Eén van de moeilijkste opgaven voor veel IT-managers en

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Eén van de moeilijkste opgaven voor veel IT-managers en"

Transcriptie

1 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant 3.7 Business-IT Alignment in theorie en praktijk 183 Eén van de moeilijkste opgaven voor veel IT-managers en CIO s is het afstemmen van de informatievoorziening op de eisen en wensen van de gebruikers. Business-IT Alignment (BIA) is de trendy term die de laatste jaren op dit vraagstuk geplakt wordt. Consultants en specialisten putten zich uit in methoden en aanpakken waarmee de ontwikkelingen in de business vertaald kunnen worden in veranderingen in IT-applicaties en -infrastructuur. Theorie is er dus in ruime mate voorhanden, maar hoe ziet de praktijk er uit? Hoe proberen IT-managers en CIO s de IT in hun organisatie af te stemmen op de business? Hoe kunnen de wensen van verschillende divisies of businessunits tot een eenduidig beeld van de wensen van de business leiden? Hoe uitvoerbaar is BIA in de praktijk? Hoe wordt voorkomen dat de kosten de pan uit rijzen? 3 Auteur: Drs A.J. Gilbert Silvius MBA - Hogeschool van Utrecht en Van Aetsveld Management Groep INLEIDING Deze bijdrage heeft tot doel de discrepantie tussen de benadering van Business-IT Alignment uit het boekje en in de praktijk te belichten. Hiertoe wordt eerst de theorie van BIA kort toegelicht. Daarna wordt bekeken hoe deze theorie zich verhoudt tot de inzichten uit de organisatiekunde. Vervolgens worden een aantal knelpunten met de toepassing van BIA in de praktijk behandeld, die in vele gesprekken en discussies met CIO s naar voren zijn gekomen 1. Besloten wordt met de beschrijving van de activiteiten waarmee CIO s op praktische wijze invulling geven aan BIA. Alignment blijkt in de praktijk haar beperkingen te hebben! DE ONTWIKKELING VAN BIA Fase 1: Traditionele informatieplanning Afstemming van IT op de behoeften van de organisatie is geen nieuw vraagstuk. Met de opkomst van informatiesystemen die de organisatie breed ondersteunen groeide de noodzaak de functionaliteit zo goed mogelijk af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen en -processen. Uit deze behoefte ontstonden de theorieën en methoden van informatieplanning en, in het verlengde daarvan, systeemontwikkeling. De methoden van informatieplanning kunnen worden gezien als de voorlopers van het huidige BIA-gedachtegoed. Internationaal bekende methoden hierin zijn onder andere Business Systems Planning (BSP), Information Systems Study (ISS) en Information Engineering (IE) [Martin, 1982]. In Nederland hebben o.a. Aarts & Jansen [Aarts, et al. 1989], Kranendonk & Hopstaken [Kranendonk, et al en 1990] en Argelo & Boterman [Argelo, et.al, 1997] gedegen aanpakken ontwikkeld. Tabel 1 geeft een overzicht van de kenmerken van deze methoden. 1 Bijvoorbeeld tijdens de rondetafeldiscussies die de afgelopen jaren onder de titels De CIO komt van Venus, de CFO van Mars en Saneren of Excelleren door de auteur zijn voorgezeten. IT Service Management, best practices

2 184 Bedrijfsstrategie Business Systems Planning IBM Information Systems Study IBM Information Engineering Facility James Martin Maia/ PRISMA Kranendonk/ Hopstaken Handboek Informatie Planning Aarts/Jansen Informatie Planning Hinkelperk Argelo/ Boterman Bedrijfsprocessen Bedrijfsobjecten Bedrijfsorganisatie IT-applicaties huidige situatie ontwerp huidige situatie ontwerp huidige situatie ontwerp IT-infrastructuur IT-organisatie Projectenprogramma Legenda: =aspect wordt volledig geadresseerd =aspect wordt gedeeltelijk geadresseerd =aspect wordt niet geadresseed Tabel 1 Kenmerken van de belangrijkste methoden van informatieplanning Gezien het moment van ontstaan van deze methoden, de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw, is het niet verbazingwekkend dat het doel van de traditionele informatieplannen, het ontwikkelen van nieuwe informatiesystemen was. Hierdoor lag een zwaar accent op het analyseren van de voor de bedrijfsvoering benodigde gegevens. In de praktijk leidde dit echter tot omvangrijke schema s en rapporten die voor de beoogde gebruikers van de informatiesystemen moeilijk leesbaar waren. Het informatieplan, dat voor het management een belangrijk middel in de planning & control van de informatievoorziening zou moeten zijn, pakte uit als een bedrijfsanalyse door automatiseerders voor automatiseerders. De sterke topdown structurerende methoden werden meer en meer als keurslijf ervaren en de belangstelling voor informatieplanning nam af. Fase 2: Informatieplanning nieuwe stijl Niettegenstaande de ervaring dat de traditionele methoden voor informatieplanning niet goed aansloten bij de praktijk [Van der Pols, 2003] bleef de behoefte aan een betere planning & control van de informatievoorziening echter bestaan. In de jaren 90 tekende zich dan ook een revival van informatieplanning af. De aanpak van deze projecten week echter op belangrijke punten af van de informatieplanningstrajecten uit eerdere jaren. Deze punten worden hieronder besproken. Strategiegericht Kunnen de traditionele methoden voor informatieplanning worden gekenmerkt als sterk georiënteerd op de gegevens in de organisatie, de aanpak nieuwe stijl legt een zwaar accent op de strategie en doelstelling van de organisatie en de doorwerking hiervan in de informatievoorziening. Wat betekent bijvoorbeeld een strategie gericht op customer intimacy voor de IT-middelen van een onderneming? Op welke wijze verschilt dit van een vergelijkbare onderneming met een operational excellence positionering? Door meer aandacht aan prestatie-indicatoren en

3 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant managementinformatie te geven werd het management nadrukkelijker betrokken bij de totstandkoming van het informatieplan. Pragmatisch versus methodisch Waar in de traditionele benadering van informatieplanning de methodische aanpak voorop had gestaan, vierde in de nieuwe stijl het pragmatisme hoogtij. Uit de organisatie kwam de uitdrukkelijke wens de projecten kort, en de informatieplannen compact en begrijpbaar te maken. Daarom werd een quick en dirty aanpak de standaard. Omwille van de acceptatie van het resultaat werd een stuk degelijkheid ingeleverd. Detailanalyses van processen en gegevens werden zonodig naar vervolgprojecten geschoven. Gericht op systeemaanpassing of -selectie Anders dan in de traditionele benaderingen van informatieplanning was de nieuwe stijl niet direct gericht op de ontwikkeling van informatiesystemen. Als logische consequentie van de groeiende toepassing van standaardapplicaties volgden in veel gevallen softwareselectieprojecten om de gewenste functionaliteit te realiseren. Omdat bij deze selectieprojecten het te ondersteunen bedrijfsproces voorop staat, en voor de gegevensstructuur in de regel wordt aangesloten bij het datamodel van de gekozen applicatie, is de hiervoor geschetste meer pragmatische en strategiegerichte aanpak van informatieplanning ook passend. Samen met de business Met de groeiende rol van IT in de primaire processen van organisaties nam ook het belang van de betrokkenheid van de business in de planning van IT toe. Door de informatieplannen nieuwe stijl nadrukkelijker vanuit de strategie en doelstellingen van de organisatie te benaderen, en zo mogelijk ook de samenhang tussen de uit het plan voortvloeiende ITprojecten en de doelstellingen expliciet te maken, werd de betrokkenheid van de businessmanagers vergroot. Overigens is dit door externe consultants soms gemakkelijker te realiseren dan door de interne informatiemanager. Vreemde ogen dwingen. Aandacht voor applicaties, infrastructuur én organisatie van IT Waar in de traditionele benaderingen van informatieplanning de IT-infrastructuur alleen als uitvloeisel van te realiseren informatiesystemen in beeld komt, wordt hier in de nieuwe aanpak meer aandacht aan besteed. De infrastructuur slokt een groot deel, veelal 30% - 50%, van het IT-budget op. Zij ontwikkelt zich bovendien op basis van technische vooruitgang gedeeltelijk autonoom, dat wil zeggen los van de applicaties. Daarom is het voor de volledigheid van het informatieplan van belang de IT-infrastructuur separaat in beschouwing te nemen. Op deze wijze kunnen ook schaalvoordelen benut worden, en standaarden bewaakt. Analoog hieraan wordt in de nieuwe stijl van informatieplanning ook meer aandacht besteed aan de organisatie van de IT-functie. Fase 3: Business-IT Alignment In de tweede helft van de jaren 90 kwam Business-IT Alignment in zwang als een moderne, en wellicht wat modieuze, term voor het afstemmen van de informatievoorziening op de eisen en wensen van de gebruikers. Als grondleggers van BIA zijn Henderson en Venkatraman, die in 1993 hun Strategic Alignment Model [Henderson, et al. 1993] publiceerden, aan te merken. Ondanks het vele gebruik van het begrip Business-IT Alignment en logica die eruit spreekt is niet altijd duidelijk wat ermee bedoeld wordt. De onduidelijkheid wordt in de hand gewerkt doordat het woord alignment zowel een status, de mate van afstemming tussen business en IT, als een proces, de activiteiten om tot afstemming te komen, kan uitdrukken. In de uitgebreide literatuur over het onderwerp zijn definities van BIA opvallend genoeg slechts spaarzaam te vinden [O.a. Tallon, et al. 1999]. Uit de beschikbare definities en de inhoud die in de praktijk aan BIA wordt gegeven is de volgende definitie gedestilleerd [Silvius, 2004]: IT Service Management, best practices

4 Business Functionele Intergratie IT 186 Extern Bedrijfsstrategie IT-strategie Strategiesche Aansluiting Intern Organisatie infrastructuur en processen IT-infrastructuur en processen Figuur 1 Het Strategic Alignment Model (Henderson, et al. 1993). Business-IT Alignment is de mate waarin de IT-middelen en organisatie de bedrijfsstrategie en -processen ondersteunt en mede vormgeeft, alsmede het planningsproces om dit te realiseren. BIA dus zowel in de betekenis van maatstaf, de mate van BIA, als in de betekenis van proces, het BIA proces. Dit artikel gaat met name over het proces van BIA. Waar de juiste interpretatie van het begrip onduidelijk zou kunnen zijn, zal echter worden gesproken over de mate van BIA of het BIA-proces. Het proces van BIA bouwt voort op de hiervoor geschetste benaderingen van informatieplanning. In BIA gaat het echter niet alleen om het onderkennen en plannen van gewenste aanpassingen of vernieuwingen van systemen, maar ook om afstemming van de afspraken ten aanzien van het management en beheer van informatiesystemen. Het object van de alignment is dus niet alleen de planningsfase, maar ook de exploitatiefase van IT. Zo onderkennen Henderson en Venkatraman in hun model twee niveaus van aansluiting van het IT-domein op het businessdomein: strategisch en operationeel. Het strategische niveau betreft de afstemming tussen bedrijfsstrategie en IT-strategie. Het operationele niveau de afstemming tussen bedrijfsprocessen en -organisatie enerzijds en de IT-infrastructuur en processen anderzijds. Uiteraard dienen beide niveaus zowel in de organisatie als in de IT op elkaar afgestemd te zijn. De ontwikkeling van informatieplanning tot BIA is samengevat in figuur 2. Deze ontwikkeling reflecteert de veranderde betekenis van IT voor de bedrijfsvoering van organisaties. Deze heeft zich in de laatste decennia ontwikkeld van een hulpmiddel om bedrijfsprocessen efficiënter uit te voeren tot een productiefactor die voor de organisatie een competitive edge in de concurrentiestrijd kan betekenen. Overigens is deze mening niet geheel onomstreden. In het geruchtmakende artikel IT doesn t matter in de Harvard Business Review vergelijkt Nicolas Carr de ontwikkeling van IT met de ontwikkeling van infrastructurele voorzieningen als elektriciteit en spoorwegen [Carr, 2003]. Zijn conclusie is dat de initiële ontwikkelingsfase van IT ten einde loopt en dat IT, net zoals elektriciteit en spoorwegen, daardoor geen strategische betekenis meer heeft voor bedrijven omdat ze voor iedereen in voldoende mate beschikbaar is. Naar aanleiding van dit artikel is een heftige discussie losgebarsten over de validiteit van de vergelijking die Carr maakt. De belangrijkste commentaren zijn samengevat en uitgewerkt door Smith en Fungar [Smith, et al., 2003]. Voor deze bijdrage volstaat de conclusie dat voor veel organisaties IT nog steeds een strategische rol kan spelen, mits goed afgestemd op de eisen die hier vanuit de bedrijfsvoering aan gesteld kunnen worden. De BIA-vraag blijft derhalve relevant.

5 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant Business georiënteerd Business- IT Alignment Informatieplanning nieuwe stijl 187 IT georiënteerd Informatieplanning traditioneel Figuur 2 De ontwikkeling van Business-IT Alignment TOEPASSING VAN BIA De logica van BIA is onomstreden. IT dient als bedrijfsmiddel de bedrijfsstrategie en - processen te ondersteunen en dit gaat beter als bij de inrichting en organisatie van IT rekening gehouden wordt met die bedrijfsstrategie en -processen. Zonder mikpunt is het immers lastig richten. Toch is de praktijk weerbarstig. Onlangs gaf 44% van de ITmanagers in de Benelux nog aan dat er geen enkele afstemming tussen bedrijfsbeleid en IT-strategie is [BMC Software, 2004]. Waar wijkt de praktijk af van de theorie? Alignment versus schaalvoordelen In het huidige economische klimaat zijn veel organisaties op zoek naar wegen om kosten te besparen. Het benutten van schaalvoordelen is hierbij een voor de hand liggende mogelijkheid. Op het gebied van IT vereist het benutten van schaalvoordeel veelal standaardisatie van IT-systemen, -componenten, -configuraties en -processen. Omdat standaardisatie het eenvoudigst vanuit een centrale IT-organisatie te realiseren is, gaat de standaardisatie veelal gepaard met centralisatie van IT-beleid en middelen. Logischerwijs wordt deze standaardisatie eerst toegepast op de IT-infrastructuur en de generieke applicaties. Onder dit laatste begrip worden het systeem en de officeomgeving verstaan. Een stap verder is het standaardiseren van de beheerprocessen. Sommige onderdelen van een organisatie stellen hier specifieke eisen aan service levels en beschikbaarheid van systemen, waardoor de standaardisatie begint te knagen aan een optimale alignment op de business. De spanning tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie wordt nog sterker gevoeld als schaalvoordelen gezocht worden in de toepassing en inrichting van IT-applicaties. Toch zetten enkele organisaties ook op dit vlak vastberaden stappen op het standaardisatiepad. Zo standaardiseren veel organisaties de implementaties en inrichting van hun ERP-systemen om de beheerkosten ervan te verminderen. De drang naar lagere kosten schuift de BIA gedachte naar de achtergrond. Een beweging die vraagt om verdieping. Markt B IT Alignment: effectiviteit van IT Standaardisatie: effeciëntie van IT Figuur 3 De spanning tussen IT standaardisatie en business 3 IT Service Management, best practices

6 188 Organisatietype Simple Structure Machine Bureaucracy Professional Bureaucracy Divisional Structure Adhocracy Tabel 2 De organisatietypologie volgens Mintzberg Zoals in de vorige paragraaf betoogd is, is het doel van het BIA-proces het realiseren van een inzet en organisatie van IT-middelen, op een manier die de bedrijfsstrategie ondersteunt en mede vormt. Logischerwijs geldt een soortgelijk doel ook voor andere bedrijfsmiddelen. Ook voor de gebouwen en machines in een organisatie geldt dat ze de bedrijfsstrategie dienen te ondersteunen en wellicht zelfs mede vorm dienen te geven. Zo houdt de organisatiekunde zich sinds jaar en dag bezig met het optimaal organiseren van de menselijke bedrijfsmiddelen in de organisatie. In de zoektocht naar de meest optimale organisatie heeft het werk van Mintzberg het contingencydenken op de kaart gezet. In deze theorie is er geen algemeen geldende beste organisatie, maar is het optimum afhankelijk van factoren in de omgeving en de organisatie. Mintzberg onderscheidt hierbij vijf organisatietypen, in samenhang met de dominante coördinatiemechanismen in de organisatie (tabel 2). Markt B Markt B IT Markt B Alignment: effectiviteit van IT Standaardisatie: effeciëntie van IT Figuur 4 Business-IT Alignment in een Multi Business Company Dominant coördinatiemechanisme Direct toezicht Standaardisatie van werkwijze Standaardisatie van input Standaardisatie van output Wederzijdse afstemming In de BIA-theorie wordt gezocht naar de ultieme manier van afstemming van IT op de bedrijfsstrategie en -processen. Als er echter geen single best way van organiseren bestaat, is het zoeken naar een single best way van BIA dan niet een zoektocht zonder einde? Toepassing van de contingencybenadering op het proces van BIA geeft het inzicht dat de wijze waarop een organisatie haar IT afstemt op de business afhankelijk is van bepaalde kenmerken van die organisatie. Bijvoorbeeld, de Machine Bureaucracy - achtige organisatie past typisch bij een stabiele, voorspelbare, omgeving waarbij de optimalisatie van de bedrijfsprocessen verregaand doorgevoerd kan worden. In deze typologie past ook een verregaand gestandaardiseerde aanpak van BIA, met een sterke IT-centralisatie. In een als Divisional Structure te typeren organisatie daarentegen spelen de divisies een sterke rol in de besluitvorming, meer dan de centrale staf- en ondersteunende afdelingen. Deze structuur past typisch bij een organisatie met meerdere product-/marktcombinaties, een zogenaamde Multi Business Company (MBC). Grotere organisaties, met een divisie of business-unitstructuur, zullen zich al snel in deze typologie herkennen. Logischerwijs vindt de afstemming van IT op de business in deze organisaties in de divisies plaats omdat er verschillende businesses zijn om op af te stemmen. Zo is het goed denkbaar dat de uitkomst van een BIA-proces in een op fast moving consumer goods gerichte divisie heel anders uitpakt dan een op industriële halffabrikaten gerichte divisie. Het zijn typisch deze MBC s waarin de drang naar standaardisatie om schaalvoordelen te

7 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant Managing Directing Structuring Marketing Innovating Research & Development 189 input Selling Purchasing Manufacturing Adding Value Distributing output Mat&Asset Human R Info&Com. Financing Controlling resources Figuur 5 Het Generic Business Model benutten botst met een optimale mate van alignment tussen business en IT. BIA is in deze organisaties logischerwijs een meer decentraal proces, maar richten de bedrijven BIA daarom ook zo in? Nu is het goed om in te zien dat niet alle bedrijfsprocessen in gelijke mate bijdragen aan de marktpositionering van een onderneming. Zo zal het productieproces hierin waarschijnlijk een grotere rol kunnen spelen dan de financiële administratie. In de typologie van de bedrijfsprocessen zoals weergegeven in het Generic Business Model (figuur 5) zijn het typisch de kernprocessen ( adding Bedrijfsstrategie Specifieke IT-applicaties Kern bedrijfsproces Uniek value en innovating ) die de Unique Selling Propositions van de organisatie creëren. Logischerwijs zal dan ook de impact van de business op de uitkomst van het BIA-proces in deze processen het grootst zijn. Ondersteunende processen als facility management of personeelsadministratie zijn eveneens van groot belang voor het goed functioneren van een organisatie, maar beïnvloeden de marktpositionering niet direct. Voor de IT-ondersteuning van deze processen zal daarom veelal het te behalen schaalvoordeel door standaardisatie prevaleren. In de praktijk van BIA tekent zich in MBC s dan ook een meer genuanceerde balans tus- Standaard Procesoptimalisatie Corporate Identity Branding Applicatie Consolidatie Appl. Portfolio Mgt. 3 Bedrijfsbrede IT-applicaties Ondersteunende bedrijfsprocessen Generieke IT-applicaties IT-infrastructuur Shared Services Outsourcing MS SPS & Exchange Win XX migratie Outsourcng, Network en Datacenter consolidatie Applicatie Consolidatie Applicatie Portfolio Management Figuur 6 Een genuanceerde balans tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie IT Service Management, best practices

8 190 sen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie af. Figuur 6 illustreert dit. De dikke witte lijn in het midden geeft een brede zone aan waarbinnen ondernemingen een voor hun passende mate van alignment kiezen. Deze aligned zone loopt van een centraal bepaalde en gestandaardiseerde ITinfrastructuur naar een decentraal bepaalde en uitgevoerde bedrijfsstrategie. De lijn tussen deze twee punten kan echter nog vele vormen hebben. Afhankelijk van de aard van de markten waarin de organisatie actief is, maar zeker ook de historie en cultuur van de organisatie en de machtsbalans, zal BIA in de organisatie meer businesscentered (beweging naar rechts) of meer IT-centered (beweging naar links) zijn. De tendens in veel organisaties, in de afbeelding geïllustreerd door de pijlen, is echter dat de uniekheid afneemt. De aligned zone verschuift derhalve naar links. Waarop te richten? Naast het vraagstuk van de balans tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie worstelen veel bedrijven met nog een ander vraagstuk: waarop moet de IT worden afgestemd? In het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman (figuur 1) vindt de afstemming tussen business en IT zoals eerder gesteld op twee niveaus plaats. Het eerste niveau is het niveau van de strategische afstemming. In veel organisaties is de bedrijfsstrategie echter niet een heel duidelijk en uitgesproken mikpunt. Strategieën zijn niet zelden globale richtingen in plaats van helder gedefinieerde punten. Waar bovendien bij de invulling ervan ook nog wel eens een gezonde dosis opportunisme om de hoek komt kijken. De uitgesprokenheid die voor een scherpe afstemming van IT op de bedrijfsstrategie gewenst is, is in de praktijk vaak niet realiseerbaar. Dit is aan de ene kant een probleem, maar aan de andere kant misschien wel een voordeel. De levensduur van een IT-investering, of deze nu de infrastructuur of applicaties betreft, is immers vaak langer dan die van een strategie. In het huidige businessklimaat dient de invulling van de bedrijfsstrategie voortdurend mee te groeien met veranderingen in marktomstandigheden, klantgedrag en concurrentie. Afstemming van IT op de bedrijfsstrategie wordt daarmee schieten op een bewegend doel. Zo gaf de CIO van een grote uitzendorganisatie ooit doel doel start start start Traditioneel beeld van bedrijfsstrategie: Exact gedefineerde huidige positie Exact gedefineerd doel Goed gedefineerd pad om het doel te bereiken Gedegen analyse is basis voor succes Figuur 7 Strategie is een bewegend doel De realiteit Huidige positie is ongeveer bekend Doel is een richting, niet een punt Slechts de eerste acties zijn bepaald Snelheid, actiegerichtheid en lenigheid bepalen het succes

9 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant Doel: Waarom? Gegevens: Wat? Vorm: Hoe? Tools: Waarmee? Bus. Proces Re-engineering Kostenreductie Processtromen en organisatie Workflows Process modeling tools met simulatie functionaliteit Hiërarchisch procesmodel, matrices, workflows Eenvoudige process modeling tools en tekstverwerkers Total Quality Management Kwaliteitsborging Kenmerken van uitvoering en besturing van processen Workflows, specifieke analyseschema s Eenvoudige process modeling tools en tekstverwerkers Activity Based Costing Kostenallocatie Processen en kosten Workflows, data analyses Process modeling tools met extactie functionaliteit Administratieve Organisatie Betrouwbare informatievoorziening Processen en organisatie Systeemontwikkeling Ondersteuning bedrijfsprocessen Objecten en processen ERD s, DFD, Workflows CASE-tools process modeling tools met koppeling naar een ERP- of WFMsysteem 191 Tabel 3 Overzicht van veel voorkomende procesmodellen in organisaties aan, in de realisatie van de informatievoorziening, geen rekening te houden met de bedrijfsstrategie. Te vluchtig oordeelde hij: Mijn richtpunt zijn de bedrijfsprocessen, die zijn tenminste stabiel!. Daarmee komen we op het tweede niveau van afstemming tussen business en IT in het Strategic Alignment Model : het operationele niveau. De afstemming van IT op de bedrijfsprocessen vindt in de ontwikkelingsfase van IT-systemen plaats met modellen van de te ondersteunen bedrijfsprocessen en de hierbij benodigde data. Een probleem voor de IT-analist in deze fase is dat de bedrijfsprocessen in de regel methodisch zwak, incompleet, op meerdere plaatsen in de organisatie, met verschillende doelstellingen en op basis van bestaande IT-systemen zijn vastgelegd. Zo zijn kwaliteitshandboeken voor analisten nauwelijks bruikbaar als beschrijving van de bedrijfsprocessen omdat de informatiebehoefte in de processen in deze beschrijvingen ontbreekt. Bovendien is de software waarin de bedrijfsprocessen vastgelegd zijn, veelal niet geschikt als basis voor systeemontwikkeling, waardoor geen andere optie resteert dan de processen opnieuw te beschrijven. In de exploitatiefase worden de eisen die de uitvoering van de bedrijfsprocessen aan de IT-systemen stelt in de regel vastgelegd in Service Level Agreements (SLA s). Een knelpunt vanuit de organisatie gezien met SLA s is dat deze nog vaak per IT-component (netwerk, servers, desktops) worden vastgelegd, terwijl de medewerker in de organisatie behoefte heeft aan service levels in termen van beschikbaarheid en toegankelijkheid van systemen. Deze behoefte heeft aanleiding gegeven voor wat de IT-professionals endto-end beheer zijn gaan noemen: beheer van de beschikbaarheid van systemen over ITcomponenten en platforms heen. PRAGMATISCHE SPELREGELS In de vorige paragrafen is beschreven dat de praktijk van BIA een veel minder duidelijke weg is dan de theorie betoogt. Is de theorie daarmee onjuist? Nee, absoluut niet, maar de praktijk is minder rationeel, logisch en eenduidig gestructureerd dan dat de methoden doen vermoeden. Door de opkomst van de personal computer is in praktisch alle organisaties een wildgroei aan IT ontstaan. Daarom is het implementeren van een aantal eenvoudige spelregels voor veel CIO s de eerste stap op weg naar BIA gecombineerd met een acceptabel kostenniveau geweest. Deze spelregels hebben tot doel een beheerste planning & control cyclus voor de informatievoorziening te implementeren. Hiervoor zijn echter een aantal basiselementen vereist. 3 IT Service Management, best practices

10 192 Overzicht verkrijgen Allereerst dient er inzicht te komen in wat de organisatie allemaal aan IT-middelen en organisatie heeft en wat deze kosten. Het inzichtelijk maken van de IT-kosten, zodat duidelijk is waarover gesproken wordt, is een cruciale stap. Dit is geen sinecure in menige organisatie. Organiseren buying power Een pragmatische manier om overzicht te krijgen over de IT-middelen is voor veel CIO s het reguleren van de inkoop van IT-middelen en dienstverleners. Bij het afsluiten van centrale inkoopcontracten wordt in de eerste plaats de buying power van de organisatie benut, maar tegelijkertijd wordt het inzicht in de IT-kosten vergroot. Twee vliegen in één klap dus. Bovendien een maatregel die vanwege de inkoopvoordelen op weinig weerstand stuit. Aanscherpen autorisatieproces projecten Naast overzicht over de IT-middelen, organisatie en kosten is ook overzicht over de ITprojecten, die in verschillende delen van de organisatie plaatsvinden, gewenst. CIO s bereiken dit door de goedkeuringsprocedure voor projecten aan te scherpen en eisen te stellen aan de onderbouwing van het project door de business. Het huidige economische klimaat en de toegenomen scepsis over het nut van IT hebben de vraag naar een goede business case duidelijk doen toenemen. Hoewel de meetbaarheid van de baten van de IT-investeringen beperkt is wordt het nadenken erover als een waardevolle stap ervaren. Het effect van het aanscherpen van de procedure is ook dat de IT-plannen van de businessdivisies expliciet worden gemaakt. Dit stelt de CIO in staat een overall IT-plan voor de organisatie op te stellen, weliswaar niet top-down volgens de methoden van informatieplanning, maar bottom-up vanuit de input van de business. Het verkrijgen van overzicht over de projecten heeft bovendien als voordeel dat eventuele tegenstrijdigheden en overlappingen, bijvoorbeeld in het beslag op mensen, kunnen worden opgelost en dat er organisatiebrede prioriteiten kunnen worden gesteld. Door een overall Project Portfolio Management in te richten wordt de slagkracht van de organisatie om projecten en veranderingen gericht en beheerst te realiseren vergroot. Overzichten, kosten, plannen en projecten, zijn voor de leiding van de organisatie vaak eye-openers die de basis vormen voor een betere bestuurbaarheid van de IT-ontwikkelingen. Een ander basiselement hiervoor is het implementeren van een stuurinstrumentarium. Uiteraard is dit het IT-budget. Het eerdergenoemde overzicht van de totale ITbestedingen in de organisatie creëert voor veel CIO s de mogelijkheid invloed te krijgen op de goedkeuring en besteding van IT-budgetten. Een stap verder is het centraliseren van IT-budgetten. In overeenstemming met de aligned zone in figuur 6 kennen de meeste grotere organisaties een IT-budget dat deels gecentraliseerd is en de deels decentraal in de divisies ligt. Ontwikkelen technische standaarden Het zetten van standaarden is op inhoudelijk vlak de eerste stap voor de CIO om tot een beheersbare IT voor de gehele organisatie te komen. Dit zijn in de eerste plaats technische standaarden: besturingssystemen, hardwarefabrikanten, platforms, databases, etcetera. In de directiekamer is dit veelal een lowinterest onderwerp. Alleen de financiële uitwerking telt. Tussen IT-professionals in de organisatie kunnen echter wel bloedgroepdiscussies ontstaan. Rationaliseren van de applicatieportfolio Door de economisch mindere tijden van de laatste jaren is het besef gegroeid dat de ITbudgetten niet continu kunnen doorgroeien. Een pragmatische, maar weinig structurele, reactie op de toegenomen budgetdruk was het afblazen of uitstellen van voorgenomen investeringen. Een structurele oplossing, beseffen CIO s, dient te worden gezocht in het terugdringen van de beheerkosten van IT. Daardoor wordt binnen een gelijkblijvend budget weer investeringsruimte teruggewonnen. Waar de beheerkosten in veel gevallen tussen de 80% en 90% van het IT-budget in

11 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant beslag nemen dient dit aandeel te worden teruggebracht tot tussen de 50% en 70%. Een reductie van circa een kwart derhalve. Deze reductie kan echter niet enkel gerealiseerd worden door de hiervoor genoemde maatregelen. Volgend op de technische standaarden worden momenteel dan ook standaarden ontwikkeld voor meer functionele aspecten van IT, bijvoorbeeld op het vlak van bedrijfsapplicaties, specifieke applicaties, service levels, et cetera. Omdat uit inventarisaties blijkt dat veel organisaties enige honderden applicaties in gebruik hebben is dit ook een logische stap. Om het resultaat van de rationalisatieslag in de organisatie niet verloren te laten gaan, wordt in veel organisatie een vorm van Applicatie Portfolio Management ingevoerd als onderdeel van de planning en control cyclus voor IT. De keuzes die organisaties op inhoudelijk vlak maken hebben veel te maken met de, bewust of onbewust gekozen, positie in de aligned zone. De krachten die hierbij een rol spelen zijn hiervoor beschreven. Het realiseren van standaardisatie gaat in veel organisaties hand in hand met het centraliseren van IT-middelen en organisatie. De logische tendens naar het realiseren van schaalvoordelen wordt hierdoor verder versterkt. Door de hierboven geschetste aanpak van het BIA-vraagstuk in de praktijk wordt een volgende fase in de ontwikkeling van BIA bereikt. Een fase waarin IT niet slechts ten dienst staat van de business, maar te maken heeft met eigen targets op het gebied van ITkosten en -architectuur. Een situatie die beter kan worden omschreven als balans tussen business en IT dan als alignment (zie figuur 8). Voor de IT-organisatie is evenwel de uitdaging dusdanige prikkels te geven waardoor de businessmanagers beïnvloed worden de goede (= gebalanceerde) beslissingen te nemen. De belangen vanuit IT-perspectief mogen niet als een dictaat ervaren worden, maar dienen zich als de logische keuze aan te dienen. CONCLUSIE De afstemming tussen business en IT blijft actueel. Auteurs en consultants betogen dat IT dusdanig belangrijk is voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie dat zonder een goede alignment tussen business en IT de kans dat een organisatie haar strategie kan waarmaken een stuk kleiner is. De logica van dit betoog is onomstreden, de praktijk echter weerbarstig. Business blijkt een weinig concreet richtpunt te zijn dat in grotere organisaties bovendien meervoudig voorkomt. Daarmee is alignment in de praktijk niet zo eenduidig als de theorie lijkt. De huidige noodzaak tot het terugdringen van de kosten van IT gaat bovendien veelal gepaard met centralisatie van de zeggen Business georiënteerd Business- IT Alignment Informatieplanning nieuwe stijl IT georiënteerd Informatieplanning traditioneel Business & IT in balans Figuur 8 De volgende fase in Business-IT Alignment IT Service Management, best practices

12 194 schap en standaardisatie van IT-infrastructuur én applicaties. De balans tussen voldoen aan de wensen van de business en voldoen aan de eis van standaardisatie slaat hierbij om kostenredenen steeds vaker naar het laatste door. Het streven naar Business-IT Alignment blijkt in de praktijk haar grenzen te hebben. IT-standaarden en business-wensen beïnvloeden elkaar wederzijds. Hierbij komt de vraag aan de orde op welke wijze de IT-organisatie de wensen van de business kan beïnvloeden zodat een goede totaalafweging van belangen ontstaat. BIA is geen monoloog van business naar IT, maar een dialoog. Alignment is niet langer het hoogste doel. Het gaat om de balans tussen verschillende en soms tegenstrijdige belangen. Goodbye Business-IT Alignment, here comes Business & IT in balans. Organisaties hun doelstellingen laten realiseren. Dat is dé uitdaging voor Gilbert Silvius. Als Lector onderzoekt hij de afstemming van IT op bedrijfsdoelen. Met Van Aetsveld adviseert hij (middel)grote organisaties hierover. LITERATUUR Aarts, A.F.H. en Jansen, P.M.C. Handboek informatieplanning, Ministerie van Defensie, Den Haag, Argelo, J. en Boterman, S. Praktijkboek informatieplanning, Kluwer, Deventer, BMC Software. Onderzoek afstemming bedrijfsbeleid en IT strategie, Carr, N.G. 'IT Doesn t Matter', Harvard Business Review, Mei Hemmen, L., Beulen, E., Borgers, M., El Aofi, S. en Klompé, R. Bedrijfsvoering en ICT op één lijn, Academic Services, Den Haag, Henderson, J.C. en Venkatraman, N. 'Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations', IBM Systems Journal, Vol. 32, no. 1, Hopstaken, B.A.A. en Kranendonk, A. Informatieplanning; puzzelen met beleid en plan, Stenfert Kroese, Hopstaken, B.A.A. en Kranendonk, A. Informatieplanning in tweevoud, Stenfert Kroese, Luftman, J.N., Lewis, P.R. en Oldach, S.H. 'Transforming the enterprise: The alignment of business and information technology strategies', IBM Systems Journal, Vol. 32, no. 1, Martin, J. Strategic Data-Planning Methodologies, Prentice Hall, Nickels, D.W. 'IT-Business Alignment: What Whe Know That We Still Don t Know', Proceedings of the 7th Annual Conference of the Southern Association for Information Systems, Pols, R. van der. Nieuwe informatievoorziening; informatieplanning en ICT in de 21e eeuw, Academic Services, Den Haag, Silvius, A.J.G. 'Business & IT Alignment; Theorie en praktijk liggen ver uit elkaar', IT Beheer Jaarboek 2004/2005; baten in beheer, red. Noë, F., ten Hagen & Stam, Den Haag, Smith, H. en Fingar, P. IT Doesn t Matter; Business Processes Do, Meghan-Kiffer Press, Tampa, U.S.A, Tallon, P.P. en Kraemer, K.L. 'A Processoriented Assessment of the Alignment of Information Systems and Business Strategy: Implications for IT Business Value', Proceedings of the Fourth Americas Conference on Information Systems (AIS), 1999.

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Optimalisatie. BMC klantendag 4 maart 2010

Optimalisatie. BMC klantendag 4 maart 2010 Applicatie Portfolio Optimalisatie BMC klantendag 4 maart 2010 Introductie Pim van der Kleij consultant applicatieen servicemanagement Benno Faase consultant servicemanagement 2 Sogeti Professioneel ICT-vakbedrijf

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Softwaregebruik in het compliance-tijdperk. Compliant softwaregebruik: is de IT-organisatie er wel klaar voor?

Softwaregebruik in het compliance-tijdperk. Compliant softwaregebruik: is de IT-organisatie er wel klaar voor? RESEARCH NOTE Softwaregebruik in het compliance-tijdperk Het onderzoek Onderzoek onder business en IT managers naar software, compliance en licenties Bedrijfsleven en overheid 93 deelnemers Het gebruik

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Onderzoeksplan thesis MMI

Onderzoeksplan thesis MMI Onderzoeksplan thesis MMI M.C. Loof 3 januari 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Business/ICT Alignment 1 3 Alignment rond de meldkamers 1 4 Aanpak van het onderzoek 2 4.1 Startpunt van het onderzoek....................

Nadere informatie

Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?

Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT? Governance Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?.4 Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT? De afstemming tussen IT-middelen en bedrijfsstrategie blijft een

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES De klant centraal Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES Om een duidelijk beeld te krijgen van de factoren die de komende drie jaar van invloed zijn op de

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

BII 1 : Beheer van de interne informatievoorziening

BII 1 : Beheer van de interne informatievoorziening BII 1 : Beheer van de interne informatievoorziening Voor u ligt een procesmodel voor het beheer van de interne informatievoorziening 2. In dit model is aangegeven hoe de van de organisatieprocessen kan

Nadere informatie

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Een toepassing van het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM-model) Th. J.G. Thiadens c.s. Het Amsterdams Informatiemodel (AIM) ofwel het AIM-model

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Outsourcing van het Rekencentrum Kadaster; "Een lange aanloop

Outsourcing van het Rekencentrum Kadaster; Een lange aanloop Outsourcing van het Rekencentrum Kadaster; "Een lange aanloop Marto Boes The Outsourcing Day 30-10-2012 I-Kadaster ICT-ontwikkelingen Automatische verwerking van aktegegevens Kadastrale gebieden tbv WKPB

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

case Strategische alignment bij de provincie Noord-Brabant architectuur It-ontwikkeling koppelen aan beleid

case Strategische alignment bij de provincie Noord-Brabant architectuur It-ontwikkeling koppelen aan beleid architectuur t case It-ontwikkeling koppelen aan beleid Strategische alignment bij de provincie Noord-Brabant Om zichtbaar te maken welke it-ontwikkelingen en investeringen nodig zijn om de doelen die

Nadere informatie

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Applicatie Architectuur en ICT-Infrastructuur

Applicatie Architectuur en ICT-Infrastructuur Applicatie Architectuur en ICT-Infrastructuur ISBN 978 90 72446 17 6 2010 Uitgeverij Het Glazen Oog Over de uitgave van dit document 2 Deze uitgave Dit document is een digitale versie van een hoofdstuk

Nadere informatie

Business Risk Management? Dan eerst data op orde!

Business Risk Management? Dan eerst data op orde! Business risk management? Dan eerst data op orde! Kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, klantgerichtheid, kostenbewustzijn en imago zijn kernwaarden in de bedrijfsvoering die door nutsbedrijven hartelijk

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Service & Onderhoud. Een USP

Service & Onderhoud. Een USP Service & Onderhoud Een USP Waar gaat het om? Service en onderhoud is een unique selling point, dat is maar al te waar. Het is een toegevoegde waarde die vaak bepalend is voor keuzes die worden gemaakt

Nadere informatie

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers End-note Sven Noomen Wouter Heutmekers 2 Ok, en morgenvroeg? Voorstellen 25111978 14 8 4 6 23 25031981 12 3 1 1339 3 Think BIG Act SMALL 2011 Scale FAST 4 5 6 Visie & strategie Strategie Ondersteuning

Nadere informatie

Case Closed. Foto: Roy Beusker

Case Closed. Foto: Roy Beusker Case Closed Foto: Roy Beusker De Nationale Postcode Loterij, de Sponsor Bingo Loterij en de BankGiro Loterij vormen gezamenlijk de Goede Doelen Loterijen in Nederland. Deze loterijen streven ernaar een

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Overheid & Sourcing Drs. Ing. Bob van Graft MCM, CGEIT, C CISO Wnd. Directeur SSC ICT Haaglanden Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Digitalization of the Enterprise Bron: Gartner ITxpo

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

M A S T E R C L A S S ARCHITECTUUR IN DE PRAKTIJK

M A S T E R C L A S S ARCHITECTUUR IN DE PRAKTIJK M A S T E R C L A S S ARCHITECTUUR IN DE PRAKTIJK Kennis en beheer van Informatie als bedrijfsmiddel Een intensieve cursus voor Architecten in de Informatievoorziening [1], Adviseurs en geïnteresseerden

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

ING stapt over naar de cloud. Rolf Zaal

ING stapt over naar de cloud. Rolf Zaal ING stapt over naar de cloud Rolf Zaal ING stapt over naar de cloud Lagere kosten en kortere doorlooptijden zonder datacentrum 11 september 2012 Rolf Zaal ING zet in rap tempo haar datacentra buiten de

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

EngagementManager UWV. Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur. 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1.

EngagementManager UWV. Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur. 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1. EngagementManager UWV Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1.1 Doelstelling Het Directie Team van UWV heeft 5 benchmark eisen (A-E) opgesteld

Nadere informatie

DATUM BEHANDELING IN D&H 21 ĩtieì 2013. commissie 0 MBH (12 juni 2013) SAMENWERKING ICT-AANBOD ORGANISATIES VAN WSRL EN WSHD, INITIËLE BUSINESSCASE

DATUM BEHANDELING IN D&H 21 ĩtieì 2013. commissie 0 MBH (12 juni 2013) SAMENWERKING ICT-AANBOD ORGANISATIES VAN WSRL EN WSHD, INITIËLE BUSINESSCASE DATUM VERGADERING 27 juni 2013 BIJLAGE(N) 2 AGENDAPUNTNUMMER. - DATUM BEHANDELING IN D&H 21 ĩtieì 2013 commissie 0 MBH (12 juni 2013) est;-. AAN DE VERENIGDE VERGADERING B1300279 SAMENWERKING ICT-AANBOD

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1 Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info 1 Maak een (verbeter)voorstel voor Enterprise Architectuur, waarbij u zowel de mogelijkheden als de beperkingen van

Nadere informatie

Canonieke Data Modellering op basis van ArchiMate. Canonieke Data Modellering op basis van Archimate Bert Dingemans

Canonieke Data Modellering op basis van ArchiMate. Canonieke Data Modellering op basis van Archimate Bert Dingemans Canonieke Data Modellering op basis van ArchiMate Canonieke Data Modellering op basis van Archimate Bert Dingemans Abstract Modelleren op basis van de open standard ArchiMate is een goed uitgangspunt voor

Nadere informatie

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink Integratie Business value van IT Katja Geerink ORGANISATIE Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140 Trefwoorden: IT-business Value Innovatie Groei Business value van IT DE WEG NAAR TASTBARE

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie