Jaarverantwoording zorginstellingen. Jaardocument

Transcriptie

1 Jaarverantwoording zorginstellingen 2011 Jaardocument 1

2 Inhoudsopgave 1 Uitgangspunten van de verslaggeving Profiel van de organisatie Algemene identificatiegegevens Structuur van het concern Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering Patiënten/cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Werkgebieden Samenwerkingsrelaties Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur / Directie Toezichthouders (Raad van Toezicht/Raad van Commissarissen/Raad van Beheer) Bedrijfsvoering Cliëntenraad Ondernemingsraad Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Algemeen beleid verslagjaar Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten Kwaliteit van zorg Klachten Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid Kwaliteit van het werk Samenleving en belanghebbenden Financieel beleid

3 Jaardocument 2011 I Maatschappelijk verslag

4 1 Uitgangspunten van de verslaggeving Het jaardocument betreft de periode van 1 januari tot en met 31 december ofwel een volledig kalenderjaar. De informatie wordt overwegend op concernniveau gepresenteerd en niet gedifferentieerd naar productgroepen, divisies of regio's. Voorzover van toepassing worden belangrijke gebeurtenissen binnen een divisie nader toegelicht. Deze keuze voor presentatie op concernniveau hangt ook samen met de strategische positionering zoals vastgelegd in het Ondernemingsplan. S&L zorg wil een met de regio verbonden dienstverlenende organisatie zijn, die van betekenis is voor mensen met een verstandelijke beperking. S&L zorg opteert voor een schaalgrootte waarbij doelmatigheid, innovatie en overzichtelijke verhoudingen binnen de organisatie samengaan. Een organisatie waarin de menselijke maat centraal staat. Het voor u liggend jaardocument is een co-productie van verschillende functionarissen met een sturende of adviserende rol op een bepaald beleidsterrein. Aan het document hebben onder meer ten grondslag gelegen: het Ondernemingsplan , Begroting 2011, Jaarplan Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Stichting S&L zorg Adres Postbus 148 Postcode 4700 AC Plaats Roosendaal Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel adres info@slzorg.nl Internetpagina Structuur van het concern S&L zorg biedt haar diensten aan vanuit één rechtspersoon en wel de Stichting S&L zorg. De werkorganisatie wordt gekenmerkt door twee zorgdivisies die verantwoordelijk zijn voor het bieden van alle zorgproducten. Het betreft de zorgdivisie Roosendaal en de zorgdivisie Bergen op Zoom. Ter ondersteuning van de zorgdivisies zijn er twee stafafdelingen: de stafafdeling Ontwikkeling die verantwoordelijk is voor de levering van gespecialiseerde zorg aan cliënten van de divisies en daarnaast voor het leveren van een bijdrage aan strategieontwikkeling, innovatie, kwaliteitsmanagement en competentieontwikkeling. de stafafdeling Beheer die verantwoordelijk is voor ondersteuning aan de divisies op het punt van facilitaire dienstverlening, personeelsmanagement, administratie, financieel management en communicatie. 4

5 Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie van integraal management werd in 2010 geïntroduceerd binnen S&L zorg. Het volgende plaatje maakt een en ander op eenvoudige wijze duidelijk. De besturingsfilosofie: Integraal Management 5

6 Integraal management kenmerkt zich onder meer als volgt: Kwaliteit van management Het management heeft een hoge kwaliteit, het bouwt vertrouwensrelaties op door integriteit en coachend leiderschap te combineren met sterk voorbeeldgedrag, snelle besluitvorming en resultaatgerichtheid, werkend vanuit een lange termijn visie. Elk managementniveau heeft een mix in zich van ondernemen, managen en leidinggeven; zij het met verschillende accenten. Kwaliteit van medewerkers De kwaliteit van medewerkers wordt bepaald door de diversiteit, complementariteit en het goed kunnen samenwerken. Medewerkers zijn flexibel en veerkrachtig en staan ten dienste van het resultaat. Personeel is geen kostenpost maar een bron van inkomsten. Openheid en actiegerichtheid We werken in een open cultuur, betrekken elkaar veelvuldig in belangrijke processen, en zoeken met elkaar de dialoog. We delen voortdurend onze kennis en ervaring, mogen fouten maken en leren van onze fouten. We moedigen verandering aan en pakken acties op om continu betere prestaties te realiseren. Continue verbetering en vernieuwing We kennen onze onderscheidende (strategische) kenmerken en laten alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren, vereenvoudigen en afstemmen van onze processen, diensten en producten. Lange termijn gerichtheid Continuïteit op lange termijn gaat altijd voor winst op korte termijn. De lange termijn gerichtheid geldt voor cliënten, klanten, samenwerkingsorganisaties en ook voor de relatie met medewerkers. Management wordt primair door promoties van binnenuit aangevuld. Het geven van inhoud en vorm aan de nieuwe besturingsfilosofie van integraal management is niet iets dat van vandaag op morgen kan worden geëffectueerd. Hieraan zal op diverse wijzen de komende jaren op alle niveaus binnen de organisatie gewerkt worden. Het besturingsmodel van de stichting is het zogenoemde raad van toezicht model. De governance code voor de zorg wordt integraal toegepast. S&L zorg beschikt per over een toelating van 369 plaatsen voor de functie verblijf verdeeld over de zorgcentra Sterrebos en Lambertijnenhof en de kleinschalige woonprojecten. Van de 369 plaatsen hebben er 143 een kwalificatie als kleinschalig en een bestemming voor zogenaamde SGLVG cliënten. Binnen de medezeggenschapsstructuur van S&L zorg fungeren er ultimo 2011 twee organen en wel één ondernemingsraad en één centrale cliëntenraad. In 2011 is de nieuwe medezeggenschapsstructuur, die in 2010 is aangekondigd, geïmplementeerd. De centrale cliëntenraad bestaat nu uit zeven leden. 6

7 2.3 Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering S&L zorg hanteert de volgende missie: S&L zorg biedt professionele dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking. Onze dienstverlening is gericht op ondersteuning van de cliënt waarbij kwaliteit van het bestaan onze leidraad vormt. We bieden voor elke cliënt een passend antwoord op zijn vraag, al of niet in samenwerking met andere aanbieders. Deze missie wordt waargemaakt door de levering van een uitgebreid scala van diensten, die zijn opgenomen in de dienstencatalogus. In het Ondernemingsjaarplan hebben we in het verlengde van onze reeds bestaande missie een mission statement toegevoegd. Wij voegen waarde toe aan de kwaliteit van bestaan van onze cliënten. Daarbij laten we ons leiden door onze collectieve ambitie, de drie V s Vertrouwen (geen politieke spelletjes; door vertrouwen te geven, krijg je ook het vertrouwen) Verantwoordelijkheid (decentrale regelcapaciteit, ofwel: decentraal tenzij! dichter bij de zorg) Verbinding (multidisciplinaire samenwerking aan goede en betaalbare kwaliteit van zorg) Kernwaarden De kernwaarden vloeien voort uit de missie, maar ook uit het motto van S&L zorg Waar het om mensen draait. Dit motto drukt uit dat we een opdracht hebben jegens mensen die afhankelijk zijn van onze hulp en dat de persoonlijke inzet van medewerkers uiteindelijk bepalend is of we deze opdracht goed uitvoeren. Deze zogenaamde shared values (gedeelde waarden; de cultuur) genereren synergiezoekend samenwerkingsgedrag, en zijn daarmee van eminent belang en bepalen de mate waarin een organisatie erin slaagt haar doelen te realiseren. Wat zijn onze kernwaarden? S&L zorg identificeert en onderscheidt zich door het zogenaamde ABC - Actief, Betrouwbaar en Cliëntgericht. Vanuit het ABC erkent S&L zorg een zevental kernwaarden. Deze kernwaarden zijn richtinggevend voor hoe we willen werken, en liggen ten grondslag aan onze bedrijfscode. 7

8 Klantgerichtheid Klantgerichtheid is het streven naar een tevreden klant. Het is een gedrevenheid van medewerkers om optimaal op de wensen en behoeften van de klant in te spelen. De medewerker zoekt hierbij in een goede samenwerking met de verschillende disciplines naar een voor de klant passende oplossing. De betrokken en bekwame medewerker weet wat de klant wil, is proactief en adviserend en draagt naar iedereen uit, dat S&L zorg de beste dienstverlening biedt. Goed werkgeverschap S&L zorg wil voor medewerkers een werkgever zijn, waarmee zij zich verbonden voelen en verbonden willen blijven. S&L zorg ondersteunt haar medewerkers bij de uitvoering van hun verantwoordelijke taak en bij hun verdere ontwikkeling. Integriteit o S&L zorg biedt haar cliënten zorg en dienstverlening vanuit een onafhankelijk uitgangspunt en volgt bewust de principes van integriteit. o We hechten veel belang aan integriteit, oprechtheid en eerlijkheid bij alle zorg- en dienstverlening die we verrichten en verwachten hetzelfde van al degenen met wie we zaken doen. o S&L zorg acht het onacceptabel dat steekpenningen of een soortgelijke vorm worden aangeboden, betaald, dan wel aangenomen, hetzij direct hetzij indirect. o Betalingen of elke andere (vorm van) vergoeding ten gunste van politieke partijen, en/of haar vertegenwoordigers keuren we af. o Naleving van wet- en regelgeving maakt een vanzelfsprekend integraal onderdeel uit van de kernwaarden van S&L zorg. Openheid o Open betekent voor ons integer, fair en transparant handelen, verantwoordelijkheid geven en nemen en als professionele collega's kennis en ervaring met elkaar delen. o We streven het maximum in openheid na bij onze interne en externe communicatie met betrekking tot die aangelegenheden die van invloed (kunnen) zijn op belanghebbenden (inclusief uiteraard onze medewerkers). Toewijding en topexpertise o Deze kernwaarden zijn van direct belang naar en ten behoeve van cliënten. o We hebben een solide professionele achtergrond en streven naar de beste oplossingen voor de vragen van de cliënt. Onze opgeleide medewerkers focussen pro-actief en vanuit een eigen verantwoordelijkheid op permanente ontwikkeling en professionele verbetering. o We groeien door kennisontwikkeling. o We laten mensen het beste uit zichzelf halen. 8

9 Respect en vertrouwen o We werken samen op basis van wederzijds respect en vertrouwen. o We laten zien wat we doen en we doen wat we afspreken. o We geven ruimte aan persoonlijke wensen. Medewerkers krijgen taken op basis van vaardigheden en talenten, de verantwoordelijkheid voor het zelfstandig inrichten van het werk is groot. Wij respecteren andere inzichten, meningen en culturen en zijn ons bewust van onze rol in de maatschappij als geheel. Effectief, inspirerend met een gezonde dosis aan humor o Effectief betekent voor ons gericht samenwerken, doel- en kostenbewust zijn, doen wat we beloven en onze cliënten en andere afnemers (extern en intern) centraal stellen. o Inspirerend betekent voor ons aangezet worden tot het nemen van initiatieven en het denken en werken vanuit eigen kracht. o Humor: als voorwaarde voor goede prestaties. Deze kernwaarden zijn leidraad voor alle medewerkers van de S&L zorg. Iedere individuele medewerker herkent en erkent deze kernwaarden, hij/zij gedraagt zich ernaar en medewerkers spreken elkaar aan op niet naleving ervan en helpen elkaar erbij. Dit maakt integraal onderdeel uit van hun gedrag. We zijn er trots op medewerker van S&L zorg te zijn! Patiënten/cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten S&L zorg heeft 99,6 % van de met het Zorgkantoor overeengekomen zorgproductie gerealiseerd. Het jaar is afgesloten met een negatief resultaat van tegen over een begroot negatief resultaat van Dit resultaat wordt mede bepaald door het treffen van een reorganisatievoorziening. Het ziekteverzuim onder medewerkers was in ,5% t.o.v. 7,3% in Het personeelsverloop was in ,8% t.o.v ,2% Werkgebieden S&L zorg is actief in West-Brabant en heeft het Zorgkantoor West Brabant als zorgpartner. Het merendeel van de cliënten is afkomstig uit het westelijk deel van de regio. S&L zorg levert ook zorg aan cliënten buiten de regio waaronder aan Belgische ingezeten. 2.4 Samenwerkingsrelaties Gelet op de aard van haar dienstverlening, de doelgroep en haar missie beschikt S&L zorg over een uitgebreid netwerk van relaties. Hieronder zijn natuurlijk ook organisaties die de maatschappelijke participatie van de cliënten van S&L zorg ondersteunen. Het voert te ver om in dit verslag een uitputtende opsomming te geven van deze organisaties. Als belanghebbenden bij S&L zorg zijn er organisaties die toezicht houden, 9

10 het daadwerkelijk functioneren ondersteunen en met wie samen belangen worden behartigd. Gestuurd door vragen van cliënten of vanuit de samenleving gaat S&L zorg (keten)samenwerking aan met zorgaanbieders en andere partners, binnen en buiten de gehandicaptenzorg. Binnen de sector (gehandicapten)zorg zijn dat onder meer: Zorgboerderij Lepelstraat (wonen en dagbesteding). Stichting Dag- en Woonvoorzieningen (SDW te Roosendaal) op het gebied van dagbesteding. MEE West Brabant: Oriëntatie potentiële cliënten en toeleiding. Samenwerkingsverband autisme: Stichting Dag- en Woonvoorzieningen (SDW te Roosendaal), GGZ West Noord Brabant, MEE West Brabant, GGZ regio Breda. REC 3, Amarant, Stichting Tender Jeugdzorg, Prisma, REC 4, Meander, het CCE en de Nederlandse Vereniging voor autisme. Huisartsenpost Roosendaal, Huisartsenpost Bergen op Zoom (vanaf 1 juli 2009): Levering nacht, avond en weekend medische zorg. Stichting Tante Louise-Vivensis: S&L zorg maakt enkele keren per jaar gebruik van het Crisisteam, waardoor de huisartsenpost minder belast wordt. Franciscus ziekenhuis, Lievensberg ziekenhuis, CCE (centrum voor consultatie en expertise), GGZ WNB: Gespecialiseerde diagnostiek en behandeling. Het Centraal Indicatieorgaan Zorg (CIZ) voor het geven van toelichting op de zorgvraag van cliënten. Gemeenschappelijke regionale klachtencommissie: Klachtenafhandeling Kansplus en Brabant Zorgbelang: Belangenbehartiging van mensen met een verstandelijke beperking (incidenteel overleg). Stichting Mentorschap West Brabant (SMWB): is ontstaan uit initiatieven van Groenhuysen, Tante Louise Vivensis, GGZ WNB, SDW, S&L zorg en Kansplus. Buiten de sector zijn dat onder meer: Huur van accommodatie: woningstichting AramisAllee Wonen in Roosendaal en woningstichting Stadlander in Bergen op Zoom. Afdeling preventie van de Brandweer Midden en West Brabant en het GHOR voor BHV vraagstukken en de veiligheid van gebouwen. Financiers: CZ en VGZ via concessiehouder Zorgkantoor West Brabant. Kapitaalverschaffers: ING bank en Waterschapsbank. Onderwijsinstellingen: Partners in Opleiden, ROC West Brabant (Vitaliscollege, Kellebeekcollege en Bergse VMBO), Da Vinci College Roosendaal en Avans Hogeschool. Bouwvergunningen: Gemeente Roosendaal en Nispen en Gemeente Bergen op Zoom. Tranzo/Universiteit van Tilburg, Zorginstellingen Dichterbij en Arduin, TNO bouw. S&L zorg was mede oprichter van het consortium Ervaringsdeskundigheid mensen met een (verstandelijke) beperking. Naast S&L zorg participeren de volgende (zorg)instellingen: Dichterbij, Lunet zorg, Zuidwester, Koraal Groep, Stichting De Meent Groep (namens de MEE organisatie in Zuid Nederland), Stichting Fontys Hogescholen, Fontys Hogeschool Sociale Studies Stichting Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg School of Social and Behavioural Sciences, 10

11 het departement Tranzo, CZ zorgkantoor B.V. en de Vereniging LFB. De Academische Werkplaats Leven met een verstandelijke beperking is een samenwerking tussen de zorginstellingen Dichterbij, Lunet zorg, S&L zorg, Zuidwester, Koraal Groep alsmede De Brabantse MEEorganisaties, de Vereniging LFB en Tranzo (Tilburg University). Daarnaast wordt samengewerkt met andere partijen op projectbasis, zoals met Fontys Hogescholen, de Hogeschool Arnhem en Nijmegen en CZ. Aan de academische werkplaats werkplaats is de leerstoel 'Mensen met een verstandelijke beperking: Psychopathologie en behandeling' verbonden van Prof. dr. Petri Embregts. De academische werkplaats is eind 2011 gevestigd binnen Tranzo. 11

12 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur S&L zorg past integraal de Zorgbrede Governance Code toe. Er zijn geen afwijkingen van de code. Kernpunten in de toepassing zijn een onafhankelijk toezicht en transparantie. De transparantie is zowel op cliëntniveau vormgeven via het elektronisch zorgdossier dat cliëntvertegenwoordigers van huis uit kunnen raadplegen, als wel op concernniveau waarbij stelselmatig informatie wordt gepubliceerd op de website over de belangrijkste resultaatgebieden: de zorg voor medewerkers, kwaliteitsaudits, financiën, bouw etc. Daarnaast hebben sleutelfunctionarissen binnen de medezeggenschapsstructuur cliënten toegang via het intranet - Kennisnet bij S&L zorg - tot alle beleidsissues, procedures en wetenswaardigheden die aan medewerkers wordt aangeboden. 3.2 Raad van Bestuur / Directie Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties Drs. M.C.M. Bindels RC MAC Algemeen directeur / Bestuurder (voorzitter) Lid Raad van Toezicht Zorgcombinatie Nieuwe Maas, te Vlaardingen 3.3 Toezichthouders (Raad van Toezicht/Raad van Commissarissen/Raad van Beheer) De Raad van Toezicht ziet toe op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de stichting en staat de Raad van Bestuur met advies terzijde. De Raad van Toezicht onderschrijft de Zorgbrede Governance Code en opereert op het snijvlak van de organisatie en de samenleving, daarmede een verbinding leggend tussen de stichting S&L zorg en de maatschappelijk relevante omgeving. Dit komt tot uitdrukking in de toezichtgebieden van de Raad van Toezicht: De realisatie van de doelstellingen van S&L zorg en de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid. De strategie en de risico s verbonden aan de activiteiten van de stichting. De opzet en de werking van de interne risicobeheersing en de controlesystemen. De financiële verslaglegging en de naleving van wet- en regelgeving. Naast deze toezichthoudende taak en adviesrol heeft de Raad van Toezicht de functie van werkgever voor de Raad van Bestuur. De leden van de remuneratiecommissie voeren jaarlijks een functioneringsgesprek met de bestuurder. 12

13 De Raad van Toezicht kende in 2011 de volgende samenstelling: Naam Aandachtsgebied Nevenfuncties E.D. Boer, (Voorzitter) Drs A. Swaak-Saeijs, (vice voorzitter) Arts en Integratief Therapeut i.o. H.T.M. van Etten RMT, (Lid) Bedrijfsmakelaar Mr. J.G.F.W. Van der Horst MFE (Lid) Directievoorzitter Rabobank Roosendaal - Woensdrecht Prof. dr. R.J.A. Muffels, (Lid) Hoogleraar sociale economie, in het bijzonder arbeidsmarkt en sociale zekerheid aan FSW van de UVT Complexe organisaties en good governance Organisatie van de gezondheidszorg Strategisch vastgoedmanagement Voorzitter Raad van Toezicht stichting Ruwaard van Puttenziekenhuis Lid Raad van Toezicht stichting SHL Voorzitter bestuur stichting De Honingraad Voorzitter Raad van Toezicht stichting Tympaan Lid Raad van Toezicht Lowys Proquinstichting te Bergen op Zoom Lid Raad van Toezicht Stichting Jeugd en Welzijn te Bergen op Zoom Lid Bedrijf Huur Advies Commissie van de KvK Zuidwest-Nederland. Financieel risico-beheersing Regiovoorzitter BZW West-Brabant Lid dagelijks bestuur KvK Zuidwest-Nederland Commissaris NV Rewin, Lid Raad van Advies Avans+. Lid Dagelijks Bestuur SER Brabant Voorzitter Adviesraad Rabo Bouwfonds Eigen Steen Innovatie en wetenschap Lid Commissie Ambtenaar van de Toekomst Member Editorial Board Work, Employment and Society Board member of EU7th FWP project GUSTO Board member Encyclopedia of Quality of Life Research Advisory board of Journal of Applied Social Science Studies De leden van de Raad van Toezicht zijn onafhankelijk, zij hebben geen belangen bij het functioneren van S&L zorg. Hoofdfunctie en nevenfuncties van de toezichthouders houden geen risico in van een belangenverstrengeling. Bij de samenstelling van de raad zijn binding met de regio, competenties als toezichthouder en kennisgebied van belang. Kennisgebieden van de toezichthouders corresponderen met de belangrijkste bestuurlijke issues (de aandachtsgebieden) van S&L zorg. De raad is betrokken bij het proces van strategievorming. Zij wordt tijdig geïnformeerd over actuele en toekomstige strategische issues. Zij wordt gedurende het strategieproces op de hoogte gehouden van de voortgang en discussies binnen de organisatie. Als sluitstuk van de strategievorming keurt de Raad het ondernemingsplan goed. De Raad van Toezicht vergadert doorgaans in aanwezigheid van de Raad van Bestuur, tenzij de agenda of andere omstandigheden dit niet toelaten. De Raad van Bestuur bereidt, in overleg met de voorzitter de Raad van Toezicht-vergaderingen voor. De raad vergaderde in 2011 vijfmaal waarbij de bestuurder aanwezig was en verantwoording aflegt over het gevoerde beleid. Het ondernemingsplan is hierbij voor betrokkenen een toetsingskader. In de vergadering komen cijfers over productie, exploitatie en investeringen aan de orde. Buiten de vergaderingen om wordt de raad op de hoogte gehouden van (strategisch) belangrijke gebeurtenissen. De raad heeft daarnaast toegang tot het intranet (Kennisnet), zijnde een belangrijke informatiebron voor medewerkers. In mei 2011 was in de vergadering van de raad ook de accountant aanwezig. In deze vergadering werd de status van interne beheersings- en controle systemen en risico's geduid en besproken. De accountant gebruikt voor deze statusbepaling een toegesneden analyse-instrument. De risico's van activiteiten worden mede beheerst doordat S&L zorg een gedetailleerde meerjarenbegroting van inkomsten en uitgaven hanteert op het niveau van de kleinste organisatorische, resultaat verantwoordelijke eenheid. De Raad van Toezicht heeft op grond van rapportage van bestuurder en accountant 13

14 geconcludeerd dat er geen sprake is geweest, of zelfs de schijn daarvan, van belangenverstrengeling van de bestuurder met het functioneren van de organisatie. Voorts heeft de Raad van Toezicht vastgesteld, dat de bestuurder geen nevenfuncties uitoefent die in strijd zijn met het belang van S&L zorg. De leden van de remuneratiecommissie hebben met de Raad van Bestuur een voortgangsen functioneringsgesprek gevoerd. Het functioneren van de bestuurder is omschreven in de door de Raad van Toezicht vastgestelde functioneringsschets: Functioneringsschets van de Raad van Bestuur S&L zorg d.d. 13 september De bezoldiging van de nieuwe bestuurder is uitgewerkt in een arbeidsovereenkomst met een contractduur van vier jaar. De bezoldiging en andere voorwaarden passen volledig binnen de per 1 september 2009 van kracht geworden Beloningscode voor Bestuurders in de Zorg (BBZ code). Het functioneren van de Raad van Toezicht is vastgelegd in de functioneringsschets van : Functioneringsschets Raad van Toezicht en profielschets lid van de Raad van Toezicht van S&L zorg. De bezoldiging van de leden is met ingang van 2010 meer in lijn gebracht met de herziene honoreringsregeling voor leden van raden van toezicht van zorginstellingen. Deze herziene honoreringsregeling is in de ledenvergadering van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) op 11 juni 2009 vastgesteld. In het verslagjaar zijn (onder meer) de volgende onderwerpen besproken en voor zover van toepassing door de Raad van Toezicht goedgekeurd: Benoeming mevrouw Drs A. Swaak-Saeijs tot vice-voorzitter van de Raad van Toezicht. Instellen auditcommissie. De audit commissie is alsvolgt samengesteld: de heren Mr. J.G.F.W. Van der Horst MFE (voorzitter), H.T.M. van Etten RMT en Prof. dr. R.J.A. Muffels Instellen remuneratiecommissie samengesteld uit de heer E.D. Boer (voorzitter) en mevrouw Drs A. Swaak-Saeijs. Begin 2012 is ook de commissie voor kwaliteit van zorg en veiligheid ingesteld. De samenstelling van deze commissie is: mevrouw Drs A. Swaak-Saeijs (voorzitter), de heer E.D. Boer en Prof. dr. R.J.A. Muffels. De begroting Het ondernemingsplan Jaarrekening en Jaardocument Het Treasury statuut. Benchmark Zorg, S&L zorg Meten is weten (benchmarkrapport Deloitte). (Voorgenomen) besluit Raad van Bestuur terzake reorganisatie en voortgang reorganisatietraject. Adviesaanvragen Ondernemingsraad ex art. 25, lid 1 sub e WOR over de voorgenomen organisatiewijziging. Instemmingsverzoek aan de Ondernemingsraad ex artikel 27 WOR. Adviesaanvraag Cliëntenraad ex artikel Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen over de voorgenomen organisatiewijziging. Visies ondersteunende diensten. Additionele financieringsaanvraag bouw Sterrebos en Lambertijnenhof. HKZ certificering. Aansluiting bij Stichting Planetree Nederland. Voortgang invoering planetree binnen de organisatie. Medewerkerstevredenheidsonderzoek. Cliënttevredenheidsonderzoek. Beoordeling Raad van Bestuur. 14

15 Wetenschappelijk onderzoek (voortgang inclusief financiering). Zorginkoop Partnerschap consortium ervaringsdeskundigheid mensen met een (verstandelijke) beperking. Partnerschap Academische Werkplaats Leven met een verstandelijke beperking. Communicatie raad van toezicht ondernemingsraad: tweemaal per jaar vindt er een overlegvergadering plaats tussen beide raden in het bijzijn van bestuurder. Toekenning extreme zorgzwaartetoeslag. Samenwerking op het gebied van dagbesteding tussen S&L zorg, SDW en TWB binnen het project Zorgboulevard (Stadsoevers) te Roosendaal. Bestuurlijk kader samenwerking Sovak, SDW en S&L zorg. Communicatie raad van toezicht dagelijks bestuur cliëntenraad: eenmaal per jaar vindt er een overlegvergadering plaats tussen beide raden in het bijzijn van bestuurder. Voortgang terugdringing ziekteverzuim. Voortgang bezwaarprocedure bij het college van beroep voor het bedrijfsleven (cbb) inzake afwijzing Nza bouwimpulsgelden. Voortgang implementatie decentralisatie planning en flexibele inzet. Uitbesteding wassen en strijken persoongebonden kleding cliënten. Beëindiging dagbestedingscontract project De Meeshoeve. Scenario analyses rondom business case bouwplannen. Managementletter Deloitte interim controle Jaarplan Begroting Sloop vastgoed zorgcentrum locatie Sterrebos. Opdracht voor haalbaarheidsonderzoek meerjarenstrategie in relatie tot nieuwbouw. Maandelijkse managementinformatie overzichten. Zowel de begroting 2011 als het ondernemingsplan zijn voor de raad belangrijke kaders voor het houden van toezicht geweest. Bestuurder rapporteert periodiek over productie, exploitatie en voortgang van uitvoering van het ondernemingsplan. De Raad van Toezicht wil graag zijn dank uitspreken aan alle medewerkers, vrijwilligers, de Ondernemingsraad, de Centrale Cliëntenraad en de leden van de clusterraden voor hun dagelijkse grote inzet, inbreng en betrokkenheid bij de realisering van de noodzakelijke beleidsombuigingen, die door de van toepassing zijnde regelgeving worden vereist; desondanks zetten zij allen zich in om cliënten te verzekeren van optimale handhaving van de zorg. Namens de Raad van Toezicht, De heer E.D. Boer Voorzitter Raad van Toezicht 3.4 Bedrijfsvoering Planning en control Planning en control is een belangrijk onderdeel van besturing van S&L zorg. In essentie gaat het om: Plan wat je gaat doen, Doe het vervolgens en Controleer of het (goed) is gedaan. Bij de besturing van S&L zorg als organisatie wordt het volgende stramien toegepast: 15

16 1. opstellen van ondernemingsplan 2. opstellen van jaarplan 3. uitvoering jaarplan 4. tussentijdse managementrapportage 5. jaardocument en 6. evaluatie en bijstelling van het ondernemingsplan. Onderstaande figuur illustreert deze planning- & controlcyclus, ook wel de managementcontrolcyclus genoemd. Figuur 1: De managementcontrolcyclus Het ondernemingsplan bevat de strategie van S&L zorg. Hiermee wordt aangegeven in welke richting S&L zorg zich de komende jaren beweegt en welke lange termijn doelstellingen worden nagestreefd. Het gaat daarbij om product/markt combinaties, keuze van verzorgingsgebied, groei of krimp van de organisatie, belangrijke reorganisaties en al of niet samenwerken met andere organisaties. Het Ondernemingsplan wordt twee keer per jaar ter hand genomen. Na afloop van het vierde kwartaal evalueren we de uitvoering van het lopende plan. Hierbij worden tevens actuele en toekomstige ontwikkelingen in ogenschouw genomen en wel trends in de wachtlijst, nieuw overheidsbeleid, trends in opvattingen van cliënten, wijzigingen in strategisch beleid van concullega s. Na afloop van het tweede kwartaal van het daaropvolgende jaar bekijken we of er 16

17 voldoende voortgang zit in de uitvoering van het bijgestelde ondernemingsplan. Het ondernemingsplan is een uitwerking van onze visie, missie en kernwaarden. Het ondernemingsplan wordt uitgevoerd via jaarplannen. In het jaarplan staat welke resultaten moeten worden behaald op het terrein van cliëntzorg, productie en dienstverlening, medewerkersbeleid en financiën en daarnaast welke verbeteringsmaatregelen moeten worden uitgevoerd. Om er voor te zorgen dat dit jaarplan wordt uitgevoerd wordt de volgende planning en control binnen S&L zorg toegepast: managers maken uitgaande van het jaarplan van S&L zorg een jaarplan voor de divisie of afdeling; afdelingshoofden en teamleiders maken op hun beurt een jaarplan voor de eigen afdeling; managers, afdelingshoofden en teamleiders rapporteren periodiek in de werkbespreking de uitvoering van het jaarplan (financiële en productiedoelstellingen per maand en overige doelstellingen per kwartaal); in diverse overlegvormen wordt de uitvoering van het jaarplan bewaakt. Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZ-zorgaanbieders In 2006 is de Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZzorgaanbieders ingevoerd. Doel van deze regeling is het stellen van voorschriften met betrekking tot de administratieve organisatie en de interne controle ten behoeve van de inzichtelijkheid en toegankelijkheid van de administratie. Tevens heeft deze regeling tot doel de betrouwbaarheid van de aan de AWBZ-verzekeraar en NZa te verstrekken gegevens te borgen. Risicobeheersings- en controlesystemen Jaarlijks wordt door de accountant financiële processen doorgelicht die van belang zijn voor de totstandkoming van de jaarrekening. Hiervoor wordt een toegesneden analyseinstrument gebruikt. De status van risicobeheersing wordt door accountant gerapporteerd aan bestuur en Raad van Toezicht. Verder hanteert S&L zorg diverse rapportage instrumenten die maandelijks inzicht geven in de geleverde productie, de werkelijke en begrote kosten en de ingezette uren. S&L zorg beschikt tevens over meerjarenbegrotingen op het terrein van zorg en huisvesting. Voor algemene risico s is S&L zorg overgegaan tot het hanteren van de zogenaamde BowTie methode, waarmee de managers eenmaal per kwartaal risico s analyseren in de eenheid waarvoor de manager verantwoordelijk is. De analyses worden op MT niveau doorgenomen. Voornaamste risico's De voornaamste risico's waarmee S&L zorg de komende jaren adequaat mee om moet gaan zijn: a) inkrimping van zorgrechten van cliënten ten gevolge van het bezuinigingsbeleid van de rijksoverheid, b) lagere vergoeding voor de dienstverlening door neerwaartse bijstelling van tariefplafonds en concurrentie (prijserosie), c) het behoud van appreciatie door cliënten, d) toename administratieve lasten door overheid en andere instanties opgelegd e) personeelskrapte op termijn, f) een herpositionering van de rol van de rijksoverheid en g) toenemende concurrentie van bovenregionaalwerkende zorgaanbieders, waardoor een overaanbod van dienstverlening kan ontstaan. Deze risico's liggen in de omgeving van S&L zorg en zijn niet allemaal direct te beïnvloeden. In paragraaf 4.2 wordt verder ingegaan op een aantal voor S&L zorg specifieke risico s. 17

18 3.5 Cliëntenraad Voor S&L zorg is zeggenschap van cliënten een speerpunt in het beleid. De zeggenschap wordt op verschillende niveaus gefaciliteerd en wel bij het zorgproces, de toetsing van kwaliteit van zorg en veiligheid van cliënten als de ontwikkeling van het beleid. De werkwijze en structuur van de medezeggenschap is vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. De structuur bestaat uit twee belangrijke fundamenten: de Centrale Cliëntenraad en het clusteroverleg. De cliëntenraad oefent zeggenschap uit als het gaat om beleid en kwaliteitsvoorwaarden. In beginsel wordt geen beleid uitgevoerd waar de cliëntenraad niet achter kan staan. S&L zorg bewerkstelligt een consensus door in een zeer vroeg stadium de raad te betrekken bij noodzakelijke beleidswijzigingen en verbeteringen in de kwaliteit van de zorg en de veiligheid van cliënten. De raad bestaat uit een dagelijks bestuur en de voorzitters en secretarissen van de clusteroverleggen. Het clusteroverleg bestaat uit vertegenwoordigers van zorglocaties en afdelingshoofden. In het clusteroverleg staat de kwaliteit van de geleverde zorg en de veiligheid van cliënten binnen het cluster centraal. Het clusteroverleg verschaft relevante informatie over kwaliteitsvoorwaarden en de effecten van beleid aan de cliëntenraad. De nieuwe structuur sluit naadloos aan op de organisatiestructuur van S&L zorg. De cliëntenraad beschikt binnen de begroting van S&L zorg over een eigen budget, waarmee diverse uitgaven worden gedaan. De cliëntenraad deelt met de ondernemingsraad een eigen kantoorruimte, die voorzien is van moderne computerfaciliteiten. De raad heeft voorts toegang tot het intranet van S&L zorg. Sinds mei 2006 heeft de cliëntenraad op grond van de stichtingstatuten de bevoegdheid om een verzoek in te dienen bij de Ondernemingskamer. Binnen bepaalde voorwaarden vergoedt S&L zorg de kosten die verbonden zijn aan de uitvoering van het verzoek. S&L zorg is aangesloten bij een landelijke commissie van vertrouwenslieden.s&l zorg heeft een onafhankelijke externe klachtencommissie. Deze klachtencommissie wordt gedeeld met alle zorgaanbieders in Midden en West Brabant. De cliëntenraad heeft in 2011 de onderstaande onderwerpen met de bestuurder besproken. Voorzover de raad een advies of standpunt heeft uitgebracht is deze door de bestuurder overgenomen: Nieuwe opzet clusterraden. Partnerschap in het consortium ervaringsdeskundigheid. Begroting Ondernemingsplan , met inbegrip van de nieuwe koers. Voortgang nieuwbouw Sterrebos en renovatie Lambertijnenhof. Diverse geplande verhuizingen van cliënten. Additionele financieringsaanvraag bouw Sterrebos en Lambertijnenhof. Adviesaanvraag Cliëntenraad ex artikel Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen over de voorgenomen organisatiewijziging. Advisering met betrekking tot meewerkend teamleider. Advisering met betrekking tot het niet verplicht zijn van cliënten om alle dagen dagbesteding te hebben. Visies ondersteunende diensten. 18

19 Voortgang reorganisatie. Onderzoek buitenprojecten. HKZ certificering. Project stimuleren extern netwerk cliënten. Project innovatie. Wetenschappelijk onderzoek naar effecten appartementenbouw voor cliënten met (forse) gedragsproblematiek (ZZP 7). Beëindiging dagbestedingsactiviteit bij de zorgboerderij De Meeshoeve. Uitbesteding wassen en strijken persoonsgebonden kleding (verzwaard adviesrecht procedure). Project bewegen. Evaluatie zorgplan. Cliënttevredenheidsonderzoek. Partnerschap Academische Werkplaats Leven met een verstandelijke beperking. Bestuurlijk kader samenwerking Sovak, SDW en S&L zorg. Aansluiting bij Stichting Planetree Nederland en implementatie Planetree organisatiebreed. Communicatie raad van toezicht dagelijks bestuur cliëntenraad: eenmaal per jaar vindt er een overlegvergadering plaats tussen beide raden in het bijzijn van bestuurder. Sloop vastgoed zorgcentrum locatie Sterrebos. Opdracht voor haalbaarheidsonderzoek meerjarenstrategie in relatie tot nieuwbouw. 3.6 Ondernemingsraad S&L zorg heeft één ondernemingsraad die bestaat uit 13 leden. De OR verricht haar werkzaamheden op basis van het Reglement Ondernemingsraad van februari In dit reglement is ook de werkwijze van de overlegvergadering met de bestuurder geregeld. De OR heeft grote kennis van de WOR en overige wet- en regelgeving en bewaakt welke formele behandeling een bepaald issue vergt. Vanuit het motto daar waar het om mensen draait hecht S&L zorg grote waarde aan een goed functionerende ondernemingsraad. Het jaar 2011 wordt gekenmerkt door een omvangrijke reorganisatie en de ontwikkeling van een nieuwe beleidsstructuur gestoeld op integraal management. De ondernemingsraad wordt doorgaans in een zo vroeg mogelijke stadium geïnformeerd over belangrijke beleidsaangelegenheden zodat er voldoende ruimte is voor overleg en besluitvorming. in 2011 hebben er 18 ondernemingsraad (OR) vergaderingen en 8 overleg (OV) vergaderingen met de bestuurder plaatsgevonden. Vanaf 2011 heeft de ondernemingsraad ook 2 keer per jaar een overleg met de Raad van toezicht. Agenda's en notulen zijn te vinden op Kennisnet. Medewerkers kunnen vanuit thuis de laatst beschikbare notulen lezen via Kennisnet, het intranet van S&L zorg. De OR-vergaderingen zijn openbaar en kunnen dus ook bezocht worden door medewerkers die geen lid zijn van de ondernemingsraad. De OR maakt elk jaar een actiejaarplan. In deze planning staan alle punten 19

20 waarvan de ondernemingsraad vindt dat ze deze in dit jaar moet volgen of waarvan ze weten dat ze aan de orde komen. Het jaar 2011 is de OR gestart met 12 leden. Omdat er nog 1 zetel vacant was, zijn er in april verkiezingen uitgeschreven. Hiervoor heeft zich slechts 1 kandidaat gemeld, daarmee werd deze zetel automatisch vervuld per 1 mei 2011 en hebben er geen tussentijdse verkiezingen plaatsgevonden. De OR-leden zijn altijd aanspreekbaar op de werkvloer maar ook via het mail adres (or@slzorg.nl) kunnen medewerkers in contact komen met de ondernemingsraad. Ruud Reniers is voorzitter en Babet Jaspers is secretaris van de ondernemingsraad. Rosemarie van Merode is vice-voorzitter en Heleen Koornneef is de vice-secretaris. SAMENSTELLING ONDERNEMINGSRAAD Samenstelling OR 2011 Ruud Reniers Voorzitter Teamleider Fysiotherapie S&L zorg Babet Jaspers Secretaris Teamleider St. Theresiastraat 21 a-b Rosemarie van Merode Heleen Koornneef Vicevoorzitter Vicesecretaris Teamleider Onyxdijk 185 b1-b2 Teamleider Lambertijnenhof Chris Groenendijk Lid Divisie Roosendaal Nachtdienst Hélène Homans Lid Cliëntbegeleider Dagbesteding Bergen op Zoom Anja Overduin Lid Teamleider Burgemeester Freijterslaan Ilse Schneijderberg Lid Teamleider Greeflaan / Bergsestraat Dianne Smits Lid Cliëntbegeleider St. Theresiastraat 21 a-b Marianne Vos Lid Teamleider Potgieterlaan Jan-Willem Gouw Lid Zorgcoördinator Diepenbrocklaan Maike Pesman Lid Cliëntbegeleider Lambertijnenhof Jenny Lee Lid (mei 2011) Cliëntbegeleider Lambertijnenhof Jopie Sanders was in 2011 ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad, zij is in 2012 opgevolgd door Riane Borgmans. 20

21 In 2011 waren de volgende OR-commissies actief: Commissie communicatie Commissie opleiding Commissie verkiezingen Onderwerpen die aan de orde geweest zijn in 2011: - Reorganisatie: in 2011 is een belangrijk deel van de tijd en onderwerpen binnen de ondernemingsraad besteed aan de reorganisatie en alles wat daarmee samenhangt zoals o.a. instemmings- en adviesaanvragen conform de Wet op Ondernemingsraden (WOR). - Sociaal Plan. - Tijdelijke maatregel ziekteverzuim. - Selectieprocedure bedrijfsarts. De ondernemingsraad heeft, op verzoek van de bestuurder, in 2011 adviezen uitgebracht over de volgende punten in relatie tot de voorgenomen reorganisatie: Visie op personele bezetting van de zorgdivisies in het kader van kwalitatief goede en betaalbare zorgverlening. Visie op vrijwilligerswerk. Visie op facilitaire dienstverlening. Visie op HRM. Visie op Finance & Information. Visie op Expertisebureau S&L zorg. Visie op Cliëntserviceteam. Na veelvuldig overleg tussen de bestuurder en de ondernemingsraad, heeft de OR ingestemd met een wijziging van de dienstenstructuur. Voor de tijdelijke herinrichting van de topstructuur van S&L zorg heeft de ondernemingsraad positief advies gegeven. In 2011 zijn eveneens een aantal onderwerpen gepasseerd die niet direct gerelateerd waren aan de reorganisatie. Hieronder vindt u een kort overzicht: er is instemming gegeven op het beleid Herplaatsing; er is een toevoeging afgesproken met betrekking tot de verschoven dienst; er is instemming gegeven op de invoering van de Jaarurensystematiek (JUS), met behoud van de bestaande aanvullende afspraken met betrekking tot roosterregels; er is instemming gegeven op de plaatsingsprocedure voor medewerkers die werkzaam gaan zijn op de appartementen op Lambertijnenhof; er is instemming gegeven op de dienstenstructuur waarmee een pilot gedraaid gaat worden op de appartementen op Lambertijnenhof tot

22 4 Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid Het meerjarenbeleid van S&L zorg is vastgelegd in het ondernemingsplan. Strategische positionering en speerpunten in het beleid vormen kernpunten van dit plan. Eind 2010/ begin 2011 heeft S&L zorg een nieuwe koers opgesteld, het Ondernemingsplan S&L zorg Zie hiervoor paragraaf 4.2. S&L zorg richt zich met haar dienstverlening op de doelgroep: personen met een verstandelijke beperking. Zij is ervan overtuigd dat de keuze voor specialisatie de professionaliteit van de zorg ten goede komt. De affiniteit met de doelgroep ligt mede ten grondslag aan de keuze. S&L zorg wil voor elke persoon behorende tot de doelgroep een passend antwoord geven op de hulpvraag. Waar nodig, doet zij dit in samenwerking met andere aanbieders. S&L zorg wil er aan bijdragen dat in haar verzorgingsgebied geen hulpvragers verstoken zijn van zorg. Een proactieve capaciteitsplanning wordt hiervoor toegepast. In de business case van S&L zorg zijn maatregelen opgenomen voor een verantwoorde capaciteitsontwikkeling. Dit is gebaseerd op wachtlijstgegevens en een regio-onderzoek. West Brabant fungeert zoals eerder beschreven als het belangrijkste verzorgingsgebied. De keuze voor een duidelijke regionale positionering vloeit mede voort uit het beleid om participatie van cliënten aan de maatschappij te bevorderen en het vanuit deze positionering eenvoudiger is netwerken en ketenzorg op te zetten. S&L zorg wil als dienstverlenende organisatie een kwaliteitsproduct leveren aan haar cliënten. De kwaliteit ontstaat in de dagelijkse relatie die zorgverleners met cliënten hebben en wordt naast de professionele expertise sterk door motivatie, houding, passie en gedrag bepaald. S&L zorg is ervan overtuigd dat motivatie van medewerkers effectiever is te beïnvloeden binnen een professionele organisatie waarin medewerkers zich ook (kunnen) identificeren met de hiervoor beschreven missie, collectieve ambitie en kernwaarden. S&L zorg streeft allianties na met collega-aanbieders gericht op ketenzorg, regionale planning, kwaliteitsverbeteringen en andere synergievoordelen. Indien nodig kunnen deze allianties worden omgevormd tot aanbestedingscombinaties, indien gemeenten of zorgverzekeraars in de toekomst alleen nog grote aanbieders voor het leveren van zorg willen contracteren. Bij samenwerking is het realiseren van synergievoordelen voor de cliënt uitgangspunt. Het kan hier zowel directe als indirecte synergievoordelen voor de cliënt betreffen. Zo zal eventuele samenwerking niet beperkt blijven tot de directe zorg. Daar waar samenwerking ten aanzien van ondersteunende diensten tot (indirecte) synergievoordelen voor de cliënt kunnen leiden, behoort ook deze vorm binnen de scope van het meerjarenbeleid. S&L zorg wil zich nog nadrukkelijker manifesteren als goed werkgever gelet op de toekomstige personeelskrapte. Zij doet dit naast organisatorische aanpassingen zoals de toepassing van specialismen en benodigde competenties binnen functies. Deze laatste maakt het domein waaruit medewerkers worden geworven een stuk groter. Bij het werkgeverschap krijgen twee dimensies meer aandacht en wel a) de communicatie met individuele medewerkers en b) de ontwikkeling van de medewerkers. Dit laatste is mede ingegeven vanuit de overtuiging dat voortdurend leren leidt tot goed presteren van medewerkers en daarmee van S&L zorg. Via stelselmatig communiceren wil S&L zorg de ontwikkeling van 22

23 medewerkers bevorderen. S&L zorg wil het begrip klantgerichtheid levendig houden in de zin van de beste zorg binnen de mogelijkheden die de overheid ter beschikking stelt. In essentie gaat het er om dat cliënten voortdurend ervaren dat zij in goede handen zijn bij S&L zorg. Samenwerken aan betaalbare kwaliteit is ons uitgangspunt. De strategie van S&L zorg is dan ook: innovatie én operational excellence én klantgerichtheid Innovatie: Operational excellence: Klantgerichtheid: Focus op voortdurende vernieuwing van producten, processen en diensten, gebaseerd op `state-of-the-art` kennis en technologie Focus op het in de markt zetten van een evenwichtige range producten en diensten die zich onderscheiden door een optimale prijs-kwaliteitsverhouding; continue focus op het doorvoeren van efficiencyverbeteringen Focus op het aanbieden van integrale, complete oplossingen (op maat gemaakt) voor de behoeften van goed gedefinieerde groepen klanten (ook wel customer intimacy genoemd) 4.2 Algemeen beleid verslagjaar S&L zorg blijft zich profileren als een organisatie die vanuit vertrouwen, verbinding en verantwoordelijkheid zich wil onderscheiden als een actieve, betrouwbare en cliëntgerichte organisatie met zeven kernwaarden als uitgangspunt, te weten: klantgerichtheid, goed werkgeverschap, integriteit, openheid, toewijding en topexpertise, respect en vertrouwen, effectief en inspirerend met een gezonde dosis humor. Integraal management is de nieuwe besturingsfilosofie. De ingrediënten voor de strategie van S&L zorg zijn innovatie, operational excellence en klantgerichtheid. De tijd dat een organisatie nog een keuze kon maken voor één van deze drie strategische doelstellingen is voorbij. Eén van de kernpunten is het verbeteren van de klantgerichtheid, waarbij de cliënt meer aan het woord zal zijn. Belangrijk daarbij is het nastreven van binding met medewerkers. Haar ambities toont S&L zorg zich in onder meer het doen van wetenschappelijk onderzoek rondom de bouw en een nieuw zorgconcept voor cliënten met ernstige gedragsproblematiek (zie ook paragraaf 2.4 en 4.6). Bezuinigingen door de overheid op de AWBZ en de effecten ervan op de gehandicaptenzorg zijn nog onduidelijk. Wel werd duidelijk dat in 2012 de sector zal kunnen profiteren van ILS (Investeringen Langdurige Zorg) gelden. Het genormaliseerd jaarresultaat bedroeg in / Dit verlies is in 2011 afgenomen naar een genormaliseerd resultaat van -/ In het maatschappelijk verslag 2010 gaven we al aan dat de financiële situatie ons dwingt de strategische koers van S&L zorg aan te passen en een grote reorganisatie door te 23

24 voeren. In 2011 werden hiertoe de voorbereidingen gedaan. De Centrale Cliëntenraad alsmede de Ondernemingsraad gaven hun adviezen rondom deze organisatiewijziging. Een sociaal plan werd ontwikkeld en eind augustus 2011 werd een akkoord bereikt met de vier vakbonden. Op basis hiervan heeft de reorganisatie per 1 januari 2012 plaatsgevonden.op hoofdlijnen zijn de volgende maatregelen in 2011 genomen: reductie ziekteverzuim; aanpassing groepsgrootte; aanpassing dienstenstructuur; evaluatie onrendabele projecten; doorlichting processen, afdelingen en functies; effectueren van inkoopvoordelen; optimalisering herindicatieproces; invulling open plaatsen; maximaal gebruik maken van extra toeslagen; waar mogelijk verwerven van aanvullende subsidies; aanpassing groepering, met meer keuze mogelijkheden voor de cliënt; kwetsbare cliënten van buitenprojecten verhuizen naar Sterrebos of Lambertijnenhof; met de cliënt en zijn/haar zorgvraag staat ook de woning centraal; huishoudelijk werk wordt onderdeel van de teamverantwoordelijkheid woning; aanpassing leidinggevendenstructuur; versterking casemanagement. Een en ander had met name substantiële gevolgen voor de afdelingshoofden, de huishoudelijke dienst, de planning en medewerkers dagbesteding. Een inkrimping is hier per 1 januari 2012 aan de orde. Het ziekteverzuim is in 2011 afgenomen van in ,3% tot in ,5%, maar ligt nog altijd circa één procentpunt boven het gemiddelde in de sector. Dit komt voornamelijk doordat binnen S&L zorg sprake is van langdurend ziekteverzuim. Het kortdurend ziekteverzuim en de meldingsfrequentie liggen veel meer in lijn met het branchegemiddelde. Reductie van het langdurend ziekteverzuim heeft dan ook topprioriteit. De volgende maatregelen werden in 2011 genomen: Het overleg over zieke medewerkers (SMT) (nog meer) te activeren; Een nieuwe bedrijfsarts aan te stellen; Het onderwerp verzuim standaard op de agenda van teambesprekingen te plaatsen; In de RVE-gesprekken van managers met de raad van bestuur het onderwerp verzuim standaard in te brengen. Verwacht wordt dat de nieuwe leidinggevende structuur per 1 januari 2012 ook positieve effecten zal hebben op het verzuim. De leidinggevende de meewerkend teamleider - heeft dan te maken met medewerkers. De span of support is daarmee aanzienlijk kleiner dan het geval was bij het middenkader dat uit afdelingshoofden bestond die elk een span of support van circa 80 medewerkers hadden. De doorlichting van de organisatie heeft tot een nieuw organisatie-ontwerp geleid. Waren er voorheen twee geografisch gespreide zorgdivisies, per 1 januari 2012 komen we tot drie divisies, de divisie Roosendaal, de divisie Bergen op Zoom en de divisie decentraal (bevatten de kleinschalige woonprojecten in de wijk), welke alle drie geleid zullen worden door een zorgmanager. De afdeling personeelszaken wordt omgevormd 24