(/6'%& 8%0%& =>,%+%&*.%%0* #6-/&/$3% 8/$%3&%& :3,%&*
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatiePiter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
Nadere informatieRampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen
Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop
Nadere informatieCompetentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg
Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3
Nadere informatieLeidraad voor inbedding in HRM-beleid
Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid
Nadere informatieDiversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010
Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,
Nadere informatiede Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Plein CR Den Haag Datum Betreft Inzetbaarheidsrapportage eerste helft 2018
Ministerie van Defensie Plein 4 MPC 58 B Postbus 20701 2500 ES Den Haag www.defensie.nl > Retouradres Postbus 20701 2500 ES Den Haag de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Plein 2 2511 CR
Nadere informatieBijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)
Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een
Nadere informatieManagementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren
Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span
Nadere informatieManagementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren
Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span
Nadere informatieProgramma Authentiek Leiderschap, een challenge
Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Deze opleidingsreeks is een initiatief van Circle of Police Leadership Meer informatie over CPL is te vinden op www.cplbelgium.be Deel 1 (halve dag) Inleiding
Nadere informatieWaar moet het heen met de crisisbeheersing? Prof. Dr. Rob de Wijk Den Haag Centrum voor Strategische Studies Campus Den Haag, Universiteit Leiden
Waar moet het heen met de crisisbeheersing? Prof. Dr. Rob de Wijk Den Haag Centrum voor Strategische Studies Campus Den Haag, Universiteit Leiden Naar een Zero Risk maatschappij Postmodern Europa Succesvol
Nadere informatieOntwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management
White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit
Nadere informatieVerslag #FusieDialogen NUOVO Schoonoord
Verslag #FusieDialogen NUOVO Schoonoord De voorbereidingen voor een bestuurlijke krachtenbundeling tussen de NUOVO Scholengroep (Utrecht) en OSG Schoonoord (Zeist e.o.) zijn al enige tijd in volle gang.
Nadere informatieBegeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden. Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen. Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden Jan Coupé, P&O Taborgroep voor studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieMANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN
Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag
Nadere informatieFunctiefamilie MI Bemiddelaars
Functiefamilie MI Bemiddelaars DOEL De bemiddeling en/of de onderhandeling tussen verschillende partijen coördineren teneinde te komen tot een standpunt dat aanvaardbaar is voor alle partijen. RESULTAATGEBIEDEN
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten
Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de
Nadere informatieZelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie?
Zelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie? Waarom hot? Veelal is het motief vanuit financieel oogmerk in kader van kostenreductie,
Nadere informatieCOACHING IS VOOR IEDEREEN
COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening
Nadere informatieHoe je het maximale uit jouw team haalt. Zes ingrediënten voor een High Performance Team
Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Jouw team loopt best goed,
Nadere informatiesturen om tot te komen Rijnconsult Business Review
Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel
Nadere informatieOpleiding Professional Coaching & Leiderschap Een ontwikkelpad voor leidinggevenden, professionals, (aspirant) coaches en ieder ander die het
Opleiding Professional Coaching & Leiderschap Een ontwikkelpad voor leidinggevenden, professionals, (aspirant) coaches en ieder ander die het verschil wil maken Beantwoord jij deze vragen met ja Heb jij
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieAanbod Persoonlijke Vaardigheden
Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Naast de huidige in-house trainingen is er ook op individuele basis een aanbod van trainingen waaraan oio-medewerkers kunnen deelnemen. Deze trainingen zijn gericht op
Nadere informatieSituationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)
Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen
Nadere informatieHet uur van de waarheid
BDO ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT GEMEENTEN Het uur van de waarheid Integrale uitvoering Participatiewet bij SW/SD; hoe vergroot je de verandercapaciteit? Saar Spanjaard, algemeen directeur Avres Anton
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieCentrum voor Transculturele Psychiatrie Veldzicht
Centrum voor Transculturele Psychiatrie Veldzicht Een blik op onze identiteit en onze toekomst Informatie voor medewerkers 2 Dienst Justitiële Inrichtingen Ministerie van Justitie en Veiligheid Inhoud
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieIn het oog van de orkaan. Programma in hoofdlijnen
In het oog van de orkaan Programma in hoofdlijnen Programma in hoofdlijnen In het oog van de orkaan Bijeenkomst 1: Ken uzelf: biografie, kernwaarden en levensvragen Nut en noodzaak van rust stilte leegte.
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieHandhaven Veiligheidscultuur Bevindingen en Dilemma s. Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Drs. Robert A. Bezemer MTD
Bevindingen en Dilemma s Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Drs. Robert A. Bezemer MTD 1 Opbouw Wat is veiligheidscultuur? - Wat merk je ervan? Quick Scan Veiligheidscultuur bij 14 BRZO-bedrijven: werkwijze
Nadere informatie9635/17 mou/gys/ln 1 DG E 1C
Raad van de Europese Unie Brussel, 24 mei 2017 (OR. en) 9635/17 RESULTAAT BESPREKINGEN van: d.d.: 24 mei 2017 aan: nr. vorig doc.: Betreft: het secretariaat-generaal van de Raad de delegaties CULT 76 RELEX
Nadere informatieTien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking
Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Intergemeentelijke samenwerking is van alle tijden, maar gemeenten lopen de laatste jaren
Nadere informatieHoe duurzaam leiderschap
PURPLE MANAGEMENT PROFIT PEOPLE MUTUAL BENEFITS COMMUNALITY Hoe duurzaam leiderschap PLANET/CONTEXT Samenspel tussen mens, organisatie én context PURPLE MANAGEMENT Leiderschap vindt steeds plaats in een
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieDe workshop Situationeel leidinggeven wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven, krachtig in iedere situatie Als leidinggevende probeer jij het beste uit je medewerkers te halen. Daar profiteert de organisatie van, maar
Nadere informatie