opleiden en leren aan de bestuurstafel? Hoe zet je blijvend op de kaart? Profilering HRD Hoe verwerf je een plek Gastredacteur: Han van der Pool

Transcriptie

1 8e jaargang nummer 11 november 2008 Meevaren met de conjunctuur? HRD moet zichzelf promoten Aan tafel bij de bestuurders Vliegt HRD eruit bij een recessie? Hoe zet je opleiden en leren blijvend op de kaart? Profilering HRD Hoe verwerf je een plek aan de bestuurstafel? Gastredacteur: Han van der Pool Leren in organisaties 11 november 2008

2 Leren in organisaties 11 november 2008 Adv 1

3 Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in Nederland over leren en opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan de professionaliteitsbevordering van HRD verantwoordelijken. Leren in Organisaties is een uitgave van Performa Uitgeverij in samenwerking met NVO2, Nederlandse Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en Opleiden. Performa Postbus KA Rotterdam Tel.: (010) Fax: (010) NVO2 De Horst 7 Postbus AB Driebergen Tel.: (0343) Fax: (0343) info@nvo2.nl Redactieadres Redactie Leren in Organisaties, Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg, redactie@lereninorganisaties.nl REDACTIERAAD Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van Sandick, Jos Vreeswijk Hoofdredacteur Leontine Bibo Redactie Joost Ardts, Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Selma de Ridder, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar FOTOGRAAF Iebeltje van der Spoel Uitgever Hans Delissen Basisontwerp en vormgeving Onnink grafische Communicatie b.v., Oudenbosch Druk PlantijnCasparie, Den Haag Advertenties Johan de Vassy Tel.: (010) j.devassy@performa.nl Abonnementen Leren in Organisaties verschijnt maandelijks. Abonnementsprijs: e 159 (excl. BTW) per jaar, studenten e 79,50 (excl. BTW) per jaar. Losse nummers: e 24 (excl. BTW). Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: (010) Performa Uitgeverij ISSN Prijzencircus Mijn moeder was een ster in kinderpartijtjes. Als oud-onderwijzeres leefde ze zich helemaal uit. Het begon steevast met een mooi verhaal dat uitmondde in een speurtocht. Daar deden alle kinderen blij aan mee met zelfgemaakte verjaardagsmutsen op in stijl van het verhaal. Hoe leuk al die activiteiten ook waren, we leefden allemaal toe naar het einde van het feest: de uitreiking van de prijzen. Wat is er begerenswaardiger dan een ongehavende stuiterbal of een verse gum? Niet alleen kinderen houden van erkenning en beloning voor hun prestaties. Ook volwassenen kunnen er wat van. Marketeers weten dat als geen ander en spelen daarop in. Het begon in de boekenbranche. Met de Ex-libris en de AKO-prijs probeerden ze Nederland aan het lezen te krijgen. Blijkbaar was deze strategie succesvol, want hij werd in vele branches opgevolgd. Ook in onze branche. In oktober ontving ik uitnodigingen voor maar liefst drie prijsuitreikingen: de NVP-award, de Johan Stekelenburg-prijs en de Leren is een makkie-prijs. Dit prijzencircus levert media-aandacht voor de prijswinnaars en onze branche op. De winnaar van de Johan Stekelenburgprijs, een kleine ondernemer van een garage-leerbedrijf, was zelfs te zien in Hart van Nederland. De gelukkige winnaars krijgen aan het einde van dit jaar gezelschap van de witte zakenvrouw van het jaar en de zwarte, van de beste leraar, de beste CEO en de beste CFO. Onze beroepsgroep ontbreekt nog, maar ik weet zeker dat het er ooit van gaat komen. De verkiezing van de beste CLO, voluit: Chief Learning Officer. Ik verheug me er nu al op, want ik ben gek op feestjes. Leontine Bibo hoofdredacteur l.bibo@lereninorganisaties.nl Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Leren in organisaties 11 november 2008

4 In dit nummer Een helder profiel van HRD door de Corporate University Han van der Pool en Joop Töller Auteurs bespreken waarom het zo moeilijk is en blijft om HRD op de kaart te zetten als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Het concept van de Corporate University biedt echter aanknopingspunten voor een heldere profilering van HRD. It s branding time Paul Harris Paul Harris beschrijft in dit Engelstalige artikel hoe HRD-functies van internationale ondernemingen zich krachtig als merk weten te profileren. Een relevante en realistische (waarde)propositie die helder verkondigd wordt, is het adagium. Het brein: Rob Poell Een goede HRD er heeft bedrijfseconomische kennis, is extern gericht en beheerst het politieke spel. Aan die eisen voldoet onze beroepsgroep maar mondjesmaat, aldus brein Rob Poell, hoogleraar HRD aan de Universiteit van Tilburg. Thema Profilering HRD Hoe zet je opleiden en leren blijvend op de kaart? Profilering HRD Hoe verwerf je een plek aan de bestuurstafel? Een goede HRD er kan het politieke spel spelen. 4 Leren in organisaties 11 november 2008

5 De Vrije Ruimte 26 Duurzaam HRD door Investors in People Anouk Holsboer HRD wordt, als het erop aankomt, vaak niet belangrijk genoeg gevonden in organisaties. Dat is geen goede uitgangspositie aan de vooravond van een recessie. Het Investors in People-keurmerk kan daar verandering in brengen. Het meest opmerkelijke wat ik ooit heb geleerd reconceliation: praktijk- en kennisstroom Dr. Daan Andriessen 29 Vroem P&Over Martijn Vroemen 30 Recensies Deze rubriek bespreekt het boek Beyond HR: The New Science of Human Capital, van John Boudreau & Peter Ramstad, en geeft u nog een aantal andere aanraders mee. Onderzoek de mogelijkheden in plaats van de tekorten! Karin Derksen en Koos van Unen 34 Uitgesproken Lente Ed Fennema 35 Je coach altijd om de hoek anneloes van Haaren en Marianne van der Pool Hoe kijkt de lijn naar HRD? Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Drie lijnmanagers vertellen over hoe zij de meerwaarde van HRD zien. 16 Hans Nijholt, Operationeel Directeur, Caesar Groep: HRD is voor ons geen losstaande discipline 18 Marco Geerinck, Sales Leader Tivoli, IBM: HRD: duidelijk maken wat manager te winnen heeft 22 Marco Kieft, Theatermanager, Omniversum: HRD moet in de dagelijkse routine Rob Poell (p. 28) Leren in organisaties 11 november

6 Nieuws Netwerk > Bureau - nieuws De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) start in januari 2009 met de post-hbo opleiding HRMadviseur. De opleiding is ontwikkeld voor HRM-professionals die willen functioneren op hoger beleidsniveau. In de opleiding komt o.a. aan bod: positionering van HRM binnen de eigen organisatie, ontwikkelen en operationaliseren van beleidsconcepten, aansturen van operationele processen, veranderingsprocessen, vakinhoudelijke en gedragscompetenties. Het leertraject veronderstelt dat de basiscompetenties voldoende en op hbo-niveau ontwikkeld zijn. Schoevers en het Ronald McDonald Kinderfonds hebben onlangs een samenwerkingsovereenkomst getekend. Eindexamenstudenten van de Schoevers-voltijdopleiding bachelor Commercieel Communicatiemanagement en de Associate degree Officemanagement organiseren dit jaar voor het vijfde achtereenvolgende jaar binnen het vak projectmanagement een fondswervende actie ten bate van het Kinderfonds. De vestigingen in Amsterdam, Arnhem, Den Haag, Eindhoven, Rotterdam en Utrecht werken hieraan mee. Talent naar de top gaat verder Emancipatie - Minister Plasterk (OCW, portefeuille Emancipatie) en staatssecretaris Heemskerk (EZ) installeerden op donderdag 13 november de Commissie Monitoring Talent Naar de Top. De Commissie wordt ingesteld op verzoek van de Taskforce Talent naar de Top. Dit is een volgende stap om de doorstroming van vrouwen naar leidinggevende topfuncties in organisaties te bevorderen. Op 28 mei 2008 ondertekenden 47 organisaties het Charter Talent naar de Top. Daarmee verplichtten zij zich tot het vastleggen van doelstellingen om vrouwen naar topfuncties te laten doorstromen en het opstellen van een strategie om deze doelen te realiseren. De Commissie Monitoring Talent naar de Top gaat toezien op de naleving van het Charter en rapporteert over de voortgang en de geboekte resultaten. Voorzitter van de Commissie is Aad Veenman, president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen. De Commissie kent een evenwichtige samenstelling als het gaat om de verdeling man/vrouw en overheid/bedrijfsleven. De leden zijn experts op gebied van corporate governance, marketing en auditing en hebben ervaring met het thema diversiteit. Perry Sport wint Human Capital Award 08 Awards - Perry Sport Utrecht is in 2008 winnaar van de Human Capital Award retail. Storemanager Bas Exenberger ontving onlangs de Award uit handen van Peter Cras, juryvoorzitter en algemeen directeur van Kenniscentrum Handel. Dat gebeurde tijdens de Retail Jaarprijs in Hilversum. De Utrechtse Perry Sport-vestiging kreeg de voorkeur van de jury omdat het vanuit een duidelijke bedrijfsvisie invulling geeft aan het verzilveren van haar menselijk kapitaal. De andere genomineerden voor de Human Capital Award 2008 waren Ikea Heerlen en Super Van Dam Hilversum. Volgens de jury is Perry Sport Utrecht een bedrijf dat van haar medewerkers de bereidheid verwacht om zich te ontwikkelen. Maar nieuwe en zittende medewerkers worden óók gesteund en gestimuleerd om hun ambities te vervullen. Het professionaliseringsbeleid voor medewerkers kan worden samengevat met de zin: Je mag hier werken, maar alleen als je zelf ook iets wilt! Alle nieuwe medewerkers volgen een introductieprogramma en een training tot crew member bij de Perry Academy. Op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan stippelen de medewerkers in overleg met hun leidinggevende een loopbaanroute bij Perry Sport voor zichzelf uit. Steeds meer bedrijven zien EVC als een praktisch HRD-instrument. 6 Leren in organisaties 11 november 2008

7 Rijkswaterstaat wint NSCU Corporate University Award Bedrijven wisselen kennis uit over EVC EVC - Op 9 oktober jl. werd een platform voor bedrijven opgericht om op landelijk niveau kennis met elkaar uit te wisselen over EVC. Steeds meer bedrijven zien EVC als een praktisch instrument voor HRD. Ruim veertig bedrijven waren dan ook van de partij. Erik Kaemingk, directeur Kenniscentrum EVC: Er is inmiddels heel wat ervaring met EVC bij bedrijven. Door kennis daarover met elkaar uit te wisselen kunnen afnemers van EVC veel van elkaar leren. Ook kunnen ze wensen samen met andere bedrijven gemeenschappelijk kenbaar maken. EVC kan als het ware naar een hoger plan worden getild en EVC-aanbieders en beroepskwalificerende instellingen kunnen hun aanbod rond EVC dan beter richten naar de vraag. Startconferentie De startconferentie was in handen van Yacht, de Projectdirectie Leren & Werken en het Kenniscentrum EVC. Andere organisaties die vanuit een Opleiden - Het ASTD State of the Industry report van 2008 dat onlangs uitkwam, laat zien dat ondernemingen nog steeds veel waarde hechten aan opleiding en training. Ondanks de dip in de economie blijven organisaties nog steeds investeren en aandacht geven aan leren. Het lijkt erop dat het maximaliseren van de ontwikkelingsmogelijkheden van werknemers steeds meer ingebed raakt in de dagelijkse beleidsvoering. HRD-professionals hebben meer mogelijkheden en kunnen een hoger budget besteden om programma s uit te voeren ter ontwikkeling van medewerkers. E-learning Het onderzoek laat zien dat e-learning als methode een steeds belangrijkere rol gaat spelen in het opleiden van werknemers. Bijna een derde van de opleidingen die aangeboden worden, vindt nu via e-learning plaats. Hoewel de traditionele klassikale instructie nog steeds een prominente plaats actieve EVC-praktijk betrokken zijn bij het initiatief tot dit bedrijvenplatform EVC zijn Rabobank Nederland, KPN Nederland, Philips en Defensie. De volgende bijeenkomst vindt plaats op 19 maart 2009 bij het Philips Stadion in Eindhoven. ASTD-rapport toont aan: Opleiden hoog op de agenda van ondernemingen klassikale instructie vs. e-learning % n klassikale instructie n e-learning Soort instructie inneemt, kiezen HRD-professionals steeds vaker voor technologie-gebaseerde methodes. Daardoor kunnen tegen minder kosten meer werknemers bereikt worden. Dat lijkt een steeds belangrijker argument te worden om voor e-learning te kiezen. >Transfers Astrid Venes wordt per 1 januari 2009 de nieuwe directeur van Fontys PABO Tilburg. Zij volgt Edith van Montfort op die per 1 november directeur wordt bij de Stichting Beroepskwaliteit Leraren.Voorheen was Astrid Venes adjunct-directeur onderwijs bij FLOT. Esther Papendorp is per 1 oktober in dienst getreden bij BVO Training Center, IT-opleider. Papendorp gaat het team van het opleidingscentrum versterken als marketingcommunicatiemanager. Daarvoor was ze werkzaam als projectmanager bij een klein directmarketingbureau. Training & Development heeft Marion van de Vorst (42) benoemd tot algemeen directeur. Zij heeft voorheen diverse leidinggevende functies vervuld; onder meer bij de Media Acadamie en bij Schouten & Nelissen. Ton Korver is op 1 september gestart als lector Human Resources Management aan De Haagse Hogeschool. Hij volgt Sylvia van de Bunt-Kokhuis op. Voorheen was hij actief als senior researcher en consultant bij de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA). Ook een transfer te melden? Mail het met een foto aan: redactie@lereninorganisaties.nl Leren in organisaties 11 november

8 Nieuws Netwerk > Congressen Leidinggeven is bijzaak voor Nederlandse manager Online Educa Berlin th International Conference on Technology Supported Learning and Training 3-5 december 2008 Hotel InterContinental Berlin Organisatie: ICWE Kenniscafé Leaving Experts Kennis vasthouden als u experts moet loslaten 9 december 2008 Museum voor Communicatie, Den Haag Organisatie: DNV-CIBIT Nationaal Opleidingscongres december 2008 Hotel Breukelen Organisatie: Intermediair Trainingen & Congressen NFMD Congres Talent voor Leiderschap 3 februari 2009 Heineken Experience in Amsterdam Meet the World 09 The international leadership conference Global Responsibility: How will you contribute? 9 januari 2009 Noordwijk Organisatie: De Baak ASTD 2009 International Conference & Exposition 31 mei - 3 juni Washington DC, USA Werkinhoud - Nederlandse managers besteden in vergelijking met hun collega s in andere Europese landen de minste tijd aan leidinggeven. Dit blijkt uit het Ipsos-onderzoek dat onlangs in opdracht van Steelcase werd uitgevoerd. Ook blijkt dat mannelijke managers meer tijd besteden aan leidinggeven dan hun vrouwelijke collega s. Nederlandse managers besteden slechts 27 procent van hun tijd aan leidinggeven, terwijl 46 procent van de tijd wordt besteed aan individueel werk, zoals het schrijven van rapporten en het maken van analyses. De rest van de tijd gaat zitten in projecten die samen met collega s of partners worden uitgevoerd. Dit vormt een groot contrast met bijvoorbeeld Duitsland, waar 49 procent van de tijd aan leidinggeven wordt besteed. Het onderzoek werd gehouden onder managers in Landgoed de Horst Landgoed de Horst is sinds een aantal jaren een unieke plek waar kennisintensieve organisaties hun werkruimte vinden. Voor deze landgoedpartners biedt de aanwezigheid van veel inspirerende collegae tal van mogelijkheden om van elkaar kunnen leren én met elkaar nieuwe kennis kunnen creëren. In een aantal brainstormsessies hebben vier landgoedpartners de handen ineen geslagen om het initiatief van het zomerfestival Learning Lane duurzaam vorm te geven door door het jaar heen Breingroep NVO2 Na het succesvolle breincongres From the brain to HRD, dat afgelopen mei werd gehouden op Landgoed de Horst, is de breingroep van NVO2 inmiddels druk bezig om het programma voor volgend jaar samen te stellen. Het is de bedoeling opnieuw met een breincongres te organiseren. Trainen hart Wil en je ziel meer informatie of wil je je aansluiten bij ademt de breingroep, sfeer, kijk dan op de website van NVO2, inhoud en ziel. onder werkgroepen. Frankrijk, Engeland, Duitsland, Spanje, Italië en Nederland. Van de ondervraagden waren er 400 Nederlander. Doe maar gewoon De manier van leidinggeven is blijkbaar sterk cultuurbepaald, constateert Rick Bomer, algemeen directeur Steelcase Benelux, aan de hand van de cijfers. In Nederland gaan we uit van een grote mate van zelfstandigheid en bevoegdheid. In andere landen is dat anders, dat zit diep geworteld in de culturele geschiedenis. We zien het bij al onze klanten. Hiërarchie en status zijn in Nederland veel minder belangrijk. Managers hebben vaak hetzelfde meubilair als hun medewerkers en werken steeds vaker in open ruimtes of met flexibele werkplekken. Het leer en het pluche is van de bovenste verdieping verdwenen. invulling te geven aan het kennisdorp met maatschappelijk relevante vakinhoudelijke ontmoetingen. Om de bijdragen van de verschillende Kennisdorppartners een rode draad te geven lijkt een bindend thema, een bindende vraag of bindend concept behulpzaam. Voor is als thema gekozen: De dictatuur van het Evidenced Based denken. Houd voor meer informatie de website van NIVOZ in de gaten: Hiërarchie en status zijn voor managers niet belangrijk. 8 Leren in organisaties 11 november 2008

9 Zelfkennis als stimulans voor prestatie Motivatie - Hoe meer medewerkers met zichzelf verbonden zijn - beter bestand tegen stress, gebruik durven te maken van hun eigen intuïtie voor het nemen van beslissingen, het accepteren van de onvoorspelbaarheid van het moderne bedrijfsleven, emotioneel stabiel en oprecht zijn met ouderwetse integriteit - hoe beter hun prestaties, zo toont het nieuwste onderzoek van Krauthammer aan. Het onderzoek bevestigt dat medewerkers geloven dat zelfkennis belangrijk is en het potentieel toont voor duurzame gezondheid van organisaties. Het onthult de cruciale aard van de managersrol bij het creëren van de omstandigheden voor zelfkennis, en de zwakke punten in de prestaties van de managers. Het toont weer een vaak herhaalde boodschap aan de manager en Human Resourcesmedewerkers aan: mensen willen behandeld worden als individuen. Mensen hebben hulp nodig bij het identificeren en gebruiken van hun specifieke talenten. Het onderzoek geeft een aantal tipsvoor managers om zelfkennis onder hun medewerkers te vergroten en de duurzaamheid van hun organisatie te voeden: Controleer in welke mate de organisatie daad werkelijk zorgt voor mensen en sociale evolgen (hoe goed worden berichten van de Raad van Bestuur vertaald in het dagelijkse managen?) Neem formele evaluaties op in beoordelingen over de mate waarin het potentieel van mensen benut wordt en hun talenten geïdentificeerd en gebruikt worden Help mensen dingen bewust te doen; maximaliseer in het dagelijkse management de vaardigheid van u en uw team om afstand te nemen en geconcentreerd te blijven op het grote geheel Moedig intuïtie aan: erken de waarde ervan voor innovatie, inzicht en het nemen van beslissingen. >Pas verschenen Sterrenteam Rita Bakker en Nettie Aarts Spel waarmee mensen in organisaties, op een luchtige manier, met elkaar in gesprek komen Toolbox beïnvloeden Jan van Loon Waaier met een groot aantal praktische tools om de eigen invloed te vergroten. Zaltbommel: Thema, 15,95 Spelen met talenten Axelle de Roy en Madeleine Lomans Nederland stijgt op concurrentieladder Kenniseconomie - Nederland is op de Competitiveness Index van het World Economic Forum gestegen van de 10e naar de 8e plaats. Nederland staat nu na de VS, dat op 1 blijft, Zwitserland, Denemarken, Zweden en Singapore, Finland en Duitsland. De stijging van 10 naar 8 komt doordat het World Economic Forum(WEF) meer efficiëntie ziet op onze arbeids- en goederenmarkt en het WEF constateert excellente prestaties bij toptechnologie. Als alleen naar technologie gekeken wordt staat ons land zelfs nummer 1 van de wereld (2007 nog 4). Minister-president Balkenende is blij met de stijging. Dit onderstreept onze ambities, aldus de minister-president. Balkenende hecht veel belang aan deze stijging want hij heeft als voorzitter van het Innovatieplatform onlangs opnieuw gezegd dat Nederland uiteindelijk in de top-5 terecht moet komen van meest concurrerende landen: Het is noodzakelijk om de concurrentiekracht van onze economie te versterken. We moeten blijven werken aan het verstevigen van de basis van onze economie, zegt de premier in een reactie op de cijfers van WEF. Een spel waarin je ontdekt waar je aanleg voor hebt en hoe je je loopbaandromen waar kunt maken. Zaltbommel: Thema, 42,50 Futuring: de kunst van het anticiperen Hermen Rottinghuis Verbinding tussen de methoden visieontwikkeling en scenarioplanning tot flexibel denkproces. Schiedam: Scriptum, 32,50 De introductiegids 49 tips voor het inwerken van nieuwe medewerkers Toine Al Inclusief 14 best practices van bedrijven met een bijzonder introductiebeleid. Zaltbommel, Haystack, 19,95 Leren in organisaties 11 november

10 Nieuws Netwerk ProfiLeren Ik zie een samenleving waarin veranderen, vernieuwen en ontwikkelen de constanten zijn, en waarin bij voortduring dus ook een appel wordt gedaan op veranderings-, vernieuwings- en ontwikkelkracht van organisaties. Om de organisatieambities waar te maken, moeten daarom alle medewerkers in de organisatie op maat worden gebracht én gehouden. Veranderingscompetent zijn is een strategisch principe waarop ook de HR-functie zich moet onderscheiden. Het ontwikkelen van medewerkers is hierin een evidente succesfactor, immers alle verandering krijgt vorm via de inzet van diezelfde mensen. Menselijk talent is de kritische succesfactor om strategische doelen te bereiken. Dat vraagt een sterke focus op het specifieke talent van die medewerker. Menselijk talent binden, boeien en ontwikkelen is de grote opgave van het management, de HR-functie en van de collega s. Hoewel deze gedachten vaak mondeling omarmd worden, zie je in de praktijk dat het gedrag van alledag zich nogal gemakkelijk laat leiden door heel andere principes, dat managers, medewerkers en HR-functionarissen heersende paradigma s moeizaam loslaten. Om toezegging en gedrag meer op elkaar te laten aansluiten, moeten mensen blijkbaar een soort shift door. Om die beweging te faciliteren is geconcentreerde aandacht nodig, van functionarissen die er echt voor willen gaan, die die shift nastreven en op de agenda houden. De strategische opdracht waar de HR-specialisten voor staan is tweeledig: aan de ene kant zorgen dat onze organisaties de mensen zien als dé asset voor verdere ontwikkeling en aan de andere voorwaarden scheppen voor een blijvende inzetbaarheid van die mensen. En in het vak strategie kunnen we ons als beroepsgroep nog flink ontwikkelen. Een nieuw talent wordt bij ons aangesproken! Dit vraagt naar mijn mening om een heroriëntatie van onze beroepsgroep. We moeten meer gaan denken en handelen vanuit de ambitie van de organisatie, vanuit het beoogd (maatschappelijk) effect. De boardroom: daar moeten we zijn! En wel met een nuchter en realistisch verhaal over een nieuwe balans in organisaties, waarin de individuele medewerker bepalender is dan ooit en het besef dat er een andere verbinding nodig is tussen het belang van het individu en van de organisatie; noodzakelijk is om medewerkers effectief te laten zijn. Individueel belang en organisatiebelang overlappen elkaar vaak, maar verschillen nog vaker. Het luistert nauw om deze twee verschillende belangenposities vorm te geven. Aansluiting zoeken bij de sterke punten, de motivatie en drijfveren van medewerkers is effectiever dan focus op technische elementen zoals kennis, kunde en competenties. Als de medewerker in zijn hart en ambitie wordt geraakt, volgen die competenties vanzelf wel. Eind oktober is het derde boek verschenen van Macolm Gladwell. Na Blink en The Tipping Point gaat hij nu in Outliers in op De boardroom: daar moeten we als HRD er zijn! vormen van vernieuwing, over wat wij in ons vak talentontwikkeling noemen. Hij onderscheidt twee vormen van vernieuwers: de conceptuele vernieuwers en de experimentele vernieuwers. De eerste categorie komt snel met een groot nieuw idee. Zij zijn bijna meteen een hit. Hun beste werken vind je meestal aan het begin van hun carrière. De tweede categorie ontwikkelt zich langzaam maar degelijk, via empirisch werken, trial & error, tot meesterschap. Hun beste producten komen vaak aan het einde van hun carrière. Picasso rekent hij tot de eerste categorie en hij verkeert daar in gezelschap van The Eagles en Orson Wells. Cézanne, Fleetwood Mac en Alfred Hitchcock zijn representanten van de tweede categorie. Ik lees er ook het verschil tussen de flamboyante artiest en de degelijke ambachtsman. Er zit in het denken van Gladwell ruimte om ook in een latere levensfase met verrassende, innovatieve inbreng te komen. Dat geldt natuurlijk niet exclusief voor individuen, maar ook voor functies in een organisatie, zelfs voor hele systemen. Het inzicht biedt mentaal nieuwe ruimte, een uitdaging voor professionals om te blijven leren en innoveren. Dit besef is een verstandige insteek voor onze beroepsgroep om ons te profileren. We tonen inzicht in de kern van de vraagstukken van de organisaties waarvoor we werken, we ontwikkelen ons herkenbaar als professionals van de menselijke kant van het bedrijf en we stellen zelf de norm in ons vakgebied. We legitimeren ons handelen vanuit de (vaak nog niet gestelde) vraag uit onze omgeving en vanuit een opvatting in onze vakdiscipline. Kortom: we gaan met volharding en geloof werken aan een kwalitatieve standaard die bruikbaar is voor onze klanten. Als we ons op deze manier profileren, is dat meer dan een marketingpositie neerzetten. Profileren wordt dan leren van de professional: ProfiLeren. Han Nichting, voorzitter NVO2. HR-functionarissen kunnen heersende paradigma s maar moeizaam loslaten. 10 Leren in organisaties 11 november 2008

11 Anti-cyclisch investeren Professionalisering. Juist nu! Leren in organisaties 11 november

12 Adv 2

13 Thema Profilering HRD Thema Hoe zet je opleiden en leren blijvend op de kaart? Profilering HRD Hoe verwerf je een plek aan de bestuurstafel? Profilering van HRD Intro Han van der Pol Willen wij in de westerse wereld meerwaarde blijven scheppen, dan zullen wij een voorsprong moeten blijven behouden op het gebied van creativiteit, leren, innovatieve concepten en slimmer werken. Leren in organisaties is nu meer noodzakelijk dan ooit en de HRD-professional speelt daarbij een essentiële rol. Toch staat de bijdrage van HRD onder druk. Bij kostenbesparingen wordt niet, zoals vaak verondersteld, eerst gesneden waar het vet zit, maar waar het snijden het minst direct voelbaar is. In opleidingsbudgetten bijvoorbeeld. Om de uitdagingen waarmee organisaties zich geconfronteerd zien om te zetten naar kansen is een sterke profilering van de HRD-functie noodzakelijk. Het profiel van HRD wordt echter door een veelvoud van factoren bepaald. Uiteraard is de waardepropositie van HRD cruciaal. Welke prestaties wil HRD leveren en welke doelen wil zij dienen? Daarnaast bepaalt de positie van HRD in sterke mate haar zichtbaarheid. Wordt leren en ontwikkelen centraal gepositioneerd en gecoördineerd of is het gecentraliseerd? Ook de wijze waarop HRD zich promoot binnen de organisatie is van invloed op het profiel. Hoe worden de successen gevierd en wordt haar toegevoegde waarde gecommuniceerd? Tot slot liggen er kansen om HRD procesmatig in te bedden in de organisatie. Maakt leren en ontwikkelen deel uit van het takenpakket van lijnmanagers en wordt HRD betrokken bij belangrijke strategische beslissingen? In het hoofdartikel van Joop Töller (NUON) en ondergetekende wordt het concept van Corporate University nader bekeken. Kan de Corporate University het profiel van HRD transparant maken? De Corporate University kan als centraal positionerende functie, wanneer zij een duidelijk doel dient, een uitstekend uithangbord van HRD zijn. In het Engelstalige artikel, It s branding time beschrijft Paul Harris (T+D) hoe HRD-functies van internationale ondernemingen zich krachtig als merk weten te profileren. Een relevante en realistische (waarde)propositie die helder verkondigd wordt is het adagium. Een andere manier om HRD op de kaart te zetten kan door het onderdeel te maken van een groter proces. Anouk Holsboer (TNT) beschrijft hoe het streven naar een Investors in Peopleaccreditatie de HRD-functie kan borgen binnen de organisatie. Tot slot benadrukt brein Rob Poell dat de HRD-functie zichzelf niet als Calimero moet gedragen. Demonstreer je toegevoegde waarde en claim de resultaten, is zijn advies. Han van der Pool (1953) is Management Development Manager bij TNT Group Head Office. Leren in organisaties 11 november

14 Thema Profilering HRD Opinie Een helder profiel van HRD door de Corporate University Niemand weerspreekt het belang van leren en ontwikkelen, ook niet in voor organisaties turbulente tijden. Toch worden in onrustige tijden HRD-activiteiten al snel onder het motto nu even niet geparkeerd en wordt er, wanneer de economie tegenzit, snel op bezuinigd. Eén van de oorzaken hier van is dat het klaarblijkelijk moeilijk is en blijft om HRD op de kaart te zetten als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Het concept van de Corporate University biedt echter aanknopingspunten voor een heldere profilering van HRD. Artikel Han van der Pool en Joop Töller Globalisatie, demografische ontwikkelingen, de kredietcrisis, een aanstaande recessie en de opwarming van de planeet. De wereld, maar met name onze wereld, die van de westerse economieën, staat voor grote uitdagingen. Alles lijkt ook tegelijk te komen en tegelijk te moeten worden opgelost. Het gaat om grote autonome ontwikkelingen die uiteindelijk alles en iedereen zullen raken. Het oplossen van de concrete vraagstukken die deze ontwikkelingen nu al met zich meebrengen is een unieke en uitdagende opgave. Van het verleden kan wel degelijk worden geleerd, maar of wij erin slagen de kansen die de ontwikkelingen bieden te benutten, zal afhangen van hoe wij onze kennis- en creatieproductiviteit binnen onze westerse organisaties, instituties en bedrijven weten te verhogen. Hier ligt zowel een grote uitdaging, als een grote kans voor HRD. Of zoals een Chinees gezegde het krachtig verwoordt: When the winds of change blow, some people build walls and others build windmills. Willem Vermeend, oud-staatssecretaris van Fi- nanciën en oud-minister van SZW, stelde in het tv-programma van Pauw en Witteman serieus voor de komende recessie te bestrijden door versneld te investeren in de bouw van enorme windmolenparken in de Noordzee. Propositie, positie en promotie Om de uitdagingen om te zetten naar kansen is een sterke profilering van HRD als functie noodzakelijk. In onze optiek hangt dit profiel sterk samen met drie elementen. Allereerst is de HRD-propositie, en de daarmee verband houdende prestaties, van belang. Waar staat de HRD-functie voor? Wat is de toegevoegde waarde van HRD? Voor welke vraagstukken kunnen we er terecht? Ten tweede: de positie van de HRD: Waar wordt de HRD-functie opge- Storm van verandering De snel oprukkende lagelonenlanden nemen ons letterlijk het werk uit handen als het gaat om productie- en administratieve processen. Uitdaging: hoe weten wij structureel meerwaarde te blijven scheppen? Als reactie worden organisaties ideeënmakers, conceptontwikkelaars. Kennisontwikkeling, -uitwisseling en -behoud worden cruciaal. Onderzoek van Deloitte laat schrikbarende cijfers en ontwikkelingen zien ten aanzien van het tekort aan (hoog)geschoolde mensen, al op zeer korte termijn (2012). Ook de Boston Consulting Group laat in het artikel Achieving a Global Talent Advantage cijfers zien die er niet om liegen: terwijl 75 miljoen mensen op het punt staan met pensioen te gaan, zijn er slechts 30 miljoen opvolgers opgelijnd. In de Europese Unie zal de werkende populatie met 16% inkrimpen in Als gevolg van de globalisering barst de strijd los om de beperkte - resources: niet alleen de natuurlijke resources, maar ook de human resources. Wil je als bedrijf een koppositie verwerven of behouden, dan zul je in staat moeten zijn talent te binden, te engagen en te behouden. Een goed salaris bieden is niet meer voldoende; dat is door de concurrent snel en gemakkelijk te evenaren of overtreffen. De mate waarin een organisatie zich kan onderscheiden van zijn concurrenten en zich aantrekkelijk positioneert voor talentvolle medewerkers zit in de manier waarop ze deze persoonlijke en professionele ontwikkeling kan bieden. Onderzoek van de Conference Board laat zien dat medewerkers interessant, uitdagend werk het belangrijkste vinden, gevolgd door open communicatie en mogelijkheden voor groei en ontwikkeling. Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden zijn dus essentieel bij de afweging in te gaan op een aanbod. De diensten van HRD kunnen de toeloop van talent mogelijk maken. 14 Leren in organisaties 11 november 2008

15 Tabel 1: Verschillen tussen een opleidingsafdeling en een Corporate University Dimensies Opleidingsafdeling Corporate University Focus reactief Proactief Organisatie gefragmenteerd Samenhangend Scope Operationeel en tactisch Strategisch Betrekken van anderen nauwelijks Managers en medewerkers Manier van leveren aanbodgestuurd Vraaggestuurd Eigenaar HR De business Deelnemers Managers en medewerkers Klantsystemen en familiefuncties Uitvoering Waneer de agenda het toelaat Just in time / on-the-job Effect/resultaat Verbetering van competenties Verbeteren van prestaties Doelgroep gericht op individuen Gericht op teams en gemeenschappen Beeldvorming Laat je trainen Metafoor voor continue ontwikkeling Marketing Wij schrijven het wel voor Wij adviseren, denken mee en overtuigen Werkt als staffunctie Businessunit (Deels gebaseerd op Meister (1998) en Veldsman, 2000). hangen binnen de organisatie? Is zij zichtbaar? Ten derde: wat doet HRD om zichzelf te promoten? Hoe communiceert HRD haar operationele, tactische en strategische rol? Is het duidelijk wat HRD te bieden heeft? Wat is haar toegevoegde waarde, haar bestaansrecht, onmisbaarheid? De grootste uitdaging voor HRD ligt misschien wel in het willen en durven oppakken van de handschoen en die vast te houden. Het concept van de Corporate University (CU) laat zien wat HRD, gezien de kansen die de huidige omstandigheden bieden, kan doen om zich te profileren. De positie van HRD Een CU is een strategische functie gericht op de integratie van de ontwikkeling van mensen als individuen met hun prestaties als teams en uiteindelijk als gehele organisatie. De activiteiten kunnen zich uitstrekken tot de hele waardeketen van de organisatie, zoals klanten, leveranciers en tussenpersonen. Belangrijk is verder dat de CU het voertuig is voor het creëren en onderhouden van de organisatiecultuur en de ontwikkeling van niet alleen vaardigheden die samenhangen met de uitvoering van het werk, maar ook zogenoemde core workplace skills, zoals leren-te-leren, leiderschap, creatief denken en innoveren. De CU is niet zozeer een fysieke entiteit als wel een concept voor georganiseerd leren ten behoeve van de organisatie. De kern van de CU is de gerichtheid op de doelstellingen en de prioriteiten van de organisatie door directe koppeling van de leeractiviteiten aan de strategie, directe en daadwerkelijke betrokkenheid van het strategisch management, een coherente programmatuur en resultaatgerichtheid (in termen van business-doelstellingen). Dit alles verenigd in een centrale (leer)functie. Wat een CU is, kan inzichtelijker worden gemaakt door de kenmerken af te zetten tegen die van de traditionele opleidingsafdeling zoals we die uit het verleden kennen. De genoemde verschillen tussen een opleidingsafdeling en een CU worden overigens door recent onderzoek naar CU s in Nederland bevestigd. In tabel 1 zijn de verschillen weergegeven. Een belangrijke en onderscheidende eigenschap van de CU is dat het verschillende HRD-activiteiten integreert tot een Corporate University: samenhangend geheel. Als een spin in het web verbindt, ondersteunt en coördineert de CU leren en ontwikkelen binnen (en rondom) de organisatie. Door deze centrale positie wordt de zichtbaarheid van HRD vergroot. Daarnaast dient de CU veelal een ander doel dan de klassieke opleidingsafdeling. De waardepropositie en de te leveren prestaties wijken dus af. De propositie is echter afhankelijk van de verschillende ontwikkelingsstadia van de CU. Ontwikkelingsstadia van de CU Gavin Brown (2006) van het Institute for Management Development (IMD) onderscheidt een viertal ontwikkelingsstadia. Ieder volgend stadium omvat het voorgaande. 1. Rationalisatie In deze fase is de CU in naam vooral makelaar. Vraag naar en aanbod van kennis worden gekoppeld. De CU is de centrale en enige leverancier van in huis -programma s. De ontwikkeling en uitvoering van veel van de programma s worden uitbesteed. De toegevoegde waarde komt uit Concept voor georganiseerd leren voor de organisatie kennis van de opleidingsmarkt, inkoopvoordeel (programma s worden centraal ingekocht) en kwaliteitbewaking op de geleverde diensten. Soms vervult de University ook de rol van regisseur. Zoals gezegd vervult de CU in dit stadium de rol van makelaar en ligt de primaire toegevoegde waarde in het bereiken van operationele efficiency. Leren in organisaties 11 november

16 D o o r R o n a l d R. V i s s e r Hoe kijkt de lijn naar HRD? Hans Nijholt, Operationeel Directeur, Caesar Groep: HRD is voor ons geen losstaande discipline Wat karakteriseert HRD binnen uw organisatie? Geïntegreerd! Wij hebben er heel bewust voor gekozen om HRD niet als een losstaande discipline te benaderen. De kwaliteit van onze dienstverlening wordt bepaalt door onze mensen. Hierdoor is HRD simpelweg te belangrijk om het als een reeks van losstaande activiteiten te zien. Het is een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering. Op alle niveaus vervlechten wij ons personeelsontwikkelingsbeleid met onze primaire processen. Om deze reden kunnen wij onze ICT-projecten, door onze TimeValue-aanpak, gegarandeerd op tijd en binnen budget kunnen opleveren. Hoe profileert de HRD-functie zich? Om draagvlak te creëren en het te integreren met het algehele beleid is er een voortdurende afstemming tussen de lijn en HRD. In zogenoemde kringen komen lijnmanagers en vakspecialisten samen om cruciale bedrijfsprocessen door te lichten. Hierdoor staat leren en ontwikkelen dus altijd op de agenda. Daarnaast is er de Caesar Academy waar onze professionals zich kunnen informeren over opleidingen, trainingen en cursussen. Onze professionals hebben individuele studiebudgetten die zij hier kunnen verzilveren. Ook plaatsen we HRD expliciet in de context van loopbaanontwikkeling. Regelmatig zitten onze professionals en managers om de tafel om de ambities en aspiraties te articuleren. Vervolgens proberen we gezamenlijk alle ingrediënten samen te brengen om dit te realiseren. Het gaat hierbij dan om zowel leerondersteuning, zoals aanvullende opleidingen, als om de juiste werkervaringen, zoals specifieke projecten en opdrachten. Zo voorkom je barrières waardoor mensen in een later stadium vastlopen. Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat? Om een klimaat van leren en ontwikkelen te creëren zul je als rolmodel moeten dienen en dus zul je het goede voorbeeld moeten geven. Tevens zul je de juiste randvoorwaarden moeten scheppen. Hoe ga je bijvoorbeeld als leiding om met fouten? Uiteraard zijn fouten geen doel op zich, maar als ze optreden, zorg dan dat je er het optimale leerrendement uit haalt. Ook ondersteunen we innovatieve initiatieven. Hiermee laten we zien dat we vooruit willen en mensen de kans geven er zelf invulling aan te geven. Hoe HRD zich beter in de kijker spelen bij het lijnmanagement? Probeer altijd duidelijk te maken welke waarde HRD heeft ten aanzien van de eigen doelstellingen van de lijnmanager. Maak daarnaast je beleid samen met alle stakeholders, dit creëert draagvlak. Tot slot, leren en ontwikkelen vormt een centrale rol binnen arbeidsrelaties. In tijden van schaarste van bekwame arbeidskrachten biedt HRD aanknopingspunten om talent te vinden, binden en bezielen. 2. Institutionalisering De CU ondersteunt de businessunits in het analyseren van leerbehoeftes en ontwikkelt bedrijfsspecifieke leeractiviteiten. De toegevoegde waarde komt uit de synergie tussen het ontwikkelen van opleidingsmaterialen, uitvoering van programma s en professionele ondersteuning. Vooral kleine werkmaatschappijen kunnen hier voordeel van hebben. De CU als Knowledge Center probeert toegevoegde waarde te leveren door het delen van kennis te stimuleren. Tactische effectiviteit is het beoogde gevolg. De CU wordt hiermee een tactische businesspartner. 3. Strategie-implementatie In dit stadium van ontwikkeling staat de CU in directe verbinding met het strategische (top)management. De CU wordt ingezet om de strategie van de onderneming te vertalen in programma s die aanzetten tot het implementeren van de strategie. De CU is in dit stadium betrokken bij bijvoorbeeld het opzetten van Communities of Practice rond de strategische thema s. Strategische effectiviteit is het doel en HRD profileert zich als strategische ondersteuner. 4. Future Center De CU wordt actief ingezet als change agent en is actief betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe businessconcepten. Staf en studenten worden nauw betrokken bij onderzoeksprojecten die tot doel hebben strategische, relevante, nieuwe kennis op te bouwen. Op deze manier kan er een belangrijk concurrentievoordeel optreden voor de organisatie. Immers, er wordt kennis gecreëerd en deze nieuwe kennis vormt de basis van een nieuwe strategie. Strategische vernieuwing is het doel. HRD als strategic innovator. Bij dit lineaire ontwikkelingsmodel zijn enkele kanttekeningen te plaatsen. Eigenlijk is er pas in stadium 3, strategie-implementatie, sprake van een CU die voldoet aan de eerder genoemde omschrijving. Verder is het moeilijk om vanuit de eerste twee stadia door te groeien naar het derde en het vierde. Hét verschil zit hem immers in de daadwerkelijke betrokkenheid van het strategisch management. Dit wil zeggen dat het strategisch management het belang van leren en ontwikkelen en het bestaansrecht van de CU niet alleen erkent, maar er vooral ook de strategische meerwaarde van inziet. In de praktijk zien we dan ook dat Corporate Universities niet via de geleidelijke en rechte weg van 16 Leren in organisaties 11 november 2008

17 de vier stadia totstandkomen. De katalysator voor ontwikkeling is awareness bij het strategisch management van een organisatie dat er iets fundamenteels moet gebeuren om de organisatie (lees: management én medewerkers) voor te bereiden op ingrijpende externe ontwikkelingen én dat het gaat om een proces zonder einde. Het programma dat dan wordt ontwikkeld, vormt de kern waaromheen een CU kan groeien. Hier ligt de kans voor HRD om zich te profileren als een functie die aantoonbaar toegevoegde waarde kan leveren in deze turbulente tijden. De propositie van de CU is cruciaal voor de profilering van HRD in bredere zin, omdat het symboliseert waar HRD voor staat en waar zij voor gaat. Het helpt HRD haar beoogde toegevoegde waarde te articuleren en haar inspanningen te kanaliseren. Het merk HRD en de promotie van HRD Tot dus ver zijn de centrale positie van de CU en de mogelijke proposities, dan wel beoogde prestaties, beschreven. De vruchten van deze elementen kunnen slechts geplukt worden indien HRD in staat is zichzelf als een krachtig merk neer te zetten. Op basis van haar positie op de verschillende ontwikkelingsstadia of de geambieerde positie kan de HRD helder en transparant maken welke bijdrage zij wil en kan leveren aan de organisatie. Door de centrale positie binnen de organisatie en haar zichtbaarheid heeft een CU het voordeel dat het merk eenduidig en krachtig kan worden neergezet. Naast de functionele eigenschappen, zoals de beoogde toegevoegde waarde, heeft een merk een sterke psychologische component en kan Heineken University Manifesto Enjoyment is essential to learning, Learning is essential for personal development, Personal development leads to personal success, Personal success is behind company success. Learn to change - Change to learn Nederlandse Stichting voor Corporate Universities In 2001 is de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities opgericht (NSCU). Deze stichting stelt zich ten doel activiteiten te stimuleren die bijdragen tot de verdere ontwikkeling en professionalisering van CU s in Nederland. Timo Timmerman, directeur van het NSCU, denkt dat CU s een belangrijke rol kunnen spelen in de profilering van HRD. Het is vooral van belang dat er helderheid is over de rol die een CU wil dienen. Binnen de NSCU maken we een onderscheid tussen kennisoverdracht, kennisdeling en kenniscreatie. Je zou hier respectievelijk de namen school, academy en university aan kunnen koppelen. Een duidelijke afstemming tussen het doel van de CU en de wensen van de directie is noodzakelijk om het juiste commitment te creëren. Overigens is Timmerman niet pessimistisch over de toekomst van de CU: Er liggen volop kansen als het gaat om het laten accrediteren van opleidingen en eerder verworven competenties. De CU kan dienen als brug tussen de reguliere onderwijswereld en de eigen organisatie. Wat betreft de aanstaande economische recessie en de kwetsbaarheid van de CU in moeilijke tijden is Timmerman helder: Anticipeer op de uitdagingen en ontwikkelingen. Pas je curriculum hierop aan. Blijf je toegevoegde waarde tonen. Wees niet te bescheiden. Tot slot, zorg voor een goede relatie met het management. het bijdragen aan de character building van de diensten van HRD. Het helpt om aanwezige twijfels en bescheidenheid te overwinnen door het doen van haalbare en realistische beloftes naar de afnemer van het product of de dienst. De opbouw van het voor HRD ontwikkelde merk moet een afgeleide zijn van de bedrijfsstrategie en ondernemingsdoelstellingen, en wint aan meerwaarde als er wordt ingespeeld op de eerder genoemde fundamentele uitdagingen, die (top)managers s nachts wakker houden, zoals bijvoorbeeld het geanticipeerde tekort aan hoogopgeleiden. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het HRD-beleid van invloed is op de tevredenheid en betrokkenheid van met name hoogopgeleiden (Visser & Van der Sluis, 2007). Mede hierdoor zien we dan ook dat de CU door organisaties ook beschouwd wordt als middel om medewerkers te binden en te boeien. Daarnaast zijn leer- en ontwikkelmogelijkheden belangrijke randwoorden voor veel potentiële medewerkers. De promotie van HRD hoeft zich dus niet te beperken tot de interne klanten, de CU kan juist een krachtig instrument zijn richting potentiële werknemers. Door middel van een eigen visie en missiestatement kan de Corporate University, of de HRD-functie in bredere zin, zich helder en transparant manifesteren. In de kaders op deze pagina zijn twee voorbeelden weergegeven van een merkuiting in de vorm van een manifest en missiestatement. Het illustreert enerzijds hoe HRD wordt gekoppeld aan persoonlijke groei en succes en prestatie op organisatieniveau en verandering (Heineken) en anderzijds hoe HRD toegankelijke ondersteuning biedt voor prestaties en loopbanen, middels leergemeenschappen en betrokken managers (Toyota). In 1998 stelde de Raad van Bestuur zich tot doel om de kennis die de organisatie in huis heeft beter te benutten. Kennisproductiviteit ziet men als essentieel om de concurrentiepositie van Heineken te versterken. Hiertoe is onder andere een eigen CU ontwikkeld. Deze Heineken University wordt gezien als een ontmoetingsplaats waar kennis internationaal ontwikkeld en gedeeld wordt. Per jaar nemen meer dan 1500 medewerkers deel aan activiteiten. De Heineken University experimenteert voortdurend met nieuwe manieren om het internet in te zetten ter ondersteuning van leer- en ontwikkelingsprocessen. Nederlandse CU s De CU kan dus op drie gebieden de profilering van HRD ondersteunen: positie, propositie, promotie. De vraag is echter welke doelen de Nederlandse Corporate Universities nu dienen. Uit onderzoek van de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities (NSCU) blijkt dat de prioriteit van veel Nederlandse CU s met name ligt in het verbeteren van de interne organi- Leren in organisaties 11 november

18 D o o r R o n a l d R. V i s s e r Hoe kijkt de lijn naar HRD? Marco Geerinck, Sales Leader Tivoli, IBM: HRD: duidelijk maken wat manager te winnen heeft Welke woorden schieten u te binnen als u denkt aan HRD binnen uw organisatie? Er is een duidelijke koppeling tussen individuele verantwoordelijkheid én de rol van de leidinggevende. Centraal wordt er veel ondersteuning geboden middels opleidingen en cursussen. Hoe profileert de HRD-functie zich? Binnen IBM wordt elke manager ervan doordrongen dat leren cruciaal is om ook in de toekomst te kunnen presteren. Via interne communicatie wordt je voortdurend gewezen op het nut en de noodzaak van HRD, zowel voor jezelf als voor je team. Sommige cruciale managementtrainingen hebben een verplichtend karakter. Niet komen omdat je het te druk hebt, is geen optie. Het resulteert simpelweg in een negatieve beoordeling. Overigens voor zowel jezelf als voor je manager. Leren is geen luxe, maar een absolute noodzaak. De verantwoordelijkheid ligt bij het individu, maar als lijnmanager ben je er mede verantwoordelijk voor dat mensen deze ook pakken. Recentelijk werd ik uitgenodigd voor een zogenoemde innovatie-jam. Een sessie waarin innovatieve oplossingen werden gepresenteerd voor maatschappelijke vraagstukken. Als IBM streven wij naar betekenisvolle innovatie. Hiermee wordt leren en innoveren iets dat niet alleen bijdraagt aan zakelijke doelstellingen, maar juist ook aan de collectieve zingeving. Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat? Een groot deel van mijn bestaansrecht als manager ligt in het beter maken van mijn teamleden. Samen met mijn team probeer ik een ontwikkelingsgericht klimaat te creëren, waarin mensen open staan voor vernieuwing en verbetering. Op elke hoek ligt een leermoment. Heb je gister een prettig gesprek gehad met een klant? Zo ja, hoe kwam dit dan? Wat waren de ingrediënten die het tot een succes maakten? Vanuit nieuwsgierigheid en verwondering vinden mensen de rust om stil te staan en situaties gronding te analyseren om vervolgens weer met energie en overgave in beweging te komen. Hoe zou HRD zich beter in de kijker kunnen spelen bij het lijnmanagement? What s in it for me? Het moet duidelijk zijn wat je als manager te winnen hebt. Een brede kijk op het rendement van leren is hierbij van belang. Door daarnaast zelf stil te staan bij je eigen leerervaringen realiseer je hoe belangrijk leren en ontwikkelen kan zijn. Dit kan aanknopingspunten bieden om managers de voordelen van HRD in te laten zien. satie en de opleidingsprogramma s. Zij spelen verder een belangrijke rol in het ontwikkelen van kerncompetenties. De verankering van de doelstellingen binnen de organisatie en bij het strategisch management wordt belangrijker. Ondersteuning van innovatie en kennismanagement heeft vooralsnog geen prioriteit. Kort samengevat dienen de Nederlandse CU s de volgende doelen. - het verschaffen van cursussen; - het realiseren van competentieontwikkeling; - het overdragen van normen en waarden; - het creëren van binding en identiteit; - het volgen van en inspelen op organisatieveranderingen; - het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling; - het verzamelen en verspreiden van de in de organisatie aanwezige kennis; - het bieden van ondersteuning en geven van advies aan lokaal opleidingsbeleid. Het is onze ervaring dat Nederlandse CU s zich hoofdzakelijk in de eerste twee stadia bevinden en dus als makelaars en tactische businesspartners waarde toevoegen. Enkele CU s bevinden zich in het derde stadium en kunnen hierdoor getypeerd worden als strategische ondersteuner. Potentie van de CU In menige organisatie die wij kennen is er sprake van een sterke bewustwording bij het strategisch management dat er iets fundamenteels moet gebeuren om de organisatie voor te bereiden op ingrijpende externe ontwikkelingen die zich in de komende jaren zullen manifesteren. Deze ontwikkelingen zijn existentieel van aard, zoals: overleven in een steeds competitievere markt, de nog onbekende, maar ongetwijfeld ingrijpende gevolgen van de kredietcrisis, een recessie, herordening van markten, de noodzaak van een duurzame economie. Vervolgens groeit het besef dat het niet bij een eenmalig actieprogramma kan blijven, simpelweg omdat van de organisatie voortdurende aanpassing wordt gevraagd. Voortdurend aanpassen betekent continu leren. En dat moet georganiseerd worden. Hier lag het momentum voor bestaande Corporate Universities en hier ligt een belangrijk momentum voor HRD. De interesse van het strategisch management is er, in potentie. Het is echter de kunst om die latente betrokkenheid vast te houden en om te zetten naar daadwerkelijke betrokkenheid. Juist nu, moet HRD haar rol als strategische ondersteuner of als strategische innovator pakken om te 18 Leren in organisaties 11 november 2008

19 LEF Future Center Rijkswaterstaat Ophouden met vergaderen! Ontmoet elkaar op een bijzondere manier Weinig Nederlandse organisaties herbergen een future center. Rijkswaterstaat is de interessante en inspirerende uitzondering op de regel. Met passie en pioniersgeest werken aan nieuwe oplossingen voor de uitdagingen waar we voor staan. Het is de pakkende missie die het future center, genaamd LEF, heeft meegegeven tijdens haar opening in september Of zoals directeur-generaal Bert Keijts het verwoordde: LEF is geopend, the sky is the limit. De complexe vraagstukken waar Rijkswaterstaat zich mee geconfronteerd ziet, behoren tot de grootste maatschappelijke opgaven van de komende vijftig jaar. Om oplossingen te vinden is creativiteit en verbeeldingskracht nodig. Het future center helpt hierbij. LEF biedt professioneel maatwerk voor procesbegeleiding. In een inspirerende omgeving wordt gezocht naar concrete oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen. Creativiteit, maatwerk en resultaten zijn sleutelwoorden. Wat opmerkelijk is, is dat het future center niet uitsluitend door de interne organisatie ingezet wordt. Ook externe partijen zoals belangenbehartigers, adviesbureaus en bedrijven zijn van harte welkom. Cees Plug, directeur LEF: De klassieke manier van werken biedt niet altijd meer een oplossing. Dus wat wij hier doen is hele andere methodes gebruiken dan die normaal gebruikt worden. Methodes en technieken waar uitgebreid wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag ligt. Er wordt hier niet vergaderd, wij komen hier bijeen op een bijzondere en andere manier. Door middel van flexibel sfeerruimtes waaronder een multimediatheater faciliteert LEF unieke werkomgevingen waarin alle zintuigen worden geprikkeld tot vernieuwing. In LEF is een uniek concept ontwikkeld dat veel aandacht trekt, ook vanuit het buitenland. Grondlegger van het fenomeen future center, prof. Leif Edvison, ging zelfs zo ver om LEF het beste future center in de wereld te noemen. Voor meer informatie zie laten zien wat ze waard kan zijn. Hier komt ook de professionaliteit van de HRD-professional, intern of extern, bij kijken. Kan hij of zij het strategisch management overtuigen van de bijdrage die HRD kan leveren? Wanneer hier de kans wordt gemist, blijft HRD steken in haar ontwikkeling, wat overeenkomt met de eerste twee ontwikkelstadia van de CU. Zonder overtuigd strategisch management en daadwerkelijke betrokkenheid leidt stilstand in de eerste twee stadia tot een kwetsbare leerfunctie die moeite blijft houden de toegevoegde waarde aan te tonen. Een vicieuze cirkel is geboren. Toyota University To continuously improve the performance of our associates, dealers, and partners through lifelong learning Principles: Addresses actionable business needs Supports lifetime career growth Is accessible anytime, anywhere Creates and promotes a community of learners Involves leaders as faculty Er zullen innovatieve antwoorden op strategische vraagstukken moeten worden gegeven. Het is dus cruciaal dat HRD inzicht heeft in de businessvraagstukken en deze weet te vertalen naar leeroplossingen die resultaten voor de organisatie opleveren. Het concept van de CU laat zien hoe HRD zich als strategisch ondersteuner of strategische innovator kan vormgeven. De CU dient dan duidelijke doelen gecentreerd rondom de ondersteuning of beïnvloeding van de organisatiestrategie. De prestaties van de CU worden verwoord in business results, niet in learning results, die worden gemeten. De toegevoegde waarde is helder. De CU is centraal gepositioneerd, wordt soms geleid door een Chief Learning Officer. Door aandacht te schenken aan de uitingsvormen van de CU kan zij zichzelf professioneel promoten bij de verschillende stakeholders, zowel intern als extern. Kortom, de CU biedt aanknopingspunten om HRD blijvend op de kaart te zetten. Literatuur Brown, G. (2006). Developing the learning function. IMD discovery event. Visser, R. C., & Sluis, E. C. van der (2007). Een ander perspectief op HRD: Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden als conditie voor het binden en boeien van medewerkers. Develop, 3(1), Meister, J. (1996). Corporate Universities. Lessons in building a world class work force. New York: McGraw- Hill. Meister, J. (1998). Ten steps to creating a Corporate University. Training & Development, 52(11), Pool, H. van der, & Töller, J. (2006). Twintig jaar Corporate Universities. Maandblad voor Management Development. Wick. C., Pollock R., Jefferson A., & Flanagan, R. (2008). The Six Disciplines of Breakthrough Learning. San Francisco: Pfeiffer. Veldsman, T. (2004). The Corporate University: pinnacle of the learning organisation. Management Today, 20(7), Prince C., & Beaver, T. (2001). The rise and rise of the Corporate University. The emerging corporate learning agenda. The International Journal of Management Education, 9, Han van der Pool (1953) is Management Development Manager bij TNT Group Head Office. Eerder werkte hij als trainer / organisatieadviseur bij KSG-Berenschot, als Director Human Resource Development bij Koninklijke Ahold en als Learning Consultant bij Heineken. Hij is in deze functies actief betrokken geweest bij de opzet en implementatie van Corporate Universities (Ahold Retail Academy en Heineken University). Drs Joop Töller MMO is organisatiepsycholoog. Hij werkte als adviseur en manager binnen verschillende bedrijven en als externe consultant en coach voor grotere multinationale ondernemingen en overheidsorganisaties en als programmamanager voor De Baak. Hij was bouwer en manager van het Nuon College en werkt nu als zelfstandig consultant en coach voor verschillende organisaties. Leren in organisaties 11 november

20 Thema Profilering HRD Practice It s branding time at the learning corral Experts say that as the workforce learning function evolves into a more strategic entity, the importance of maintaining a brand image becomes even more important. Article Paul Harris When SunTrust Bank decided to change its corporate university from an academic model to one aligned with the bank s business needs, Chief Learning Officer Gail Hansen faced an immediate problem how to recast the identity of its wellrespected Sun- Trust University for the bank s business units and 33,000 employees? It was more than an exercise in image polishing. I had to break the mold to demonstrate that we re not SunTrust University anymore, she says. Out went its supply-oriented system of individual colleges for each line of business, which produced silo thinking and redundant learning content. In its place came a streamlined learning organization that prioritizes key banking positions where SunTrust wants to be considered the employer of choice. Budget constraints prevented Hansen from creating a new name and logo. Instead, she is emphasizing the revised mission in supporting materials and taglines. She has personally unveiled the new strategy in an introductory road show to SunTrust facilities. It s branding time In short, Hansen is creating an entirely new brand for learning within Atlanta-based SunTrust that emphasizes the value proposition of learning at the large regional bank. As with its university predecessor, the new branding strategy is about creating a cachet with employees and departments as a prestigious partner that invests in the training its people require to become successful. It s an increasingly familiar story today. A respected learning organization is a valuable recruiting and retention tool in today s competitive market for talent. And as companies move away from the academic model of workforce training to embrace the broader talent management concerns of their organizations, one aspect of the endeavor has taken on new meaning the need to create and maintain a recognizable brand identity around the learning and development function. What s in a name? Just as with SunTrust, the learning function within many organizations is encompassing a more holistic array of enterprisewide concerns that may include performance management, succession planning, and other areas. As a result, learning organizations are seeking to brand themselves as relevant to strategy, in touch with metrics, and key to their company s success. Their visibility campaigns typically enjoy the full blessings of senior management. But chief learning executives have warned that a clever name and logo account for little unless they accurately depict a learning function that adds value and delivers on its promises. Indeed, credibility is the most important part of the brand image being created, they say. Just ask Jeanette Harrison, the top learning executive at the American Express Co. In 2006, Harrison launched a rebranding exercise aimed at revising and reinvigorating the firm s learning organization. She did so at the urging of a senior executive who said that the unit s former name, Operations Training, no longer reflected its mission. The department s new mandate seeks to position the workforce so it s ready to serve, says Harrison. The organization s reach extends beyond traditional bricks and mortar to encompass some 15,000 employees around the globe, many of them working from home and at partner sites, where much of their learning occurs online. To select a moniker that reflected its new charter, Harrison held a naming contest. Suggestions were solicited from throughout the company, a committee sifted through some 200 of them, and executive dialogue ensued. Finally, the new name was chosen the American Express Learning Network. It precisely reflects what we do, Harrison asserts. 20 Leren in organisaties 11 november 2008