Leiderschap in de Comprehensive Approach

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschap in de Comprehensive Approach"

Transcriptie

1 O PI N I E Leiderschap in de Comprehensive Approach VERKENNING VAN NIEUWE EISEN AAN LEIDERSCHAP Leiderschap wordt meestal verbonden met autoriteit over ondergeschikten. Steeds vaker komt het voor dat onafhankelijke individuen en partijen deel uitmaken van een eenheid of missie. Dat verandert ook de stijl van leidinggeven. Welke leiderschapsstijl daar het beste bij past is nog niet zo duidelijk. We presenteren hier een verkenning naar factoren van invloed. Drs. Josephine P. VAN MEER en dr. Peter J. M. D. ESSENS Werkzaam bij TNO Defensie en Veiligheid: Human Factors. Carré pagina _CA11.indd :39:48

2 De huidige militaire missies zijn complex voor leidinggevenden. Zowel de zeer diverse factoren van invloed in de operationele omgeving alsook de veelheid van betrokken partijen dragen daar aan bij. De relatief overzichtelijke traditionele aanpak van gebiedsverovering en onderdrukking van een tegenstander is vervangen door een samengestelde aanpak gericht op veiligheid en stabiliteit in fragiele staten waar politieke, economische en sociale onrust heerst (Kiszely, 2007). In conflictgebieden wordt Defensie niet langer ingezet als gevechtseenheid pur sang maar strekt de militaire inzet zich uit van ondersteuning van humanitaire hulpverlening tot het omverwerpen van onwettige en bedreigende regimes (Bertholee, 2008; Wong, Bliese & McGurk, 2003). Centraal staat de benadering om met zo min mogelijk geweld een zo groot mogelijke invloed te hebben op de ontwikkeling van de veiligheid. Daarvoor is er een sterkere nadruk op bemiddelen, bijdragen aan wederopbouw en het winnen van de hearts and minds van de lokale bevolking. Dit gebeurt in samenwerking en afstemming met vele andere partijen, waaronder overheidsinstanties en civiele organisaties. Leiders worden geconfronteerd met complexe doelstellingen op meerdere niveaus, extreme veelzijdigheid in hun taakuitvoering en samenwerking met andere partijen. De directe en indirecte verantwoordelijkheden van leidinggevenden binnen Defensie zijn breder geworden en er is voor commandanten binnen de Nederlandse krijgsmacht in relatief korte tijd veel veranderd (Kiszely, 2007). Dit leidt tot nieuwe eisen aan leiderschap. In dit artikel gaan wij in op de eisen aan leiderschap voortvloeiend uit de huidige operationele complexiteit. Welke competenties moet een militair leidinggevende beheersen om deze verscheidenheid aan doelen, taken en samenwerkingsvormen het hoofd te bieden? En hoe bereiden we onze leiders voor op de eisen die aan hen gesteld worden in een missiegebied? Om een beeld te krijgen van de omstandigheden waarin leiders moeten acteren in huidige militaire missies wordt eerst uiteengezet wat een hedendaagse missie typeert. Vervolgens kijken we naar de consequenties van deze omstandigheden voor militair leiderschap. In de daaropvolgende paragrafen wordt bezien hoe de huidige eisen aan militair leiderschap passen binnen de visie op leidinggeven van Defensie. De Comprehensive Approach Steeds meer groeit het besef dat de verschillende macht- en beïnvloedingsinstrumenten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn: De politieke, veiligheids-, economische en sociale sferen zijn van elkaar afhankelijk: falen van de een betekent een risico dat alle anderen ook falen (OECD, 2006). Ook binnen het Nederlandse internationale veiligheidsbeleid zouden deze instrumenten in samenhang moeten worden aangestuurd (Bertholee, 2008). Dit betekent binnen Nederland dat de krachten van de ministeries van Defensie en Buitenlandse Zaken - Ontwikkelingssamenwerking gebundeld moeten worden. In een aanbeveling van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV) wordt gelijktijdige en coherente inzet van politieke, militaire, ontwikkelingsgerelateerde en diplomatieke instrumenten geadviseerd (AIV, 2008). Deze samenwerking wordt ook geïntegreerde aanpak genoemd, of in de internationale benamingen die gelijke strekking hebben: Comprehensive Approach, Whole of Government Approach, en Defence, Diplomacy en Development (3D) 1). In missiegebieden zien we duidelijk de operationalisering van zulke samenwerking. Vanuit een visie op het bereiken van lange termijneffecten worden in de comprehensive approach veiligheid, politiek en ontwikkeling samen ondergebracht in één geïntegreerde aanpak (Frerks e.a., 2006; Landmacht, 2008). Uiteraard moet dit geïnitieerd worden vanuit beleidsniveau, maar op operationeel niveau zien we duidelijker de uitwerkingen van zulke samenwerking. In de huidige aanpak in militaire coalitie-missies is er naast de nationale ontwikkeling van samenwerking tussen diverse partijen ook de samenwerking met overheidsinstanties van de andere landen en nietoverheidsorganisaties (IO s, NGO s). Het combineren, zelfs integreren van militaire en civiele expertise is een logische consequentie van deze internationaal ingevoerde hervormingen in visie en aanpak van vredesmissies. In Afghanistan worden politiek adviseurs (POLADs) en ontwikkelingssamenwerking-adviseurs (OSADs) aan de TFU-staf toegevoegd. De commandant van de Taakgroep Uruzgan (C-TFU) en de civiele en ontwikkelingsvertegenwoordiger (CIVREP) vormen sinds 1 maart 2008 de management board van de Taakgroep Uruzgan, verantwoordelijk voor de afstemming van militaire en civiele activiteiten. De CIVREP voert sinds maart 2009 ook het commando over het PRT. De comprehensive approach is een noodzakelijke ontwikkeling om de complexiteit van hedendaagse missies aan te kunnen pakken. De aanpak kent echter nog vele problemen (Devitt & Borodzicz, 2008; Bird, 2007). Zo moet een hoofdzakelijk uitvoerende instantie als Defensie samenwerken met twee beleidsinstanties als BuZa en OS. De verschillen in organisatiecultuur zijn merkbaar door discrepanties in bijvoorbeeld procedures, financiële stromen, inzetbaarheid van veldwerkers en politieke opvattingen (Rietdijk, 2009). Net als op nationaal niveau kan internationale samenwerking op beleidsniveau en in de operationele praktijk stroef verlopen. Dit valt niet alleen te wijten aan uiteenlopende nationale belangen en culturele verschillen, maar is ook een gevolg van het ontbreken van een gezamenlijke inhoudelijke visie op een aanpak voor de problematiek binnen de missie (AIV, 2009; Bird, 2007; House of Commons, 2009). Leidinggeven in een Comprehensive Approach In de context van de veranderde omstandigheden en de veelzijdigheid van optreden wordt van de leider verwacht dat deze meerdere vormen en stijlen van leiderschap beheerst en deze stijlen gericht kan inzetten. De leider moet kunnen schakelen tussen verschillende rollen (zie verderop) en deze Noot 1) Hoewel er brede overeenstemming is dat het in internationale stabilisatie- en opbouwmissies gaat om het bij elkaar brengen en afstemmen van de ontwikkeling van verschillende dimensies (zoals bestuur, recht, veiligheid, economie, mensenrechten), ontbreekt uniforme terminologie, hetgeen de prilheid van deze ontwikkeling reflecteert (Rintakoski, & Autti, 2008). We gebruiken hier comprehensive approach in de betekenis van een samenhangende aanpak op basis van brede samenwerking tussen (nationale en internationale) organisaties, met als doel een betere uitkomst van crisisbeheersingsoperaties (zie ook AIV, 2009). Carré pagina 17

3 Noot 2) Kaats en Opheij gebruiken het woord macher, in de zin van gericht op resultaat. De bijbetekenis van big shot willen we hier echter vermijden. overtuigend en effectief uitdragen. De ontwikkeling naar een comprehensive approach stelt extra eisen aan leiderschap. Terwijl de oorspronkelijke eisen die aan leiders gesteld werden niet zijn komen te vervallen, is er door de toegenomen complexiteit van het werkveld een aantal eisen bijgekomen. Traditioneel wordt leiderschap geplaatst in een hiërarchische leider-leidingontvangende relatie waarin de leider stuurt, ondersteunt en inspireert. Leiderschap in een comprehensive approach vereist samenwerking in gelijkwaardige relaties. En ook al is er operationeel sprake van een formele autoriteitsrelatie, in coalities en samenwerkingsverbanden kan deze niet zonder meer worden uitgeoefend; argumentatie, overtuiging en verbinding is nodig om effectieve gemeenschappelijke besluitvorming te realiseren (Essens & van Loon, 2008). De toegenomen onderlinge afhankelijkheid tussen groepen en organisaties, nationaal en internationaal, vraagt van de leider om verbindingen tussen groepen te maken en positieve relaties te ontwikkelen en onderhouden. De leider moet in staat zijn om een veelheid van verschillen te overbruggen. De verschillen tussen deelnemende partijen en personen kunnen groot zijn qua cultuur, normen, waarden en werkwijzen. Verschillen in snelheid of voorbereiding van handelen tussen militaire en civiele organisaties kunnen een bron van misverstanden en conflicten zijn. Dit vereist van leiders dat men zich kan verplaatsen in datgene wat de andere partij als belangrijk ziet in de uitvoering van het werk. Ook begrippenkaders kunnen aanmerkelijk verschillen zodat intenties en doelen anders geïnterpreteerd kunnen worden. Dit betekent dat er tijd en aandacht moet uitgaan naar communiceren, verhelderen en verifiëren. Het innemen van andere dan militaire perspectieven vereist mentale flexibiliteit en vooral ook intellectuele breedheid van denken. Het is mensen eigen dat het eigen domeinperspectief gezien wordt als van doorslaggevend belang. Loslaten van het eigen perspectief en zoeken naar de juiste balans vereist openheid en creativiteit in denken. Een bijkomend element betreft de belangen en doelen van de bronorganisaties achter de lokale vertegenwoordiger. Inzicht daarin is van belang om de drijfveren van bepaalde keuzes te kunnen begrijpen en te respecteren. Tot slot is de rol van de leider ook om verschillende partijen op een lijn te brengen, verbindend te zijn en de mogelijke afstand of conflicten tussen partijen te overbruggen en vooroordelen te slechten. Hiervoor moet de leider in staat zijn om samenhang te zien en de partijen inspirerend te verbinden in het delen van de gemeenschappelijke doelen. Leiders moeten in huidige missies al vroeger in hun ontwikkeling een hoger niveau aan intellectuele vaardigheden en breedte aan perspectieven op de missie tonen (Nuciari, 2002). De eigen overtuiging is niet bepalend, maar moet ook in overeenstemming zijn met andere actoren en operatielijnen (Bertholee, 2008). Ook al op lager niveau moet een compagniescommandant bijvoorbeeld zich actief manifesteren in een joint, combined én inter-agency omgeving. Dit maakt dat de eisen aan leiders in een uitzendgebied onevenredig ingewikkeld en zwaar worden (Bertholee, 2008). Het onderzoek naar de kenmerken van leidinggeven in deze context is nog maar net begonnen. Verschillende rollen van leidinggevenden komen naar voren die hierin moeten samenkomen. In de context van allianties hebben Kaats en Opheij (2008, 2009) vier rollen beschreven die leiders goed moeten kunnen vervullen: de verbindende strateeg die vanuit een strategisch kader verbindingen maakt met andere mensen en organisaties; de schakelende zingever die kan pendelen tussen verschillende talen, werkelijkheden en belangen; de charmante verleider die met persoonlijke vaardigheden en effectieve taal anderen motiveert; de geduldige doener 2) die tijd neemt voor de interactieprocessen, maar ook krachtig een punt kan maken. De gebruikte typeringen suggereren een dominante alleskunner die de controle heeft. Het gaat echter vooral om de open houding met gedragingen die mede vorm geven aan de interactie en dialoog met de andere leiders. Deze gedragingen zouden benoemd kunnen worden als: verbinden en bruggen bouwen, luisteren en vertalen, betrekken en motiveren, ontwikkelen en afronden. Van goed leiderschap wordt verwacht dat positieve interacties tussen de partijen worden gestimuleerd, mede door in de eigen organisatie vooroordelen en misverstanden weg te nemen. De leiders van de betrokken partijen vormen een collectief waarin ieder een gedeelde verantwoordelijkheid heeft om tot resultaat te komen. De militaire leider representeert weliswaar de veiligheidsdimensie, maar heeft tegelijk de verantwoordelijkheid om mee te denken met wat de andere partijen beweegt en wat aan richtingen en keuzes wordt ingebracht. Dit zou je de ethische dimensie van de comprehensive approach kunnen noemen omdat je medeverantwoordelijkheid neemt voor anderen in het licht van het gemeenschappelijke belang (Pittinsky & Simon, 2007). Carré pagina 18

4 Door generaal-majoor Ton van Loon is op basis van zijn ervaring in RC-South in Afghanistan een schets gegeven wat nodig is om in een veelheid van belangen en achtergronden leiding te geven (Essens & Van Loon, 2008). Essentieel is bewustzijn van wat de andere partners drijft, van hun cultuur en van hun pijn. De collectieve insteek moet ook letterlijk worden genomen, niet als een bijeenkomst van specialisten waar ieder zijn eigen ding doet en onderhandelen het toverwoord is, maar als een verzameling van perspectieven die alle hun waarde hebben en met elkaar moeten worden verbonden. Volgens Van Loon moet je in internationale samenwerking vooral relatiegericht zijn en daar tijd voor nemen (ook al ben je zelf ongeduldig van aard), niet om vrienden te worden, maar om snel te kunnen schakelen en samen verantwoordelijk te kunnen zijn voor de aanpak en oplossing van de problemen. Leiderschapsstijlen Leidinggeven is van oudsher core business bij Defensie en goed leiderschap is misschien wel de belangrijkste succesfactor binnen onze organisatie (generaal Berlijn in Visie Leidinggeven, 2007). Leidinggeven binnen Defensie is voornamelijk gebaseerd op twee leiderschapsmodellen: situationeel leiderschap en inspirerend leiderschap. Situationeel leiderschap is gericht op het kiezen van een stijl die past bij de omstandigheden waarbinnen taken worden uitgevoerd en de competenties van de medewerker sturend, coachend, ondersteunend, delegerend. Dit betekent dat de situationele leider telkens een afweging maakt tussen het belang van taakgericht en mensgericht leidinggeven op basis van de eisen die de situatie stelt (Visie Leidinggeven, 2007). Situationeel leiderschap is geschikt voor het uitvoeren van taken onder grote druk en bij overweldigend gecompliceerde situaties Leiderschapsrollen comprehensive approach Verbinden en bruggen bouwen Luisteren en vertalen Betrekken en motiveren Ontwikkelen en afronden (zie symposium NOV, Ebbelaar, F.A., 2009). Het past bij snelle en gecentraliseerde besluitvorming in situaties waar het niet van de leidingontvangenden verwacht mag worden dat zij overzicht hebben over de situatie. In aanvulling op het reactieve karakter van situationeel leiderschap wordt bij Defensie daarnaast een overwegend proactieve stijl van inspirerend leiderschap ingezet. Een inspirerend leider motiveert door een voorbeeldfunctie te nemen en door vertrouwen te geven. De leider is inspirerend door zijn of haar overtuiging. De leidingontvangende wordt door een inspirerend leider gestimuleerd om het volle potentieel in te zetten voor het bereiken van het gezamenlijke doel (Kelly, 1999). De definitie gesteld in de Visie Leidinggeven (2007) is leidinggeven is het bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren van anderen om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Met deze twee vormen van leiderschap wordt een scala aan situaties het hoofd geboden. Leidinggeven in een comprehensive approach voegt nog een dimensie toe aan situationeel en inspirerend leiderschap. Dit komt doordat in een comprehensive approach de onderlinge relaties anders zijn, gelijkwaardigheid met daarbij grote diversiteit. Het gaat daarbij vooral om situaties waarin verschillende perspectieven moeten worden verenigd in een samenhangende aanpak. Leiderschap betekent dan wederzijds beïnvloeden, sturen en aangestuurd worden, leiding aanbieden en accepteren (shared leadership, Pearce & Conger, 2003). Dergelijk leiderschap staat verder af van de traditioneel beoefende vormen van leiderschap bij Defensie. Met het opzetten en realiseren van nauwe, operationele samenwerkingsverbanden tussen partijen met zeer verschillende achtergrond en belangen is ruime ervaring opgedaan in civiele context. Allianties en multi-teams zijn samenwerkingsverbanden waarin autonome organisaties hun krachten bundelen om gemeenschappelijke doelen te behalen. In allianties worden expliciet gemeenschappelijke doelstellingen gedefinieerd en worden risico s, kosten en baten gedeeld. Veelal worden, om effectief te opereren, werkwijzen op elkaar afgestemd (Boonstra, 2007). De deelnemende partijen behouden volledige autonomie maar richten hun eigen doelen op het gemeenschappelijk oplossen van het probleem. Onderzoek laat zien dat ongeveer de helft van de allianties mislukt (De Man, 2008). De belangrijkste valkuil is dat organisaties niet verder denken dan hun eigen belang en dat hard uit willen onderhandelen. Belangrijkste factor voor het slagen is, naast willen samenwerken, een alliantievaardigheid. Men moet kunnen omgaan met ontbreken van centrale leiding, gelijkwaardigheid van partners en minder duidelijke afbakeningen tussen de organisaties (De Man, 2008). In operationele samenwerkingsverbanden gericht op oplossen van calamiteiten en crises, is er minder vrijheid in de keuze om samen te werken of, als het niet werkt, om op te geven. De omgevingsomstandigheden vereisen een gemeenschappelijke benadering en vaak wordt deze noodzaak ook door politieke en maatschappelijke eisen ingegeven. Deze druk vermindert de kans op conflicten en ineffectiviteit echter niet en het komt aan op effectief leiderschap om de samenwerking te verbeteren. Uit studies naar samenwerkende groepen blijkt dat groepen die elkaar niet goed kennen vaak beginnen met stereotype, negatieve beelden van elkaar. Een belangrijke rol voor leiders is het ontwikkelen van positieve inter-team interacties, het Carré pagina 19

5 reduceren van competitie en wantrouwen en het intensief onderhouden en stimuleren van inter-team interactie (Pittinsky & Simon, 2007). Het beste is om de gemeenschappelijke identiteit te benadrukken met behoud van eigen identiteit. Effectiviteit van inter-team interactie voorspelt de prestatie van het geheel (Marks e.a., 2005). De leiders van deelnemende teams werken samen om, met behoud van autonomie, de eigen doelen zodanig te richten dat het gemeenschappelijke doel effectief kan worden bereikt - unity of purpose staat centraal. In hoeverre de kennis en ervaring opgedaan in civiele condities van toepassing zijn op operationele condities zal nog moeten worden bezien. Wat er aan documentatie nu ligt over het functioneren van de comprehensive approach is niet direct positief. Maar tegelijk maakt die beperkte documentatie duidelijk dat er nog maar weinig systematische en verantwoord verzamelde informatie beschikbaar is. De ontwikkeling van een samenhangende aanpak met verschillende macht- en beïnvloedingsinstrumenten die door verschillende partijen worden ingebracht, is nog maar pas begonnen. Wat onder de term comprehensive approach wordt gevat is een verzameling van diverse situaties en benaderingswijzen. Eenduidig is men over brede samenwerking, maar wat dat precies inhoudt, welke besturingsmodellen daarbij horen en hoe de processen het meest effectief verlopen is nog niet goed bekend. Ook de kennis over de meest effectieve leiderschapsstijlen en onderliggende kerncompetenties is nog in ontwikkeling. Een effectieve leiderschapsstijl voor een comprehensive approach zou in ieder geval moeten aansluiten aan de nu gehanteerde situationeel en inspirerend leiderschapsstijlen. Anders dan in civiele alliantie context kan er niet worden gezegd: jammer maar we lagen elkaar niet zo. Vijftig procent faalkans is onacceptabel in de operationele context, maar dat betekent niet dat ineffectiviteit geaccepteerd moet worden. De druk op succesvol samenwerken op alle niveaus is groot. Daarom is kennis van leiderschap, als een van de belangrijkste sturingselementen, essentieel om samenwerkingsverbanden effectiever en succesvol te maken. Leidinggeven in samenwerkingsverbanden moet je leren. Verschillen in cultuur en werkwijzen zijn obstakels om goed samen te werken. Door oefening en training kan worden geleerd hoe daarmee om te gaan, ze te doorbreken en positief te maken. De aanbeveling van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV, 2009) om gezamenlijk met militairen en civiele partners te oefenen moet dan ook sterk worden ondersteund. De voorbereiding van Staf 1 (GE/NL) Corps op de uitzending als HQ ISAF in Kaboel (Landmacht, 2008) is een stap in die richting. Openstellen voor vertegenwoordigers van betrokken ministeries en NGO s. is echter niet voldoende, dit zal samen met de betrokken ministeries moeten worden opgepakt. Ook het opzetten van comprehensive approach training vereist een brede benadering en leiderschap. Referenties AIV (2008). Nederland en de Europese ontwikkelingssamenwerking, nummer 60, Den Haag, p. 45. AIV (2009). Crisisbeheersingsoperaties in Fragiele Staten. De noodzaak van een samenhangende aanpak. Maart nummer 64. Den Haag, p. 16. Bertholee, R.A.C. (2008). Beslissen in het gevecht, bouwen aan veiligheid. De ontwikkeling van het landoptreden. Retrieved from Bird, T. (2007). New Approaches to Military Intervention for the Era of Fourth Generation Warfare. Implications and Conclusions: A Comprehensive Approach. International Studies Association Conference. Chicago. Boonstra, J. (Red.) (2008). Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Kluwer, Deventer. de Man, A.P. (2006). Alliantiebesturing: samenwerking als precisieinstrument. Assen: Van Gorcum. Devitt, K.R., & Borodzicz, E.P. (2008). Intervowen Leadership: the Missing Link in Multi-Agency Major Incident Response. Journal of Contingencies and Crisis Management, 16(4), p Ebbelaar, F.A. (2009). Leiderschap onder extreme omstandigheden. Carré, 1, Essens, P. and van Loon, T. (2008). Cultural Challenges in Joint and Combined Command: A Military Leader s Perspective. Proceedings NATO RTO Human Factors and Medicine Panel (HFM) Symposium on Adaptability in Coalition Teamwork, Copenhagen, Denmark, April NATO RTO-MP-HFM-142-KN2. Frerks, G., Klem, B., van Laar, S., & van Klingeren, M. (2006). Principles and Pragmatism, Civil-Military Action in Afghanistan and Liberia. Utrecht, Universiteit Utrecht. House of Commons, Minutes of Evidence on Comprehensive Approach by Daniel Korski, Howard Mollett and Stephen Grey. 30 June HC 523-iii. Kaats, E. & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn van betekenis - Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Reed Business, Amsterdam. Kaats, E., & Opheij, W. (2009). Besturen in complexe omstandigheden. Openbaar Bestuur, Januari Kelly, E.P. (1999). Review of Transformational leadership: Industry, military and educational impact. Journal of Leadership Studies, Vol 5(3), 1999, pp Kiszely, J. (2007). Post-modern Challenges for Modern Warriors. The Shrivenham Papers, no 5. Defence Academy of the United Kingdom. Landmacht (2008). Focussen op het grotere plaatje. Landmacht, December 2008, pp Marks, A.M., DeChurch, L.A., Mathieu, J.E., Panzer, F.J., & Alonso, A. (2005). Teamwork in Multiteam Systems. Journal of Applied Psychology, 90(5), pp Nuciari, M. (2002). Flexibility towards diversity. New skills for military personnel. Paper to the Annual Conference 2002 of the Committee on Women in NATO Forces. Brussels, May Pearce, C.L., & Conger, J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc. Pittinsky, T.L. & Simon, S. (2007). Intergroup leadership. The Leadership Quarterly, 18, Rietdijk, W.S. (2008). De comprehensive approach in Uruzgan. Schaken op vier borden tegelijk. Militaire Spectator, 177(9), pp Visie Leidinggeven. Ministerie van Defensie, Werkgroep Staal. November Wong, L., Bliese, P., & McGurk, D. (2003). Military Leadership: a context specific review. The Leadership Quarterly, 14, pp Carré pagina 20

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties Leadership is the lifeblood of an organisation Aanleiding Het programma De laatste decennia is er sprake van een toename van complexiteit

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Militair leiderschap: samenhang van hoofd, handen en hart

Militair leiderschap: samenhang van hoofd, handen en hart Militair leiderschap: samenhang van hoofd, handen en hart Als toenmalig adelborst voor het Korps Mariniers was mijn eerste kennismaking met militair leiderschap, de visie hierop van Admiraal Maarten Harpertszoon

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma If you do not change direction, you may end up where you are heading. Lao Tzu Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma Leren en Actie in één programma Het grote verschil tussen de driedaagse

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Programma Authentiek Leiderschap, een challenge

Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Deze opleidingsreeks is een initiatief van Circle of Police Leadership Meer informatie over CPL is te vinden op www.cplbelgium.be Deel 1 (halve dag) Inleiding

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend M1 M2 M3 M4 Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase Taakgericht: Relatiegericht: taak relatie taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- samenwerken balans afwachtend baar maar

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

De kunst jezelf en anderen te leiden

De kunst jezelf en anderen te leiden 4D organisatieontwikkeling & opleiding individu groep taak context TGI-opleiding 2015 2017 De kunst jezelf en anderen te leiden 1 TGI, de kunst jezelf en anderen te leiden Als leidinggevende, projectleider,

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Workshop samenwerken Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Waarom samenwerken? 2 Samenwerken is nodig maar niet vanzelfsprekend @(#,%*4%1063-+/($3&, A%(-(/6'%& 8%0%& =>,%+%&*.%%0* #6-/&/$3% 8/$%3&%& :3,%&*

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Opleiding Professional Coaching & Leiderschap Een ontwikkelpad voor leidinggevenden, professionals, (aspirant) coaches en ieder ander die het

Opleiding Professional Coaching & Leiderschap Een ontwikkelpad voor leidinggevenden, professionals, (aspirant) coaches en ieder ander die het Opleiding Professional Coaching & Leiderschap Een ontwikkelpad voor leidinggevenden, professionals, (aspirant) coaches en ieder ander die het verschil wil maken Beantwoord jij deze vragen met ja Heb jij

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Naast de huidige in-house trainingen is er ook op individuele basis een aanbod van trainingen waaraan oio-medewerkers kunnen deelnemen. Deze trainingen zijn gericht op

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Cursus Leiderschapsvaardigheden

Cursus Leiderschapsvaardigheden Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

De kunst jezelf en anderen te leiden

De kunst jezelf en anderen te leiden 4D organisatieontwikkeling & opleiding individu groep taak context TGI-opleiding 2016 2018 De kunst jezelf en anderen te leiden 1 TGI, de kunst jezelf en anderen te leiden Als leidinggevende, projectleider,

Nadere informatie

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013 LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Handhaven Veiligheidscultuur Bevindingen en Dilemma s. Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Drs. Robert A. Bezemer MTD

Handhaven Veiligheidscultuur Bevindingen en Dilemma s. Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Drs. Robert A. Bezemer MTD Bevindingen en Dilemma s Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Drs. Robert A. Bezemer MTD 1 Opbouw Wat is veiligheidscultuur? - Wat merk je ervan? Quick Scan Veiligheidscultuur bij 14 BRZO-bedrijven: werkwijze

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Themagecentreerde Interactie (TGI) Concreet houvast voor leiderschap. Ineke van de Braak

Themagecentreerde Interactie (TGI) Concreet houvast voor leiderschap. Ineke van de Braak Themagecentreerde Interactie (TGI) Concreet houvast voor leiderschap Ineke van de Braak TGI is een model dat leidinggevenden concrete mogelijkheden biedt om aan de nieuwe eisen die aan effectief leiderschap

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie