Jaarverslag 2012 Het duurzaam inzetbaar houden van mensen werkt. Daar zit onze toegevoegde waarde: voor de medewerker, voor de klant én voor ons zelf!

Transcriptie

1 Jaarverslag 2012 Het duurzaam inzetbaar houden van mensen werkt. Daar zit onze toegevoegde waarde: voor de medewerker, voor de klant én voor ons zelf!

2 Meurs & Molijn Jaarverslag 2012

3 Voorwoord Het was een bewogen jaar. Ik hoor mensen dat wel eens zeggen. Ik heb me altijd afgevraagd wat dat inhoudt. Inmiddels weet ik het was voor mij namelijk een bewogen jaar. Bewogen omdat er veel gebeurde. En sommige zaken helaas niet makkelijk veranderen. Het was het jaar waarin ik besloot om naar buiten te treden met mijn ideeën. Met mijn visie op een duurzame flexbranche. Met mijn bedrijf waarvan u nu het jaarverslag 2012 leest. En tenslotte met mijzelf. Ik heb veel mensen gesproken. Evenementen en conferenties bezocht. Aangeschoven in diverse werkgroepen. Een Manifest geschreven: Flex verdient beter! En ik ben op zoek gegaan naar gelijkgestemden. Mensen die ook vinden dat duurzaamheid onmisbaar is in de flexbranche. Gaandeweg het jaar merkte ik dat flex niet zo n populair onderwerp is. Opdrachtgevers praten er niet gemakkelijk over. Veel flexkrachten zijn niet trots dat ze via een uitzend- of payrollbureau werken. Ze hebben het er simpelweg liever niet over. Flexibiliteit is niet goed bespreekbaar. Het zit bijna in de taboesfeer. De hetze tegen payrolling. De discussie van de toegevoegde waarde van uitzenden. Contracting. Plofpolen. De media stonden er bol van. En terecht. Er moet ook veel verbeteren in de flexbranche. Maar laten we niet het kind met het badwater weggooien. Flexibiliteit is essentieel in de arbeidsmarkt van vandaag. De huidige invulling ervan past echter niet meer in deze tijd. Flex en zeker. Een wet die niet wordt uitgevoerd en waarbij wel iedereen zich keurig aan de wet houdt. Ik hoop dat u in dit jaarverslag terugleest dat het wél kan. Dat het zelfs loont. Duurzame flex? Jazeker, dat kan! Als je maar gelooft in mensen en anders durft te denken. Lees maar hoe wij dat doen. En belangijker: lees vooral wat anderen daarvan vinden. Want daar gaat het om: waarde creëren voor alle betrokkenen. Samen werken we aan een arbeidsmarkt waarin flexibiliteit en duurzaamheid samen gaan. Pieter Molijn Directeur

4 INHOUD 1. Organisatieprofiel 9 Onze dienstverlening 9 Inzetten op duurzame inzetbaarheid 9 Groei interne organisatie 10 Bestuursstructuur Strategie & Beleid 13 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen als business model 14 Gedragscode voor medewerkers 15 Risicomanagement 15 Koersen naar een eerlijke flexbranche 15 Geen lidmaatschap brancheorganisaties 15 Beleidsdoelstellingen Resultaten 19 Onze prestaties in een oogopslag 19 Herziening KPI s vanaf Stakeholdermanagement 23 MVO indicatoren 23 Stakeholder dialoog 24 Verslaggeving afgestemd op informatiebehoefte stakeholders 24 Geringe respons 25 Klachten- en verbetermanagement Onze medewerkers 27 Bestand en samenstelling 27 Ruimte voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt 28 Medewerkers steeds langer in dienst 29 Een hoger gemiddeld uurloon 30 Feedback en evaluatie 30 Redenen voor uitdiensttreding 31 Wat is de stap na Meurs & Molijn? 31 Stijging opleidingsniveau gedetacheerde medewerkers 32 Ziekteverzuim flink gedaald 32 Deelname PreventieKompas blijft achter 33 Opleiding en ontwikkeling 33 Innovatie Meurs & Molijn Academy 33 Berichten van onze medewerkers 34 Berichten van onze medewerkers 35 Investeringen in opleiding en ontwikkeling 37 Onderzoek naar effectiviteit opleiding en ontwikkelingsbeleid 38 Regie over eigen loopbaan: hoe ver kun je stimuleren? 38 Medewerker Tevredenheid 38 Ondernemingsraad Onze klanten 41 Samen werken aan goed werkgeverschap 41 Transparante tarieven 41 Klanttevredenheid Het milieu 45 Milieubeleid 45 MilieuBarometer 45 CO 2 uitstoot volledig gecompenseerd Leveranciers 49 Lokale inkoop 49 Gedragscode leveranciers 49 Risico inventarisatie leveranciers Ondersteuning maatschappelijke organisaties Inspanningen voor een duurzame flexbranche 57 Manifest Flex Verdient Beter 57 Betrokkenheid stakeholders 57 Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen Financiële resultaten 59 Financiële resultaten in branche perspectief 59 Verkorte Jaarrekening Richtlijnen, toezicht en certificering 63 NEN 4400: verplichtingen uit arbeid 63 Interne audit om processen aan te scherpen 63 ISO 9001: kwaliteit 63 MVO Prestatieladder niveau 3 63 ING dossier audit 64 Onderzoek administratieve organisatie en interne beheersing (AO/IB) 64 Transparantiebenchmark: een leerzame ervaring 64 Global Reporting Initiative 64 Proces van verslaglegging 64 Externe verificatie verslaglegging 65 Milieubarometer 65 Naleving overige wet- en regelgeving 65 Begrippenlijst 66 Bijlage: Referentietabel GRI

5 Bijdragen van onze stakeholders Is uitzendwerk het kind in het badwater? Waar een wil is, is een weg! Op naar een eerlijke arbeidsmarkt, die werk biedt voor iedereen Minder onderscheid tussen flex en vast Brug slaan tussen het bedrijf en de medewerkers Duurzame flex = win-win-win! De honden helpen mensen zelfstandiger te leven Het gaat niet alleen om een contract, maar ook om een relatie! Aart van der Gaag ABU Vincent Quint Meurs & Molijn Bert van Boggelen De Normaalste Zaak Hans van der Steen AWVN Daniël Duyvelaar OR Meurs & Molijn Steven de Bruijn Flex@ING Eric Bouwer Hulphond Nederland Jaap Smit CNV Pagina 25 Pagina 28 Pagina 29 Pagina 31 Pagina 39 Pagina 43 Pagina 55 Pagina

6 Leeswijzer Jaarverslagen willen nog wel eens droge kost zijn. Of juist langdradige marketingbrochures. Wij willen dat anders doen. Wij streven ernaar om de lezer, en daarmee bedoelen we al onze stakeholders maar in het bijzonder onze medewerkers, klanten en branchegenoten, een interessant stuk te presenteren. Een jaarverslag dat op eerlijke en heldere wijze informeert over onze acties en onze prestaties, maar ook de dilemma s waar we mee worstelen. Onze missie strekt verder dan de grenzen van ons bedrijf. Daarom leest u in dit jaarverslag ook onze visie op de toekomst van flexibel werken en onze inspanningen om met de branche concrete verbeteringen te realiseren. Eigenlijk een MVO verslag dus, maar omdat MVO geïntegreerd is in alles dat wij doen is het gewoon ons jaarverslag. Ons beleid is gericht op het creëren van waarde voor onze stakeholders. Na de algemene hoofdstukken - organisatieprofiel, strategie & beleid, resultaten - gaan we in op de stakeholders. Eerst zetten we in hoofdstuk 4 uiteen wie onze stakeholders zijn en hoe we ze bij onze organisatie betrekken. De belangrijkste stakeholders worden vervolgens elk in een hoofdstuk besproken. Als eerste komen in hoofdstuk 5 onze medewerkers aan bod. We bespreken onder andere wie ze zijn en welke stappen ze het afgelopen jaar hebben gemaakt met betrekking tot opleiding en ontwikkeling. In hoofdstuk 6 bespreken we onze klanten, gevolgd door onze impact op het milieu in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8 heeft betrekking op onze leveranciers en hoofdstuk 9 gaat in op de maatschappelijke organisaties die we steunen. In 2012 hebben wij veel aandacht besteed aan het verbeteren van de omstandigheden voor flexkrachten. Hierover doen wij verslag in hoofdstuk 10. Dat eerlijk detacheren, met aandacht voor duurzame inzetbaarheid, ook een prima business model is kunt u lezen in hoofdstuk 11, dat gaat over onze financiële resultaten. Tot slot bespreken we in hoofdstuk 12 de richtlijnen die we volgen, de externe controles op onze werkzaamheden en de certificaten die we dit jaar behaalden. Om ons jaarverslag voor u zo interessant mogelijk te maken, hebben wij onze stakeholders gevraagd welke onderwerpen zij hierin graag willen lezen. De reacties die we hierop kregen hebben we verwerkt in dit jaarverslag. Als u na het lezen van dit verslag ideeën hebt voor ons verslag van volgend jaar dan horen wij deze graag. Stuurt u dan een naar info@meursenmolijn.nl. Dit jaarverslag heeft betrekking op de gehele organisatie van Meurs & Molijn, zoals omschreven in hoofdstuk 1, en doet verslag over het hele jaar

7 1. Organisatieprofiel Flexibilisering van de arbeidsmarkt is een feit. Hoe we daar in Nederland op de juiste wijze invulling aan geven is onderwerp van maatschappelijke discussie. Meurs & Molijn heeft daarin een duidelijke visie: Wij staan voor eerlijk detacheren. Onze vertrekpunten daarbij zijn: De bedrijfseconomische noodzaak van organisaties om de personele organisatie snel en adequaat aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden De noodzaak van organisaties om een duurzame invulling te geven aan hun maatschappelijke bijdrage ten aanzien van people, planet en profit in het algemeen, en de duurzame inzetbaarheid van de arbeidskracht op de arbeidsmarkt in het bijzonder Het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling en functioneren op de arbeidsmarkt Meurs & Molijn is hét bedrijf dat flexibel werken in vaste dienst in Nederland introduceerde. Onze visie vertaalt zich naar het recht van onze gedetacheerde medewerkers op gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden, persoonlijke begeleiding en ruime mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling. Onze dienstverlening Wij zijn een detacheringsbureau. Wij detacheren personeel in alle sectoren en functies, van het laagste tot het hoogste niveau. Wij dichten daarmee het gat tussen twee kanten van de flexmarkt: aan de ene kant de duurbetaalde ICT- of financiële consultants die riante detacheringscontracten hebben met uitgebreide opleidingsmogelijkheden, en aan de andere kant de hardwerkende flexkrachten die jaren lang via uitzend- of payrollcontracten werken als bijvoorbeeld administratief medewerker, zonder enige vorm van perspectief. Juist voor deze groeiende groep, die onmisbaar is voor bedrijven, bieden wij een eerlijke detacheringsoplossing. Onze medewerkers hebben een opleidingsniveau dat varieert van VMBO tot universitair en werken bijvoorbeeld op de postkamer, de helpdesk, als hypotheekadviseur of als manager. Vaak gaat het om medewerkers die als uitzendkracht een opdrachtgever hebben die de bestaande flexibele relatie wil voortzetten, maar dit niet zelf of met het uitzendbureau kan realiseren. Feitelijk is er werk, een flexkracht maar geen werkgever. Meurs & Molijn neemt de rol van werkgever. Een rol die wij serieus nemen. Voor de opdrachtgever wordt geen afbreuk gedaan aan de behoefte tot flexibiliteit, voor de medewerker wordt gezorgd voor continuïteit. Maar wij gaan verder dan dat. Wij delen met onze opdrachtgevers de visie op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Samen met hen concretiseren wij deze MVO visie in de wijze waarop wij invulling geven aan de werkgeversrelatie met onze medewerkers. Wij zien flexkrachten als van grote waarde voor organisaties. Dit in tegenstelling tot de wijze waarop in de regel naar flexkrachten wordt gekeken. Een flexkracht wordt te vaak gezien als iemand die niet betrokken is en alleen geschikt is voor tijdelijke baantjes. Dit is een onterecht stempel. De flexkracht brengt veel kennis en ervaring met zich mee en is snel inzetbaar. Hem als wegwerpartikel beschouwen is niet alleen asociaal; het zorgt voor demotivatie en is een gemiste kans voor alle partijen. Maatschappelijk verantwoord omgaan met een flexkracht betekent met name het werken aan de inzetbaarheid van de flexkracht, niet alleen nu maar ook in de toekomst. Inzetten op duurzame inzetbaarheid Met deze nieuwe vorm van dienstverlening bekleden wij een unieke positie in de markt van flexibele arbeid. Vaak wordt deze vergeleken met uitzenden of payrollen, er zijn echter veel punten waarmee wij ons hiervan onderscheiden. Zo krijgen onze medewerkers direct bij indiensttreding: Een vast contract voor onbepaalde tijd Gelijkwaardige primaire arbeidsvoorwaarden zoals deze gelden bij de opdrachtgever Goede secundaire arbeidsvoorwaarden Persoonlijke begeleiding met de nadruk op loopbaanbegeleiding Mogelijkheden om cursussen en trainingen van de Meurs & Molijn Academy te volgen Een royaal persoonlijk opleidingsbudget (1300 euro per fulltimer per jaar) voor de invulling van persoonlijke opleidingsbehoeften Vooral als het gaat om de verduurzaming van de inzetbaarheid van onze gedetacheerde medewerkers kunnen wij maatschappelijke waarde toevoegen. Immers, op die wijze wordt zowel bijgedragen aan de persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers als aan de continuering van een actieve loopbaan, met mindere afhankelijkheid van sociale voorzieningen. Door uit te gaan van persoonlijke verantwoordelijkheid ontwikkelt de medewerker ook het vermogen om zelf invulling te geven aan zijn loopbaan. 8 9

8 Groei interne organisatie Meurs & Molijn HR Services is een Besloten Vennootschap en valt voor 100% onder de aandeelhouder Meurs & Molijn HR Services Holding. Wij werken vanuit ons kantoor in het centrum van Zeist aan de 1 e Hogeweg 190 en hebben geen zusterbedrijven of deelnemingen. Organisatiestructuur Het afgelopen jaar is niet alleen het aantal externe medewerkers toegenomen, maar ook de interne organisatie groeide van 6 naar 10 vaste medewerkers. De reden van deze groei is de verdere professionalisering van de interne processen en de sterkere focus op coaching en begeleiding van medewerkers. Hiervoor is een General Manager aangenomen en het aantal HR Consultants uitgebreid. De organisatie is nu opgebouwd uit twee klantenteams georganiseerd rond een groep gedetacheerde medewerkers. Deze teams onderhouden de operationele relatie met de gedetacheerde medewerkers en de opdrachtgevers. De teams en de organisatie in het geheel worden ondersteund door een aantal stafmedewerkers. Door onze ambitie om de gehele flexbranche te bewegen richting duurzame inzetbaarheid zijn ook de staffuncties uitgebreid. Zo is er een PR & Communicatie medewerker aangenomen evenals een parttime Stakeholder Engagement Manager, en is de functie van kwaliteit & MVO manager uitgebreid. De plannen voor het versterken van de Meurs & Molijn Academy hebben geleid tot een aparte tak voor opleiding en ontwikkeling. Daarnaast hebben we een aantal freelance trainers ingehuurd en opgeleid. Lees meer over Meurs & Molijn Academy in hoofdstuk 5. Bestuursstructuur Het bestuur van Meurs & Molijn HR Services B.V. ligt in handen van P. Molijn Management en Beheer B.V. Als gevolmachtigde met volledige volmacht (de bestuurder) is benoemd de heer Pieter Molijn. Wij volgen de wettelijke structuur aangaande de relatie tussen bestuur en aandeelhouders. Vanwege de geringe omvang van onze organisatie hebben wij geen Raad van Bestuur. De jaarlijkse aandeelhoudersvergadering is het formele moment om de aandeelhouders invloed te laten uitoefenen op de gang van zaken binnen Meurs & Molijn. Zij evalueren dan tevens de bestuurder. Informeel zijn er frequente (overigens niet reguliere) contactmomenten tussen de aandeelhouders. Organogram Meurs & Molijn Staf PR en Communicatie Kwaliteit & MVO Arbeidsjurist ondernemingsraad Directie meurs & molijn Profiel bestuurder Pieter Molijn startte in 1995 zijn carrière in de flexbranche als consultant bij uitzendbureau Multi Job. Zijn volgende baan, als manager service center bij G4S Cash Services, combineerde hij met een studie Internationaal Management. Na een jaar als manager bij Start People te hebben gewerkt was Pieter overtuigd dat het anders kon en moest in de flexbranche. Hij startte in 2004 zijn eigen onderneming: Meurs & Molijn HR Services. Als bestuurder van Meurs & Molijn is Pieter Molijn eindverantwoordelijk voor de gehele bedrijfsvoering en resultaten. Zijn bestuurstermijn is niet beperkt tot een bepaalde tijdsduur. Pieter Molijn heeft geen overige bestuursfuncties. Meurs & MOlijn academy De gezichten van Meurs & Molijn Directie Pieter Molijn Kwaliteit & MVO Gerard van Balen Meurs & Molijn Academy Denise Molijn Jurist en tevens vertrouwenspersoon Renée Reuchlin General Manager Caroline Bekkering HR Consultant Anne-Fleur Mayer Administratie Vincent Quint Senior HR Consultant (per jan 2013) Distefano Noija In hoofdstuk 5 gaan we uitgebreid in op de samenstelling van ons personeelsbestand waarin we ook informatie over onze gedetacheerde medewerkers geven. De gedetacheerde medewerkers volgen de structuur zoals deze bij de opdrachtgever bestaat. Elke gedetacheerde medewerker heeft bij zijn opdrachtgever een leidinggevende voor de afstemming van de werkzaamheden. Klantenteam 1 Sr HR Consultant HR Consultant General manager Klantenteam 2 Sr HR Consultant HR Consultant PR & Communicatie Deborah Hempenius MVO & Stakeholder Engagement Esther Molenwijk HR Consultant Petra Beijaard Senior HR Consultant Miranda Zuurt 10 11

9 2. Strategie & Beleid De maatschappij waarin we leven en werken verandert in rap tempo. Op weinig plekken zie je dat duidelijker terug dan op de werkvloer. Flexibilisering van arbeid komt steeds sterker voor in alle lagen van een organisatie. Dat creëert een spanningsveld: werkgevers willen flexibiliteit in hun organisatie, werknemers willen werkzekerheid en fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden. In onze visie is het tijd voor een dynamische arbeidsmarkt waarin flexibiliteit en duurzaamheid samengaan. We geloven in mensen. We geloven in het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen carrière en daarmee een bijdrage te leveren aan de arbeidsmarkt. Het is onze missie om op sociale wijze invulling te geven aan de dynamiek op de arbeidsmarkt. Dit doen wij door mensen centraal te stellen en hoog in te zetten op opleiding en ontwikkeling, zonder onze klanten te beperken in hun flexibiliteit. Wij zien het als een maatschappelijke taak om transparante en eerlijke personeelsplaatsingen te garanderen bij bedrijven die niet altijd vaste contracten kunnen bieden, en richten ons op flexibel werken in vaste dienst. Daarmee bieden wij een unieke dienst aan bedrijven die invulling willen geven aan hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en die met ons geloven dat de gewenste dynamiek op de arbeidsmarkt ontstaat wanneer je mensen een duurzaam loopbaanperspectief biedt. Wij zijn een duurzaam detacheringsbureau. Nu wij deze nieuwe vorm van dienstverlening stevig in de markt hebben gezet willen wij ons breder in de HR branche gaan richten op het versterken van duurzame inzetbaarheid van arbeidskrachten. Onze strategie is erop gericht de komende jaren uit te groeien tot een volwaardig HR Services bureau met een focus op duurzame inzetbaarheid. Het schema op de volgende pagina geeft de nieuwe vormen van dienstverlening weer die we de komende jaren aan gaan bieden. Schets van de flexbranche Door de toenemende vraag van bedrijven naar flexibiliteit, is het aantal arbeidskrachten met een flexibel dienstverband sterk gestegen. De arbeidsomstandigheden van flexkrachten blijven echter achtergesteld ten opzichte van mensen met een vast dienstverband. Arbeidseconoom Ton Wilthagen, van het onderzoeksinstituut ReflecT dat onderdeel is van de Universiteit van Tilburg, laat de volgende cijfers zien: 1 34% van de beroepsbevolking is flex (UWV) -- Van de loonafhankelijken heeft 20% een tijdelijk contract -- Het ZZP aandeel van de beroepsbevolking is 14% -- Het aandeel uitzendkrachten is ongeveer 2,5% -- Het aandeel payrollkrachten is ongeveer 1,8% en stijgende Vrouwen, allochtonen, jongeren en laagopgeleiden hebben relatief vaker een flexcontract Het netto uurloon van flexkrachten ligt tussen de 2 en 27% lager dan dat van vaste medewerkers (gecorrigeerd voor opleiding, geslacht, functie en dergelijke) De participatie van flexkrachten in scholingsvoorzieningen is aanzienlijk lager (het percentage mensen dat in onderzoek aangeeft de laatste maand een opleiding gevolgd te hebben is 10% bij een vast dienstverband, 6% bij een tijdelijk dienstverband en 1% voor uitzend- en payrollkrachten) Flexkrachten zijn in mindere mate tevreden over de aansluiting van hun kennis en vaardigheden met de werkzaamheden die zij verrichten De doorstroom van flex naar vast is afgenomen van 50% in de jaren negentig naar 20% nu 12 1 Ton Wilthagen, ReflecT (Universiteit van Tilburg) tijdens dialoogbijeenkomst Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen, 30 januari

10 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen als business model Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen begon voor ons als project. Al snel kwamen wij er achter dat dit geen losstaand beleid is met afzonderlijke doelstellingen, maar dat het voor ons de kern is van wat wij doen: maatschappelijke meerwaarde creëren. Onze MVO visie en -strategie vallen dan ook volledig samen met onze algehele organisatievisie en -strategie. Het wordt vaak beweerd en wij kunnen het bevestigen: MVO loont! Omdat wij MVO zo sterk in ons gehele business model geïntegreerd hebben, zijn onze financiële resultaten onlosmakelijk verbonden met onze maatschappelijke resultaten. Het is dan ook onze strategische prioriteit om te zorgen voor eerlijke arbeidsvoorwaarden voor onze gedetacheerde medewerkers en hen te stimuleren om aan hun duurzame inzetbaarheid te werken. Strategische agenda Wij investeren dus in onze medewerkers en dat loont voor alle partijen. Onze medewerkers zijn minder vaak ziek, ze zijn productiever, gemotiveerder én breder inzetbaar; een voordeel voor de opdrachtgever en voor de flexkracht. Voor ons is het voordeel dat onze gedetacheerde medewerkers langer via ons aan het werk zijn, minder ziek zijn en goed inzetbaar blijven op de arbeidsmarkt. Ook wanneer hun opdracht ophoudt en zij zelf nieuw werk vinden, of door een ander bedrijf gevonden worden. Zo dagen wij onszelf uit in ons business model op het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van onze mensen. Wij brengen bijvoorbeeld 4% ziekteverzuim bij onze opdrachtgevers in rekening. Als mensen minder ziek zijn, hebben wij een hoger rendement. Als een opdracht ophoudt en iemand is snel weer aan het werk door de opleidingen die hij gevolgd heeft, dan heeft hij geen behoefte aan onze sociale regeling en verdienen wij meer geld. Wij halen onze winst dus niet uit het simpelweg administreren van juridisch werkgeverschap, maar uit het duurzaam inzetbaar houden van onze mensen. Een ander onderdeel van ons MVO beleid is het minimaliseren van onze milieubelasting. Dit speelt echter slechts een heel bescheiden rol voor ons door de aard van onze organisatie. Wij kennen geen industriële productieprocessen en ook in de primaire keten komen deze niet voor, onze processen vinden volledig plaats in een kantoorsetting. Management van MVO De directeur van Meurs & Molijn is eindverantwoordelijk voor het formuleren van de strategie en de doelstellingen. Dit gebeurt altijd in samenspraak met de Kwaliteit & MVO manager, de Stakeholder Engagement Manager en de General Manager. In het vierde kwartaal worden de resultaten beoordeeld en Ontwikkeling e-portfolio s Ontwikkelen werkscan/flexwork HRD programma s ter vergroting duurzame inzetbaarheid en flexibilisering Oprichting foundation Financiering maatschappelijke projecten M&M Academy als aparte dienstverlening in de markt zetten Consultancy duurzaam HR beleid als dienstverlening in de markt zetten Outplacement Werving en selectie diensten wordt gekeken of herziening van de strategie en doelstellingen nodig is. Als input hiervoor gelden de resultaten, de input van de stakeholders en de verbeterpunten als gevolg van interne en externe audits. Vervolgens leggen wij tijdens de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering de resultaten evenals de nieuwe strategie en doelstellingen, voor aan de aandeelhouders. Eventuele opmerkingen en aanvullingen nemen we mee bij het formuleren van de definitieve strategie en doelstellingen voor het volgende jaar. De beloning van de bestuurders is niet direct afhankelijk van de maatschappelijke resultaten. Indirect is dit echter wel het geval: de beloning van de bestuurder is afhankelijk van de financiële resultaten. In ons gehele bedrijfsmodel zijn financiële en maatschappelijke resultaten echter intrinsiek met elkaar verbonden. Wanneer de maatschappelijke resultaten achterblijven geldt dit dus ook voor de financiële resultaten en daarmee uiteindelijk de beloning van de bestuurder. Als richtlijn voor het managen van MVO gebruiken wij het MVO Prestatieladder managementsysteem. De Kwaliteit & MVO Manager en de Stakeholder Engagement Manager zijn formeel verantwoordelijk voor het goed functioneren van dit systeem, de invulling hieraan wordt echter door alle medewerkers van de organisatie gegeven aangezien MVO zo sterk geïntegreerd is in onze gehele bedrijfsvoering. In 2012 hebben wij ons MVO beleid voor het eerst laten certificeren voor de MVO Prestatieladder niveau 3. Wij vinden dat maatschappelijk verantwoording afleggen over onze inzet en prestaties expliciet onderdeel van MVO moet zijn. Daarom hebben wij in 2012 voor het eerst meegedaan aan de Transparantiebenchmark. Lees meer over de MVO richtlijnen die wij volgen en de externe controle daarop in hoofdstuk 11. Kern van onze strategie is dat het duurzaam inzetbaar houden van mensen werkt. Daar zit onze toegevoegde waarde: voor de medewerker, voor de klant én voor ons zelf! Gedragscode voor medewerkers Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich houden aan bepaalde regels rondom ethiek, en zich bijvoorbeeld niet inlaten met omkoping en corruptie. Dit is niet alleen van belang voor onze klanten, maar ook voor consumenten (zoals de klanten van onze klanten) en de maatschappij als geheel. Wij zien dit als onze invloed op de neerwaartse keten, de keten van onze dienstverlening tot aan de consument. Om te zorgen dat medewerkers zich aan deze regels houden hebben wij in 2012 een gedragscode opgesteld. Op hoofdlijnen omvat deze de volgende bepalingen: Voorkomen van betrokkenheid bij illegale of sociaal onacceptabele activiteiten Op gepaste wijze omgaan met vertrouwelijke informatie en voorzieningen Medewerkers mogen niet handelen of laten handelen in beursgenoteerde effecten met gebruikmaking van de in de uitoefening van de functie verkregen voorkennis Medewerkers mogen geen persoonlijk voordeel aanbieden, accepteren of vragen als dit de indruk kan wekken dat partijen niet meer geheel onafhankelijk zijn Het gebruik van of onder invloed zijn van alcohol of drugs tijdens werktijd, is vanzelfsprekend niet toegestaan. Zodra deze gedragscode door de ondernemingsraad is goedgekeurd zullen we deze aan alle medewerkers voorleggen en vragen hiermee akkoord te gaan. Onze doelstelling is dat alle medewerkers in 2013 tekenen voor akkoord. Risicomanagement Risicomanagement is bij ons geen apart proces, dit is geïntegreerd in verschillende facetten van ons managementsysteem. Het belangrijkste proces hiervoor is stakeholdermanagement; door regelmatig te toetsen wat stakeholders van ons vinden en wat ze van ons verwachten kunnen we eventuele risico s tijdig signaleren. Ook het regelmatig bijhouden van de wet- en regelgeving die op ons van toepassing is helpt ons om ons beleid aan te passen waar nodig en daarmee risico s te voorkomen. Tot slot houden de interne- en externe audits ons scherp op eventuele punten die we kunnen verbeteren om risico s te voorkomen. Koersen naar een eerlijke flexbranche In 2012 hebben we verder ingezet op de verbetering van onze dienstverlening voor gedetacheerde medewerkers. Wij zien onze medewerkers namelijk ook als klanten en als ambassadeurs. Daarom willen we aansluiten op de behoeftes die bij hen leven. Door met hen in gesprek te gaan, de tevredenheid te meten in een Medewerker Tevredenheid Onderzoek en de oprichting van een Ondernemingsraad in 2012, willen we zo goed mogelijk gebruik maken van input en kritiek op onze inzichten en werkwijzen. Wij zijn ervan overtuigd dat de flexkracht in Nederland die niet als ZZP er wil werken, in de toekomst zijn eigen bureau zal kiezen van waaruit hij (zelf) verworven opdrachten vervult. In dat geval wil Meurs & Molijn hét bureau zijn waar flexwerkend Nederland voor kiest. In 2012 hebben we stevig ingezet op de beïnvloeding van de branche. Wat wij op maatschappelijke schaal willen bereiken vraagt namelijk om medestanders die het denken over flexibele arbeid doen evolueren. De flexbranche moet zich aanpassen aan de maatstaven van de huidige tijd, waarin Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen de norm is geworden. Wij verwachten wel dat de branche zich uiteindelijk meer in de richting van duurzame flex gaat bewegen. Niet in de laatste plaats vanwege de kritiek van vakbonden en politiek op de positie van de flexkracht, met als gevolg mogelijke verandering van het ontslagrecht en herziening van flexibele arbeidsrelaties. Wij merken echter dat de transformatie van de branche traag verloopt. We hebben dan ook verschillende initiatieven genomen om de branche verder te bewegen om de positie van flexkrachten te verbeteren. In 2012 lanceerde Pieter Molijn het Manifest Flex verdient beter!, waarin hij in tien artikelen aangeeft hoe de flexbranche zich verder kan ontwikkelen. Het initiatief is bedoeld om de discussie op gang te brengen richting concrete verbeteringen binnen de branche. Door intensief gebruik van sociale media, deelname aan congressen en seminars en het optreden als spreker krijgt deze beïnvloeding vorm. Lees meer hierover in hoofdstuk 10. Geen lidmaatschap brancheorganisaties Wij zijn geen lid van brancheorganisaties. Onze dienstverlening is dusdanig uniek dat we niet passen in het stramien van bijvoorbeeld de Algemene Branche Uitzendondernemingen (ABU) of de Vereniging Payroll Ondernemingen (VPO). Met name onze visie en ons beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid wijkt sterk af. Wanneer onze inspanningen om samen met brancheorganisaties tot verbeteringen te komen in de flexbranche leidt tot concrete stappen, zouden we aansluiting overwegen. Indien wij hier niet in slagen is het wellicht een betere stap om een eigen brancheorganisatie op te richten. De eerste gedachten hierover hebben wij reeds gevormd. In 2013 zullen wij verder onderzoeken welke weg het 14 15

11 meest geschikt is voor het bewerkstelligen van een verandering in de flexbranche. Beleidsdoelstellingen In maart 2012 ontving Meurs & Molijn HR Services zowel het certificaat vanwege het voldoen aan de criteria van ISO 9001, als het certificaat voor het voldoen aan de criteria voor MVO Prestatieladder niveau 3. Dit was enerzijds de afsluiting van een periode waarin hard is gewerkt om het interne Kwaliteit & MVO systeem (K&M systeem) in te richten, maar anderzijds ook de stimulans om verder te gaan op de ingeslagen weg om te werken aan het vergroten van de kwaliteit en een bijdrage te leveren aan de verbetering van de positie van de flexkracht. In het werkplan voor 2012 hebben we op hoofdlijnen drie doelstellingen onderscheiden: 1. Onderhoud en verdere ontwikkeling van ons K&M systeem 2. Verbeteren van onze dienstverlening aan- en de positie van de gedetacheerde medewerkers 3. Leveren van een bijdrage op maatschappelijk niveau aan het verbeteren van de positie van de flexkracht en het verduurzamen van de branche als geheel In de directiebeoordeling over 2012 constateerden we dat: Het op orde houden van een goed functionerend K&M systeem permanent om aandacht vraagt. Door de korte lijnen en een pragmatische organisatie gaan veel ontwikkelingen die van invloed zijn op de werkprocessen sluipender wijze. Voor de kwaliteitsbeheersing vraagt dit om permanente monitoring van het operationele proces zodat klantgerelateerde uitzonderingen in beeld blijven en precedenten tot beleid worden gebracht. De komst van een General Manager en het aantrekken van een extra senior HR Consultant draagt hiertoe bij. Met het uitbrengen van het handboek personele regelingen De Wegwijzer zijn voor de werknemers de regelingen en beleidsregels van Meurs & Molijn inzichtelijk gemaakt. In het vierde kwartaal van 2012 zijn wij met behulp van onze accountant een onderzoek gestart naar de werkprocessen. De uitkomsten van dit onderzoek betrekken wij bij de actualisering van het K&M handboek. Hiermee krijgt het handboek een update en wint het weer aan waarde in het kader van het bereiken van gestelde kwaliteits-, en MVO-doelen. In 2012 hebben wij veel aandacht besteed aan het verder invullen van activiteiten gericht op de opleiding en ontwikkeling van onze gedetacheerde medewerkers. We voerden een Kick off dag in voor nieuwe medewerkers, die in het teken staat van het werken aan de persoonlijke ontwikkeling en zelfregie voor de loopbaan. Gedurende het jaar hebben er elf van deze dagen plaatsgevonden. Eind 2012 vormden wij nieuwe plannen voor de ontwikkeling en verdere professionalisering van onze ondersteuning op het gebied van duurzame inzetbaarheid. In 2012 is de OR opgericht. We hebben een sterke bijdrage geleverd aan het maatschappelijke debat over de positie van de flexkracht en de werking van de flexbranche. In ons beleid en de bedrijfsvoering proberen we een veelheid van aspecten te integreren, zoals MVO, ISO, de cao, gedragscodes, NEN normen, eisen vanuit de accountancy en de Arbo-wet. In de praktijk dient dit alles samen te komen in ons denken en handelen. Wij hebben dus geen afzonderlijk MVO- of kwaliteitsbeleid, maar hebben de diverse normen en eisen verweven in ons beleid en de bedrijfsvoering. Om deze wijze van denken en handelen verder te ontwikkelen zijn we in 2012 gestart met een herziening van ons K&M handboek. Doel is te komen tot een geïntegreerd handboek dat kwaliteit, MVO, NEN normering en accountancy eisen omvat. Onze doelstellingen (de Kern Prestatie Indicatoren) en de realisatie daarvan in 2012 zijn te vinden in het volgende hoofdstuk

12 Woord van de directie: Financiële en maatschappelijke resultaten versterken elkaar 3. Resultaten Onze prestaties in een oogopslag In 2010 hebben wij voor het jaar 2013 prestatie-indicatoren benoemd waarmee we meten in hoeverre we onze doelen hebben gerealiseerd. Deze zijn ingedeeld naar onze belangrijkste stakeholders. Wij vragen onze stakeholders regelmatig of we hiermee de voor hen relevante prestaties meten, tot op heden hebben we daarop alleen positief commentaar ontvangen. Herziening KPI s vanaf 2013 Voor 2013 hebben wij een aantal nieuwe prestatie indicatoren met betrekking tot de bevordering van de duurzame inzetbaarheid toegevoegd dan wel gewijzigd, zodat ze nog beter aansluiten op de strategie van de organisatie: We starten met het beschikbaar stellen van een eportfolio aan de medewerkers, waarvoor we in 2013 een nieuwe KPI invoeren. In 2012 namen we nog geen toetsen af in het kader van de trainingen door de Meurs & Molijn Academy. In 2013 zal, in combinatie met de Hema online Academie, een uitgebreid E-learning aanbod beschikbaar komen voor onze medewerkers waarbij het maken van toetsen mogelijk is. We laten dit doel dus staan. We hebben KPI s op het gebied van innovatie toegevoegd, betreffende het onderzoek en ontwikkeling op het gebied van duurzame inzetbaarheid en het delen van kennis hieromtrent. We hebben een aantal KPI s toegevoegd op het gebied van ethisch zaken doen, socio-economische resultaten en eerlijke concurrentie en prijsvorming. De milieudoelstellingen hebben we verder uitgesplitst naar de verschillende soorten milieu-impact. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is voor ons de logische drijfveer achter alles dat wij doen. Daarom rapporteren we integraal over onze sociale-, milieu- en economische doelstellingen. De belangrijkste ontwikkeling van onze organisatie dit jaar was het verder uitbouwen van ons opleidingsen ontwikkelingsbeleid. Steeds meer medewerkers volgden een opleiding, intern of extern. Een resultaat waar ik trots op ben. Volgend jaar kunnen we ook het effect hiervan meten. Onze intensieve loopbaanbegeleiding in combinatie met een door ons ontwikkelde Flexindex maakt dat wij duurzame inzetbaarheid meetbaar kunnen maken. De ontwikkeling van, en het onderzoek naar de Flexindex doen wij samen met de Universiteit van Maastricht en Meurs HRM. In de komende jaren willen we onze instrumenten voor loopbaanbegeleiding verder uitbreiden en hier ook mee naar buiten treden. De Meurs & Molijn Academy gaan we ook beschikbaar stellen voor mensen die geen medewerker van Meurs & Molijn zijn (2014) en hiernaast gaan we adviesdiensten op het gebied van duurzaam HR beleid in de markt zetten (2015). Met de ontwikkeling van werving-, selectie en outplacementdiensten in de jaren daarna zullen wij ons uiteindelijk ontwikkelen tot een volwaardig HR Services bureau. Een andere belangrijke ontwikkeling was het intensieve contact dat wij met onze stakeholders hebben gehad om de omstandigheden in de flexbranche te verbeteren. In de komende jaren gaan we deze contacten verder versterken om samen met hen te werken aan concrete verbeteringen van flexibele arbeid in de dynamische arbeidsmarkt van morgen. Onze impact op het milieu is gering. Toch hebben wij in 2012 onze doelstellingen op dit gebied verder gedetailleerd en aangescherpt. We realiseren ons dat we zelf op ons kantoor weinig besparingen meer kunnen doorvoeren. Daarom gaan we de verhuurder en medehuurders aansporen om gezamenlijk te komen tot verbeteringen in het gehele pand. De financiële cijfers zijn voor mij niet de belangrijkste indicatoren om te meten of wij als bedrijf op de goede weg zijn. Natuurlijk ben ik er wel trots op aan te kunnen tonen dat MVO loont. Bovendien geven onze financiële resultaten de gelegenheid om onze strategische plannen op het gebied van duurzame inzetbaarheid te realiseren. Zo versterken onze maatschappelijke en onze financiële resultaten elkaar. In dat kader verwacht ik dan ook komende jaren de omzetgroei van zo n 50% per jaar door te kunnen zetten. Pieter Molijn Directeur Meurs & Molijn 18 19

13 Behaalde resultaten tot en met 2012 Onderwerp Indicator Meetmethode Periode Eenheid Target 2013 Target 2015 Toelichting in hoofdstuk: Medewerkers (intern en extern) Ontwikkeling Gem. aantal trainingen per FTE per jaar (incl. Kick Off en loopbaandagen) Jaar Aantal 0,67 0,64 1,03 0,5 0,7 5 % medewerkers dat minimaal 1 training of opleiding heeft gevolgd (incl. Kick Off dagen) Jaar % n.a. n.a. 64% 67% 70% 5 % behaalde toetsen binnen M&M Academy Jaar % n.a. n.a. n.a. 90% 90% 5 Gemiddelde waarderingscijfer M&M trainingen Jaar Cijfer gem. n.a. n.a. 8, Gezondheid % ziekteverzuim kort Jaar % 1,55% 2,36% 1,82% 2,50% 2,50% 5 % ziekteverzuim lang Jaar % n.a. 2,17% 0,61% Monitoren, geen KPI 1% 5 % medewerkers PMO verricht Jaar % 0% 2% 4,50% 25% 50% 5 Medewerker tevredenheid MTO alle medewerkers Jaarlijkse meting Cijfer gem. gewogen n.a. 8,5 8,7 8 8,1 5 Diversiteit (interne medewerkers) % medewerkers met een PSO indicatie Eind van het jaar % n.a. n.a. 10% 10% 10% 5 Medewerkers extern Werkgelegenheid % externe medewerkers in fase C Eind van het jaar % 80% 91% 95,77% 85% 97,5% 5 Gem. aantal mnd bij M&M Eind van het jaar Maanden 11 n.a. 17, Diversiteit (externe medewerkers) % vrouwelijke medewerkers Eind van het jaar % 59% 52% 47% Monitoren, geen KPI Monitoren, geen KPI 5 % niet Nederlands paspoort Eind van het jaar % n.a. 3,5% 2,8% Monitoren, geen KPI Monitoren, geen KPI 5 % 50+ Eind van het jaar % 13% 12,5% 14,1% Monitoren, geen KPI Monitoren, geen KPI 5 Milieu CO 2 uitstoot CO 2 uitstoot per fte (intern)excl. gas, energie, water Eind van het jaar Ton CO 2 0,987 0,611 0,95 0,8 0,8 7 CO 2 uitstoot per fte (intern) incl. gas, energie, water Eind van het jaar Ton CO 2 n.a. n.a. 3, Beperken reiskilometers Gem. woon-werk afstand interne medewerkers per Eind van het jaar Aantal n.a. n.a. 16, Papiergebruik Papierinkoop per FTE Jaar Kg per FTE 17,4 6,82 13,5 10 7,5 7 Gasgebruik Brandstof voor verwarming kantoorpand per m2. Jaar M3 gas n.a. n.a. 11, Electriciteitsgebruik Electriciteitsgebruik kantoorpand per m2. Jaar kwh n.a. n.a. 65, Afvalscheiding % afval gescheiden ingezameld Jaar % 20% 64,90% 63,40% 70% 75% 7 Compensatie % compensatie CO 2 emissie Eind van het jaar % 100% 100% 100% 100% 100% 7 Klanten Klanttevredenheid Klachten Jaar Aantal als % externe medewerkers 0 1% 0% 2% 2% 6 Klanttevredenheid Evaluatie gesprekken Jaar Gem aantal/klant Duurzame leveranciers % leveranciers gedragscode getekend Eind van het jaar % van het totaal 0% 1% 100% 75% 95% 8 Leveranciers Stimuleren lokale werkgelegenheid % leveranciers in Nederland Jaar % n.a. n.a. 100% 90% 90% 8 Steun aan goede doelen Schenkingen als % van de winst (ebitda) Eind van het jaar % n.a. 5% 4,71% 5% 5% 9 Maatschappij en ethisch Socio-economische resultaten % van medewerkers tov gem. aantal in boekjaar die werkgeversverklaring gevraagd hebben Jaar % n.a. n.a. 10% 10% 10% 5 zakendoen Ethisch zakendoen % medewerkers dat akkoord is met onze gedragscode Eind van het jaar % n.a. n.a. n.a. 100% 100% 2 Eerlijke concurrentie en prijsvorming Deelname aan prijsafspraken in de branche Jaar Aantal Innovatie Kennisdeling (mede)publicaties + voordrachten over duurzaam HRM Jaar Aantal n.a. n.a Onderzoek en Ontwikkeling instrumenten % van de omzet Jaar % n.a. n.a. 1,29% 1,5% 1,5% 5 duurzame inzetbaarheid Financieel Omzet (*1.000) Omzet conform de jaarrekening Eind van het jaar euro Solvabiliteit Eigen vermogen/ Totaal vermogen Eind van het jaar % -80% 1% 16% 25% 25% 11 Ebitda In % van de omzet Eind van het jaar % 1,60% 4,00% 5,60% 10% 10% 11 Investering (*1.000) Investeringen in activa in het boekjaar Eind van het jaar euro Operationele kostenontwikkeling Operationele kosten in het boekjaar Eind van het jaar euro Omvang activa (*1.000) Omvang activa aan eind van het boekjaar Eind van het jaar euro

14 4. Stakeholdermanagement Het is onze ambitie om niet alleen onze eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, maar ook een wezenlijke verbetering aan de maatschappelijke bijdrage van de branche te leveren. Om vast te stellen wat de maatschappij van ons verwacht, hebben wij onze stakeholders in 2012 zeer intensief bij ons beleid betrokken. In dit hoofdstuk gaan we in op het proces van stakeholdermanagement: wie onze stakeholders zijn en hoe we ze betrekken bij onze bedrijfsvoering. In de volgende hoofdstukken Stakeholders Meurs & Molijn Invloed op het bedrijf > Tevreden houden Werknemersorganisaties Werkgeversorganisaties Controle minimaal Overheid / gemeente Goede doelen en maatschappelijke organisaties Branchegenoten gaan we verder in op de belangrijkste stakeholders. Wij hebben onze stakeholders dit jaar opnieuw geïnventariseerd aan de hand van de matrix van Aubrey L. Mendelow, die stakeholders indeelt naar de mate waarin ze de organisatie kunnen beïnvloeden enerzijds, en de mate waarin ze belang hebben bij de organisatie (dan wel erdoor beïnvloed worden) anderzijds. Grotendeels zijn de stakeholders gelijk gebleven ten opzichte van vorig jaar, nieuw is de ondernemingsraad. Betrekken Interne medewerkers Externe medewerkers Ondernemingsraad (OR) Directie/aandeelhouders Belang bij het bedrijf > Geïnformeerd houden Klanten UWV Arbodienst Leveranciers Controlerende instanties We hebben deze indeling naar alle stakeholders gecommuniceerd met de vraag of ze zich hierin konden vinden en of ze specifieke onderwerpen aan de orde zouden willen stellen op het gebied van MVO. Hierop hebben we positieve, maar geen inhoudelijke reacties ontvangen. MVO indicatoren We zijn voor alle stakeholders in eerste instantie zelf nagegaan welke MVO thema s voor hen relevant zijn. Daarvoor hebben we de indeling van de MVO Prestatieladder gebruikt, met 33 indicatoren verdeeld over zeven kernthema s: 1. Behoorlijk bestuur 2. Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk 3. Mensenrechten 4. Eerlijk zaken doen 5. Consumentenaangelegenheden 6. Milieu, grondstoffen, energie, emissies 7. Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap Het grootste deel van deze thema s is voor ons, als kleine zakelijke dienstverlener binnen Nederland, slechts in zeer geringe mate van toepassing. Wij hebben geen productieketen, vrijwel geen leveranciers, we doen geen directe zaken met consumenten en werken niet in het buitenland. Daarentegen constateren we wel dat we veel kunnen betekenen voor de maatschappij en onze stakeholders op de gebieden Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk en Mensenrechten (dat laatste vooral met betrekking tot het thema discriminatie). Hier hebben wij ons dan ook binnen de eigen organisatie én in de branche hard voor gemaakt. Lees meer hierover in hoofdstuk 5 en

15 Stakeholder dialoog Tevens hebben we met alle stakeholders actief de dialoog opgezocht en aan ze gevraagd welke MVO onderwerpen ze voor ons het meest relevant achten. Zo hebben wij ze allen individueel het maatschappelijk jaarverslag van 2011 gestuurd en gevraagd om commentaar, en ook weer voor dit jaarverslag van tevoren gevraagd welke thema s zij hier graag in besproken zien. In evaluatiegesprekken met interne en externe medewerkers en klanten hebben wij de voor hen relevante MVO thema s expliciet aan de orde gesteld, waarin vooral werkgelegenheid en opleiding en ontwikkeling aan de orde kwamen. Wij hebben deelgenomen aan een groot aantal evenementen, werkgroepen en platforms op het gebied van flexwerk en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. In het najaar van 2012 hebben wij een stakeholder audit laten verrichten door het communicatiebureau Belangen MVO thema s stakeholders Cohn & Wolfe. Bevraagd zijn onder andere de ABU, werknemersorganisaties, werkgeversorganisaties, branchegenoten, goede doelenorganisaties, klanten, controlerende instanties en arbeidswetenschappers. Een opvallende conclusie is dat vrijwel alle stakeholders zien dat het aantal flexkrachten en de duur van flexwerk flink toeneemt, maar dat er nog veel te verbeteren valt op het gebied van goed werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid. Een kritische noot die vanuit de ABU naar voren kwam is dat Meurs & Molijn soms erg individueel te werk gaat, erg kritisch is op de gehele branche en er daarmee aan voorbijgaat dat er ook flexorganisaties zijn die onze visie delen. Wij hebben de dialoog met de ABU en andere partijen dan ook geïntensiveerd, zie hierover hoofdstuk 10. In het najaar van 2012 hebben wij het Manifest Flex Verdient Beter! uitgebracht, waarin Pieter Molijn pleit voor Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk Mensenrechten Eerlijk zaken doen Interne medewerkers Consumentenaangelegenheden 10 structurele verbeteringen in de flexbranche. Dit boek is naar alle stakeholders verstuurd met de expliciete vraag om te reageren zodat we samen komen tot een solide, door iedereen gedragen agenda die als wegwijzer dient naar een duurzame flexbranche. Naar aanleiding van dit Manifest hebben wij, samen met een groot aantal stakeholders in de branche, het evenement Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen georganiseerd, zie hiervoor hoofdstuk 10. Verslaggeving afgestemd op informatiebehoefte stakeholders Naar aanleiding van deze interne inventarisatie en de feedback die stakeholders ons gaven, laten we in de volgende matrix zien welke MVO thema s voor welke stakeholdergroep van belang zijn 2. Hierin betekent ++ van groot belang en + van matig belang. Milieu, grondstoffen, energie, emissies Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap Externe medewerkers OR Directie, aandeelhouders Werknemersorganisaties Werkgeversorganisaties + ++ Klanten UWV + Arbodienst + Leveranciers + ++ Controlerende instanties Geen specifieke indicatoren, algemeen beleid correct handelen Overheid / gemeente Goede doelen en maatschappelijke organisaties + Branchegenoten ++ + Vindplaats in verslag H5, H6, H8, H10 H8, H10 H2, H10 H2 H7 H9 De verslaggeving hebben we, naast een aantal algemene hoofdstukken, volledig afgestemd op de informatiebehoefte van onze stakeholders. De onderste kolom van de tabel laat zien in welke hoofdstukken van dit jaarverslag de MVO thema s aan bod komen. In de praktijk zijn onze stakeholders eigenlijk alleen echt geïnteresseerd in ons kernproces: het detacheren van medewerkers. Hier zullen we dan ook het meeste aandacht aan besteden in dit verslag. In onze milieuprestaties daarentegen, leek geen enkele stakeholder geïnteresseerd. Wij hebben dan ook besloten dit hoofdstuk veel compacter te houden. Zo zullen wij niet in gaan op de herkomst van de grondstoffen voor de weinige producten die wij inkopen in het ondersteunende proces, zoals papier en koffie. De materialiteit van deze zaken is laag voor ons. Wel gaf een aantal stakeholders suggesties voor aanvullende doelstellingen. Deze suggesties hebben wij opgenomen in ons KPI overzicht dat in hoofdstuk 3 is weergegeven. Geringe respons Ondanks onze uitgebreide inspanningen om er achter te komen wat onze stakeholders van ons verwachten merken wij dat de respons gering is. Concrete vragen met betrekking tot beleid of specifieke situaties leiden altijd tot een interessant en waardevol overleg met stakeholders. Echter, het proactief uitvragen naar hun verwachtingen en belangen met betrekking tot de MVO-thema s (zoals dat expliciet in MVO richtlijnen gevraagd wordt) leidt over het algemeen niet tot respons. Dit heeft wellicht te maken met het feit dat op ons, als kleine organisatie, veel MVO aspecten vrijwel niet van toepassing zijn. Maar ook met het feit dat men meer geïnteresseerd is in concrete, actuele zaken dan in het proactief bespreken van belangen en verwachtingen met betrekking tot MVO aspecten. Dit is heel begrijpelijk. Wij zullen dan ook in het vervolg de stakeholders vooral blijven betrekken bij concrete, actuele vraagstukken die voor hen van belang zijn. Dit kan in gesprekken, maar ook door vragen te stellen via sociale media of door bijvoorbeeld korte polls op internet of intranet te plaatsen. Klachten- en verbetermanagement Iedereen die zich stakeholder van Meurs & Molijn beschouwt kan klachten of verbeterpunten bij ons aanbrengen via zijn reguliere contactpersoon, via de algemene info@meursenmolijn.nl of ons telefoonnummer Acute risico s pakken wij direct op in het regulier overleg. Andere verbeterpunten worden eerst geanalyseerd door de Kwaliteit & MVO Manager waarna deze voorstellen voor maatregelen formuleert. De directie besluit uiteindelijk of we overgaan tot actie. Gedurende dit proces houden wij degene die de klacht heeft ingediend op de hoogte van het vervolg. In het jaar 2012 hebben wij geen klachten of verbeterpunten van stakeholders ontvangen. Is uitzendwerk het kind in het badwater? Het kind moet niet met het badwater weggegooid worden. Het is een oud spreekwoord dat werkelijkheid kan worden als de discussie over de zogenaamde doorgeslagen flex de verkeerde kant uitgaat. Laten we eens kijken naar de feiten. Het aandeel van flexibele arbeid is in Nederland niet doorgeslagen. In 15 jaar is het percentage gegroeid van 25% tot 30% van de werkende bevolking. De grootste groei is te danken aan tijdelijke contracten bij bedrijven en bij de groep ZZP ers. Uitzenden daarentegen staat al 15 jaar op dezelfde plek met een percentage dat schommelt tussen 2,5 en 3,9%. Dat uitzenden maar een klein deel van de totale flexschil vormt, is jammer. Uitzenden is namelijk de meest duurzame vorm van flexibele arbeid. Het leidt tot opstap en tot doorstroom. In de uitzendbranche wordt er vrijwel net zoveel opgeleid als in het gehele bedrijfsleven. Een derde van de WW-populatie en 38% van de WWB komt bovendien via uitzenden terug op de arbeidsmarkt. Van deze twee groepen stroomt zo n 70% door naar ander werk. Als we het hebben over doorgeslagen flex, dan gaat het om vormen die de grenzen opzoeken, die loonconcurrentie aangaan of zelfs malafide zijn. Deze rafelranden dienen verwijderd te worden of aangepast. Schijnconstructies, nulurencontracten, oproepcontracten zonder zekerheid, contracting zonder dat het contracting is, dat kun je met recht doorgeslagen flex noemen. Het risico bestaat nu dat de politiek het verschil tussen de vele vormen van goede en foute flex niet meer ziet en maatregelen neemt die ook de brede allocatiefunctie van het uitzenden aantast. Daarmee zou de meest duurzame flexvorm zijn essentie verliezen. Dat moeten we met zijn allen zien tegen te houden; Meurs & Molijn, AWVN, CNV, ABU en alle andere partners die staan voor een arbeidsmarkt die flexibiliteit levert aan bedrijven en opstap- en doorstroommogelijkheden aan werknemers biedt. Aart van der Gaag is Algemeen Directeur van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) 24 2 Dit betreft een indeling op hoofdlijnen, volgens de kernthema s zoals gehanteerd in de MVO Prestatieladder. In ons MVO beleidssysteem hebben we deze thema s opgesplitst in 33 indicatoren. Het reikt in dit jaarverslag te ver om op alle indicatoren in te gaan, we presenteren hier de hoofdlijnen. In deze matrix hebben we het kernthema behoorlijk bestuur weggelaten, aangezien dit ten grondslag ligt aan alle andere indicatoren en vanzelfsprekend voor alle stakeholders van belang is. 25

16 5. Onze medewerkers Bestand en samenstelling Meurs & Molijn kan zich gelukkig prijzen ondanks de economische crisis te groeien. Het aantal medewerkers groeide van 159 per 31 december 2011 naar 213 per 31 december Dit is een stijging van 37% (in FTE van 116,7 naar 159,2). Was de man-vrouw verhouding in 2011 nog nagenoeg 50/50, voor 2012 is deze iets gewijzigd naar 53% mannen en 47% vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers bedroeg eind december 35 jaar. Dit is identiek aan de gemiddelde leeftijd over Voor mannen lag dit op 33,8 jaar gemiddeld, voor vrouwen op 36,5. Instroom & uitstroom Leeftijd en geslacht Aantal medewerkers Instroom Uitstroom Totaal aantal medewerkers per einde jaar Groei ten opzichte van vorig jaar 53% 35% 34% FTE 53,9 80,4 116,7 159,2 Aantal medewerkers Mannen Vrouwen Leeftijd Leeftijd Leeftijd Leeftijd Leeftijd Leeftijd > Personeelsopbouw Het aantal interne medewerkers was op 31 december 10, omgerekend naar FTE was dit 7,2. Daarnaast zijn er twee externe krachten elk voor zo n 0,5 FTE werkzaam bij Meurs & Molijn, evenals een externe kracht (0,05 FTE) die voor ons al jaren de boekhouding doet. Deze staan niet op de loonlijst en zijn daarom niet in de cijfers van dit hoofdstuk meegenomen. De cijfers die we hier presenteren betreffen een totaal van alle krachten die bij Meurs & Molijn in dienst zijn, dus zowel de interne krachten als onze gedetacheerde medewerkers

17 Waar een wil is, is een weg! Mijn carrière begon al vroeg: op mijn 16e had ik de schoolbanken verruild voor de horeca en een paar jaar later was ik al sous-chef. Dat ik steeds meer last van mijn heup kreeg, als gevolg van de Perthes leg waar ik als kind aan geopereerd was, negeerde ik gewoon. Maar net toen mijn droom bijna uitkwam, mijn eigen pannenkoekenrestaurant, ging het niet meer. Mijn baas stuurde me naar de dokter omdat ik steeds meer sleepte met mijn been. In de ziektewet kreeg ik een klap. Ik begon me steeds meer te beseffen dat ik nooit meer terug zou kunnen naar mijn oude leven en kwam in een negatieve spiraal terecht waarin ik alles kapot maakte wat ik had opgebouwd. Re-integratiebureau Boogh Arbeid hielp mij na twee jaar weer op de rit, eerst met een dak boven mijn hoofd, mijn privé situatie en mijn financiën. En toen mocht ik solliciteren bij Meurs & Molijn, strak in pak natuurlijk. Ik was ontzettend verbaasd toen de directeur mij vervolgens uit alle sollicitanten verkoos terwijl mijn cv helemaal niet aansloot. Ik wil die kok!, zei hij tegen het re-integratiebureau. Ik ben nu verantwoordelijk voor het inboeken en controleren van de uren en de facturen, maar ook voor veel andere afwisselende klussen. In de horeca heb ik geleerd om dingen direct op te lossen en dat komt hier goed van pas. Voorlopig kan ik me hier nog veel ontwikkelen, maar ik denk ook al na over mijn vervolgstap en misschien een opleiding. In het halve jaar dat ik hier werk heb ik al ontzettend veel geleerd, ook over mijzelf. Langzamerhand ben ik aan het accepteren wat ik niet meer kan, maar gelukkig zie ik ook steeds meer dingen die ik wél kan. Ik heb hier echt een nieuwe kans gekregen, en dat stimuleert me ook op andere fronten van mijn leven. Ik weet het nu zeker: waar een wil is, is een weg! Vincent Quint is Administratief medewerker bij Meurs & Molijn Ruimte voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt In een eerlijke arbeidsmarkt is er plek voor iedereen. In de huidige arbeidsmarkt hebben we ook nog eens iedereen heel hard nodig. Toch worden sommige mensen ten onrechte buiten spel gezet. Omdat ze bijvoorbeeld een (fysieke) beperking hebben of omdat ze in een hokje worden geplaatst vanwege gebeurtenissen uit het verleden. Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven die voorbij deze hokjes kijken en uitgaan van de kracht van mensen. Deze hebben zich verenigd in het netwerk De Normaalste Zaak, onderdeel van MVO Nederland. Meurs & Molijn is in 2012 partner geworden van dit netwerk. Daarin committeren wij ons aan: Meebouwen aan een arbeidsmarkt die kansen biedt aan iedereen die kan en wil werken. Dat ons bedrijf een afspiegeling van de samenleving is/wordt en gebruik maakt van de diversiteit aan talenten en vermogens die op de arbeidsmarkt aanwezig zijn. Mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt (mensen met een arbeidsbeperking, laagopgeleide ouderen, langdurig werklozen) een werkend perspectief binnen ons bedrijf bieden. Open en duidelijk zijn over wat we willen bereiken en wat we bereikt hebben met kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt en binnen de onderneming. Daarover communiceren wij jaarlijks binnen en buiten onze organisatie. Bereid zijn om onze ervaring en kennis te delen met anderen (werkgevers, overheid, instanties) en daardoor bij te dragen aan een inclusieve arbeidsmarkt. Binnen onze eigen organisatie is het onze expliciete doelstelling om altijd minimaal 10% van ons medewerkersbestand te werven uit een Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) doelgroep. Hieronder wordt verstaan iemand die bij instroom de volgende indicatie had: WWB / IOAW / IOAZ WAO / WIA / WAZ / Wajong SW-geïndiceerd WW BBL / BOL niveau 1 of 2 In 2012 zijn wij begonnen hierop actief te werven met behulp van een re-integratiebureau. Momenteel hebben wij een medewerker uit de WIA in dienst (op een totaal van 10 medewerkers), waarmee we ons streefpercentage van 10% behalen. Daarnaast willen wij, ook wanneer wij niet actief werven op iemand uit de PSO doelgroep, deze doelgroep wel expliciet aanmoedigen om te solliciteren. Daarom nemen wij vanaf 2013 de volgende regel in onze vacatures op: Wij vinden het belangrijk dat iedereen gelijke kansen krijgt. Daarom nodigen wij juist ook mensen met een arbeidsbeperking uit om te solliciteren. Ons externe personeelsbestand werven wij niet zelf, medewerkers worden door de opdrachtgever aan ons aangedragen. Wij nemen deze mensen aan zonder dat wij vragen naar een eventuele PSO indicatie. De medewerker heeft zich al bewezen als een waardevolle kracht voor de klant, wij vinden het dan ook niet nodig om naar zijn of haar beperking te kijken. Prestatieladder Socialer Ondernemen Om onze score op het gebied van inclusief ondernemen te benchmarken hebben wij de online rekentool van de Prestatieladder Socialer Ondernemen ingevuld. Deze leidt tot een score van 1,9%, waarmee we een positie nog onder de laagste trede innemen. Reden van dit lage percentage, is dat onze medewerker met PSO indicatie dit jaar nog maar 4 maanden in dienst is en parttime werkt. Dit laatste geeft echter een vertekend beeld, aangezien onze vaste medewerkers ook grotendeels parttime werken (10 medewerkers die samen 7,2 FTE vervullen), maar er in de rekentool geen mogelijkheid is om dit mee te wegen. Daardoor wordt de verhouding PSO medewerkers ten opzichte van niet-pso medewerkers niet juist weergegeven. Wij hebben dit probleem reeds gemeld bij de PSO beheerders, en wij zullen als voorbeeld worden betrokken bij doorontwikkeling van dit instrument. Medewerkers steeds langer in dienst Van de 213 medewerkers die eind december 2012 bij ons in dienst zijn, was de verdeling naar arbeidsovereenkomst als volgt: (zie tabel op de volgende pagina). In procenten uitgedrukt betreft het percentage medewerkers in fase C nu ruim 96%. In 2009 was dit 57%. Het aantal gedetacheerde medewerkers dat op deze wijze tot continuering van de arbeidsrelatie komt groeit dus nog steeds en onderschrijft het feit dat Meurs & Molijn zich richt op het werken in vaste dienst. Bij het inventariseren van de gegevens voor dit jaarverslag kwamen we er tot onze schrik achter dat er vanuit het verleden nog een aantal mensen een Fase B contract hadden dat automatisch verlengd werd. Dit terwijl het ons beleid is om iedereen een Fase C contract te geven. Voor vijf medewerkers passen we dit uiterlijk in het tweede kwartaal van 2013 aan. Twee medewerkers blijven in Fase B aangezien zij specifiek voor een tijdelijk project aangenomen zijn. De totale personeelscijfers laten een constante groei zien van het aantal medewerkers. De uitstroom is echter flink afgenomen in De gemiddelde diensttijd bij Meurs & Molijn was in dit jaar dan ook 17,1 maanden, een flinke stijging ten opzichte van de 11 maanden gemiddeld in Dit bevestigt onze strategie van inzetten op duurzame inzetbaarheid: medewerkers blijven langer bij de klant werken. Een mooi resultaat van onze investeringen. Wij hopen deze cijfers de komende jaren door te kunnen zetten. Met ons beleid om flexkrachten zekerheid te verschaffen door ze een contract in fase C (een contract voor onbepaalde tijd) te verstrekken zijn wij een uitzondering in de branche. Slechts 30% van de totale gewerkte uren in de flexbranche in 2012, werden binnen een fase B of C contract gemaakt. 3 Het percentage medewerkers binnen fase C is onbekend over 2012, in 2010 was dit echter minder dan 3%, een percentage dat de afgelopen jaren naar verwachting niet sterk gestegen zal zijn. 4 Op naar een eerlijke arbeidsmarkt, die werk biedt voor iedereen De Normaalste Zaak staat voor inclusief ondernemen: bedrijven die zich inzetten voor mensen met een arbeidsbeperking. Zij kijken niet naar wat mensen niet kunnen, maar naar wat ze wel kunnen. Of beter nog: waar ze juist verrekte goed in zijn! En dat is niet alleen in het belang van deze groep arbeidskrachten, maar ook van de bedrijven zelf. Opdrachtgevers vragen steeds vaker naar de sociale prestaties van hun opdrachtnemers (social return) en ook klanten waarderen het als een bedrijf mensen met een beperking kansen biedt. Zo wordt inclusief ondernemen ook zakelijk steeds interessanter. Eigenlijk geldt dit ook voor flexkrachten, ook zij hebben een kwetsbare positie in de arbeidsmarkt. Maar bedrijven beseffen zich steeds meer hoe hard zij hen nodig hebben. Flexkrachten zijn geen wegwerpartikel, ook zij zijn mensen die mee willen doen. Die behoefte hebben aan zekerheid en een arbeidsmarktperspectief. Mensen die een eerlijke kans en een eerlijke beloning verdienen. Het is goed om te zien hoe Meurs & Molijn zich inzet voor de gelijke behandeling en duurzame inzetbaarheid van flexkrachten, met óf zonder arbeidsbeperking. Een organisatie die bovendien laat zien dat je daarmee financieel uitstekend kunt presteren. Werken aan duurzame inzetbaarheid betaalt zich immers vanzelf terug. Een mooi voorbeeld voor de branche, dat navolging verdient! Bert van Boggelen is Kwartiermaker bij De Normaalste Zaak 28 3 ABU, Flex & Figures, april Arbeidsmarkttransities van uitzendkrachten in de periode ITS Radboud Universiteit Nijmegen; FNV Bondgenoten; CNV Dienstenbond; [et al.],

18 Verdeling Fase A,B,C Fase A 10 7 Fase B Fase C Landelijke verdeling flexkrachten over fase A, B en C (ABU, Flex & Figures april 2013) % 72% 27% 73% 30% 70% Fase B/C Fase A Een hoger gemiddeld uurloon Het gemiddelde uurloon van onze externe medewerkers was 13,94 euro bruto per uur, een stijging ten opzichte van de 13,04 euro in Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers minimaal hetzelfde uurloon krijgen als hun collega s in vaste dienst bij de opdrachtgever. We zorgen dan ook altijd dat ze in dezelfde schaal vallen. Het blijft echter lastig om te controleren of ze binnen de schaal op de juiste plaats ingeschaald worden en of bijvoorbeeld hun anciënniteit meegerekend wordt net zoals bij vaste medewerkers. Wij hebben nog geen manier gevonden om dit goed te kunnen toetsen, maar dit staat op de agenda voor de strategische overleggen met de klanten. Feedback en evaluatie Voor de flexkrachten geldt, dat zij de systemen van feedback- en evaluatie bij de opdrachtgevers volgen. Meestal betekent dit dat zij twee keer per jaar een evaluatie van hun leidinggevende ontvangen. Hierin wordt niet alleen feedback gegeven over de wijze van functioneren en geconstateerde verbeterpunten, maar ook wordt er gesproken over groei- en ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie van de opdrachtgever. Soms maken leidinggevende en flexkracht afspraken over een vakinhoudelijke opleiding die de flexkracht kan volgen bij de opdrachtgever, soms bespreken ze welke opleidingsmogelijkheden bij Meurs & Molijn relevant zijn voor de medewerker. Een positieve ( groene ) evaluatie is een voorwaarde voor salarisgroei binnen het loongebouw van de opdrachtgever. Wanneer een leidinggevende een van onze externe medewerkers een negatieve ( oranje ) evaluatie geeft, geldt deze als een officiële waarschuwing. De leidinggevende brengt Meurs & Molijn hiervan altijd op de hoogte en geeft duidelijk aan op welke punten van het functioneren hij kritiek heeft, welke afspraken hij heeft gemaakt met de medewerker om tot verbetering te komen en het tijdspad waarbinnen dit gaat gebeuren. Meestal gaat het om onderpresteren of ongewenst gedrag zoals herhaaldelijk te laat komen. Wanneer de Meurs & Molijn HR Consultant deze oranje evaluatie ontvangt neemt hij direct contact op met de betreffende medewerker om zijn perspectief op het verhaal te horen. Als dit nodig is neemt hij bovendien contact op met de leidinggevende om het vervolg te bespreken. Als de gedetacheerde medewerker geen verbetering toont kan dit uiteindelijk leiden tot een rode evaluatie en beëindiging van de opdracht. Een dergelijke evaluatie kan ook worden afgegeven bij acuut ingrijpen door de leidinggevende, in geval van bijvoorbeeld bij fraude of diefstal. In 2012 ontvingen vier medewerkers een oranje evaluatie. Op een gemiddeld personeelsbestand van 186 medewerkers is dit 2%. Geen enkele medewerker heeft een rode evaluatie ontvangen. Voor de medewerkers op het kantoor te Zeist is vooralsnog geen gestructureerd feedback en evaluatiesysteem van toepassing. De organisatie is nog zo compact en de lijnen zo kort, dat een gesprek over het functioneren en ontwikkeling regelmatig wordt gevoerd zonder dit onnodig te formaliseren. Hierin komen ook motivatie, inzet, drijfveren en interesses aan bod. Los van deze gesprekken vindt in ieder geval aan het eind van het jaar een gesprek plaats dat als formeel evaluatiemoment wordt gekenmerkt. De uitkomsten daarvan zijn mede de basis voor besluiten over de beloning. Redenen uitdiensttreding Uit dienst In dienst bij opdrachtgever 7% 6% Promotie/elders in dienst 21% 21% Op eigen verzoek geëindigd 1% 4% Betrof bijbaantje/weer naar school 12% 6% Gestopt met werken gezondheid 3% 2% Gestopt met werken pensioen 2% 0% Einde werk/opdracht 54% 61% Redenen voor uitdiensttreding In ons streven de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten is het van belang om te volgen welke oorzaken er liggen onder het vertrek van de medewerkers. In de tabel op pagina 31 zijn de vertrekredenen aangegeven. Als er geen werk meer is en mensen zijn niet herplaatsbaar bij een van onze opdrachtgevers, dan gaan we uit elkaar. We hebben hiervoor een sociale regeling, die we van tevoren duidelijk communiceren naar de medewerker. In tegenstelling tot payroll- en uitzendbureaus, die mensen vaak via het UWV ontslaan zonder ontslagvergoeding, rekenen wij gewoon met onze medewerkers af volgens de kantonrechtersformule. Medewerkers hebben de keuze om hun ontslagvergoeding te ontvangen in de vorm van een opleidingsbudget. Wij stimuleren deze keuze door ze hier een 10% bonus voor te geven. Na uitdiensttreding hebben wij nog regelmatig contact met de medewerker. Wij helpen hem bijvoorbeeld met het op orde brengen van zijn cv en bieden hem de mogelijkheid om kosteloos gebruik te maken van onze sollicitatietraining. We hebben in ieder geval nog contactmomenten na 1, 3 en 6 maanden, maar in de praktijk weten medewerkers ons veel vaker te vinden voor vragen. Wat is de stap na Meurs & Molijn? In het vervolg gaan we nog beter meten welke vervolgstappen medewerkers maken nadat ze uit dienst zijn bij Meurs & Molijn. Hoe lang doen ze er over om nieuw werk te vinden? Wat voor werk is dat, gaan ze bijvoorbeeld voor zichzelf beginnen? En is het nieuwe werk, in hun eigen perceptie, een stap voorwaarts? Minder onderscheid tussen flex en vast ZZP ers, deeltijdbanen, flexcontracten, detachering. Flexwerk is in. Tóch klinkt flexwerker voor veel mensen negatief. De aanleiding: problemen rond laagopgeleide flexwerkers in bijvoorbeeld de schoonmaaksector. Vakbonden framen flexwerk als onmaatschappelijk. De werkelijkheid is dat als de flexmarkt één meter breed is, de problemen op de laatste 10 centimeter zitten. De werkelijkheid is dat flexibiliteit een wens is van werkgevers én van werknemers. Werkgevers winnen door flexibele inzet aan concurrentiekracht. Voor werkers is het motief de combinatie van betaald werk, en privé meer uitdaging of meer vrijheid. Toch is er reden om iets te doen aan de scherpe kanten van de flexmarkt. Er zijn flexwerkers, veelal laagopgeleid, voor wie de werk- en inkomensonzekerheid objectief aantoonbaar groter is dan voor anderen. Iemand die voor zijn inkomen afhankelijk is van een piepklein onzeker baantje leeft op de rand van wat maatschappelijk aanvaardbaar is. En de overtuigde ZZP er heeft behoefte aan nieuwe arrangementen voor pensioenopbouw of arbeidsongeschiktheid. De denkrichting moet zijn: vast werk mag iets minder vast, flexwerk iets minder flex. Voor mensen op de arbeidsmarkt moet het minder belangrijk zijn of ze een klassieke arbeidsovereenkomst hebben, uitzendkracht zijn, gedetacheerd of ZZP er. Werkgevers doen er in dit verband verstandig aan minder onderscheid te maken tussen flexwerkers en vast personeel. Het gewone personeelsbeleid voor werknemers moet personeelsbeleid voor werkenden worden, bijvoorbeeld in de vorm van deelname aan opleidingsprogramma s. Goed om waar te nemen dat Meurs & Molijn die weg al is ingeslagen. Daarmee worden problemen op de arbeidsmarkt opgelost, wordt sociale onrust voorkomen en zijn werkgevers op termijn verzekerd van kwalitatief goed arbeidsaanbod. Hans van der Steen is Directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid bij werkgeversvereniging AWVN 30 31

19 In 2013 gaan we dit bijhouden voor alle mensen die bij ons uit dienst gaan, zodat we kunnen meten wat het resultaat is van onze inspanningen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Overigens kan dit nooit geheel toegeschreven worden aan onze inspanningen, aangezien het vinden van nieuw werk in sterke mate afhangt van de arbeidsmarkt en natuurlijk de medewerker zelf. Stijging opleidingsniveau gedetacheerde medewerkers In het opleidingsniveau van onze gedetacheerde medewerkers zien we een stijging van het aantal medewerkers met een HBO en WO diploma, en een daling van het aantal medewerkers met VMBO en MBO2 diploma. Ziekteverzuim flink gedaald Het totale ziekteverzuim over 2012 bedroeg 2,43%, een flinke daling ten opzichte van de 4,53% in het jaar daarvoor. Het kortdurende verzuim daalde van 2,36% in 2011 naar 1,82%. Ook het langdurige verzuim nam af. Van 2,17% in 2011 naar 0,61 in Opleidingsniveau medewerkers % 12% VMBO/ MBO 2 48% 45% HAVO/VWO MBO 3 & 4 25% HBO 32% In 2012 verliet 1 medewerker de organisatie in verband met instroom in de WIA. Meurs & Molijn ziet in het begeleiden van zieke medewerkers een speerpunt van het HR-beleid. Medewerker, opdrachtgever én werkgever zijn gebaat bij een snelle terugkeer op de werkvloer. De verzuimbegeleiding vangt dan ook onmiddellijk aan na de ziekmelding. Tegenover dit stringente intensieve ziekteverzuimbeleid staat de onderkenning dat bij tijd en wijle ziek zijn een normaal, zelfs vrijwel onvermijdelijk verschijnsel is. Ziek zijn is al vervelend genoeg, maar daarnaast wordt de medewerker door de flex cao ook nog eens geconfronteerd met de financiële straf van een wachtdag. In 2012 hebben we de wachtdag afgeschaft in de overtuiging dat een flexkracht beschikt over meer dan voldoende verantwoordelijkheidsbesef aangaande zijn inzet. Zie hiernaast het blog dat we daarover publiceerden % WO 11% 2012 Blog Pieter Molijn over de wachtdag Walk the talk: we schaffen de wachtdag af! Momenteel ben ik bezig mijn Manifest voor duurzame flex op te maken: 10 artikelen die pleiten voor verbeteringen in de flexmarkt. Een inspirerend proces waarbij ik ook weer gedwongen word om kritisch naar mijn eigen beleid te kijken. Zo gebeurde het maandag dat ik tijdens het schrijven van het artikel over minimaal gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden voor flexkrachten een stukje van mijn eigen beleid moest herzien, namelijk de Wachtdag. Een wachtdag betekent dat de eerste ziektedag niet uitgekeerd wordt door de werkgever. Beleid dat is vastgelegd in de ABU cao en dat vooral bij uitzend- en payrollbureaus voorkomt, in de veronderstelling dat flexkrachten zo onverantwoordelijk zijn om zich voor elk wissewasje ziek te melden. Hiermee ontstaat een onwenselijke prikkel om mensen door te laten werken bij een (kleine) ziekte, terwijl juist die ene dag ziekmelden soms langduriger uitval wegens ziekte kan voorkomen. Terwijl ik erover schreef realiseerde ik me dat we ook bij Meurs & Molijn een wachtdag hanteren. En eerlijk is eerlijk: ook ik vond het best eng om deze af te schaffen. Zouden mijn medewerkers zich en masse tegoed gaan doen aan snipperdagjes? Nee, vermande ik mijzelf. Want flexkrachten hebben wel degelijk een verantwoordelijkheidsgevoel. Meer nog dan andere medewerkers weten zij hoe belangrijk het is om een betrouwbare arbeidskracht te zijn. Met onverantwoordelijk verzuimgedrag zetten zij immers direct hun opdracht / werk op het spel. Ik ben er dan ook van overtuigd dat mijn medewerkers hier geen misbruik van maken en zich alleen ziekmelden wanneer dat daadwerkelijk nodig is. Dus hier komt ie: Wij schaffen per direct de wachtdag af! Pieter Molijn, 18 juli 2012 Deelname PreventieKompas blijft achter Wij bieden onze medewerkers de mogelijkheid om deel te nemen aan het PreventieKompas. Deze online vorm van Preventief Medisch Onderzoek (PMO) gaat in op de algemene gezondheid en de gezondheidsrisico s. Het doel van het onderzoek is de medewerker te beschermen tegen ziekten en chronische aandoeningen, en waar mogelijk de gezondheid te verbeteren. De resultaten zijn altijd volledig anoniem, wij hebben hier als werkgever geen inzicht in. De afgelopen jaren was er een lange periode waarin het bereik en het gebruik van het PreventieKompas te wensen overliet waardoor eind 2012 een goed inzicht in het gebruik helaas ontbreekt. Gebaseerd op het laatst bekende gegeven heeft 4,5% van de medewerkers gebruik gemaakt van het PreventieKompas, dit is ruim lager dan de doelstelling van 25%. Wij vinden de gezondheid van onze medewerkers belangrijk, maar zullen het gebruik van het PreventieKompas nooit verplichten. Wel willen wij het PreventieKompas meer onder de aandacht brengen bij onze medewerkers en zijn wij met het instituut achter het PreventieKompas in gesprek om deelname laagdrempeliger maken. Opleiding en ontwikkeling Duurzaam inzetbare flexkrachten noodzakelijk voor dynamische arbeidsmarkt De huidige maatschappij vraagt van alle werknemers een grote mate van flexibiliteit. Zowel in kwantitatief opzicht (hoeveel uur er wordt gewerkt, de tijdstippen waarop wordt gewerkt, de plaats waar wordt gewerkt) als kwalitatief (de inhoud van het werk, de werkgever/opdrachtgever waarvoor wordt gewerkt). Daarbij wordt steeds meer een beroep gedaan op de eigen regie en zelfstandigheid van de medewerker om in het werk en op de arbeidsmarkt te functioneren. Wisselen van werk en zelf verantwoordelijkheid nemen voor de eigen inzetbaarheid, maken het noodzakelijk om naast vakinhoudelijke kennis te beschikken over bepaalde kernvaardigheden. De Meurs & Molijn Academy, nu nog een afdeling binnen Meurs & Molijn, stimuleert mensen om deze kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Een goede start is het halve werk Vanaf het moment van indiensttreding bij Meurs & Molijn is werken aan de persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid een onderwerp van gesprek. In 2012 zijn we gestart met het organiseren van een maandelijkse Kick Off dag voor nieuwe medewerkers. Deze volledig doorbetaalde dag staat in het teken van wederzijds kennismaken en het toelichten van de Meurs & Molijn visie, beleid en werkwijze. Maar vooral zijn deze dagen bedoeld om mensen bewust te maken van het belang van duurzame inzetbaarheid. We leggen uit welke opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden we bieden, maar benadrukken dat de medewerker zelf de regie moet nemen: hij is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan. In 2012 hebben we 11 Kick Off dagen georganiseerd waar in totaal 73 mensen aan deel hebben genomen. Dit is 68% van de medewerkers die dit jaar in dienst zijn getreden. Ons streven is om al onze gedetacheerde medewerkers hieraan deel te laten nemen, we nodigen iedereen dan ook expliciet uit. Helaas zijn niet alle flexkrachten zich bewust van het belang van deze dagen. Wij hebben de sterke overtuiging dat mensen zelf de regie over hun carrière moeten nemen en dat het verplichten van een Kick Off averechts werkt. We hopen door consistente positieve uitingen mensen toch te overtuigen dat deze dag echt voor hén bedoeld is. Daarnaast kan de OR wellicht helpen om de medewerkers van het belang van deze dag te overtuigen. Training kernvaardigheden De Meurs & Molijn Academy organiseert jaarlijks een aantal algemene (vaardigheids-)trainingen die gericht zijn op het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid. In 2012 gaven we in totaal 11 trainingen: 2 x Werken aan werk (Sollicitatietraining) 2 x Persoonlijke ontwikkeling met MBTI 3 x De baas over je tijd (Timemanagement) 2 x Ieder gesprek een succes (Gesprekstechnieken) 1 x Een goede eerste indruk (Presentatietechnieken) 1 x Optimaal gebruik van Social Media Per FTE werd gemiddeld 1,03 interne training gevolgd het afgelopen jaar (inclusief Kick Off dagen), ruim boven de doelstelling van 0,5 per FTE. Deze stijging is voor een groot deel het gevolg van de verandering van onze interne structuur naar een verdeling waarin elke flexkracht nu zijn eigen HR Consultant heeft. Daardoor is er een meer gerichte loopbaanbegeleiding en kan de HR Consultant de medewerker persoonlijk uitnodigen voor de Kick Off dagen en trainingen. In totaal volgde 64% van de medewerkers minimaal één training of opleiding, of nam deel aan een andere loopbaanactiviteit. In vergelijking met uitzendbureaus is dat een hoog percentage: van de medewerkers van uitzendbureaus volgt gemiddeld 15,8% een opleiding. 5 Het gemiddelde waarderingscijfer voor de trainingen was een 8,6, boven de doelstelling van een 8. De hoogste gemiddelde waardering kreeg één van de trainingen gesprekstechnieken: een 8,9. Financiering vakinhoudelijke opleidingen Naast algemene ontwikkeling ondersteunt Meurs & Molijn medewerkers bij het realiseren van een individuele opleidingsbehoefte. Dit betekent dat we vakinhoudelijke opleidingen (mee-)betalen. In 2012 maakten 32 medewerkers gebruik van deze mogelijkheid. Zij volgden heel uiteenlopende opleidingen: Soms heel specifieke opleidingen direct van toepassing op het huidige werk, zoals een opleiding Wet Financieel Toezicht, Hypotheekadviseur of Accountancy Soms opleidingen gericht op de bredere eigen inzetbaarheid, zoals foutloos Nederlands, Commerciële Economie of een MBA Maar ook maakten wij het voor medewerkers mogelijk om een opleiding in een hele nieuwe richting te volgen waarin zij zich in de toekomst willen gaan bewegen, zoals een opleiding tot schoonheidsspecialist, een Jurycursus Acrogym en een rijbewijs E achter B (rijden met aanhangwagen) Daarnaast deden vijf medewerkers een beroep op de mogelijkheid om bij loopbaanvragen een test te doen en ondersteunden we met behulp van Meurs HRM twee medewerkers met persoonlijke coaching. Innovatie Meurs & Molijn Academy In 2012 hebben wij veel aandacht besteed aan innovatie op het gebied van opleiding en ontwikkeling voor flexkrachten. Gedurende dit proces hebben we door uitgebreid overleg met 5 Opleidingsmonitor Flexbranche De Jong, G., Vermeulen, H., Warmerdam, J. & de Wit, W. Nijmegen: ITS 32 33

20 Berichten van onze medewerkers Berichten van onze medewerkers Bedankt voor de fijne samenwerking Na vijfeneenhalf jaar werkzaam te zijn geweest bij ING in Groningen, waarvan 2.5 jaar van Meurs & Molijn is de tijd gekomen om afscheid te nemen. Ik wil jullie bedanken voor de altijd heldere communicatie, de gezelligheid als ik aanwezig was en de mogelijkheden die jullie geboden hebben om mezelf verder te ontwikkelen. Denise, de trainingen waren altijd leerzaam en gezellig. Pieter, ik hoop dat je ideeën in de toekomst nog meer gestalte krijgen. Meurs & Molijn is een warm detacheringsbureau geweest, helder in de communicatie, afspraak is afspraak en het contact was heel persoonlijk. Bedankt voor alle verrichtte diensten en succes met de onderneming! Training Gisteren was echt leerzaam en een gezellige dag. Bedankt voor de heerlijke lunch. Wat ik gisteren heb geleerd kan ik in praktijk goed gebruiken. BEDANKT! Met vriendelijke groet, Marina Milovanovic Goed geregeld Ik heb alles zoals afgesproken ontvangen. Bij mijn oude uitzendbureau gingen er vaker dingen mis, dus ik had ten onrechte mijn twijfels over Meurs & Molijn. Timemanagement training Bedankt voor de training Timemanagement. Ik ben al volop bezig mijn Time te Managen en ben er erg enthousiast over! Thumbs up! Meurs & Molijn is een prima werkgever! Afspraken worden nagekomen, vragen worden snel beantwoord en er wordt met je meegedacht. Thumbs up en ga vooral zo door! Groet, Mischa Bedankt Ik wilde jullie nog even bedanken voor de fijne introductiedag! Ik heb er veel aan gehad, soms heb je een duwtje in de juiste richting nodig om te gaan voor je eigen goals en dat heb ik tijdens de dag van jullie aangereikt gekregen. Super positief! Wat een super leuk initiatief is dit berichtenbord. Ik hoop dat jullie nog meer positieve berichten mogen ontvangen, want dat verdienen jullie wat mij betreft zeker! Ik vind Meurs&Molijn een proffesionele club mensen met een menselijke benadering en altijd even correct. Ik ben inmiddels aan een nieuw avontuur begonnen, maar ik heb echt een super goede werkgever aan jullie gehad! Altijd meedenkend en super positief! Hartelijk groet aan iedereen daar, Monique Bedankt voor de kaart! Hierbij wil ik jullie graag bedanken voor de kaart die door jullie opgemaakt en verzonden is voor mijn verjaardag! Bedankt voor de nieuwe inzichten! Hartelijk dank voor de geslaagde en perfect georganiseerde introductiedag. Er zijn nieuwe perspectieven geopend en daar zal ik de komende weken werk van maken. Ik had nooit gedacht dat mij nog eens een spiegel zou worden voorgehouden en dat deze dag een vertrekpunt kan zijn voor een verandering in de loopbaan. Zo heb ik bijvoorbeeld vanochtend overzicht gecreëerd in mijn ! Ten eerste heb ik de 4 mappen (afhandelen/actie, op) aangemaakt. Werkt uitstekend! En voor het eerst in 4 jaar heb ik weer een LEGE inbox! Dit na 1320 mails gedelete te hebben en een hoop mails in mappen gesleept te hebben! Wat voelt dit lekker zeg.. en ik ben nog maar net begonnen! Op naar mijn cadeau-uurtje! Ontwikkeling Ik waardeer het zeer dat jullie het initiatief nemen om collega s/werknemers mentaal te ondersteunen in de zoektocht naar ontwikkeling. Ik wil jullie bedanken voor de gesprekken die we hebben gevoerd en mocht ik weer vragen hebben of je hulp nodig hebben, dan zal ik jullie zeker benaderen. Opleiding en ontwikkeling De komende periode wil ik graag enkele externe cursussen/trainingen volgen. Altijd goed om jezelf te ontwikkelen lijkt me. Het sluit ook mooi aan op de interne trainingen die jullie aanbieden de komende periode, ook daar heb ik me met veel plezier voor opgegeven. Leuke training De training was weer super leuk :-) net als de vorige keer! En zeker leuk om jullie allemaal ook weer te zien. Groeten, Leah 34 35