MVO VERSLAGGEVING NADER BEKEKEN

Transcriptie

1 TGTHR SAMEN DUURZAAM ONDERNEMEN TGTHR Whitepaper MVO VERSLAGGEVING NADER BEKEKEN Aan de slag met het MVO-verslag algemene introductie & praktische handvaten tgthr.nl Erik H. van der Graaf versie 2016

2 VOORWOORD MVO Verslaggeving nader bekeken is bedoeld als een globale introductie op het fenomeen MVO-verslaggeving een thema dat in het afgelopen decennium een snel groeiende en steeds prominentere plaats heeft ingenomen in bedrijfsvoering aangevuld met enige praktische handvaten. Was het MVO- of Duurzaamheidsverslag tot voor kort nog vrijwel het exclusieve domein van grote, internationaal opererende en veelal beursgenoteerde ondernemingen, tegenwoordig zijn er steeds meer kleine en middelgrote organisaties en instellingen die overwegen om de stap te zetten naar MVO-verslaggeving of de daad inmiddels bij het woord hebben gevoegd. Ondanks een zeer ruime mate van publiekelijk beschikbare informatie, documentatie en publicaties over MVO en duurzaamheid in het algemeen en verslaggeving in het bijzonder, wordt het onderwerp MVO-verslag geving door velen als complex ervaren. Dat is voor sommigen dan ook mede de reden om het thema voor zich uit te schuiven en zich (nog) niet nader te oriënteren op of te verdiepen in de materie. Of hier sprake is van een gemiste kans, is niet categorisch en op voorhand aan te geven. De overweging om MVO en duurzaamheid en in het verlengde hiervan verslaggeving te introduceren en te integreren in beleid en dagelijkse bedrijfsvoering is immers sterk afhankelijk van een aantal factoren en omstandigheden. Deze kunnen per onderneming of instelling sterk verschillen. MVO Verslaggeving nader bekeken is een verkenning van de algemene context en achtergronden van rapportage over MVO- en duurzaamheidsaspecten vanuit een nuchtere en op de praktijk gerichte insteek. Naast een beschouwing over MVO-verslaggeving komen achtereenvolgens de relatie tussen managementsystemen en specifieke MVO-instrumenten enerzijds en het MVO-verslag anderzijds aan bod. Dat geldt ook voor de wijdverbreide GRI-richtlijnen als basis voor verslaggeving. Een aantal specifieke aspecten zoals interne communicatie en draagvlak, stakeholdersanalyse en materialiteitsassessment die in de praktijk van belang zijn bij het ontwikkelen van een gedegen, effectief en als betrouwbaar ervaren MVO-verslag passeren eveneens de revue. Erik H. van der Graaf Business Development Manager Sustainability Bureau Veritas Certification 2 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

3 BEZINT EER GE BEGINT Het aloude spreekwoord Bezint eer ge begint is zonder meer van toepassing op een eerste oriëntatie in relatie tot MVO en dito verslaggeving. Dat geldt ook voor de belangrijke fase van besluitvorming en de stappen die daar eventueel op volgen. Dat klinkt als een open deur, tot op zekere hoogte is dat ook wel zo. Opname van het aspect MVO in strategische en dagelijkse bedrijfsvoering en verslaggeving in het verlengde daarvan vereist de nodige reflectie, temeer daar het onderwerp een zeer open karakter heeft. Open in de zin van het (moeten) maken van keuzes. Het onderwerp valt of staat met het nemen van gerichte en weloverwogen beslissingen. Veelal is er geen sprake van de klassieke tegenstelling goed of fout (dat geeft over het algemeen meer houvast, niet direct gekaderde keuzes zijn vaak lastiger), maar van de vraag waarom. Afgezien van de noodzaak tot afstemming hetgeen onder andere tot uitdrukking komt in de wisselwerking met stakeholders zal een organisatie die overweegt om met MVO aan de slag te gaan of de stap zet naar een MVO verslag, daarbij voortbordurend op een actief MVO beleid en activiteiten, zichzelf de nodige vragen moeten stellen. Om welbewust en gedreven aan de slag te gaan zal de organisatie zich een reeks van vragen moeten opleggen in de trant van Wat is het nut en de noodzaak voor onze organisatie?, Waar komt deze behoefte vandaan?, Past het MVO concept in ons bedrijfsmodel?, Welke accenten brengen we aan, passen deze bij onze doelstellingen en komen deze overeen met de verwachtingen van onze (belangrijkste) stake holders? en Hoe kan MVO worden ingepast in onze organisatie en bedrijfscultuur?. Een kwestie van bezinnen alvorens te beginnen. INHOUD 1 Introductie 2 MVO als ingrediënt voor moderne bedrijfsvoering 3 Het fenomeen MVO-verslaggeving 4 Managementsystemen, MVO-instrumenten en MVO-verslaggeving 5 Introductie Global Reporting Initiative (GRI) 6 Aan de slag met het MVO-verslag 6.1 Plan-Do-Check-Act : verslaggeving & toetsing in 10 stappen 6.2 Interne communicatie & draagvlak 6.3 Stakeholders 6.4 Materialiteit 6.5 Planning 7 Veel gestelde vragen over MVO-verslaggeving Bijlage Externe referentiedocumenten TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 3

4 1 INTRODUCTIE Zoals in het voorwoord is aangegeven, is de bedoeling van deze publicatie om een praktisch overzicht te bieden van de meest relevante aspecten die in beeld komen bij het voorbereiden, opzetten, invullen en benutten van een MVO-verslag. Deze introductie gaat uit van toepassing van de GRI (Global Reporting Initiative) richtlijnen als praktische structuur voor de beoogde MVO-verslaggeving, alsmede uiteindelijke externe toetsing en beoordeling van het verslag. Naast toepassing van deze richtlijnen gaat MVO Verslaggeving nader bekeken ook uit van de veel voorkomende, maar vaak niet of maar ten dele benutte interactie met onderliggende (en in de praktijk veelal gecertificeerde c.q. extern getoetste) managementsystemen en aanverwante instrumenten en initiatieven. Aangezien deze natuurlijke en logische interactie tussen de opbouw van MVO-verslagen en ondersteunende (management)systemen en specifieke MVO-instrumenten onomstotelijk aanwezig is en zelfs als succesvoorwaarde kan worden bestempeld maar niet of nauwelijks omschreven is in beschikbare referentieliteratuur, wordt hieraan in deze publicatie aandacht besteed. MVO Verslaggeving nader bekeken is deels gebaseerd op een aantal publicaties die eerder zijn verschenen rondom MVO- en duurzaamheidsverslaggeving en de veelvuldig toegepaste GRI-richtlijnen naast ervaringen uit de praktijk. 4 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

5 2 MVO ALS INGREDIËNT VOOR MODERNE BEDRIJFSVOERING Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid, we komen het vrijwel overal tegen. Het zijn trends die zowel in internationaal verband als in Nederland een enorme vlucht hebben genomen. Met name in het afgelopen decennium heeft de introductie en toepassing van MVO en duurzaamheid haar stempel gedrukt op de maatschappij, de politiek en het bedrijfsleven. Het debat over de opwarming van de aarde veelal aangeduid als het broeikaseffect en de gevolgen ervan op het klimaat en het milieu; de zorg over het langzaam maar zeker opraken van fossiele brandstoffen en andere natuurlijke hulpbronnen en grondstoffen, alsmede de noodzaak tot nieuwe impulsen voor toepassing van hernieuwbare energie; het voortschrijdend inzicht van steeds verder oplopende consumptie tegenover een te beperkte context van hergebruik; de wens en noodzaak om een verantwoorde en duurzame bijdrage te leveren aan de maatschappij en de volgende generatie, het direct of indirect beïnvloeden van arbeidsomstandigheden bij toeleveranciers, het zijn overbekende thema s die ertoe hebben geleid dat MVO en duurzaamheid sterk op de voorgrond zijn gekomen. Inmiddels worden MVO en duurzaamheid algemeen beschouwd als een onlosmakelijk onderdeel van moderne bedrijfsvoering. Tegen deze achtergrond is geleidelijk aan ook het besef gegroeid dat MVO en duurzaamheid een gedegen en uitgebalanceerde voedingsbodem vereisen om succesvol en geloofwaardig te kunnen worden ingezet in de bedrijfsvoering. TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 5

6 Het heeft organisaties zowel winst georiënteerde ondernemingen als non-profit instellingen er wereldwijd toe gebracht in te zien dat MVO een belangrijke bijdrage kan leveren aan continuïteit en groei en een verantwoorde balans tot stand te brengen tussen people, planet en profit. Bij dit gegeven is een kanttekening van belang en op zijn plaats. MVO en duurzaamheid dienen te worden ingebed in de dagelijkse bedrijfsvoering en niet als doel op zich te worden nagestreefd en zonder koppeling met de strategie en doelstellingen die de organisatie zich op enig moment heeft gesteld. Anders gezegd komt het er in de praktijk op neer dat het (zakelijke) succes en meerwaarde van beide thema s pas werkelijk worden benut en tot hun recht komen indien ze op een nuchtere, concrete en vooral ook praktische wijze worden opgenomen in de bedrijfsvoering. Er moeten verbindingen worden gelegd in en met de hele organisatie en de hierin actieve medewerkers naast de inbreng van de in kaart gebrachte (belangrijkste) belanghebbenden (stakeholders). Een ander, niet minder belangrijk aspect dat nauw verbonden dient te zijn met het toepassen van MVO, is het maken van (bewuste en onderbouwde) keuzes. Dat betekent in de praktijk dat een organisatie haar gedachten zal moeten laten gaan over wat relevant en haalbaar is en zich er rekenschap van dient te geven dat de gemaakte keuzes inzichtelijk en geloofwaardig zijn onderbouwd. Gaandeweg is in het afgelopen decennium het besef doorgedrongen dat MVO en duurzaamheid niet louter exclusieve of relevante thema s zijn voor grote, veelal internationaal opererende of beursgenoteerde ondernemingen. MVO is stellig ook relevant voor en toepasbaar op kleine- en middelgrote ondernemingen. Daarbij dient dan wel de schaal c.q. de omvang van de inspanningen en de beschikbare middelen in ogenschouw te worden genomen, hetzelfde geldt ten aanzien van MVO-verslaggeving. 6 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

7 3 HET FENOMEEN MVO-VERSLAGGEVING De wens en toenemende vraag naar correcte en betrouwbare informatie over behaalde prestaties rondom MVO en duurzaamheid heeft er toe geleid dat informatievoorziening en communicatie over deze thema s en daarmee rapportage en verslaggeving actueler zijn dan ooit. Deze ontwikkeling is de laatste jaren in een stroomversnelling geraakt en vormt in combinatie met MVO-beleid en dito activiteiten langzaam maar zeker de hoeksteen in de dagelijkse bedrijfsvoering bij vele middelgrote- en grote organisaties die inmiddels het voorbeeld volgen van grote, beursgenoteerde ondernemingen die een voortrekkersrol hebben vervuld in deze trend. Voordelen en ervaren voordelen Er is in de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan naar de motieven van organisaties om aan de slag te gaan met MVO en MVO-verslaggeving. Datzelfde geldt voor de beleving van deze organisaties nadat de beslissing was genomen en het MVO-beleid en dito verslag waren ontwikkeld en ingevoerd. Een samenvatting van een aantal van deze onderzoeken in relatie tot voornamelijk middelgrote- en grote bedrijven geeft het navolgende beeld met betrekking tot afwegingen en ervaren meerwaarde van MVObeleid en verslaggeving (aangegeven in willekeurige volgorde): Afwegingen: voldoen aan wet- en regelgeving; verplichting vanuit beursnotering; aantrekken van extern vermogen; voldoen aan wensen en eisen van primaire belanghebbenden (stakeholders); verhoging van concurrentie- c.q. onderscheidend vermogen; interne betrokkenheid m.b.t. MVO en duurzaamheid; versterking van zakelijk-commerciële licence to operate ; methodiek om doelen te stellen, te monitoren en te evalueren; marketing en communicatie instrument; aantrekken van nieuwe medewerkers. Meerwaarde: verhoging van bewustwording m.b.t. bedrijfsrisico s; verhoging van synergie tussen financiële en niet-financiële informatievoorziening en bedrijfsprestaties; verbetering c.q. aanscherping van lange-termijn strategie en business planning; stroomlijning van bedrijfsprocessen, kostenreductie en efficiency; versterking van concurrentie / onderscheidend vermogen; verbetering van zakelijk-commerciële licence to operate ; versterking van bedrijfsreputatie en brand loyalty ; verbetering van relatie met belanghebbenden (stakeholders). In- en externe voordelen MVO-verslaggeving In aanvulling op de geïnventariseerde afwegingen en ervaren meerwaarde van de invoering van MVO TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 7

8 en MVO-verslaggeving zoals deze door de benaderde organisaties werd aangegeven, kan het nut en de toegevoegde waarde ruwweg worden opgesplitst in twee aspecten. Enerzijds is er de op de interne organisatie gerichte verandering en hiermee samenhangende voordelen, anderzijds is er de waarde van (h)erkenning en de daaraan verbonden externe voordelen. Het op interne verandering en daarmee samenhangende voordelen betrekking hebbende nut en de toegevoegde waarde kunnen in verband gebracht worden met een aantal concrete aspecten: ontwikkeling van visie en strategie in relatie tot MVO en duurzaamheid; verbetering van managementsystemen, interne bedrijfsprocessen en opzet van doelstellingen; inventarisatie van sterke en zwakke punten c.q. verbeteraspecten; aantrekken, motiveren en vasthouden van medewerkers HET RAPPORTAGEPROCES MOEDIGT DE ORGANISATIE AAN OM HAAR VISIE EN STRATEGIE (OPNIEUW) IN KAART TE BRENGEN EN TE EVALUEREN OP EEN ZODANIGE MANIER DAT HIERIN HET ONDERWERP MVO MEER EN CONCREET TOT UITDRUKKING KOMT Het rapportageproces moedigt de organisatie aan om haar visie en strategie (opnieuw) in kaart te brengen en te evalueren op een zodanige manier dat hierin het onderwerp MVO meer en concreet tot uitdrukking komt. Er komt meer nadruk te liggen op de vraag op welke wijze de geproduceerde producten of geleverde dienstverlening een duurzaam accent kunnen krijgen en waarde kunnen toevoegen. De invulling en uitwerking van het rapportageproces maakt het mogelijk om een verband te leggen tussen de toepassing van verslaggeving en de ontwikkeling van de strategie. Eén van de belangrijkste voordelen van het rapportageproces is dat de organisatie in staat wordt gesteld om gemaakte vorderingen te volgen en aspecten die voor verbetering in aanmerking komen duidelijk zichtbaar te maken. Met dit inzicht kan sturing worden gegeven aan de hand van concrete meetgegevens en wijzigingen worden doorgevoerd waar nodig. Zodra prestaties in kaart worden gebracht en beoordeeld, kan verbetering worden doorgevoerd, zoals op het vlak van productiviteit en kostenbesparing. Tegen de achtergrond van verslaggeving wordt de verwachting van continue verbetering ten opzichte van prestatiedoelstellingen in positieve zin beïnvloed. Het rapportageproces biedt handvaten om mogelijke knelpunten in een vroeg stadium te herkennen en datzelfde geldt voor (onverwachte) mogelijkheden. Dit inzicht kan de organisatie helpen om potentieel schadelijke ontwikkelingen te evalueren, nog voordat deze als onwelkome verrassingen komen bovendrijven of mogelijkheden te benutten voordat deze door concurrenten worden herkend. Het is ook mogelijk dat tijdens het rapportageproces onderwerpen aan het licht komen die minder goed gemanaged worden dan op voorhand werd aangenomen. Het is denkbaar dat deze omstandigheden schade kunnen toebrengen aan de reputatie van de organisatie. Daarnaast biedt het rapportageproces het (veel voorkomende) inzicht dat kritische aspecten in bedrijfsvoering aan het licht komen, die vooraf niet als zodanig werden herkend. Het komt zeer regelmatig voor dat het prestatieniveau van organisaties en hun reputatie niet direct zichtbaar zijn voor zowel de eigen medewerkers als potentiele nieuwe medewerkers. Daardoor worden mogelijkheden voor het verhogen van de motivatie van het personeel of het aantrekken van nieuwe medewerkers vaak niet of in onvoldoende mate benut. Het rapportageproces helpt om prestaties en de reputatie van de eigen organisatie zichtbaar(der) te maken. Meer dan dat draagt het bij aan het aantonen ervan in tegenstelling tot er alleen maar informatie over te publiceren en de wil om de informatie ter discussie te (durven) stellen. 8 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

9 Hiermee wordt het vertrouwen tussen de organisatie en haar medewerkers vergroot, hetgeen een positieve uitwerking zal hebben op de reputatie van de organisatie. In de regel zullen medewerkers daardoor beter zijn gemotiveerd en een grotere bijdrage leveren over een langere periode in de wetenschap dat ze zich als individu herkennen in de doelen die de organisatie voor ogen heeft. Het op externe (h)erkenning en daarmee samenhangende voordelen betrekking hebbende nut en de hieraan gekoppelde toegevoegde waarde kunnen ook in verband worden gebracht worden met een aantal concrete aspecten: vergroting van een (positieve) reputatie en het bewerkstelligen van vertrouwen en respect; aantrekken van kapitaal voor investeringen c.q. het verkrijgen van financiering en/of andere financiële ondersteuning tegen gunstige(re) voorwaarden; transparantie en dialoog met zakelijke belanghebbenden (stakeholders); behalen van concurrentievoordeel door het innemen van een voortrekkersrol Belangrijke zakelijke belanghebbenden (deze verschillen uiteraard per organisatie, maar gedacht kan worden aan bijvoorbeeld (grote) opdrachtgevers, leveranciers, overheidsinstellingen, banken en/of andere financiële dienstverleners, aandeelhouders of mede-eigenaren en eigen medewerkers) worden beïnvloed door de reputatie van een organisatie en de mate van respect en vertrouwen die de organisatie heeft verworven en uitstraalt. De mate en omvang van afbreukrisico bij het naar buiten brengen van informatie met name potentiele bedrijfsrisico s of negatief nieuws kan een dusdanige bron van zorg zijn, dat organisaties besluiten om daar dan niet over te rapporteren. Daarentegen blijkt dat een uitgebalanceerde vorm van berichtgeving waarin ruimte is voor aantoonbare prestaties en zaken die goed gaan naast het vermelden van aspecten die voor verbetering vatbaar zijn juist (extra) vertrouwen en respect afdwingt. Een goed onderbouwd bericht voorkomt ook dat de media aan de haal gaan met onjuiste of onvolledige informatie op basis van speculatie, aannames en niet bevestigde berichten. Investeerders stellen tegenwoordig in toenemende mate kritische vragen voorafgaand aan hun overweging om organisaties financieel te ondersteunen. Het blijkt dat investeerders, banken en andere financiële dienstverleners steeds vaker ook de prestaties en activiteiten op het vlak van MVO en duurzaamheid in hun beoordeling meenemen. Daarbij kan gedacht worden aan de manier waarop de organisatie wordt geleid (behoorlijk bestuur), het beschikken over aantoonbare normen en waarden (gedragscode) of bijvoorbeeld energiebesparendeof milieu gerelateerde activiteiten. Non-profit organisaties bevinden zich in een vergelijkbare situatie in de zin dat ze ten opzichte van hun TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 9

10 donors of sponsors inzicht moeten kunnen geven in de hierboven genoemde of vergelijkbare aspecten in relatie tot de financiering van hun projecten. Het opzetten en inrichten van een rapportageproces rondom MVO kan een concrete bijdrage leveren bij het managen van het MVO-beleid. Verslaggeving geeft inzicht in de vraag waar de organisatie op enig moment staat in vergelijking met vooraf bepaalde doelstellingen en tussentijds behaalde prestaties. Het inzichtelijk maken en hierover te communiceren kan direct of indirect bijdragen in het aantrekken van extern kapitaal en de voorwaarden waaronder financiële ondersteuning wordt verstrekt vergemakkelijken of versoepelen. Het rapportageproces vormt een belangrijk stuk gereedschap om zakelijke belanghebbenden inzage te geven in de MVO- en duurzaamheidprestaties van de organisatie. De ontwikkeling en invulling van het rapportageproces kan een bruikbaar handvat bieden bij het tot stand brengen van (verbeterd) wederzijds begrip en dito verstandhouding met de stakeholders. De beoogde dialoog biedt immers mogelijkheden voor het halen en krijgen van nuttige en praktische feedback. Daarmee ontstaan dan weer nieuwe mogelijkheden om de bedrijfsprocessen kritisch tegen het licht te houden en zakelijke kansen in kaart te brengen. Tot slot van de toelichting op mogelijke externe voordelen in relatie tot MVO-verslaggeving een laatste punt. Er zijn relatief veel vooral kleine en middelgrote organisaties die nog geen stappen hebben gezet op het vlak van MVO-verslaggeving. Dat gegeven maakt het voor organisaties die er wel mee aan de slag gaan mogelijk om betrekkelijk snel een voortrekkersrol te gaan vervullen. Dat kan belangrijk zijn met betrekking tot de mate van screening die grote organisaties toepassen op bestaande of potentiele toeleveranciers. Ook deze bedrijven hebben er immers belang bij dat ze zekerheid verkrijgen over de mate waarin partijen in de bedrijfsketen aantoonbare inspanningen leveren rondom MVO en duurzaamheid. Met een MVO-verslag nemen dan ook de kansen en mogelijkheden om als voorkeursleverancier aangemerkt te worden door grote opdrachtgevers aanzienlijk toe. Doel van MVO-verslaggeving Tegen de achtergrond van voortschrijdend inzicht en actuele trends en ontwikkelingen kan gesteld worden dat de functie van het MVO-verslag niet alleen beschouwd mag worden als een manier om MVObeleid, ambities en prestaties vast te leggen, te onderbouwen en hierover te communiceren. MVO-verslaggeving heeft in de praktijk en in de algemene beeldvorming een nieuwe, aanvullende rol gekregen. Het verslag is en kan nooit een doel op zich zijn of het eindstation in een specifiek traject. Integendeel, het verslag en voorafgaande rapportageproces vormen een middel om bedrijfsrisico s terug te dringen en de prestaties van de gehele organisatie verder te ontwikkelen en te verbeteren. MVO-verslaggeving vervult de rol van een middel om het stellen van doelen en het uitwerken van doelstellingen en daarmee het maken van concrete keuzes mede mogelijk te maken. Het rapportageproces en uiteindelijke verslag vereisen dat de organisatie gestructureerd aan de slag gaat met meten, analyseren en evalueren. Dat vormt op zich dan weer de basis voor (periodieke) evaluatie en mogelijke herschikking van prioriteiten, waarbij er een balans blijft bestaan tussen de elementen uit de bekende triple P methodologie (people, planet en profit) vertaald in MVO-beleid als onderdeel van de strategie van de organisatie. 10 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

11 4 MANAGEMENTSYSTEMEN, MVO-INSTRUMENTEN EN MVO-VERSLAGGEVING Hoewel er in theorie veel mogelijk is, bewijst de praktijk dat het vrijwel onmogelijk is om uit het niets een MVO- of duurzaamheidsverslag te ontwikkelen en uit te werken dat effectief, geloofwaardig en betrouwbaar is. Dat is op zich ook wel logisch, want het verslag moet kunnen steunen en terugvallen op een gedegen basis en idealiter zijn ingebed in een bredere structuur waarin de visie, missie en strategie van de organisatie en de hiervan afgeleide doelstellingen het ultieme uitgangspunt vormen. Een MVO-verslag dat op zichzelf staat zonder een directe verbinding met een praktisch beleid rondom MVO en duurzaamheid dat op zich weer gekoppeld is aan of, nog beter, ondergebracht is in de algemene strategie en doelstellingen zal in de regel niet uitblinken in effectiviteit en geloofwaardigheid. Los van de indruk die het verslag zal maken op degene die het leest en bestudeert en daarmee de beeldvorming over het MVO-beleid en de organisatie als geheel is deze verbinding een logische en kritische voorwaarde. Immers de keuzes die er vanuit de MVO-strategie worden gemaakt (materialiteit) dienen in lijn te liggen met de overkoepelende strategie en doelstellingen die de organisatie voor ogen heeft. Datzelfde geldt ten aanzien van de mate waarin er vanuit dit beleid wordt ingespeeld op de behoefte(n) en verwachting(en) van de (belangrijkste) stakeholders. Daarnaast zal de informatie en de informatie die in het MVO-verslag worden opgenomen als onderbouwing van de uitspraken die de rapporterende organisatie doet over beoogde doelstellingen en behaalde prestaties aantoonbaar moeten zijn. Dat vereist een gedegen structuur die praktisch gemanaged wordt en het verzamelen, controleren en analyseren van de informatie en data mogelijk maakt en ondersteunt. Daarmee belanden we op het niveau van onderliggende managementsystemen en specifieke MVOinstrumenten. Deze zijn feitelijk onmisbaar voor een gedegen fundament van verslaggeving. Datzelfde geldt voor het proces van de opbouw en follow up. De toegepaste systemen en instrumenten moeten kunnen ondersteunen, aangevuld met een aantal andere componenten, waarvan in de praktijk voortdurend blijkt dat ze als primaire succesvoorwaarden kunnen worden beschouwd in de opzet van een praktisch, efficiënt proces van MVO-verslaggeving. Interactiemodel Het bovenstaande is samengevat en gevisualiseerd in het interactiemodel, waarin de koppeling tussen de (algemene en overkoepelende) organisatiestrategie en de MVO-strategie wordt ondersteund en gefaciliteerd vanuit een aantal essentiële componenten die aan de basis staan van een volwaardig, solide en betrouwbaar MVO-verslag. Het model bestaat uit 7 elementen en wordt navolgend kort toegelicht: 1. Bedrijfsstrategie Hieronder wordt de algemene strategie van de organisatie verstaan die voortvloeit uit de visie en missie en bepalend is voor de doelstellingen voor de korte, middellange en lange termijn. 2. MVO- of duurzaamheidsstrategie Hieronder wordt de MVO-strategie van de organisatie verstaan die verbonden is met de algemene TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 11

12 bedrijfsstrategie en wordt gevormd door de (uitkomsten van de) materialiteitsanalyse (*) en de stakeholder analyse (*) zie hoofdstuk Cultuur en leiderschap Het aspect cultuur en leiderschap refereert aan de noodzaak van een organisatiecultuur waarin het initiatief rondom MVO-beleid bij het management of de directie ligt vanuit de overtuiging dat het de organisatie waarde kan brengen; management of directie vervullen een voortrekkersrol en ondersteunen praktische en zinvolle initiatieven ( top down benadering). 4. Processen en systemen Managementsystemen ondersteunen en faciliteren de uitvoering van en controle op de strategie van de organisatie, het algemene bedrijfsbeleid en onderliggende doelstellingen; dat geldt tevens voor de MVO-strategie die de organisatie nastreeft; voor de hand liggende managementsystemen die in de praktijk een ondersteunende rol kunnen vervullen bij de uitvoering van MVO-beleid en de opzet van MVO-verslaggeving zijn o.a. : - ISO 9001 (kwaliteit); - ISO (milieu); - OHSAS / ISO (gezondheid & welzijn); - ISO (energiereductie); - ISO (assetmanagement); - MVO Prestatieladder (MVO management); - CO 2 -Prestatieladder (CO 2 -reductie). 5. Draagvlak en betrokkenheid Het aspect draagvlak en betrokkenheid is direct verbonden met dat van cultuur en leiderschap en refereert aan de noodzaak tot draagvlak binnen de organisatie in relatie tot MVO; met initiatieven van het management of de directie alleen is de kans van slagen gering, het draait dus eveneens om actieve betrokkenheid en medewerking van de medewerkers ( bottom up benadering). 6. Doelstellingen en KPI s (key performance indicators) Hieronder worden concrete (deel)doelstellingen en dito (tijdsgebonden) mijlpalen verstaan die betrekking hebben op het MVO-beleid en de beoogde MVO-verslaggeving. 7. Programma s en projecten Hieronder worden specifieke MVO-instrumenten en bedrijfseigen initiatieven verstaan die de organisatie hanteert en onderneemt in het kader van de uitvoering van haar MVO-beleid en in de regel een directe relatie hebben met de opzet en inhoud van het MVO-verslag; voorbeelden van instrumenten die in de praktijk worden toegepast en een ondersteunend kader zouden kunnen vormen: - Lean and Green Personal Mobility (CO 2 - en brandstofreductie persoonsmobiliteit); - VCA (veiligheid); - FIRA (MVO management); - MVO Wijzer (MVO management). Wisselwerking management systemen, MVO-instrumenten en MVO-verslag De wisselwerking tussen managementsystemen, MVO-instrumenten en het MVO-verslag ligt feitelijk opgesloten in het interactiemodel. De vraag die iedere organisatie zich op voorhand zou moeten stellen los van het waarom van MVO-verslaggeving en voor wie c.q. welke doelgroep(en) het verslag 12 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

13 1. Bedrijfsstrategie MVO / Duurzaamheidsverslag Managementsystemen ISO 9001 / ISO OHSAS / ISO ISO / ISO MVO P-ladder CO 2 P-ladder 2. MVO- of duurzaamheidsstrategie 3. Cultuur & leiderschap 4. Processen & systemen 5. Draagvlak & betrokkenheid 6. Doelstellingen & KPI s MVO-instrumenten en bedrijfseigen initiatieven & activiteiten 7. Programma s & projecten Het interactiemodel. Copyright Bureau Veritas Certification NL 2015 is bestemd is waarop het verslag gebaseerd dient te zijn en met welke tastbare informatie en data de uitspraken die erin komen te staan zijn onderbouwd. Daarnaast zal er rekening gehouden moeten worden met de vraag of er in voldoende mate sprake is van verbinding met de bedrijfsstrategie en het hiervan afgeleide beleid en dito doelstellingen. Hoewel er geen sprake is van een absolute wetmatigheid, kan in het algemeen worden gesteld dat een MVO-verslag in de regel (mede) gebaseerd is op één of meerdere managementsystemen en MVOinstrumenten. Deze systemen en instrumenten vormen in vrijwel alle gevallen in de praktijk de spreekwoordelijke gereedschapskist waarmee de organisatie het MVO-verslag opbouwt en inricht. Op zich is dat niet zo verwonderlijk als je bedenkt dat er veel overeenkomsten en verbindingen zijn tussen managementsystemen zoals ISO 9001 (kwaliteit, risicomanagement), ISO (milieu), OHSAS 18001/ISO (gezondheid en welzijn), ISO (energiereductie), ISO (assetmanagement), MVO Prestatieladder (MVO management) en CO 2 -Prestatieladder (CO 2 -reductie) enerzijds en de kernonder delen- en thema s rondom people, planet en profit die zijn opgenomen in de GRIrichtlijnen anderzijds. In de realiteit blijkt dat de genoemde wisselwerking en samenhang tal van mogelijkheden bieden voor combinaties in toepassing en toetsing, een aspect dat nader wordt toegelicht in relatie tot het begrip integrated certification. Integrated Certification Het praktisch benutten van de wisselwerking en overlap tussen managementsystemen, specifieke MVO-instrumenten en het MVO-verslag leent zich voor een gecombineerde aanpak van opbouw van het beoogde MVO-verslag en externe toetsing en beoordeling ( Integrated Certification). Het doel van integrated certification is om een maximale en praktisch ingestelde samenhang te bereiken tussen certificering van onderliggende managementsystemen (en waar relevant toetsing van specifieke MVO-instrumenten) enerzijds en toetsing en beoordeling van het MVO-verslag (assurance) anderzijds. Naast het gebruik maken van efficiency combineren en integreren in plaats van zaken op elkaar te sta- TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 13

14 pelen biedt integrated certification de mogelijkheid tot aanvullende diepgang op specifieke aspecten die in het uiteindelijke verslag aan bod komen. Hierbij kan al naar gelang de combinatie van toegepaste systemen en instrumenten gedacht worden aan bijvoorbeeld milieu, gezondheid & welzijn, veiligheid, CO 2 -reductie, assetmanagement of energiebesparing. Integrated certification biedt behalve het voordeel van extra diepgang op specifieke thema s zoals hierboven aangegeven nog een concrete en praktische vorm van efficiency. Enerzijds is door het combineren van certificering en toetsing van het verslag minder tijd nodig, anderzijds wordt de normale, dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie aanzienlijk minder verstoord en kan men zich veel meer blijven richten op de dagelijkse activiteiten. Tot slot maar zeker niet in de laatste plaats is er nog een praktisch aspect verbonden aan integrated certification en dat zowel de efficiency als de kwaliteit van het uiteindelijke MVO-verslag ten goede komt. De bevindingen van certificatie audits (en van evaluatie en DE VRAAG DIE IEDERE ORGANISATIE ZICH OP VOORHAND ZOU MOETEN STELLEN IS WAAROP HET VERSLAG GEBASEERD DIENT TE ZIJN EN MET WELKE TASTBARE INFORMATIE EN DATA DE UITSPRAKEN DIE ERIN KOMEN TE STAAN ZIJN ONDERBOUWD beoordeling van eventueel gehanteerde specifieke MVOinstrumenten) in de vorm van zogeheten tekortkomingen (non conformities) of verbeterpunten (opportunities for improvement) kunnen belangrijke informatie en handvaten bevatten die verwerkt kunnen worden in de opbouw, aanpassing of verbetering van het MVO-verslag en worden derhalve maximaal benut. Bij de toepassing van deze aanpak wordt in samenspraak met de opdrachtgever gekeken naar de binnen de organisatie gehanteerde managementsystemen en specifieke MVO-instrumenten en de aansluiting met de inhoud van het MVO-verslag. In combinatie met of direct volgend op reguliere certificatie audits van één of meer van de genoemde managementsystemen, kan een praktische toets worden uitgevoerd op de basis van het verslag (in wording) en alle hiermee verband houdende activiteiten, alsmede de structuur, controle en beheer van relevante informatie en data. Daarmee is een eerste basis gelegd voor toetsing en beoordeling van het verslag; ervan uitgaande dat het verslag betrekking heeft op het hele (voorafgaande) kalenderjaar, wordt aan het begin van het nieuwe jaar dan nog een check uitgevoerd op alle (geconsolideerde) informatie (data) die in het verslag opgenomen dient te worden. 14 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

15 5 INTRODUCTIE GLOBAL REPORTING INITIATIVE In het kader van MVO en duurzaamheid vormt het aangaan van een dialoog met belanghebbenden ( stakeholders ) van de onderneming en het afleggen van verantwoordingover strategie, beleid, doelstellingen, keuzes en behaalde prestaties de basis en aanzet tot de trend van MVO-verslaggeving. Onder impuls van het wereldwijd actieve netwerk van de non-profit organisatie GRI en met medewerking van partnerorganisaties hebben de GRI-richtlijnen in de loop der tijd diverse wijzigingen ondergaan. Inmiddels zijn de GRI-richtlijnen aangepast op basis van veranderende behoeften en voortschrijdend inzicht. Na de introductie van de G2 versie van de GRI-richtlijnen in 2002 volgde in 2006 de versie GRI G3, gevolgd door de opvolgende en wijdverbreide versie GRI G3.1 in Medio 2013 werd de nieuwste versie GRI G4 geïntroduceerd. Momenteel hanteren wereldwijd duizenden bedrijven en instellingen de GRIrichtlijnen voor hun MVO- of duurzaamheidsverslag, waarvan er circa zijn aangemeld bij de GRI organisatie (waaronder circa 500 uit Nederland). De GRI-richtlijnen vormen een basis om niet-financiële aspecten van MVO en duurzaamheid in lijn te brengen met financiële verslaggeving. De richtlijnen kunnen beschouwd worden als instrument en handvaten voor de opzet en invulling van een rapportageproces en een daaraan verbonden verslag. De GRI-richtlijnen bieden praktische aanknopingspunten voor de wijze waarop een organisatie invulling kan geven aan het ontwikkelen en stroomlijnen van haar beleid en geven bovendien houvast bij het maken van keuzes van thema s en de verzameling van, controle op en communicatie over de hieraan verbonden onderbouwing en bewijsvoering (informatie en data). De GRI-richtlijnen vormen zowel in Nederland als in internationaal verband de meest gehanteerde methodiek voor de opzet van MVO- en duurzaamheidsverslagen en genieten wereldwijde erkenning. Daarnaast vormen de richtlijnen en bijbehorende parameters of prestatie indicatoren het kader en vertrekpunt voor onafhankelijke, externe toetsing en beoordeling indien de rapporterende organisatie daartoe besluit. GRI heeft een generiek karakter, hetgeen betekent dat de richtlijnen en onderliggende methodiek toepasbaar zijn op elk type bedrijf of instelling, ongeacht de soort van activiteiten (scope) van de organisatie, de omvang en het aantal hierin werkzame medewerkers of de branche waarin de organisatie actief is, zowel in Nederland als in internationaal verband. Keuzes De GRI-richtlijnen in versie GRI G3.1 omvatten circa 80 zogeheten prestatie indicatoren die verdeeld zijn over 3 categorieën, te weten economische, milieu en sociale aspecten. In versie GRI G4 zijn het aantal prestatie indicatoren verder uitgebreid en komen verspreid over de genoemde categorieën uit op circa 90. Er bestaat geen verplichting om aan alle prestatie indicatoren van de GRI-richtlijnen te voldoen, toepassing ervan is eerst en vooral een keuze die de rapporterende onderneming zelf moet maken. Toepassing en invulling van de GRI-richtlijnen verschilt per definitie per onderneming en hangt nauw samen met de doelstelling(en) die de onderneming zich stelt. In de praktijk blijkt nog al eens dat verondersteld wordt dat aan alle rapportage parameters moet worden voldaan, echter niets is minder waar. De rapporterende organisatie kiest zelf het type GRI parameters en TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 15

16 het aantal waarop het verslag wordt gebaseerd, dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld (verplichte) eisen en elementen uit een willekeurige certificatienorm. GRI G4 Medio 2013 werd de meest recente versie van de GRI-richtlijnen geïntroduceerd: GRI G4. Voor de toepassing van deze nieuwe versie die wezenlijk verschilt van de voorgaande maar nog steeds zeer veel gebruikte versie GRI G3.1 hanteert de GRI organisatie het principe dat MVO-verslagen gepubliceerd na december 2015 idealiter volgens versie GRI G4 zouden moeten worden opgesteld. Voor organisaties die eerder al versie GRI G3 of GRI G3.1 hanteerden vormt deze verandering een serieuze uitdaging; voor organisaties die beginnen met MVO-verslaggeving volgens de GRI-richtlijnen wordt aangeraden om vanaf het begin gebruik te maken van GRI G4, daarmee vervalt tenminste de inspanning rondom de omzetting van de oudere GRI versie naar de nieuwste versie en kan men zich volledig richten op de interpretatie en toepassing van GRI G4. Verschillen in een notendop Hoewel dus niet direct relevant voor met MVO-verslaggeving beginnende organisaties die direct versie GRI G4 gaan toepassen, is het voor enige algemene beeldvorming goed om de verschillen in vergelijking met de oudere versie GRI G3.1 kort samen te vatten: Materialiteit Het aspect materialiteit (zie ook hoofdstuk 6) is de leidraad voor het verslag; er dient meer inzicht te worden verschaft in de keuzes die aan de basis liggen van het opstellen van het verslag. In dat kader is een zogeheten materialiteitsmatrix van groot belang en een belangrijk hulpmiddel om per onderwerp het 16 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

17 belang voor de stakeholders af te zetten tegen het belang van de rapporterende onderneming. Een evenwichtige materialiteitsanalyse leidt ertoe dat er (nog meer) focus komt in het verslag dat daarmee (nog) relevanter wordt en in meer beknopte vorm kan worden opgezet en uitgewerkt. Rapportageniveaus De nieuwe versie biedt de mogelijkheid om te kiezen voor het aangeven of de rapportage in overeenstemming is met GRI G4 of niet; een aanvullende detaillering biedt de optie van rapportage op core level of het meer uitgebreidere comprehensive level. Afbakening verslag en ketenbeheer In versie GRI G4 wordt meer belang gehecht aan het verschaffen van inzicht over de wijze en mate van monitoring van de keten (leveranciers en afnemers) in relatie tot MVO en duurzaamheid en de rol en inbreng van de rapporterende onderneming op dit punt. Het komt erop neer dat de rapporterende organisatie (nog) nadrukkelijk(er) bekijkt of en in welke mate de gevolgen van de bedrijfsactiviteiten ook buiten de directe invloedssfeer van de eigen organisatie liggen. Dat vraagt om meer informatie over de mate van inzicht en initiatieven die genomen worden om negatieve effecten waar mogelijk terug te dringen. Profiel Indicatoren Tot slot is er in de versie GRI G4 sprake van een uitbreiding van de zogeheten profiel indicatoren die betrekking hebben op de rapporterende onderneming. Zo wordt meer nadruk gelegd op thema s als ethiek, integriteit, bestuur, beloningsbeleid en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van MVO en duurzaamheid in het algemeen. TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 17

18 6 AAN DE SLAG MET HET MVO-VERSLAG Naast het afsluitende hoofdstuk 7 (Veel gestelde vragen over MVO-verslaggeving) is dit hoofdstuk toegespitst op een eerste concrete aanzet tot de opzet en ontwikkeling van een MVO-verslag. Samengevat komen een vijftal onderwerpen aan bod die gezamenlijk een globaal beeld geven over de belangrijkste onderwerpen die verband houden met het beoogde verslag: 6.1 Verslaggeving en toetsing in 10 stappen; 6.2 Interne MVO communicatie en draagvlak; 6.3 Stakeholderanalyse; 6.4 Materialiteitsassessment; 6.5 Projectplanning. 6.1 Verslaggeving en toetsing in 10 stappen In grote lijnen komt het traject neer op een tiental individueel omschreven stappen met bijbehorende handvaten en actiepunten rondom de onderstaande aspecten, waarop het onderliggende Plan-Do- Check-Act principe (Deming Circle) van toepassing is dat ook aan de basis ligt van opzet, implementatie, evaluatie en verbetering van managementsystemen: 1. Oriëntatie Eerste, algemene oriëntatie vanuit de directie of het centrale management op de besluitvorming rondom MVO-verslaggeving i.s.m. een representatieve vertegenwoordiging uit de organisatie (klankbordgroep of projectteam) m.b.t. primaire afwegingen, koppeling c.q. interactie met algemene organisatiedoelstellingen, vaststelling doelgroep(en) MVO-verslag, inventarisatie (potentiele) obstakels, risico s en aanwezig kennisniveau, vaststelling van taken, verantwoordelijkheden, beschikbare middelen en globale projectplanning. 18 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

19 2. Evaluatie Nadere verkenning en evaluatie van beoogde MVO thema s en inventarisatie van al in de organisatie aanwezige MVO gerelateerde maatregelen en initiatieven, inventarisatie van al beschikbare (management) systemen en meet-en rapportagestructuren. 3. Benchmarking Oriëntatie op actuele trends en ontwikkelingen m.b.t. MVO-verslaggeving, inventarisatie van sectorspecifieke initiatieven en best practices voor algemene beeldvorming. 4. Stakeholders Inventarisatie en evaluatie van primaire stakeholders, inventarisatie belangrijkste verwachtingen van deze doelgroepen. 5. Materialiteit Inventarisatie, evaluatie en vaststelling van belangrijkste MVO thema s (keuzes) als grondslag voor MVOverslaggeving en bijbehorende onderbouwing (mede gebaseerd op de resultaten van de stakeholderanalyse). 6. Verzameling van informatie en data Afstemming type informatie en data t.b.v. opname in het MVO-verslag, inventarisatie methodiek en structuur van informatie- en dataverzameling, interne controles en (interne) taken en verantwoordelijkheden. 7. Verslaggeving Vaststelling structuur MVO-verslag, opzet en uitwerking van verslagonderdelen en combinatie met ondersteunende informatie en data; uitwerking en review(s) draft versie(s) MVO-verslag. 8. Toetsing Voorbereiding extern toetsingstraject (beschikbaarheid draftversie MVO-verslag, onderliggende informatie en datasets, MVO projectteam en interne data-eigenaren); evaluatie bevindingen, (eventuele) knelpunten en verbetersuggesties. 9. Publicatie Voorbereiding wijze en timing van publicatie definitieve versie MVO-verslag (incl. opname van assurance statement), interne communicatie, publiciteit en distributiekana(a)l(en) voor externe informatievoorziening. 10. Follow up Evaluatie individuele processtappen MVO-verslaggeving (inventarisatie sterke punten en verbeterpunten in projectaanpak, interne processen en structuren, taakverdeling en controles, resultaten externe toetsing, feedback primaire stakeholders); opzet plan van aanpak nieuwe rapportagecyclus. 6.2 Interne MVO communicatie en draagvlak In de aanzet naar een op de praktijk gerichte opbouw en ontwikkeling van MVO-verslaggeving staan we in eerste instantie stil bij het belangrijke en vaak onderschatte aspect van communicatie en informatievoorziening gericht op de eigen organisatie. Dit onderdeel probeert relevante inzichten en enige concrete suggesties aan te dragen rondom het onderwerp interne MVO communicatie en het bewerkstelligen van draagvlak, in de wetenschap dat iedere TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 19

20 organisatie uniek is en een eigen cultuur en vaak ongeschreven regels heeft en hanteert die van grote invloed zijn op de wijze van communiceren. Bij MVO en duurzaam ondernemen gaat (te) vaak de aandacht in eerste instantie uit naar externe communicatie. Logischerwijs besteden organisaties die actief in de weer zijn met MVO en duurzaam ondernemen of dat van plan zijn veel aandacht aan informatievoorziening die gericht is op de buitenwacht. Inderdaad logisch, immers de wil om verantwoording af te leggen aan externe stakeholders bestaande en potentiele opdrachtgevers en andere zakelijk geïnteresseerde partijen voorop en met enige trots concrete maatregelen en initiatieven op het vlak van MVO voor het voetlicht te brengen zijn belangrijke aspecten. Tegelijkertijd wordt de noodzaak en het belang van voorafgaande interne communicatie met die andere groep van stakeholders de eigen medewerkers nog wel eens onderschat. Het is juist deze groep die mede bepalend is voor het welslagen van een succesvolle, efficiënte en betrouwbare inspanning rondom MVO en daaraan verbonden verslaggeving. Te allen tijde moet vermeden worden dat communicatie ook interne communicatie een doel op zich gaat worden, echter het belang van interne communicatie mag nooit worden onderschat: het is een cruciale succesfactor in het streven naar een gericht en volwaardig MVO-beleid dat begrepen en gedragen wordt door de eigen organisatie. Algemene inzichten Het realiseren van intern draagvlak is een belangrijke voorwaarde voor succesvol en blijvend MVO-beleid en daarin speelt interne communicatie een grote rol. Heldere informatie en communicatie is één aspect, het actief stimuleren van betrokkenheid een ander en niet minder belangrijk aspect. Betrokken medewerkers zijn per definitie gemotiveerder en veelal bereid om zich meer in te zetten voor de organisatie en haar doelstellingen, waaronder maatschappelijk verantwoord ondernemen. Met het inzicht dat MVO geïntegreerd moet worden in het beleid en de kernactiviteiten van de organisatie en daarmee dus direct of indirect invloed heeft op veel aspecten in dagelijkse bedrijfsvoering waar alle medewerkers eveneens direct of indirect bij betrokken zijn is het erg belangrijk om HET KOMT ER DUS OP AAN OM STRATEGISCH MVO-BELEID TE KUNNEN VERTALEN NAAR DE EIGEN TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE INDIVIDUELE MEDEWERKER EN OOK DAARIN EEN EIGEN INBRENG TE KUNNEN HEBBEN ervoor te zorgen dat de medewerkers begrijpen wat er met MVO wordt bedoeld en wat er door de organisatie onder wordt verstaan. Welke keuzes wil de organisatie hierin maken en welke rol kunnen de medewerkers daar zelf in spelen? Het komt er dus op aan om strategisch MVO-beleid te kunnen vertalen naar de eigen taken en verantwoordelijkheden van de individuele medewerker en ook daarin een eigen inbreng te kunnen hebben. Zodoende ontstaan de voorwaarden waaronder de interne organisatie weet en begrijpt wat MVO betekent voor de organisatie als geheel, zodat medewerkers zich hiermee kunnen identificeren. Informatie is de basis voor het openstaan voor nieuwe ideeën en ontwikkelingen. Als medewerkers niet weten of begrijpen waarom de organisatie heeft gekozen voor MVO, zullen ze zich in de praktijk ook niet direct geroepen voelen om er aan mee te werken. In de fase waarin het management of de directie van de organisatie besluit om concreet invulling te geven aan MVO, is het zaak om te starten met communicatie richting de medewerkers en hen er ook concreet in te betrekken. Al staat er op het moment zelf nog niet volledig vast wat het nagestreefde 20 TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken

21 MVO-beleid concreet zal gaan inhouden en hoe dat vorm en inhoud moet krijgen, het is een blijk van vertrouwen richting de interne organisatie om op passende wijze te communiceren en werk te maken van deelname door de medewerkers. Weerstanden worden voorkomen door hen serieus te nemen en ruimte te geven. Door de medewerkers zelf actief te betrekken bij de plannen wordt het MVO project ook hun project. Als de interne communicatie begint op het moment dat het MVO-beleid en de uitvoering ervan definitief zijn bepaald en vastgelegd en de medewerkers te horen krijgen dat het binnenkort zover is, dan kan gerekend worden op een moeilijk te overbruggen afstand. Uit onzekerheid of onwetendheid zetten sommigen zich schrap tegen mogelijke veranderingen en vernieuwing. Communicatie en draagvlak Afhankelijk van de organisatiestructuur- en cultuur kan gekozen worden voor één of meerdere personeelsbijeenkomsten met MVO als centraal thema en/of voor de communicatie via de lijn. De (afdelings) manager is voor medewerkers over het algemeen de belangrijkste vertegenwoordiger van de organisatie en in die zin het eerste aanspreekpunt met een functionele en herkenbare autoriteit. De (direct) leidinggevende is als geen ander in staat direct te reageren op eventuele miscommunicatie, misverstanden, vooroordelen en onduidelijkheden en zal kunnen omgaan met weerstand. Medewerkers actief laten deelnemen aan het MVO-beleid betekent niet dat het beleid zelf ter discussie staat. Er is een besluit genomen rondom invoering van een MVO traject dat onomkeerbaar is. Binnen bepaalde grenzen is er idealiter tamelijk veel ruimte voor een eigen bijdrage van medewerkers. Veel medewerkers zijn buiten hun werk vaak direct of indirect bezig met duurzaamheid. Die positieve instelling moet de organisatie proberen te mobiliseren onder haar medewerkers ten behoeve van het eigen MVO-beleid. Het is mede daarom belangrijk om praktische kennis en ervaring van medewerkers te benutten en ze mee te laten denken. Stel hen in de gelegenheid om met eigen ideeën te komen over de uitwerking en invulling van praktische aspecten van het MVO-beleid. Vaak zien ze meer concrete mogelijkheden dan de beleidsmakers. Geef medewerkers die ruimte maar met het duidelijke uitgangspunt dat de primaire keuzes voor het MVO-beleid vaststaan. Op deze manier wordt het MVO-beleid effectiever en ontstaat er nog meer draagvlak en betrokkenheid. Een dergelijke aanpak vereist een vorm van communicatie die overeenkomt met werkoverleg, daar een onderdeel van kan zijn en met een voortrekkersrol voor leidinggevenden. Zij moeten goed en vooral tijdig zijn voorbereid op die rol aan de hand van informatie en training. Daarnaast dient er ook een goede structuur te zijn voor het terugkoppelen van inbreng van medewerkers en feedback over wat het management met de inbreng gedaan heeft. Zoals gesteld is de structuur en cultuur van de organisatie medebepalend voor het geven van vorm en inhoud aan interne communicatie rondom het thema MVO. De te kiezen media houden hier direct mee verband. Naast de genoemde personeelsbijeenkomst(en) vormen de inzet van bijvoorbeeld een personeelsblad praktische, aanvullende instrumenten, maar er zijn uiteraard andere middelen te bedenken. In wezen is er geen sprake van goed of fout, inbedding in de cultuur van de organisatie is wel een vereiste en vraagt om gedegen voorbereiding en afstemming, waarbij het houden van een voorbereidende enquête onder het personeel ook een veelgebruikte methode is. 6.3 Stakeholderanalyse De stakeholderanalyse is feitelijk onlosmakelijk verbonden aan de materialiteitsassessment (zie 6.4 Materialiteitassessment) en draait in principe om de vraag wie c.q. welke partijen van belang zijn voor de organisatie en welke impact de (rapporterende) organisatie heeft op deze doelgroepen. TGTHR whitepaper MVO Verslaggeving nader bekeken 21