Adviesrapport. September 2010

Transcriptie

1 Adviesrapport Onderzoek succesfactoren, knelpunten en ondersteuningsbehoeften van Nederlandse Gemeenten rond MVO-stimulering, verduurzaming van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen September 2010 Opgesteld voor Lie Chahboun Van der Laag (Agentschap NL) Ad Bijma (Agentschap NL) Esther Veenendaal (Agentschap NL) Robert Salomons (AgentschapNL) Michiel Hillenius (Agentschap NL) Opgesteld door: Hilke Bos-Brouwers (Nyenrode Business Universiteit) Annemiek van Ginneke (CSR Academy) Lars Moratis (CSR Academy) Timo Cochius (CSR Academy)

2 Inhoudsopgave Samenvatting 2 Pag. Leeswijzer 7 1. Inleiding onderzoek Context onderzoek Doelstelling onderzoek Centrale onderzoeksvragen Theoretisch kader 10 2 Aanpak Opstellen enquête Verspreiding enquête Verwerking en verdieping enquête 19 3 Resultaten enquête Karakteristieken respondenten en duurzaamheid bij Nederlandse gemeenten Resultaten onderzoeksvraag 1 knelpunten en succesfactoren Resultaten onderzoeksvraag 2 ondersteuningbehoeften Nederlandse gemeenten 27 4 Verdieping resultaten enquête Interviews Intervisiebijeenkomst 33 5 Conclusies en aanbevelingen Conclusies onderzoeksvraag 1 knelpunten en succesfactoren Conclusies onderzoeksvraag 2 ondersteuningbehoeften Nederlandse gemeenten Aanvullende conclusies Aanbevelingen 41 6 Literatuurlijst 46 7 Bijlagen Knelpunten en succesfactoren duurzaam inkopen Geïnterviewde gemeenten om enquête te toetsen Enquête Geïnterviewde gemeenten voor verdieping resultaten enquête Aanwezigen intervisiebijeenkomst Compleet overzicht activiteiten i.h.k.v. MVO-stimulering Volledig overzicht ondersteuningsbehoeften bij MVO-stimulering Volledig overzicht ondersteuningsbehoeften bij verduurzamen bedrijfsvoering Volledig overzicht ondersteuningsbehoeften bij duurzaam inkopen 72 1

3 SAMENVATTING Waarom dit onderzoek? De Nederlandse gemeenten hebben in potentie een grote rol te vervullen bij het verduurzamen van de Nederlandse samenleving. Enerzijds door duurzaamheid te faciliteren en te stimuleren bij andere actoren binnen hun gemeente, maar ook door zelf duurzaam te handelen, bijvoorbeeld middels duurzaam inkopen of door de eigen bedrijfsvoering te verduurzamen. De aandacht voor het verduurzamen van de bedrijfsvoering van Nederlandse gemeenten en MVO-stimulering van het lokale bedrijfsleven door Nederlandse gemeenten is in de huidige programma s van AgentschapNL beperkt. Zeker als dit vergeleken wordt met duurzaam inkopen, waarbij momenteel juist wel veel aandacht voor is, ook richting de Nederlandse gemeenten. 1 Alvorens nagedacht kan worden over de mogelijkheden van een programma om de aandacht voor deze drie onderdelen bij Nederlandse gemeenten te vergroten en de ondersteuning te verbeteren, is het wenselijk om eerst de huidige situatie bij Nederlandse gemeenten te analyseren en de ondersteuningsbehoeften van Nederlandse gemeenten in kaart te brengen. CSR Academy is gevraagd om in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit een onderzoek uit te voeren onder Nederlandse gemeenten met als doel de volgende twee vragen te beantwoorden 2 : 1. Wat zijn de knelpunten en succesfactoren die de verantwoordelijke functionarissen van Nederlandse gemeenten ervaren als het gaat om MVO-stimulering en de verduurzaming van de eigen bedrijfsvoering? 2. Welke ondersteuningsbehoeften hebben de verantwoordelijke functionarissen van Nederlandse gemeenten om de (in kaart gebrachte en reeds bekende) knelpunten rond MVO-stimulering, de verduurzaming van de eigen bedrijfsvoering en duurzaam inkopen, op te lossen èn de succesfactoren uit te nutten? Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek kan Agentschap NL bepalen of en zo ja, in welke mate en op welke manier zij gemeenten (nog beter) kan ondersteunen bij MVO-stimulering, het verduurzamen van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen. Hoe is het onderzoek aangepakt? Middels een enquête, uitgezet onder alle 430 Nederlandse gemeenten, zijn de huidige situatie en de ondersteuningsbehoeften voor MVO-stimulering, het verduurzamen van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen in kaart gebracht. De resultaten van de 106 respondenten zijn geanalyseerd. Op basis van deze resultaten zijn er acht verdiepende interviews met verschillende Nederlandse gemeenten gehouden en is een intervisiebijeenkomst georganiseerd waarbij de resultaten met diverse contacten van AgentschapNL zijn besproken. Tijdens deze bijeenkomst is tevens een eerste aanzet gedaan tot aanbevelingen. Op basis van de enquêteresultaten, de verdiepende interviews en de intervisiebijeenkomst zijn in deze rapportage de belangrijkste conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. 1 Momenteel biedt AgentschapNL ook veel ondersteuning aan gemeenten betreffende het realiseren van hun klimaatambities. Dit is een aanpalend onderwerp, maar dekt verre van volledig het verduurzamen van de bedrijfsvoering van gemeenten noch MVO-stimulering door gemeenten. 2 De obstakels rondom duurzaam inkopen zijn reeds bekend bij AgentschapNL. Om deze reden wordt in de eerste onderzoeksvraag geen aandacht besteed aan duurzaam inkopen. Bij de tweede onderzoeksvraag is duurzaam inkopen wel meegenomen. 2

4 Onderzoeksvraag 1: Knelpunten en succesfactoren voor MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering Succesfactoren MVO-stimulering en duurzame bedrijfsvoering Uit het onderzoek kwam naar voren dat er een overlap is tussen de succesfactoren die voor MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering geïdentificeerd zijn. Deze succesfactoren hebben voornamelijk met het proces van implementatie van beide onderwerpen te maken en luiden als volgt: Aanwezigheid van politieke en ambtelijke prioriteit zorgt voor legitimering van de inzet van ambtenaren. Het is van belang dat een medewerker/manager verantwoordelijkheid neemt voor duurzaamheid, het onderwerp intern op de kaart zet en mensen aanspreekt op hun bijdrage. Externe ondersteuning door AgentschapNL of een externe adviseur dragen bij aan succes. Ambities worden makkelijker gerealiseerd als medewerkers enthousiast en betrokken zijn (gemaakt). Medewerkers informeel betrekken leidt tot een olievlekwerking en bredere verankering. Idealiter is er én top-down aandacht voor het onderwerp én bestaan er bottom-up ideeën en enthousiasme. Knelpunten MVO-stimulering en duurzame bedrijfsvoering Uiteraard zijn omgekeerde succesfactoren te identificeren als knelpunten. Hieronder worden echter enkele knelpunten die gelden voor MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering separaat besproken, omdat ze expliciet uit het onderzoek naar voren komen. Het ontbreken van tijd en budget wordt als belangrijk knelpunt ervaren. Beperkte politieke prioriteit en intern draagvlak zijn obstakels in het realiseren van initiatieven. Zonder duidelijk kader voor duurzaamheid in den brede, maar ook gericht op MVO-stimulering en een duurzame bedrijfsvoering, vinden initiatieven veelal ad hoc plaats en worden de onderlinge verbanden niet gelegd, wordt er minder efficiënt gewerkt en stranden initiatieven eerder. Vaak ontbreekt het bij gemeenten aan sturing vanuit management en integraal werken op de werkvloer. Succesfactoren MVO-stimulering Naast gezamenlijke succesfactoren en knelpunten voor MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering, zijn er ook onderwerpspecifieke succesfactoren en knelpunten geïdentificeerd. Het onderwerp MVO-stimulering is voor de gemeenten een duidelijk afgebakend onderwerp wat veelal nog in de kinderschoenen staat. Enerzijds komt dit voort uit het gebrek aan politieke prioriteit voor dit onderwerp en anderzijds omdat gemeenten dit pas recentelijk onderdeel hebben gemaakt van hun takenpakket veelal op een vrijwillige basis. Voor MVO-stimulering zijn de volgende succesfactoren te identificeren: Een goede toegang tot het bedrijfsleven is belangrijk voor het welslagen van MVO-stimulering. Een goede partij om ondernemers aan te spreken op MVO is een collega-ondernemer. Richting het bedrijfsleven is het belangrijk om de vraag what s in it for me? te beantwoorden. 3

5 Samenwerking en het ingang zetten van verschillende initiatieven zorgt voor diverse impulsen richting ondernemers en vergroot de kansen op succes. Gemeentefunctionarissen moeten voldoende kennis van MVO en MVO-stimulering hebben. Een MVO-stimuleringsbeleid leidt tot meer intern draagvlak leiderschap, coördinatie en sturing. Het specifiek richten van de activiteiten op een bepaalde branche vergroot de kansen op succes. Inventariseren waar het bedrijfsleven behoefte aan heeft, zorgt voor vraaggestuurde initiatieven. Aansluiting zoeken bij bestaande MVO-initiatieven werkt beter dan (weer) iets nieuws starten. Knelpunten MVO-stimulering Wederom leidt het omkeren van succesfactoren tot knelpunten, maar specifiek zijn in het onderzoek de onderstaande aspecten expliciet als knelpunten bij MVO-stimulering naar voren gekomen: Onbekend maakt onbemind, dit gaat zeker op wanneer MVO geagendeerd wordt door de gemeente. De diversiteit van het bedrijfsleven binnen het gemeentelijk gebied maakt het voor gemeenten minder inzichtelijk op wie zij zich kan of zou moeten richten. MVO is vrijwillig en bovenwettelijk wat maakt dat sommige bedrijven niet bereid zijn hierin te investeren of aandacht aan te besteden. Succesfactor en knelpunt duurzame bedrijfsvoering Voor het verduurzamen van de bedrijfsvoering kwam er uit het onderzoek slechts één specifieke succesfactor en één specifiek knelpunt naar voren: Succesfactor: gebruik maken van vernieuwingen binnen de organisatie, denk bijvoorbeeld een nieuwbouw, verbouwing of nieuwe managementafspraken, biedt goede mogelijkheden tot verduurzaming. Knelpunt: bij het verduurzamen van de bedrijfsvoering ontbreekt regelmatig een plan van aanpak of een procesmatig stappenplan. Onderzoeksvraag 2: Ondersteuningsbehoeften Nederlandse gemeenten Van de respondenten aan dit onderzoek wil het merendeel ondersteund worden bij MVO-stimulering (73%), het verduurzamen van de bedrijfsvoering (79%) en/of duurzaam inkopen (74%). Waarbij willen gemeenten ondersteund worden? Enerzijds hebben de gemeenten behoefte aan inhoudelijke informatie over bijvoorbeeld de aspecten die een duurzame bedrijfsvoering behelsen of welke methoden er zijn om MVO bij het lokale bedrijfsleven te stimuleren. Anderzijds is er ook een behoefte aan methoden om duurzaamheid intern op de kaart te zetten en te verankeren. Voor de inhoudelijke ondersteuning zijn de Nederlandse gemeenten met name op zoek naar informatie over de verschillende onderwerpen in de vorm van goede voorbeelden, inzicht in recente ontwikkelingen en praktische, directinzetbare toolkits. Voor de interne, procesmatige ondersteuning is er behoefte aan: manieren om medewerkers, management en politiek te enthousiasmeren en te betrekken; 4

6 instrumenten om prestaties en voortgang te monitoren en evalueren; en een stappenplan voor de implementatie van een duurzame bedrijfsvoering. Met name monitoring en evaluatie vindt momenteel beperkt plaats bij de respondenten. Ten slotte is aanvullend budget zeer gewenst en willen de gemeenten ervaringen en kennis op regionaal niveau uitwisselen. Op welke manier wensen gemeenten ondersteund te worden? De gemeenten wensen zowel individueel als gezamenlijk ondersteund te worden, bij voorkeur in regionaal verband. De behoefte aan een individuele benadering komt voort uit het feit dat ondersteuning maatwerk is en daarmee niet voor iedere gemeente hetzelfde is. De regionale ondersteuning zou er met name op gericht moeten zijn om ervaringen en kennis uit te wisselen. Idealiter gebeurt dit binnen bestaande samenwerkingsverbanden of netwerken. Ook is het mogelijk om het 1-op-1 uitwisselen van kennis en ervaring te faciliteren door inzichtelijk te maken welke gemeente en gemeentemedewerkers zich met welke onderwerpen bezighouden. Daarnaast zijn een website of publicaties met informatie over MVO-stimulering, het verduurzamen van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen en de mogelijkheid om vragen te stellen over specifieke onderwerpen geschikte ondersteuningsmethoden. Door wie wensen gemeenten ondersteund te worden? Bij het merendeel van de gemeenten ging de voorkeur ernaar uit om door AgentschapNL ondersteund te worden (53% - 58%). Daarnaast stond men er ook voor open om door een externe adviseur (21%) ondersteund te worden. Dit laatste geldt met name als de organisatie een duidelijke opdracht of vraagstuk in gedachte heeft. De belangrijkste aanbevelingen De belangrijkste aanbeveling die voortkomt uit dit onderzoek is de volgende: De resultaten van dit onderzoek laten zien dat er een behoefte bestaat onder Nederlandse gemeenten aan een programma dat zich specifiek richt op het ondersteunen van gemeentefunctionarissen bij MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat zij een voorkeur hebben dat Agentschap NL een dergelijk programma uitvoert. Ook is er een behoefte aan continuering van de huidige ondersteuning door Agentschap NL van gemeenten bij duurzaam inkopen en deze ondersteuning te verbreden naar ondersteuning bij het monitoren van de duurzaam inkoopprestaties. AgentschapNL wordt aanbevolen om deze wensen bij haar opdrachtgevers kenbaar te maken en waar mogelijk binnen bestaande programma s hier invulling aan te geven. Onderstaand zullen aanbevelingen gedaan worden over het hoe en wat van een dergelijk programma. Hierbij is onderscheid gemaakt in aanbevelingen gericht op twee onderdelen: 1. Inhoudelijke aanbevelingen - waarin willen gemeenten ondersteund worden? 2. Methodische aanbevelingen - hoe willen gemeenten ondersteund worden? Inhoudelijke aanbevelingen De inhoudelijke aanbevelingen geven aan waar een mogelijk programma van AgentschapNL zich op moet richten. De methoden die gebruikt kunnen worden om gemeenten bij deze inhoudelijke aspecten te ondersteunen, komen in de volgende pargaraaf aan de orde. Inhoudelijk hebben gemeente behoefte aan: 5

7 Voorbeelden/best practices van andere gemeenten Inzicht in recente ontwikkelingen, onderzoeken, convenanten, afspraken en richtlijnen Lessons learned van andere gemeenten Contacten met collegagemeenten Monitoringsinstrumenten Inzicht in manieren om collega s te enthousiasmeren en beïnvloeden Informatie over MVO-stimulering en de mogelijke rollen daarbij voor gemeenten Informatie over (de sociale aspecten van) een duurzame bedrijfsvoering Inzicht in het proces van de implementatie van een duurzame bedrijfsvoering Landelijk, bindende afspraken omtrent MVO-stimulering en duurzame bedrijfsvoering Methodische aanbevelingen De methodische aanbevelingen gaan over de manieren waarop Nederlandse gemeenten ondersteund willen worden. Het betreft hier de volgende methoden: Website met informatie, online toolkits en een interactieve community Praktijkboekje met voorbeelden, tips en trucs Bijeenkomsten om ervaringen uit te wisselen Een overzicht van de gemeentefunctionarissen die zich met de verschillende elementen van duurzaamheid bezighouden Opzetten van een loket om specifieke vragen te beantwoorden of door te verwijzen Maak gebruik van bestaande structuren, programma s en contacten van AgentschapNL, zoals het FLOK-programma dat verbreed kan worden naar ondersteuning bij het verduurzamen van de bedrijfsvoering en MVO-stimulering, omdat het methodisch gezien goed aansluit bij wensen van gemeenten Voor alle bovenstaande aanbevelingen geldt zowel voor AgentschapNL als de gemeenten het devies: niet alleen communiceren, maar ook participeren. Het streven om zoveel mogelijk samen te doen en elkaar te betrekken is wenselijk. Hierbij kan AgentschapNL een regierol vervullen, maar is het niet per definitie noodzakelijk dat zij alles weet. Wel kan zij een portal zijn en een faciliterende en coördinerende rol op zich nemen. Ten slotte is het van belang te realiseren dat AgentschapNL een uitvoerende organisatie is met Ministeriële opdrachtgevers. Het is in grote mate dan ook de verantwoordelijkheid van deze opdrachtgevers om gevolg te geven aan de aanbevelingen in de onderzoek. Daarbij is het ook belangrijk, zowel voor AgentschapNL als haar opdrachtgevers, te realiseren dat AgentschapNL niet in isolement kan zorgen voor de verduurzaming van alle aspecten van de gemeenten. Er wordt verstandig aan gedaan om ook samen te werken met andere partijen zoals de VNG, het Klimaatverbond, Fairtrade Gemeente, Millennium Gemeente campagne, Vlaamse organisaties, ICLEI Local Governments for Sustainability of de Kamer van Koophandel. 6

8 Leeswijzer In onderstaande rapportage wordt in sectie 1 een introductie gegeven op het onderzoek, gevolgd door een gelimiteerd overzicht van de huidige literatuur over MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering. Hierna wordt toegelicht hoe het onderzoek is opgezet en welke onderzoeksmethode is gehanteerd (sectie 2). De resultaten van de enquête zijn in sectie 3 weergegeven, gevolgd door de opbrengst van de interviews en intervisiebijeenkomst die dienden om de resultaten uit de enquête te toetsen en nader te verkennen (sectie 4). Ten slotte worden in sectie 5 de belangrijkste conclusies besproken en aanbevelingen gedaan voor een mogelijk programma gericht op het ondersteunen van Nederlandse gemeenten bij MVOstimulering, het verduurzamen van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen. 7

9 1. Inleiding onderzoek 1.1 Context onderzoek Binnen de huidige programma s van AgentschapNL is momenteel met name aandacht voor duurzaam inkopen door alle type overheidsorganisatie en er is aandacht voor duurzame ontwikkeling bij de Rijksoverheid, Provincies en Waterschappen. De aandacht voor de rol die gemeenten kunnen innemen in het stimuleren van MVO bij het lokale bedrijfsleven en het verduurzamen van de eigen bedrijfsvoering is, na het aflopen van deze onderdelen in het programma DBO, beperkt. Wel biedt AgentschapNL de Nederlandse gemeenten veel ondersteuning op een aanpalend terrein, namelijk bij het realiseren van hun klimaatambities. Parallel aan dit onderzoek is deze ondersteuning geëvalueerd (zie onderstaande box). In de aanbevelingen van dit onderzoek is rekening gehouden met de conclusies en aanbevelingen van deze evaluatie. Ondersteuning gemeentelijk klimaatbeleid door Agentschap NL Agentschap NL voert al decennia lang een programma uit om gemeenten te ondersteunen bij het opstellen en uitvoeren van hun gemeentelijk energie- en klimaatbeleid. Het huidige programma heet FLOK: facilitering lokaal en regionaal klimaatbeleid. Dit programma wordt uitgevoerd in opdracht van VROM/DGM en vloeit voort uit het KlimaatAkkoord VNG-Rijk. 330 gemeenten in Nederland hebben voor de periode klimaatbeleid opgesteld en hebben dit vastgesteld in de gemeenteraad. Bedrijven is één van de vijf thema s voor gemeenten om zich op te richten in hun klimaatbeleid. MVO-projecten maken daar deel van uit, maar nog niet zo prominent onder die noemer. Om gemeenten bij hun klimaatbeleid te ondersteunen heeft Agentschap NL een team van ongeveer 12 adviseurs die gemeenten op regionaal niveau begeleiden en voorheen ook 1-op-1 ondersteuning bij gemeenten aan huis. Tevens zijn er themateams van koplopergemeenten, publicaties, websites, voorbeeldprojecten, ondersteuning bij de monitoring, bijeenkomsten en is er een peer-to-peer digitaal netwerk opgezet voor klimaatbeleidscoördinatoren van gemeenten. In mei 2010 heeft bureau K+V deze inzet geëvalueerd met ook voor het voorliggende onderzoek enkele relevante conclusies en aanbevelingen. Ten opzichte van 2004 is er veel vooruitgang geboekt bij gemeenten. De borging in de organisatie is verbeterd: het beleid is vastgesteld, de budgetten zijn verhoogd en er is ook een stevigere link met het economisch beleid. Steeds meer gemeenten hebben ook verdergaande ambities richting klimaatneutraal worden op het eigen gemeentelijke grondgebied. Bedrijven kunnen daarbij als doelgroep niet gemist worden. In het onderzoek wordt tevens de aanbeveling aan het Rijk gedaan om de bijdrage van decentrale overheden aan de Rijksdoelen explicieter te maken. Deze bijdrage is op onderdelen aanzienlijk. Als deze wordt geconcretiseerd met behulp van een gerichte doelenboom kan er een heldere uitvoeringsstrategie en beleidsinzet worden ontwikkeld. 1.2 Doelstelling onderzoek Alvorens nagedacht kan worden over de mogelijkheden van een programma om de aandacht voor en ondersteuning bij MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering van gemeenten te vergroten, is het wenselijk om eerst de huidige situatie en ondersteuningsbehoeften van Nederlandse gemeenten in kaart te brengen. Om deze reden is CSR Academy gevraagd om in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit te onderzoeken in welke mate Nederlandse gemeenten ondersteund willen worden als het gaat om MVOstimulering, het verduurzamen van de eigen bedrijfsvoering en duurzaam inkopen. Daarnaast is onderzocht hoe deze onderwerpen georganiseerd en ingevuld zijn bij gemeenten en ook is er gekeken naar mogelijke knelpunten en succesfactoren betreffende deze onderwerpen. Deze laatste aspecten zijn onderzocht om de aanbevelingen op basis van dit onderzoek aan te laten sluiten bij de praktijksituatie van Nederlandse gemeenten. 8

10 Op basis van de uitkomsten en de aanbevelingen die uit dit onderzoek komen, kan Agentschap NL bepalen of en zo ja, in welke mate en op welke manier zij gemeenten kan ondersteunen bij MVO-stimulering, de verduurzaming van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen. In onderstaande box zijn de definities van MVO-stimulering, een duurzame bedrijfsvoering en duurzaam inkopen, zoals die in dit onderzoek zijn gehanteerd, gegeven. Toelichting op de term MVO-stimulering : Het stimuleren van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) door gemeenten omvat het informeren, stimuleren en faciliteren van activiteiten van het lokale bedrijfsleven, zodat zij een evenwicht tussen financieeleconomische resultaten, sociale belangen en het milieu, oftewel de drie P's: People, Planet en Profit, nastreven. Het kan zijn dat uw gemeente in dit kader activiteiten ontwikkelt die voortkomen uit het klimaatbeleid, de sociale agenda of het ondernemersbeleid van uw gemeente. Toelichting op de term duurzame bedrijfsvoering : Een duurzame bedrijfsvoering omvat het streven naar evenwicht tussen financieel economische resultaten, sociale belangen en het milieu oftewel de drie P's: People, Planet en Profit. Hierbij gaat het expliciet om nietbeleidsgerelateerde activiteiten, zoals bijvoorbeeld ondergebracht bij de afdelingen Personeel & Organisatie, ICT, facilitaire zaken, etc. Toelichting op de term duurzaam inkopen : Overheden worden gestimuleerd om milieu- en sociale criteria mee te nemen bij de inkoop van producten, diensten en werken. Doel is dat zij duurzaamheid meenemen als vast onderdeel bij de inkopen en aanbestedingen, zodat in % en in % van het inkoopvolume van gemeenten duurzaam wordt ingekocht. 1.3 Centrale onderzoeksvragen Om het advies aan AgentschapNL vorm te geven, zijn er twee hoofdvragen leidend geweest in dit onderzoek. Het betreft de volgende twee vragen 3 : 1. Wat zijn de knelpunten en succesfactoren die de verantwoordelijke functionarissen van Nederlandse gemeenten ervaren als het gaat om MVO-stimulering en de verduurzaming van de eigen bedrijfsvoering? 2. Welke ondersteuningsbehoeften hebben de verantwoordelijke functionarissen van Nederlandse gemeenten om de (in kaart gebrachte en reeds bekende) knelpunten, rond MVO-stimulering, de verduurzaming van de eigen bedrijfsvoering en duurzaam inkopen, op te lossen èn de succesfactoren uit te nutten? Er is gekozen om dit onderzoek te richten op de verantwoordelijke functionaris(sen) bij Nederlands gemeenten voor MVO-stimulering, de verduurzaming van de bedrijfsvoering en/of duurzaam inkopen. Verantwoordelijke functionarissen worden binnen dit onderzoek gedefinieerd als die medewerkers binnen gemeenten met bestuurlijke of uitvoeringsverantwoordelijkheid, die zicht hebben op mogelijke knelpunten en succesfactoren, alsmede kunnen verwoorden of en hoe zij ondersteund willen worden. 3 De obstakels rondom duurzaam inkopen zijn reeds bekend bij AgentschapNL en terug te vinden in bijlage 1. Om deze reden wordt in dit onderzoek minder expliciet aandacht besteed aan de knelpunten rondom duurzaam inkopen, anders dan waar het relevant is voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag. 9

11 1.4 Theoretisch kader In Nederland, maar ook daarbuiten, is relatief weinig empirisch onderzoek verricht, dan wel theoretische literatuur beschikbaar als het gaat om het stimuleren van maatschappelijk verantwoord ondernemen bij bedrijven door lokale overheden of het verduurzamen van de eigen bedrijfsvoering door lagere overheden. De literatuur die aanwezig is richt zich vooral op de uitvoering van het milieubeleid van lokale overheden en de rol die het bedrijfsleven hierin vervult. Onderstaand wordt een niet-uitputtend theoretisch kader geschetst rondom MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering door lokale overheden Theoretisch kader MVO-stimulering Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt door vele definities beschreven en door het bedrijfsleven gezien als bovenwettelijk en is daarmee niet door wetgeving af te dwingen. Bedrijven dienen zich aan wetten te houden en om hier zorg voor te dragen, hebben gemeenten de rol als handhaver (Keijzers & Bos- Brouwers, 2008). Echter, deze handhavende rol wordt in de regel niet gezien als instrument om MVO bij bedrijven te stimuleren. Dit betekent niet dat gemeenten geen rol hebben in het stimuleren van bedrijven om invulling te geven aan de sociale, maatschappelijke en milieuaspecten van hun activiteiten - ofwel invulling te geven aan MVO. Of dat ambtenaren in een handhavende functie geen rol kunnen hebben in het aanzwengelen van discussie en overdenking m.b.t. MVO-maatregelen door bedrijven. Hiertoe kunnen gemeenten verschillende instrumenten ontwikkelen en inzetten. Beleidsinstrumenten Overheden staan verschillende instrumenten ter beschikking als het MVO-stimulering betreft. Desondanks heeft het huidige onderzoek dat gerelateerd kan worden aan MVO-stimulering niet zozeer betrekking op het onderwerp MVO, maar eerder op het stimuleren van milieuactiviteiten en/of implementatie van duurzame innovaties bij het bedrijfsleven. Een duidelijk onderscheid ten opzichte van het onderliggende onderzoek ligt in het feit dat hier de integratie van sociale en milieucomponenten verder gaat dan voorgaand onderzoek, door de inclusie van aspecten als diversiteit, stageplaatsen, duurzaam inkopen, arbeidsomstandigheden en de maatschappelijke rol van bedrijven. Als het gaat om het inzetten van beleidsinstrumenten die gemeenten ter beschikking staan om milieuactiviteiten te stimuleren, erkennen Beemsterboer e.a. (2001) de volgende elementen die van belang zijn: het instrument zelf, de plaats in het beleidsproces (ontwerp, uitvoering, evaluatie), randvoorwaarden (uitvoeringsorganisatie, financiële middelen) en de instrumentencontext (omgevingsfactoren). Er moet echter onderscheid worden gemaakt tussen instrumenten die innovatieve, duurzame of MVO-activiteiten stimuleren en die gericht zijn op het opschalen van deze vernieuwende technologieën, concepten of processen. Daarbij moet er van worden uitgegaan dat instrumenten die gebaseerd zijn op bestaande technologieën weinig tot geen prikkel tot innovatie geven, maar wel de verspreiding van deze technologieën stimuleren. Sinds de jaren 80 van de vorige eeuw en in de afgelopen 10 jaar is er een verschuiving te constateren in het overheidsinstrumentarium van regulerende instrumenten naar vrijwillige of financiële, marktgebaseerde instrumenten. De belangrijkste reden hiervoor is het feit dat deze instrumenten effectiever en efficiënter zijn om milieu of duurzaam gedrag van bedrijven te stimuleren. Echter, veel hangt af van de medewerking van bedrijven om beleidsdoelstellingen te behalen. Immers, vanwege het niet-verplichtende karakter kunnen bedrijven zich ook onttrekken van deelname (Bos-Brouwers, 2010). Tevens maakt Mathias (2005) een onderscheid tussen vrijwillige en verplichtende instrumenten die kunnen worden ingezet door overheidsinstellingen bij het streven naar een duurzamere samenleving. Geconstateerd wordt dat de verplichtende instrumenten (bv. statuten, belastingen en vergunningen) resulteren in een hoge mate van betrokkenheid en daarmee effectiviteit en vrijwillige instrumenten (kennisdeling en informele samenwerking) een lage mate van betrokkenheid vanuit het bedrijfsleven. 10

12 In de regel worden de volgende vier groepen beleidsinstrumenten, die ook in dit onderzoek gebruikt zullen worden, onderscheiden: A. Financiële/Economische instrumenten B. Communicatieve of dialooggerichte instrumenten C. Structurerende instrumenten D. Juridische instrumenten Bij de omschrijvingen van deze instrumenten worden, waar beschikbaar ook enkele praktische voorbeelden en knelpunten bij de toepassing geschetst. A. Financiële/Economische instrumenten Wanneer gevraagd wordt naar gewenste vormen van ondersteuning door overheden bij het invoeren van milieu en/of sociaalgerichte aspecten in de eigen bedrijfsvoering, zeggen bedrijven hebben vooral behoefte te hebben aan financiële middelen (Former e.a. 2006), bij voorkeur in de vorm van subsidies of belastingmaatregelen (bonus/malus). Dergelijke vrijwillige financiële instrumenten zijn gedragsprikkels met een niet-dwingend karakter. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen positieve en negatieve gedragsprikkels. Van een positieve gedragsprikkel is sprake als het financiële instrument een beloning/bonus betreft, bijvoorbeeld het verstrekken van een subsidie. Het opleggen van een boete kan als negatieve gedragsprikkel worden beschouwd (CSR Academy, 2007). Met de laatste kan echter ook gestuurd worden op het voorkomen van ongewenst (niet-duurzaam) gedrag. Voorbeelden van financiële instrumenten zijn: Heffingen, subsidies, boetes, nazorgheffingen, fiscale maatregelen en verhandelbare emissievergunningen (Beemsterboer e.a. 2001). Voordelen van financiële instrumenten: Financiële instrumenten kunnen het gat overbruggen tussen de invoering van de maatregel en de tijd die het in beslag neemt om de maatregel terug te verdienen. Financieringsondersteuning vergroot de gedragsprikkel voor ondernemers om maatregelen te nemen omdat zij zelf minder risico dragen of beperktere negatieve financiële consequenties ondervinden. Dit geldt vooral wanneer de inhoudelijke en administratieve randvoorwaarden opwegen tegen de ondersteuning. Knelpunten van financiële instrumenten: Het aanvragen van subsidie is niet verplicht, maar nadat de subsidie eenmaal verstrekt is, heeft de aanvrager de geen keuzevrijheid meer. De actor is verplicht zijn gedrag in overeenstemming met de subsidie aan te passen (CSR Academy, 2007). Het succesvol aanvragen en implementeren van een fiscale regeling is afhankelijk van de ondernemer die op de hoogte moet zijn van het bestaan van dergelijke regelingen. Hier ligt een belangrijke rol voor (externe) bedrijfsaccountants die ondernemers hierop attent moeten maken. Daarnaast zijn de wolligheid, complexiteit en onduidelijkheid van voorwaarden belangrijke struikelblokken. Verschillende populaire fiscale maatregelen op het gebied van duurzaamheid zijn vaak snel uitgeput of worden niet gecontinueerd. Dit kan ondernemers ervan weerhouden om gebruik te maken van 11

13 bepaalde regelingen. De onzekerheid van de continuïteit van de maatregel vormt daarmee een belangrijk knelpunt. Investeringen in duurzame technologie en processen kunnen vaak risicovol zijn, bijvoorbeeld doordat een terugverdientijd te lang is, en lopen daardoor kans niet genomen te worden. Een oplossing zou kunnen zijn het MKB financieel te compenseren door leningen te verschaffen (Hoevenagel & uit Beijerse, 1999). Een daaropvolgend knelpunt is dat beschikbare financiële regelingen hier vaak inhoudelijk niet voldoende op aansluiten: met name midden- en kleine bedrijven hebben meer behoefte aan implementatiegerichte regelingen, waar de meeste regelingen ontwikkelingsgericht zijn (Keijzers & Bos-Brouwers, 2008). B. Communicatieve of dialooggerichte instrumenten Bedrijven hebben behoefte aan informatieverschaffing voor hun specifieke branche of sector, maatwerkadvies over hoe invulling te geven aan duurzaam ondernemen binnen het bedrijf en uitwisseling van best practices (Former e.a., 2006). Het gedrag van ondernemers kan met behulp van communicatieve en dialooggerichte instrumenten worden veranderd door middel van overreding of overtuiging. Tevens kunnen communicatieve instrumenten dienen als ondersteuning en om het draagvlak voor andere instrumenten te vergroten of als instrumenten ten behoeve van belangenbehartiging (Keijzers & Bos-Brouwers, 2008). Voorbeelden van communicatieve of dialooggerichte instrumenten zijn: Reclame, marketing, public relations, educatie, voorlichting, dialoog, overleg, afspraken, convenanten, publiekprivate samenwerking, informatieoverdracht, kennisontwikkeling, meerjarenafspraken, adviezen (Beemsterboer e.a., 2001). Kenniscentra, fora, platforms, coalities, websites, publicaties, vakbladen, MVO-scans, MVO-toolkit, handreikingen, congressen, conferenties en prijzen (Holt e.a. 2007). Voordelen van communicatieve en sociale instrumenten: Het voorlichten van ondernemers geeft hen inzicht in mogelijkheden, maar verplicht hen nergens toe. Wanneer de inzichten echter inspirerend werken is de interne motivatie van de onderneming leidend en is externe aandacht en sturing minder noodzakelijk. Publiekprivate samenwerking en het afsluiten van convenanten met ondernemingen zet de participerende ondernemers neer als vooruitstrevend en resulteert vaak in media-aandacht. Dit kan een aanzuigende werking hebben voor andere ondernemers om te participeren. Door de toegenomen kennis over MVO, zowel op het gebied van de daadwerkelijke implementatie van initiatieven als het creëren van de juiste randvoorwaarden, zijn ondernemers beter in staat hun bedrijf te verduurzamen. Het geven van advies op maat sluit direct aan bij de kwesties waar de onderneming op dat moment mee te maken heeft. Hierdoor sorteren ze direct effect, omdat ze aansluiten bij de interesses van bedrijven. (Beemsterboer e.a. 2001). Knelpunten van communicatieve of sociale instrumenten: Tijdens een voorlichting voor MKB-ondernemers speelt de boodschapper, naast de boodschap zelf, een belangrijke rol. Het is van belang dat de MKB-ondernemer de boodschapper en de instantie vertrouwt en dat de boodschapper de taal van de ondernemer spreekt. Daarnaast is het effect van 12

14 een algemene voorlichting minder hoog dan die van bedrijfsspecifieke informatie (Beemsterboer e.a., 2001). De implementatie van de kennis van duurzaamheid door de MKB-ondernemer is een vaak gehoorde hindernis. Kennis alleen is niet genoeg; deze moet bruikbaar, relevant en toepasbaar voordat zij omgezet kan worden in handelen (Bos-Brouwers, 2010). C. Structurerende instrumenten In tegenstelling tot de communicatieve of sociale instrumenten, dragen de structurerende instrumenten niet of slechts indirect bij aan het bewerkstellingen van een gedragsverandering. Deze beleidsinstrumenten zijn primair gericht op het structureren van de uitvoering van beleid. Voorbeelden van structurerende instrumenten: Gemeentelijke milieubeleidsplannen, gemeentelijk informatiemanagement en het oprichten van uitvoeringsorganisaties (Beemsterboer e.a. 2001). Voordelen structurerende instrumenten: Door het planmatig werken aan het verduurzamen van het stimuleren van MVO is het duidelijk waar de ondernemer de komende jaren op kan rekenen. Tevens biedt het de medewerkers van de gemeenten een handelingskader waaraan zij hun succes kunnen afmeten. De aanwezigheid van structuur van een milieubeleidsplan biedt gemeenten de mogelijkheid tijdig te sturen wanneer de effectiviteit van verschillende instrumenten niet voldoende is. Een uitvoeringsorganisatie kan al haar tijd besteden aan de specifieke opdracht die zij heeft gekregen. Hierdoor vindt een effectievere en efficiëntere implementatie van beleid plaats. Dit is vooral het geval wanneer dit vergeleken wordt met medewerkers van gemeenten waarvan MVO-stimulering slechts een van hun dagelijkse taken is. Knelpunten structurerende instrumenten: Structurerende instrumenten kunnen in sommige gevallen als log en bureaucratisch ervaren worden. Er wordt in deze gevallen meer op papier gezet dan dat er in de praktijk ook daadwerkelijk bedrijven gestimuleerd worden. D. Juridische instrumenten Van dit type instrument kan de vraag gesteld worden in hoeverre hier een stimulerende werking vanuit gaat en of zij nog wel als MVO-stimulering gezien kunnen worden, omdat deze instrumenten het karakter van geboden en verboden hebben en MVO per definitie bovenwettelijk is. Zo kunnen overheidsinstellingen bedrijven dwingen tot het nemen van preventiemaatregelen door het onder mandaat stellen van vergunningen (Gombault & Versteege, 1999). In dit onderzoek wordt wetgeving gezien als instrumenten die het minimumniveau waaraan bedrijven moeten voldoen vastleggen. De effectiviteit van dit instrumentarium zit ook in de lange termijn planning van bedrijven, die rekening kunnen houden met het verstrengen van eisen en normen op de lange(re) termijn, en de dreiging van regulering wanneer zelfsturing niet voldoende resultaat oplevert. De lat wordt steeds hoger gelegd en stimuleert vooral bedrijven die niet van zichzelf geneigd zijn tot vernieuwing. Voorbeelden van juridische instrumenten: 13

15 wet- en regelgeving, vergunningen, ontheffingen, voorschriften, meldingen, normstellingen, kwaliteitseisen, bestuursdwang, dwangsommen, intrekken van vergunningen, onderzoeksverplichtingen, milieueffectrapportages, zonering, saneringsbevelen, peilbesluiten en risicoaansprakelijkheid (Beemsterboer e.a. 2001). Knelpunten van juridische instrumenten: Bij regulerende instrumenten is er sprake van eenrichtingsverkeer: het is eenzijdig en direct. Dit kan contraproductief werken, vooral in situaties waarin de relatie tussen de overheid en de te sturen actoren worden gekenmerkt door een sterk wantrouwen. Harde regels zullen een averechts effect hebben (CSR Academy, 2007). Innovatie kan niet verplicht worden gesteld en dus in het geval van juridische instrumenten ook niet gestimuleerd worden. Het gaat hier veelal om de internalisering van gedrag. In een wet is vaak niet voorgeschreven welke handelingen exact door de ondernemer verricht moeten worden. Daarnaast kunnen belanghebbenden niet altijd uit de wet halen of deze wel of niet op hun van toepassing is. Onder de voorwaarde dat de wetgeving duidelijk is geformuleerd en goed gecontroleerd wordt, zijn ge- en verboden een effectief instrument om een bepaald gedrag tot stand te laten komen (Beemsterboer e.a. 2001). Vaak zijn wet- en regelgeving, met name binnen productiegerichte sectoren, juist té voorschrijvend en middelgericht. Hiermee heeft een bedrijf weinig bewegingsvrijheid om haar activiteiten in te richten. Ook ontbreekt hierdoor gedoog- c.q. experimenteerruimte voor nieuwe technologische innovaties, welke niet binnen huidige wettelijke kaders vallen. Regulerende instrumenten kennen de beperking dat ze vaak traag tot stand komen, waardoor ze een sterk reactief karakter kunnen hebben (CSR Academy, 2007). Uit onderzoek van Bos-Brouwers (2010) blijkt dat MKB-bedrijven subsidies het meest stimulerend vinden, gevolgd door belastingmaatregelen, educatie en informatie, regelgeving, duurzaam inkopen door de overheid, convenanten en overlegplatforms. Elk type beleidsinstrument zou moeten worden geëvalueerd in relatie tot haar efficiëntie, kosten, aanvaarding en controle mechanismen. Een combinatie van instrumenten kan ook worden gebruikt afhankelijk van het gewenste resultaat en de kwaliteiten van degenen die ze gaan implementeren (Bredgaard, 2003). Ten slotte komt uit onderzoek van Bos/Brouwers (2008) naar voren dat het bedrijfsleven duidelijk de voorkeur heeft voor vrijwillige instrumenten, zoals subsidies, belastingmaatregelen en educatie en informatie. Daarnaast wordt er veel verwacht van de invloed van wetgeving op duurzaamheid. Uit dit zelfde onderzoek valt op te maken dat vooral administratieve lasten, inconsistentie van beleid en de ervaren tegenstrijdigheid van wet- en regelgeving een doorn in het oog zijn van veel MKB-ondernemers. Ten slotte zoeken MKB-ondernemingen vaak samenwerking in vernieuwingsprocessen op, omdat zij intern over te weinig kapitaal, capaciteit of kennis beschikken om eventuele problemen in hun eentje op te lossen. Rol van de gemeente bij het stimuleren van MVO Gemeenten kunnen op uiteenlopende wijzen MVO in het bedrijfsleven stimuleren (CSR Academy, 2007). De laatste jaren is er een beperkt aantal onderzoeken verschenen die ingaan op de rol die publieke organisaties eventueel kunnen invullen met betrekking tot het stimuleren en sturen van MVO-activiteiten. Zo noemt Fox e.a. (2002) de volgende vier elementaire rollen die in relatie met bedrijven door overheden kunnen worden aangenomen: reguleren, faciliteren, samenwerken en machtigen. Bell (2002) voegt hier de rol leader by example aan toe wat wil zeggen dat gemeenten zelf duurzaam moeten opereren als ze dit ook van de lokale bedrijven verwachten. Mathias (2005) identificeert negen rollen die de overheid kan innemen bij het 14

16 stimuleren van MVO activiteiten waarbij acht van de negen te categoriseren zijn in de vier reeds genoemde rollen. Ook Mathias (2005) noemt leader by example als een belangrijke rol voor de overheid. Voor dit onderzoek wordt de volgende classificatie van verschillende rollen voor gemeenten bij het stimuleren van duurzaamheid/mvo gehanteerd: 1. Reguleren: in een regulerende rol beïnvloedt de overheid het gedrag van burgers, maatschappelijke groeperingen en bedrijven door de wet- en regelgeving uit te vaardigen. Als men niet deze wet en regelgeving niet naleeft, kan de overheid hier sancties aan verbinden (CSR Academy, 2007). 2. Faciliteren: in een faciliterende rol zoekt de overheid naar ondersteunende instrumenten teneinde het gedrag van burgers en bedrijven in een bepaalde richting te sturen (CSR Academy, 2007). Door onder meer het organiseren van informatieavonden, maatwerk adviesverlening en uitwisseling van ervaringen en best practices tussen partijen bemiddelt en ondersteunt de overheid de bedrijven in haar omgeving (Former e.a. 2006). 3. Samenwerken: in een samenwerkende rol zoekt de overheid naar partnerschappen met andere actoren opdat MVO-gedrag op een meer indirecte manier te stimuleren. Verschillende vormen van samenwerking zijn hierbij mogelijk zoals het aangaan van publieke en private samenwerkingsverbanden, maar ook het vormgeven van stakeholderdialogen en gedeelde monitoringsactiviteiten die eerder als informeel bestempeld kunnen worden (CSR Academy, 2007). Traditioneel gezien is de samenwerkingsrol van de overheid in Nederland vervat in de vorm van convenanten (vrijwillige afspraken tussen overheden en bedrijven) en publiek-private partnerschappen (Moratis en Van der Veen, 2006). 4. Machtigen: In een machtigende rol beperkt de overheid haar gedragsbeïnvloeding door het geven van erkenning van bepaalde prestaties en het toezeggen van politieke en publieke steun (CSR Academy, 2007). 5. Leader by example: in deze rol zet de overheid een voorbeeld door er zelf een duurzame bedrijfsvoering op na te houden. Voorbeelden hiervoor zijn: de manier hoe zij omgaat met haar stakeholders, het creëren van gelijke werkgelegenheidskansen, duurzaam inkopen, beleid voor werknemersvrijwilligerswerk en het creëren van een goede balans tussen werken en leven voor medewerkers (Mathias, 2005) Duurzame bedrijfsvoering ( Leader by example ) Op de rol van leader by example wordt in dit onderzoek nader ingegaan. Onder leader by example kan ook de verduurzaming van de eigen bedrijfsvoering worden verstaan. Hier wordt nader ingegaan op de exacte betekenis van een duurzame bedrijfsvoering. Beleid vs. bedrijfsvoering Het stimuleren van MVO onder ondernemers en het verduurzamen van de eigen bedrijfsvoering van lagere overheden dragen beide bij aan duurzame ontwikkeling. Er bestaat echter een onderscheid tussen beleid (aansturing van de externe omgeving bijvoorbeeld middels MVO-stimulering) en de eigen bedrijfsvoering 15

17 (aansturing van de interne omgeving bijvoorbeeld middels energiebesparingsmaatregelen in het gemeentehuis), ofwel tussen duurzaam beleid en duurzame bedrijfsvoering. Hiermee heeft voor overheden duurzaamheid het karakter van zowel doel als middel. Enerzijds is duurzaamheid dus een resultaat van de inspanningen of activiteiten van overheden gericht op het beïnvloeden van de samenleving. Anderzijds is het een voorwaarde die wordt gesteld aan de manier waarop deze activiteiten worden uitgevoerd. Hierdoor, en door de reikwijdte van de thema s waarop duurzaamheid betrekking heeft, is duurzaamheid in wezen verbonden met alle activiteiten van een overheidsorganisatie, zoals het stimuleren van het bedrijfsleven om duurzamer te opereren, het hanteren van werknemersvrijwilligersbeleid en duurzaam inkopen. Uit eerder onderzoek van CSR Academy (2007) is duidelijk geworden dat het verduurzamen van de bedrijfsvoering door gemeenten niet of weinig gestructureerd verloopt. Het bleek dat de activiteiten die worden ondernomen, veelal een ad hoc karakter hebben er is geen sprake van een consistent beleid. Het ontbreken van aanvullende literatuur als het gaat om het verduurzamen van de bedrijfsvoering van overheden roept een aantal vragen op: wat behelst een duurzame bedrijfsvoering van de overheid? Welke aspecten of duurzaamheidsthema s spelen hierin een belangrijke rol? Op deze vragen zal in dit onderzoek nader ingegaan worden. Een duurzame bedrijfsvoering: de praktijk Ondanks dat de huidige literatuur niet voorziet in de nodige kaders rond het verduurzamen van de bedrijfsvoering van overheden, kan gekeken worden naar de huidige praktijk van het verduurzamen van de bedrijfsvoering van nationale en internationale overheden. Zo heeft het kabinet Balkenende V een Kabinetsbrede Aanpak Duurzame Ontwikkeling (KADO) opgesteld om te komen tot (stimulering van) duurzame ontwikkeling. Deze Kabinetsbrede Aanpak Duurzame Ontwikkeling benadrukt: a) een beleidsmatige focus op zes duurzaamheidsthema s (water/klimaatadaptatie, duurzame energie, biobrandstoffen en ontwikkeling, CO2- afvang en opslag, biodiversiteit, voedsel en vlees en duurzaam bouwen en verbouwen), b) de ambitie van de Rijksoverheid om in Nederland bij de koplopers op het gebied van een duurzame bedrijfsvoering te behoren en c) de wens om een actieve rol in het maatschappelijk debat over duurzame ontwikkeling te spelen. Een van de concrete KADO doelstellingen is dat het kabinet een strategie voor het realiseren van een duurzame bedrijfsvoering zal uitwerken en uitvoeren vooral gericht op energiebesparing, werkervaringsplaatsen, diversiteit, duurzaam inkopen en cradle-to-cradle. Als gekeken wordt naar de Monitor Duurzame Bedrijfsvoering Overheden 2006 (Blom et al., 2007) dan zijn de belangrijkste onderwerpen: Duurzaam inkopen, een klimaatneutrale Rijksoverheid, energiebesparing, mobiliteitsmanagement en milieumanagement. Hier gaat het dus met name om de milieuaspecten van een duurzame bedrijfsvoering. Hetzelfde beeld komt naar voren in de Sustainable Development in Government rapportage uit het Verenigd Koninkrijk (2007). Hier zijn de onderwerpen die onder de noemer duurzaamheid aandacht krijgen: klimaatverandering & energie, duurzame consumptie en productie, het beschermen van natuurlijke bronnen en duurzaam energie gebruik. Daarnaast wordt in de rapportage van de Sustainable Development Commission (2006) uit het Verenigd Koninkrijk aangegeven met welk soort standaarden wordt gewerkt en bij wat voor soort programma s de Britse overheidsdepartementen zijn aangesloten. Dit zijn wederom alleen milieumanagementsystemen en milieuprogramma s. Ten slotte is in de jaren 90 het ICLEI Local Governements for Sustainability opgericht waar eveneens onderwerpen als Biodiversity, EcoMobility, Climate en Procurement een prominente rol vervullen. Daarnaast blijkt uit eerder onderzoek naar het opstellen van een conceptueel raamwerk voor sustainable supply chain management, dat ook duurzaam inkopen overwegend over milieu gaat (Seuring en Müller, 2008). Ondanks de hierboven geschetste focus op milieu zijn er ook publieke organisaties die de sociale component van duurzaamheid aanhalen wanneer het om een duurzame bedrijfsvoering gaat. Zo adresseert de City of Melbourne haar duurzaamheidsissues (zowel beleids- als bedrijfsmatig) aan de hand van de GRI richtlijnen voor 16

18 duurzaamheidsverslaglegging (City of Melbourne, ). Dit houdt in dat er ook sociale aspecten onder de duurzame bedrijfsvoering vallen. Voor de City of Melbourne zijn deze sociale aspecten gebaseerd op drie pijlers; mensen, continue verbetering en bestuur (governance). De mensen pijler is onderverdeeld in de issues: leren en ontwikkeling, erkenning voor medewerkers, werknemersvrijwilligerswerk, diversiteits- en gelijkheidsbeleid, gezondheid en welzijn en werknemerbetrokkenheid en tevredenheid. Onder de pijler continue verbetering vallen issues zoals het managen van klantrelaties, kwaliteit van dienstverlening en erkenning van buitengewone prestaties. Ten slotte is de pijler bestuur onderverdeeld in: voldoen aan wet- en regelgeving, risicomanagement en het uitvoeren van audits (City of Melbourne, ). Dit voorbeeld geeft aan dat door sommige overheden ook erkend wordt dat een duurzame overheidsbedrijfsvoering bestaat uit meer dan milieuaspecten. Dit zelfde geldt voor de Gold Coast City Council (2009) en de Penrith City Council (2009) getuigen hun duurzaamsheidsverslagen. In deze verslagen komen thema s als Our People, Peoplemanagement of Leadership and governance aan bod. Het laatste praktijkvoorbeeld is het duurzaamheidsverslag van het Britse Ministerie van defensie. Naast het milieu aspect van hun duurzaamheidsbeleid, wat de reeds besproken thema s omvat, wordt er in het rapport ook veel aandacht besteed aan het Ministerie van defensie als werkgever en het Ministerie van defensie in de gemeenschap. Hierbij gaat het om onderwerpen als diversiteitsbeleid, gezondheid, veiligheid, welzijn, de balans tussen werken en leven, betrokkenheid bij de gemeenschap en werknemersvrijwilligerswerk (Ministry of Defence UK, 2005). Hieruit kan geconcludeerd worden dat de duurzame bedrijfsvoering van overheden in de praktijk een diffuus beeld geeft. Dit houdt in dat voor sommige organisaties een duurzame bedrijfsvoering alleen gaat over de milieuaspecten van de organisatie (Planet), terwijl in andere gevallen een duurzame bedrijfsvoering breder wordt gezien en ook People onderwerpen daar deel van uitmaken. Vooral in Nederland is de neiging groot alleen te concentreren op de milieuaspecten van een duurzame bedrijfsvoering. Ondanks dat voor overheden geen eenduidig beeld te geven is over de scope van een duurzame bedrijfsvoering, blijkt het in het bedrijfsleven vrijwel altijd te gaan over People, Planet en Profit. Deze 3-P benadering geeft aan dat aandacht voor mens (sociale rechtvaardigheid), milieu (ecologische kwaliteit) en samenleving (maatschappelijk welzijn) hand in hand kunnen gaan met economische toegevoegde waarde voor organisaties. Sterker nog: alleen de organisaties die dat op een systematische wijze doen, zullen in de toekomst succesvol zijn, aldus Elkington (1997), de grondlegger van het 3-P-concept. Daarnaast wordt MVO of duurzaamheid nog vaak gezien als een verbreding van de bestaande sociale of milieuaspecten, terwijl de kracht met name in de integrale benadering zit. Ondanks dat dit erkend wordt door steeds meer partijen is de vertaalslag naar concrete activiteiten nog altijd een uitdaging. Knelpunten bij de implementatie van duurzaamheid in de bedrijfsvoering Vanwege de beperkte literatuur rondom de duurzame bedrijfsvoering van overheden zullen de knelpunten die het bedrijfsleven ervaart bij het implementeren van MVO als richtlijn gebruikt worden. Hieraan ligt de aanname ten grondslag dat deze knelpunten tot op zekere hoogte overeenkomsten vertonen met de knelpunten van het verduurzamen van de bedrijfsvoering door gemeenten. Medio 2009 heeft CSR Academy een onderzoek uitgevoerd onder 221 Nederlandse bedrijven naar onder andere de knelpunten die ervaren worden als het gaat om MVO-implementatie, ofwel het verduurzamen van de organisatie. Hieruit komen de volgende belangrijkste knelpunten naar voren: Geen duidelijk plan van aanpak of stappenplan aanwezig Te weinig tijd beschikbaar Te weinig kennis van MVO-implementatieproces 17

19 Te weinig kennis van MVO Moeite met het verkrijgen van draagvlak bij de directie Uit eerder onderzoek onder 1056 MKB-bedrijven uit vier productiesectoren naar 31 factoren die invloed kunnen hebben op het invoeren van duurzame innovatieprocessen binnen MKB-bedrijven door Bos-Brouwers (2008) blijken de volgende factoren een signicante rol te spelen: het ervaren van duurzaamheid als plicht, voldoende getraind (kundig) personeel, samenwerking met toeleveranciers, klanten, brancheorganisaties en nationale overheidsinstellingen en de formalisatiegraad van het bedrijf. Uit dit zelfde onderzoek komt naar voren dat MKB-bedrijven intern over te weinig kapitaal, capaciteit of kennis beschikken om eventuele problemen in hun eentje op te lossen. 18

20 2. Aanpak Om de onderzoeksvragen binnen dit onderzoek te beantwoorden, is er voor gekozen om, middels een enquête, een kwantitatief onderzoek uit te voeren. De resultaten van dit onderzoek zijn vervolgens verdiept door acht interviews met diverse gemeenten en een bijeenkomst met gemeenten, provincies, Agentschap NL en het ministerie van Economische Zaken Opstellen enquête Om de huidige situatie omtrent MVO-stimulering en het verduurzamen van de bedrijfsvoering in kaart te brengen is er een verkennende, niet-uitputtende analyse gemaakt van de bestaande (internationale) literatuur omtrent deze onderwerpen. De resultaten van deze analyse zijn gecombineerd met de kennis en ervaring van Agentschap NL, Nyenrode Business Universiteit en CSR Academy om uiteindelijk tot een conceptenquête te komen. Deze vragenlijst is vooraf getoetst bij vier gemeenten middels een interview van ongeveer één uur. 4 Met de verkregen feedback van deze gemeenten is de vragenlijst definitief gemaakt Verspreiding enquête De enquête is met een begeleidende als beveiligd Worddocument verstuurd naar alle 431 Nederlandse gemeenten. Naast de enquête is ook een aanbevelingsbrief vanuit de VNG bijgevoegd. De respondenten hadden de mogelijkheid de enquête digitaal via de te retourneren of uit te printen en te versturen naar een antwoordnummer. De adressen van de juiste functionarissen binnen de gemeenten zijn verzameld middels een naar de griffiers van alle Nederlandse gemeenten met het verzoek om de contactgegevens van de verantwoordelijke functionarissen voor duurzaamheid (MVO-stimulering, verduurzaming bedrijfsvoering en duurzaam inkopen). Deze gegevens zijn aangevuld met contacten die reeds bekend waren bij AgentschapNL, Nyenrode Business Universiteit en CSR Academy. Voor de 52 gemeenten waarvan de gegevens op dat moment ontbraken, is de enquête verstuurd naar het algemene adres van de desbetreffende gemeente. Na de eerste verzending van de enquête is nog tweemaal een herinneringsmail uitgestuurd. Beide keren met een tussenperiode van twee weken. Van de 430 benaderde gemeenten hebben uiteindelijke 106 gemeenten de enquête geretourneerd (25%) Verwerking en verdieping enquête De antwoorden uit de enquêtes zijn ingevoerd in SPSS en geanalyseerd. Op basis van de resultaten zijn vervolgens acht verdiepende interviews gehouden met gemeenten die in de enquête aangegeven hadden mee te willen werken aan het onderzoek. 6 Het belangrijkste selectiecriterium voor het selecteren van de gemeenten was de grootte van de gemeente. Getracht is gemeenten van verschillende grootte te betrekken bij de verdieping. Hierbij was de beperking dat niet alle respondenten hebben aangegeven mee te willen werken aan een verdiepend interview. Vier van de acht interviews zijn gehouden vooraf aan de intervisiebijeenkomst 4 Zie bijlage 2 voor de geïnterviewde gemeenten om de enquête te toetsen 5 Zie bijlage 3 voor de enquête 6 Zie bijlage 4 voor de geïnterviewde gemeenten om de resultaten te verdiepen 19