Proeftuin Nieuwe Waterweg Noord

Transcriptie

1 Proeftuin Nieuwe Waterweg Noord Rapport evaluatie Typ hier de ondertitel of wis dit vak

2 2015 Nederlands Jeugdinstituut Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. Auteur(s) Gert van den Berg Nederlands Jeugdinstituut Catharijnesingel 47 Postbus DE Utrecht Telefoon Website Utrecht, maart

3 Inhoud 1. Inleiding De proeftuin NWN...7 Wat zijn wijkteams?... 7 De wijkteams in de regio NWN... 7 Beoogde resultaten... 8 Evaluatie Invulling en uitvoering evaluatie Wijkondersteuningsteam (WOT) in de wijk Nieuwland, Schiedam Start Evaluatie Proeftuin Werkwijze Preventie De medewerkers Samenwerken Ervaringen Cijfers Punten van aandacht Jeugd- en Gezinsteam (JGT) Vlaardingen Westwijk Start Werkwijze Preventie Interventies en instrumenten De medewerkers Samenwerken gezin 1 plan 1 regisseur Ervaringen Cijfers Punten van aandacht

4 6. Wijkteam Jeugd en Gezin Maassluis Start Werkwijze Bekendheid Preventie Interventies en instrumenten De medewerkers Samenwerken gezin 1 plan 1 regisseur Ervaringen Cijfers Punten van aandacht De drie teams: resultaten en effecten Bevindingen en aanbevelingen Bijlage 1 Bronnen Bijlage 2 Vragenlijst voor gesprekken met de wijkteams Bijlage 3 Vragen voor beroepskrachten uit het netwerk

5 1. Inleiding Dit rapport doet verslag van een evaluatie van de proeftuin decentralisatie jeugdzorg in de regio Nieuwe Waterweg Noord (NWN). Het gaat daarbij in het bijzonder om de drie wijkteams die in Schiedam Nieuwland, Vlaardingen Westwijk en Maassluis Oost hebben proefgedraaid. Tegelijk met dit evaluatierapport verschijnt een eindrapportage van de proeftuin in zijn geheel. Daarin zijn de deelprojecten, de gestelde doelen en de bereikte resultaten beschreven. Deze rapportage bevat tevens kwantitatieve gegevens. Het onderhavige rapport geeft een meer kwalitatief beeld van de drie wijkteams en hun functioneren. Dat gebeurt onder meer door het benoemen van wat goed gaat en van wat nog voor verbetering vatbaar is. In 2013 heeft de regio NWN besloten een proeftuin op te zetten rond de decentralisatie van de jeugdzorg. Vooruitlopend op de Jeugdwet zijn delen van het nieuwe jeugdhulpstelsel in de praktijk getest. Met het ingaan van de nieuwe wet op 1 januari 2015 is de proeftuin formeel afgelopen. Gedurende het jaar 2014 heeft het Nederlands Jeugdinstituut (NJi) de drie wijkteams gevolgd. De proeftuin is opgezet om in de drie gemeenten van de regio ervaring op te doen met alles wat de nieuwe wet met zich meebrengt en om daarvan te leren. Kern van de proeftuin zijn de drie wijkteams die niet alleen een nieuwe organisatie van eerstelijns ondersteuning en hulp vormen, maar ook een plek waar een nieuwe manier van werken vorm krijgt: integraal, meer uitgaande van de vragen en problemen van gezinnen in de wijk, en meer gericht op hun eigen kracht en sociale netwerk. De proeftuin bestaat uit een viertal deelprojecten. 1. Inhoud: meer gebruik maken van de eigen kracht van gezinnen en het werken met één integraal gezinsplan Dit deelproject staat in het teken van het stimuleren en versterken van de eigen kracht van gezinnen. De beroepskrachten in de wijkteams worden getraind in het werken met beproefde methoden als Signs of Safety en de Eigen Kracht Conferentie en ze kunnen die met succes toepassen in de praktijk. 2. Structuur: wijkteam, diagnostisch team De drie gemeenten van NWN zijn elk in een wijk begonnen met een wijkteam jeugd & gezin. In een wijkteam werken beroepskrachten samen die in dienst zijn de verschillende organisaties die actief zijn in de betreffende wijk. Zij gaan uit van de vragen en problemen die bij gezinnen in de wijk leven en ze pakken die integraal op. Dat wil zeggen: bij de aanpak worden alle aspecten van die problemen meegenomen. Dit wijkteam wordt inhoudelijk ondersteund door een diagnostiek- en consultatieteam (CDT). 3. Procedures en processen Het is een belangrijk opgave voor de proeftuin om te zorgen voor korte lijnen en snelle contacten. Beroepskrachten moeten hun werk zelf kunnen vormgeven, zonder verstrikt te raken in bureaucratische rompslomp. Ondersteuning en hulp dienen dichtbij beschikbaar te zijn, gegeven door het wijkteam, en als dat nodig is, kan gespecialiseerde hulp snel en eenvoudig worden ingeschakeld. 4. Informatiemanagement Voor de gemeenten is het belangrijk om inzicht te hebben in de kosten en baten van de jeugdhulp. Alleen dan kunnen zij sturen en hun nieuwe rol als opdrachtgever waarmaken. In dit deelproject is een digitaal dashboard ontwikkeld dat gemeenten in staat stelt om goed in te kopen en zo te kunnen sturen. 5

6 Dit evaluatierapport gaat zoals gezegd in het bijzonder in op de wijkteams (deelproject 2), maar relevante informatie over de andere deelprojecten is daarbij ook steeds aan de orde. Het rapport gaat over de manier waarop de eerste lijn in de drie proeftuinwijken is georganiseerd, namelijk in de vorm van wijkteams, over het werk dat deze wijkteams doen en over de manier waarop ze werken. Waar mogelijk gaat het ook over de resultaten die de wijkteams boeken. Structuur, inhoud en vormgeving hangen hier zo sterk samen dat een meer integrale benadering een beter beeld geeft. In dit rapport zijn de bevindingen met het werken met wijkteams beschreven en wordt voor zover de beschikbare gegevens dat toelaten een indruk gegeven van de resultaten die deze wijkteams hebben geboekt. De drie gemeenten zijn in 2013 gaan proefdraaien met verschillende aspecten van het nieuwe jeugdstelsel. De wijkteams vormen daarbij de kern. Elk van de drie gemeenten zorgde ervoor dat er bij wijze van pilot een wijkteam jeugd en gezin aan het werk kon gaan in een wijk. Dat was in veel opzichten een spannende onderneming. In de eerste plaats voor de mensen die in een wijkteam zijn gaan werken. Zij moesten in een nieuwe omgeving en met nog onbekende collega s alles anders aanpakken. Maar ook voor de organisaties die medewerkers bij het wijkteam moesten laten werken. Zij waren verantwoordelijk voor hun mensen, maar konden weinig invloed uitoefenen op het werk dat zij deden. En natuurlijk was het ook voor de beleidsverantwoordelijken pionieren. Vooruitlopend op de verplichting om passende hulp te bieden aan alle jeugdigen die dat nodig hebben, moesten zij zoeken naar de beste manier om dat te doen. Tegen zo min mogelijk geld, dat ook. Deze periode van proefdraaien is afgelopen nu de nieuwe Jeugdwet van kracht is. Dat wil niet zeggen dat alles nu zijn definitieve vorm heeft gevonden. Binnen de kaders van de wet zijn er nog genoeg zaken die nadere invulling vereisen. Maar de proeftuin in Nieuwe Waterweg Noord is nu afgesloten en daarmee ook de pilot met de drie wijkteams. Dit concept-rapport is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 geeft een korte schets van wat een wijkteam eigenlijk is, en van de opdracht die de drie wijkteams in Nieuwe Waterweg Noord hebben gekregen. Hoofdstuk 3 beschrijft de manier waarop de evaluatie van de drie wijkteams is ingevuld en de aanpassingen die daarin tussentijds zijn gedaan. Hierin is tevens een methodische verantwoording van de evaluatie opgenomen. De hoofdstukken 4, 5 en 6 bieden evaluatieve beschrijvingen van de wijkteams in, achtereenvolgens, Schiedam, Vlaardingen en Maassluis. De belangrijkste resultaten staan bij elkaar in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8, ten slotte, bevat enkele meer algemene bevindingen en aanbevelingen op grond van het voorgaande. 6

7 2. De proeftuin NWN De proeftuin is bedoeld om belangrijke onderdelen van de decentralisatie van de jeugdzorg in de praktijk uit te proberen. Op die manier kan er vast geoefend worden met het nieuwe wettelijk kader en kunnen de drie NWN-gemeenten beter bepalen hoe zij het gemeentelijk jeugdstelsel straks, wanneer de Jeugdwet van kracht is, het beste kunnen inrichten. Binnen de proeftuin in Nieuwe Waterweg Noord zijn vier deelprojecten geformuleerd. De eerste drie daarvan betreffen een nieuwe inrichting en werkwijze van de eerstelijns ondersteuning en hulp, de wijkteams. Bij de keuze om met wijkteams te gaan proefdraaien is voor alle betrokkenen het uitgangspunt dat een meer directe en integrale aanpak nodig is om de vragen en problemen aan te pakken die bij jeugdigen en gezinnen en in hun leefomgeving spelen. In de praktijk wordt veel langs elkaar heen gewerkt en er is geen instantie die het overzicht en de zeggenschap heeft om adequaat te handelen. Daarom wordt besloten om in elke gemeente in ieder geval één wijkteam jeugd & gezin op te zetten dat gedurende een jaar aan het werk kan gaan. Wat zijn wijkteams? Wijkteams zijn nieuw te vormen verbanden van beroepskrachten uit verschillende organisaties die in de betreffende wijk actief zijn. Er zijn veel verschillende typen wijkteams, maar de volgende kenmerken hebben ze in mindere of meerdere mate allemaal. - Ze komen meteen in actie bij een melding of signaal van mogelijke problemen en ze laten niet los voordat er iets aan gedaan is. - Ze werken integraal; dat wil zeggen: ze brengen alle aspecten van een probleemsituatie in kaart en die pakken ze in samenhang aan. - Ze werken volgens het principe één gezin, één plan, één casusregisseur. Cliënten hebben één aanspreekpunt en worden niet overspoeld door verschillende hulpverleners en plannen. - Ze zijn zichtbaar aanwezig in de wijk en voor alle inwoners makkelijk te benaderen. - Ze signaleren, werken aan preventie, bieden ondersteuning en organiseren hulp waar dat nodig is. - Ze doen een beroep op de eigen kracht van cliënten, ze versterken die en schakelen het sociale netwerk in. De laatste twee jaar zijn er op veel plaatsen in Nederland wijkteams jeugd & gezin gevormd, in voorbereiding op de transitie naar een nieuw jeugdstelsel. In het sociale domein waren toen al langer brede of sociale wijkteams actief. Dat zijn wijkteams die zich richten op alle inwoners van een wijk, ongeacht leeftijd, en op een breed scala aan risico s en problemen. Bij de meeste van deze sociale wijkteams is er geen speciale aandacht voor kinderen en jongeren, ook al zou je dat verwachten van een instantie die zegt voor iedereen van 0 tot 100 te werken. De wijkteams jeugd & gezin zijn er voor alle jeugdigen van -9 maanden tot 18 of 23 jaar en de gezinnen waarin zij opgroeien. In veel gemeenten bestaan zij naast de sociale wijkteams. Er zijn ook gemeenten waar het sociale wijkteam expliciet de opdracht krijgt om voortaan ook voor jeugdigen en gezinnen te gaan werken. De wijkteams in de regio NWN In elke gemeenten van de regio NWN wordt een wijkteam jeugd & gezin gevormd waarin regionale aanbieders en andere instellingen participeren. Daarnaast wordt er een consultatie- en diagnostiekteam gevormd dat deze wijkteams ondersteunt. 7

8 Voor de proeftuin zijn voor deze wijkteams de volgende ambities geformuleerd: - afname van het aantal trajecten residentiële jeugdhulp met 3 tot 10; - toename van het aantal trajecten ambulante jeugdhulp met 3 naar 94; - afname van het aantal ondertoezichtstellingen met 30 procent tot 38. De wijkteams richten zich op kwetsbare gezinnen in de wijk waar ze werken. Dat zijn volgens het projectplan van de proeftuin gezinnen die een of meerdere hulpvragen hebben rondom opgroeien en opvoeden. In principe komen in de wijkteams alle vormen van dienstverlening samen die met deze gezinnen te maken hebben. De ambitie van de proef met wijkteams is dat deze kwetsbare gezinnen uiteindelijk zelf de regie hebben in het aangaan van de uitdagingen en het oplossen van de problemen, ondersteund door de juiste professional. Het is de bedoeling dat 80 procent van de vragen waar deze gezinnen mee te maken hebben wordt opgelost zonder een beroep te doen op dure, gespecialiseerde hulp (in de wet aangeduid als individuele voorzieningen ). Het wijkteam moet hieraan bijdragen door de eigen kracht van de betreffende gezinnen te versterken en door het sociale netwerk in te schakelen. Omdat het kwetsbare gezinnen zijn, zal dat niet altijd lukken met de middelen waarover een wijkteam kan beschikken. Daarom kan het team besluiten om gespecialiseerde hulp in te roepen wanneer dat nodig is. Dat is geen gemakkelijke beslissing en het wijkteam kan daarbij ondersteuning krijgen van het consultatie- en diagnoseteam (CDT) dat voor de regio Rijnmond opereert. In dit CDT werken specialisten van verschillende disciplines samen om de beroepskrachten in de wijkteams te helpen goede beslissingen te nemen over het inzetten van de juiste hulp. De wijkteams in de drie NWN gemeenten moeten laagdrempelig opereren in de nulde en eerste lijn en krijgen een tweeledige opdracht mee: - ze moeten zelf ondersteuning en hulp bieden aan gezinnen, maar waar dat nodig is moeten ze gespecialiseerde hulp erbij halen en in die gevallen ook betrokken blijven als casusregisseur; - en ze moeten werken aan ontwikkeling van de wijk, door sociale verbanden te stimuleren en de samenhang te versterken. In de wijkteams werken beroepskrachten die afkomstig zijn van verschillende instellingen in de regio. Het zijn mensen met een brede blik die het in zich hebben om generalistisch te werken. De wijkteams zijn bedoeld voor vragen en problemen die zich nog afspelen in een vrijwillig kader. Dit staat in tegenstelling tot het gedwongen kader, dat aan de orde is zodra er sprake is van een maatregel van kinderbescherming, opgelegd door de kinderrechter. De drie gemeenten van de regio NWN hebben in de loop van 2014 besloten om zich aan te sluiten bij het Jeugdbeschermingsplein, de aanpak van jeugdbescherming zoals die in Rotterdam gestalte heeft gekregen. Alles wat te maken heeft met gedwongen hulp valt buiten het werkgebied van de wijkteams, maar deze moeten zich daar wel toe verhouden en ze moeten goede afspraken maken met het Jeugdbeschermingsplein en met de instellingen die maatregelen van kinderbescherming uitvoeren, bijvoorbeeld voor signalering en doorverwijzing. Beoogde resultaten Van te voren zijn voor de verschillende deelprojecten in de proeftuin de volgende beoogde resultaten geformuleerd. Deelproject 1 - keuze in methodiek voor eigen kracht; - regie en controle liggen bij het gezin; - de professional is goed opgeleid, dienend, generalistisch en heeft mandaat en positie; 8

9 - een begrijpelijk gezinsplan dat digitaal toegankelijk is voor de betrokkenen; - het aantal hulpverleners in gezin is beperkt; - het gezin boekt vooruitgang en is tevreden; - een goed gebruik van bestaande ketenzorg systemen. Deelproject 2 - een laagdrempelig wijkteam dat kwetsbare gezinnen direct kan ondersteunen en hulp kan inzetten; - bestaande uit goed getrainde generalisten die over de juiste middelen beschikken om hun werk goed te doen; - een consultatie- en diagnostiekteam dat het wijkteam ondersteunt; - een snelle verbinding met het jeugdbeschermingsplein; - een goede samenwerking met onderwijs, jeugdgezondheidszorg en andere domeinen; - een vernieuwing van het hulpaanbod, in samenspraak met de gebruikers. Deelproject 3 - de werkprocessen zijn in kaart gebracht, vereenvoudigd en vastgelegd; - de toegang is vereenvoudigd of afgeschaft voor inclusieve voorzieningen; - de toegang is vereenvoudigd voor de exclusieve voorzieningen; - de wachttijd is teruggebracht tot 48 uur. Er zijn maximaal twee verwijzingen (overdrachten) nodig om de juiste hulp bij het gezin te krijgen. Evaluatie De regio NWN is met grote ambities aan de proeftuin begonnen. In het oorspronkelijke plan worden er liefst 23 geformuleerd. Deze hebben betrekking op de organisatie van de hulp, op de resultaten en op de randvoorwaarden. In grote lijnen komt het erop neer dat uiteindelijk een verschuiving gerealiseerd moet worden van exclusieve (residentiële) naar inclusieve (ambulante) voorzieningen. Met andere woorden: er moeten meer jeugdigen en gezinnen in een eerder stadium ondersteund en geholpen worden, om op die manier te voorkomen dat ze later een beroep moeten doen op gespecialiseerde, dure vormen van zorg. In het plan voor de proeftuin is ook voorzien in een evaluatie. Het Nederlands Jeugdinstituut is medio 2013 benaderd om hiervoor een voorstel in te dienen. De stuurgroep die de proeftuin begeleidt, heeft zich eind 2013 akkoord verklaard met het plan voor de evaluatie dat het NJi daarop heeft ingediend. De uitvoering van de evaluatie begint op dat moment, nog voordat de drie wijkteams jeugd & gezin alle drie als zodanig actief zijn. Over opzet, aanpassing en uitvoering van de evaluatie gaat het volgende hoofdstuk. 9

10 3. Invulling en uitvoering evaluatie Het plan dat het NJi heeft opgesteld voor de evaluatie van de wijkteams gaat uit van verschillende benaderingen. Evalueren betekent: na afloop op waarde schatten, en dat kan op diverse manieren. Bepalend voor iedere evaluatie zijn de doelen die van te voren zijn gesteld en de resultaten die men na verloop van tijd beoogt te bereiken. Bij een voor de regio NWN nieuw fenomeen als de wijkteams jeugd & gezin is het belangrijk om bij een evaluatie behalve de doelen en beoogde resultaten ook te kijken naar de manier waarop er gewerkt is om die doelen en resultaten te bereiken. Dat houdt in dat de vorming van de wijkteams en andere procesaspecten worden meegenomen. Een wijkteam is geen afgerond product dat als een machine aan het werk kan worden gezet. Voorafgaand aan de opstart van de teams en gedurende de eerste tijd van hun bestaan is het van belang om niet alleen op het wat te letten (de eventuele resultaten), maar vooral ook op het hoe (de processen). Het gaat dan om het verloop van de vorming van de wijkteams, de werving en selectie van medewerkers, de ontwikkeling van een team spirit, het maken van een intern leer- en bijscholingsplan, het ontwerpen, uitproberen en bijstellen van een werkproces, het kiezen van methodieken en interventies, het aangaan van relaties met een groot aantal organisaties en instanties, het vastleggen van samenwerkings- en afstemmingsafspraken, het ontwikkelen en invullen van een communicatiestrategie en nog wel een paar andere zaken. In het NJi-plan is dit als volgt geformuleerd: De evaluatie zal zich niet beperken tot de (eind)resultaten. Er zal daarnaast ook systematisch worden gekeken naar een aantal procesaspecten van de proeftuin, zoals samenwerking, afstemming, (informatie)overdracht, tevredenheid van de beroepskrachten in de teams, en cliënttevredenheid. De ambities die in het document Wijkscans en ambities voor de wijkteams zijn geformuleerd, zijn heel concreet en gedetailleerd: - afname van het aantal trajecten residentiële jeugdhulp met 3 tot 10; - toename van het aantal trajecten ambulante jeugdhulp met 3 naar 94; - afname van het aantal ondertoezichtstellingen met 30 procent tot 38. Het projectplan voor de proeftuin beschrijft de volgende doelen. - Afname van het aantal ondertoezichtstellingen, uithuisplaatsingen en gevallen van residentiële hulp. Het gaat om een relatief klein aantal gevallen, maar vanwege de hoge kosten is hier veel winst te behalen. - Omkeren van de verhouding tussen eerstelijns en tweedelijns hulp, vooral in de ggz. Op dit moment is het aantal gevallen in de tweedelijns hulp een veelvoud van die in de eerstelijns zorg. - Versterken van de voorkant, bijvoorbeeld door de inzet van schoolmaatschappelijk werk. Doordat het hier om grote aantallen kinderen en jongeren gaat, zijn hier volumevoordelen te behalen. Het is de bedoeling om het welslagen van de proeftuin af te meten aan het bereiken of dichterbij brengen van deze doelen en het bereiken van de beoogde resultaten die in hoofdstuk 2 zijn genoemd. Daarom is het NJi zijn werk begonnen met het vertalen van deze breed geformuleerde doelstellingen in meer concrete en praktisch haalbare tussen- en einddoelen en aan het vaststellen van indicatoren waarmee het bereiken van deze doelen kan worden afgemeten. In een sessie in het voorjaar van

11 is deze benadering voorgelegd aan en besproken met de coördinatoren van de drie wijkteams en de projectleider van de proeftuin. Dit heeft geleid tot enkele aanpassingen in de voorgestelde indicatoren. Vervolgens zijn gesprekken gevoerd met de coördinatoren over de registratie die de wijkteams gebruiken en de mogelijkheden om daaruit informatie te behalen met betrekking tot de indicatoren. Daarbij bleek al direct dat de werkelijkheid weerbarstiger is dan voorzien was in het oorspronkelijke plan. De drie teams gebruikten ieder een eigen registratiesysteem en deze waren niet op elkaar afgestemd. De gegevens die daarin werden opgeslagen, verschilden onderling en ook de definitie van de variabelen kwam niet overeen. Verder bleek in de loop van het jaar dat het moeilijk tot onmogelijk was om informatie uit deze registratie te halen die bruikbaar was voor de beoogde evaluatie. Dit was aanleiding om medio 2014 het roer om te gooien en het zwaartepunt van de evaluatie te verleggen naar de procesmatige, kwalitatieve aspecten van de pilot met wijkteams. Een voorstel daartoe heeft de stuurgroep in zijn augustusvergadering geaccordeerd. Deze aangepaste aanpak hield in dat de evaluatie gebaseerd wordt op semi-gestructureerde gesprekken met medewerkers en coördinatoren van de drie wijkteams, aangevuld door informatie verkregen uit telefoongesprekken met cliënten en met professionals uit het netwerk rondom de wijkteams. De namen en contactgegevens van de betreffende beroepskrachten en cliënten zijn verstrekt door de coördinatoren van de wijkteams. Deze informanten worden in dit rapport niet met naam en toenaam genoemd. Hun uitspraken over de wijkteams zijn meegenomen in de evaluatieve beschrijvingen. De gesprekken met cliënten zijn gevoerd door Marion Matthijsen. Zij heeft haar bevindingen opgeschreven in een aparte rapportage die als bijlage is opgenomen in de eindrapportage van de proeftuin, Een rondje in een vierkantje passen. Bij deze evaluatie zijn ook documenten met betrekking tot de drie wijkteams (waaronder eerdere evaluaties) meegenomen. Verder is een beperkt dossieronderzoek gedaan. Bij elk wijkteam zijn ten minste twee dossiers bekeken die de coördinatoren informatief en representatief vonden voor het type problemen dat er in naar voren komt en de manier waarop het wijkteam daarmee is omgegaan. In de beschrijving van de wijkteams in de komende hoofdstukken zijn enkele casussen apart en in grote lijnen weergegeven. Deze schetsen zijn anoniem gemaakt. Het Jeugd- en Gezinsteam Vlaardingen Westwijk heeft in de eigen evaluatie van september 2014 enkele casusbeschrijvingen opgenomen. Daarin staat hoe het wijkteam deze casus heeft aangepakt en hoe dat zou zijn gebeurd voordat het wijkteam er was. Een van deze beschrijvingen is hier in verkorte vorm opgenomen. In bijlage 1 bij dit rapport zijn alle bronnen kort weergegeven. De gesprekken met de wijkteams en coördinatoren hebben in november en december 2014 plaatsgevonden. Ze zijn gevoerd aan de hand van de vragenlijst die in bijlage 2 staat. In januari en februari 2015 zijn beroepskrachten uit het netwerk telefonisch geïnterviewd. In bijlage 3 zijn de vragen te vinden die hiervoor de leidraad vormden. De hoofdstukken 4, 5 en 6 bieden een evaluatieve beschrijving van de drie wijkteams. Dat gebeurt aan de hand van de werkwijze, de teamvorming en de samenwerkingsrelaties die het team heeft opgebouwd. Deze beschrijving is gebaseerd op de beschikbare documenten, de gesprekken en interviews en het beperkt dossieronderzoek. Waar mogelijk wordt ingegaan op de resultaten en effecten. Voor zover op dit moment beschikbaar zijn ook cijfers uit de registratie van de teams weergegeven (meer over de registratie in hoofdstuk 7). 11

12 4. Wijkondersteuningsteam (WOT) in de wijk Nieuwland, Schiedam De wijk Nieuwland is in sociaal opzicht de slechtste wijk van Schiedam. Uit de wijkscan blijkt dat veel inwoners laag opgeleid zijn, geen werk hebben en arm zijn. Er wonen mensen met verschillende etnische achtergronden en er is weinig sociale cohesie. In deze wijk wonen dan ook veel multiprobleemgezinnen. Het Wijkondersteuningsteam (WOT) is al sinds eind 2012 actief in de wijk Nieuwland. Het is destijds opgezet als een sociaal wijkteam met een brede doelgroep (iedereen van 0 tot 100) zonder bijzondere doelstellingen op het gebied van jeugd en gezin. Het WOT wordt op het moment van evaluatie, eind 2014, gevormd door medewerkers van organisaties die in de wijk Nieuwland werken. Het gaat dan om SWS (stedelijk welzijn), MDMW (maatschappelijk werk, vanaf 1 januari 2015 Minters), MEE, Pameijer, TriviumLindenhof, FlexusJeugdplein en W&I (schuldhulpverlening). Ook al was het WOT bij de start gericht op wijkbewoners van 0 tot 100 jaar, van begin af aan was een medewerker van FlexusJeugdplein in het WOT opgenomen. Men was praktisch genoeg om in te zien dat het ook voor een wijkteam met een brede doelgroep handig is om iemand in het team te hebben met kennis op het gebied van jeugd en gezin. In voorbereiding op de transitie van de jeugdzorg naar gemeenten is het WOT zich in de loop van 2014 expliciet gaan richten op jeugd en gezinnen in de wijk. Daarom neemt vanaf eind 2013 ook een medewerker van Bureau Jeugdzorg deel aan het WOT. Sinds april 2014 is het WOT versterkt met een medewerker van TriviumLindenhof. Het team bestaat nu uit jeugdverpleegkundigen, welzijnswerkers, jongerenwerkers, algemeen en (school)maatschappelijk werkers, schuldhulpverleners en gezinscoaches. Voor de coördinatie van het WOT is Mark Smeding vanuit de gemeente Schiedam aangesteld. Start Het Wijkondersteuningsteam (WOT) bestaat al sinds eind Het is destijds begonnen als een laagdrempelige voorziening die op een samenhangende en transparante manier ondersteuning biedt aan de bewoners van Nieuwland. Het WOT moest daarbij uitgaan van de bewoners en hun eigen kracht. In 2014 heeft het WOT van de gemeente de opdracht gekregen om in het kader van de proeftuin meer specifiek te gaan werken voor jeugd en gezin. Evaluatie Het WOT is al eerder geëvalueerd. In 2013 heeft het bureau LPBL een MKBA (Maatschappelijke Kosten-Baten Analyse) van het WOT in Nieuwland uitgevoerd. Daarin zijn eerst de effecten van het WOT in kaart gebracht en vervolgens zijn de kosten en baten daarvan tegen elkaar afgezet. De evaluatie van LPBL betreft vooral de maatschappelijke baten van het wijkondersteuningsteam. Het bureau concludeert dat het op dat moment nog te vroeg is om te bepalen of de wijkteamaanpak effectief is. De caseload van de WOT-medewerkers is dan nog te laag om daar vergaande conclusies aan te verbinden. Maar LBPL durft het wel aan om te concluderen dat het WOT de potentie heeft om op termijn kostenbesparend te werken, tenminste wanneer het team de tijd krijgt om een positie in de wijk te krijgen en wanneer het wordt uitgebreid met werk & inkomen, jeugd en wonen. Aan beide voorwaarden is inmiddels voldaan. 12

13 Begin 2014 is een evaluatierapport verschenen over het WOT waarin dit MKBA-rapport is meegenomen. De auteur, Frederique Veldman, heeft het wijkondersteuningsteam geëvalueerd aan de hand van interviews met cliënten, teamleden en medewerkers van maatschappelijke partners van het WOT. Uitgangspunt waren de oorspronkelijke doelstellingen van het WOT als breed wijkteam, waarin geen specifieke aandacht voor jeugd en gezin was opgenomen. Zij concludeert dat het WOT erin geslaagd is om in korte tijd een hecht team te vormen waarin beroepskrachten uit verschillende sectoren en disciplines goed met elkaar samenwerken. Het WOT werkt laagdrempelig en bevindt zich dichtbij de mensen voor wie het werkt. Het lijkt erop, aldus Veldman, dat cliënten daardoor minder van de ene naar de andere hulpverlener gaan en dat verergering van problemen wordt voorkomen. Ook wordt er meer een beroep gedaan op de eigen kracht en het netwerk van cliënten. Zij vraagt wel speciale aandacht voor de rol van jeugdzorg wanneer die wordt ondergebracht bij het brede sociale wijkteam en voor de aansluiting bij de ondersteuningsstructuur op scholen. Veldmans belangrijkste conclusie is dat er in Schiedam een dekkend netwerk van wijkondersteuningsteams moet komen. Dat is inmiddels ook gebeurd. In de tweede helft van 2014 zijn in alle andere wijken van Schiedam wijkondersteuningsteams ontwikkeld die voortbouwen op de ervaringen van en met het WOT in Nieuwland. Proeftuin Wanneer het WOT in 2014 te horen krijgt dat het ook specifiek voor jeugd en gezin moet gaan werken, krijgt dit in eerste instantie gestalte door een uitbreiding van het team: eerst met een medewerker van Bureau Jeugdzorg, later ook met een beroepskracht van TriviumLindenhof. Daarnaast is er gericht aan bijscholing gewerkt. Het hele team heeft een training door JSO gekregen waarin onder meer de ontwikkeling van kinderen goed onder de aandacht van de medewerkers is gebracht. Tijdens die training is ook gewerkt aan aanpassing van het werkproces binnen het WOT en aan de meldcode. Voor de proeftuin jeugdhulp zijn voor het WOT de volgende ambities geformuleerd: 1. Het terugdringen van het aantal voortijdig schoolverlaters met 20 procent. 2. Het verhogen van het aantal jongeren met een startkwalificatie met 20 procent. 3. Uitbreiden van activiteiten voor jongeren en het vergroten van het aantal jongeren dat wordt bereikt. Deze doelen komen dus naast de oorspronkelijke doelstellingen van het WOT. Deze hielden, kort gezegd, in dat er een ondersteunend team voor kwetsbare huishoudens moest komen dat problemen op een integrale manier zou aanpakken en daarbij de eigen kracht van bewoners zou weten te mobiliseren. Werkwijze Het WOT heeft een eigen loket in het wijkcentrum waar iedere wijkbewoner elke dag terecht kan met vragen en problemen. Alle teamleden hebben per week 2 à 2,5 uur baliedienst. Dat heeft tot nu toe goed gewerkt voor de bekendheid van het WOT in de wijk. Het WOT heeft zo een herkenbaar gezicht gekregen. Voor de wijkbewoners was het duidelijk dat de teamleden dichtbij hen staan en benaderbaar zijn. Dit eigen loket heeft ervoor gezorgd dat het WOT veel krediet heeft in de wijk. De keerzijde is dat het team makkelijk in beslag wordt genomen door wat zich bij dat loket aandient en daardoor minder toe komt aan de eigen agenda en aan vragen of problemen die langs andere wegen bij het wijkteam terecht komen. Daarom wordt er nu nagedacht over een andere invulling van de baliedienst, mogelijk door vrijwilligers of stagiaires, zodat de teamleden er minder tijd mee kwijt zijn. 13

14 Het WOT bestaat al lang en heeft een eigen werkwijze ontwikkeld die min of meer in de praktijk is ontstaan. Door de drukte van het dagelijks werk is het er steeds niet van gekomen om die verder uit te werken en neer te leggen in een document. Veldman constateerde dat ook al in haar evaluatie. Deze manier om een werkproces te ontwikkelen kan in de beginperiode van een wijkteam goed werken, maar na verloop van tijd zal de behoefte aan een vast ijkpunt in de vorm van een zwart op wit beschreven werkproces groeien. Toen de taakstelling van het WOT in 2014 werd uitgebreid met speciale aandacht voor jeugdigen en gezinnen, heeft dat tot verschillende aanpassingen in het werkproces geleid. Maar aangezien hiervan geen schriftelijke weergave voorhanden was, is het moeilijk om precies vast te stellen hoe en op welke punten daarin verandering is gekomen. Door de vorming van wijkondersteuningsteams in andere wijken in Schiedam werd de behoefte aan een uitgewerkt, goed beschreven werkproces acuut. Begin 2015 zijn er concrete stappen gezet om te komen tot een gedocumenteerd werkproces dat kan dienen als basis voor het dagelijks handelen. André Hartman en Suzanne Rojer werken samen met het WOT aan het uitwerken en vastleggen van dit werkproces. In 2014 is er in ieder geval één verandering in de werkwijze die in het oog springt. Dat betreft de bespreking van cliënten in het wekelijkse casusoverleg. Wanneer daar nu een geval aan de orde komt, wordt er altijd gevraagd: zijn er ook kinderen? En wat moeten wij daar aan doen? Dat lijkt nu vanzelfsprekend, maar voorheen was het dat niet. Er werd wel geregistreerd of er kinderen aanwezig waren, maar daar werd niet meteen actie op ondernomen, aangezien dat niet direct het werkterrein van het WOT was. Bij de teamleden van het WOT is daardoor de specifieke aandacht voor jeugd en gezin een vast onderdeel van hun dagelijks werk geworden. Teamleden die geen achtergrond hebben in jeugd- en opvoedhulp waren er aanvankelijk wat huiverig voor om mee te praten over de gevallen waarbij kinderen in het spel zijn. Maar dat is inmiddels wel achter de rug. Behalve de scholing door JSO heeft vooral ook het werken in duo s hieraan bijgedragen. De teamleden leren veel van elkaar en nu is het zo dat een geval waarbij kinderen of jongeren betrokken zijn, niet meer automatisch naar de teamleden gaat die uit de jeugdhulp afkomstig zijn. De samenwerking in het WOT is zodanig dat iedere medewerker makkelijk collega s met expertise op het terrein van jeugd daarop kan aanspreken. Voorbeeld. Er komt een melding binnen vanuit het CJG: men heeft zorgen over een gezin waar net een kind is geboren. Twee WOT-collega s gaan daar meteen kijken en wat zij zien komt direct daarop aan de orde in het casusoverleg. Daar wordt dan in onderling overleg bepaald wie daar het beste verder naartoe kan gaan. Dat is niet per se een teamlid met een jeugdhulpachtergrond. Het kan bijvoorbeeld ook iemand zijn die afkomstig is uit de lvb-sector. Zo heeft zich op deze pragmatische manier een nieuwe, aangepaste werkwijze ontwikkeld. Die is in grote lijnen wel uniform, maar er zijn, afhankelijk van de casus die men onderhanden heeft, individuele verschillen. Het casusoverleg en de inhoudelijke werkbegeleiding spelen een belangrijke rol bij het vasthouden aan de eigen werkwijze van het WOT. Wanneer straks het werkproces is vastgelegd in een document, zal dat een sterk fundament vormen waarop de medewerkers van het WOT hun handelen kunnen baseren. Maar in de praktijk zullen onderling overleg en afstemming over en weer belangrijke elementen blijven in de dagelijkse gang van zaken. Preventie Een oorspronkelijke doelstelling van het WOT was contacten leggen en onderhouden met verenigingen en organisaties die actief zijn in de wijk om zo een wijknetwerk op te bouwen. Dit om te kunnen werken aan preventie van de problemen. Evenzo was de ambitie om activiteiten voor jongeren te gaan organiseren. In de praktijk is gebleken dat dit niet goed van de grond komt. 14

15 Medewerkers en coördinator van het WOT denken dat dit te maken heeft met de zuigkracht van de vele multiprobleemgezinnen in de wijk. Die vragen zo veel aandacht dat er onvoldoende ruimte overblijft voor opbouw en onderhoud van een netwerk van sociale contacten in de wijk. Dat komt doordat die gezinnen er nu eenmaal zijn: in Nieuwland wonen veel multiprobleemgezinnen en je kunt ze moeilijk negeren. Daarnaast leggen deze gezinnen een behoorlijk beslag op de capaciteit van het WOT. Het gaat om meervoudige en complexe problemen die niet een-twee-drie zijn op te lossen. Bovendien is bij deze gezinnen een beroep op hun eigen kracht en sociale netwerk vaak niet reëel. De interviews met cliënten die Marion Matthijsen heeft gedaan, laten goed zien dat de wijkteams met moeilijke en complexe gevallen te maken hebben (zie bijlage in Kadijk, 2015). Alle aandacht die de zwaarste gevallen vragen, gaat ten koste van de tijd die het wijkteam beschikbaar heeft voor het zichtbaar aanwezig zijn in de wijk. Het wordt dan moeilijk om een goed en direct contact te onderhouden met alle voorzieningen en organisaties in de wijk, vooral ook die van bewoners zelf. Belangrijke vragen zijn dan ook: hoe voorkom je dat een wijkteam op deze manier wordt opgeslokt door de moeilijke gevallen wanneer het ook moet werken aan preventie? En meer in het algemeen: hoe geef je vorm aan de doelstelling om het leven in de wijk te verbeteren om zo bij te dragen aan het voorkomen van problemen? De medewerkers De individuele WOT-leden ontwikkelen zich snel. Dat kan ook omdat iedereen elkaar betrekt bij zaken en elkaar aanspreekt: wanneer iets goed gaat, maar ook wanneer het beter kan. De medewerkers van het WOT geven aan dat zij zich in het team veilig genoeg voelen om dit te kunnen doen: je kunt alles zeggen en doen bij je collega s. Er zijn bijvoorbeeld een paar collega s bij gekomen vanuit de schuldhulpverlening. In eerste instantie redeneerden die heel sterk vanuit de tegenstelling dienstverlening hulpverlening. Maar dat is nu niet meer het geval. Zij onderschrijven nu dezelfde integrale benadering en vanuit hun expertise hebben ze die benadering verder uitgebouwd. Zij voelden zich ook meteen thuis in het team. Samenwerken Binnen het team Het WOT is een groot team en het afgelopen jaar zijn er de nodige wisselingen in medewerkers geweest. Er kwamen mensen bij en er gingen er weg. Het zegt iets over de kracht van het team, over de teamgeest en over het verbindend vermogen van de coördinator, dat desondanks de gevoelens van saamhorigheid en onderling vertrouwen onveranderd zijn gebleven. Bij veeleisend werk als dat van een wijkteam zijn stabiliteit, continuïteit en vertrouwen belangrijke pijlers voor het dagelijks functioneren. Met cliënten Ook al voordat de transitie en transformatie speelden, werkten de medewerkers van het WOT samen met cliënten. Tot nu toe stelde het Bureau Jeugdzorg de doelen van hulp vast, maar de precieze invulling daarvan deden de WOT-medewerkers altijd in nauw overleg met de cliënt. Meer dan voorheen moeten de WOT-medewerkers nu de eigen kracht van cliënten gaan aanspreken. Daar zijn ze zich terdege van bewust en onderling houden ze elkaar scherp. Vroeger moesten we altijd met een cliënt overal mee naar toe: naar de rechtbank bijvoorbeeld. Dat kostte handenvol tijd. Nu zeggen we tegen zo n cliënt: wie kan er met je mee? Of: hoe kun je zelf dingen voor elkaar krijgen? Verschillende medewerkers van het WOT, afkomstig uit de hulpverlening, zeggen dat het hun moeite kost om zich terughoudend op te stellen. 15

16 Met veel cliënten belde ik vroeger iedere dag of iedere week. Nu moet ik dat niet meer doen, en het initiatief aan de cliënt laten. Uiteindelijk bellen die dan wel, maar als hulpverlener is het lastig om niet te handelen en alleen maar af te wachten. Met scholen Veel organisaties die in de wijk Nieuwland werken, hebben hoge verwachtingen van het WOT. Dat zeggen de WOT-medewerkers. Scholen bijvoorbeeld gaan er vaak van uit dat het WOT voor hen problemen oplost, bijvoorbeeld door voor een kind een indicatie te regelen. Dat gebeurde voorheen nog wel, maar dat is geen vanzelfsprekendheid meer. De medewerkers van het WOT kijken eerst goed wat er voor andere mogelijkheden zijn. Dat heeft ertoe geleid dat er in procent minder indicaties zijn gesteld dan in 2013, aldus de medewerkers. Er zijn regelmatig bijeenkomsten met Interne Begeleiders (IB ers) van de scholen. Daar wordt ook besproken hoe leerlingen met problemen op school geholpen kunnen worden. In de regio NWN heten de schoolmaatschappelijk werkers nu gezinsspecialisten. Dat geeft al aan dat zij de jongeren op school niet louter als leerlingen benaderen, maar als individuen met een eigen context. Het is een voortdurend proces van zoeken en aftasten tussen scholen en het WOT wie in voorkomende gevallen welke rol op zich neemt. Uitgangspunt daarbij is wel om eerst te kijken wat jongeren en hun gezinnen zelf kunnen doen. Verder constateren de WOT-leden nog altijd veel verkokering, zowel in de nulde als in de tweede lijn, maar ook op scholen. Een IB er denkt toch in de eerste plaats aan de problemen die zich op school voordoen met een kind en kijkt niet verder, bijvoorbeeld door te letten op de andere kinderen uit dat zelfde gezin. De andere manier van denken en werken die nu gestalte krijgt bij het WOT, moet ook doordringen tot beroepskrachten en organisaties die nog wel binnen een bepaalde sector opereren. Met de GGZ Het WOT doet nu veel zaken die eerst bij de GGZ terecht kwamen. Er heeft een tijd iemand vanuit GGZ Delfland meegedaan aan het team. In de loop van 2014 heeft het WOT ervoor gekozen om even af te zien van deelname van de GGZ aan het team zelf. Simpelweg omdat het team te groot werd. Het WOT is nu eenmaal een breed wijkteam en kort geleden zijn er nog vier mensen vanuit werk & inkomen aan het team toegevoegd. Daar komt bij dat de GGZ ook geen mensen beschikbaar had voor het WOT. Medewerkers van het WOT denken dat de mensen die vanuit de GGZ participeren in wijkteams werden afgeremd door hun eigen organisatie. De samenwerking van het wijkteam met de GGZ berustte daardoor niet zozeer op formele afspraken, maar vooral op contacten die de teamleden van het WOT hebben met individuele GGZmedewerkers. Verder geleidde het WOT kinderen en jongeren bij wie het GGZ-problematiek vermoedde via de huisarts door naar gespecialiseerde hulp. Dat bleek toch een smalle basis te zijn en daarom is begin 2015 besloten om GGZ-expertise in te kopen voor het WOT. Er is nu voor een dag per week een GGZ-specialist beschikbaar voor het wijkteam die kan worden ingezet voor consultatie, behandeling en eventueel ook voor huisbezoek. De coördinator van het WOT ziet het liefst dat de GGZ gaat handelen op vragen die het wijkteam voorlegt. Lastig is dat de GGZ sterk formeel en volgens vaste protocollen opereert. Dat maakt de samenwerking met het WOT moeizaam. Met aanbieders van hulp Een lastig punt in de relatie met de tweede lijn is dat organisaties voor gespecialiseerde hulp er nog wel eens van uitgaan dat het wijkteam een soort bureau jeugdzorg of administratiekantoor is. Men verwacht dat het WOT doelen formuleert voor de hulpverlening en een plan van aanpak opstelt. Maar zo liggen de verhoudingen niet meer: het WOT stuurt erop aan dat het dit werk samen met de aanbieders oppakt. 16

17 Verder constateren de medewerkers en coördinator van het WOT ook hier een beperkt blikveld en onvermogen om over de eigen grenzen heen te kijken: iedereen blijft te veel in het eigen straatje hangen. Dat blijkt ook uit het gegeven dat veel casussen waar het WOT nu mee te maken krijgt, in eerste instantie binnen komen via de zorg voor volwassenen. Dan zijn er ergens problemen en dan blijkt pas in tweede instantie dat er kinderen bij betrokken zijn. Men heeft er kennelijk niet aan gedacht dat die kinderen speciale aandacht moeten krijgen. Met drang en dwang Op dit moment is nog niet altijd duidelijk hoe de werkverdeling ligt met betrekking tot de gevallen kinderbescherming. Het WOT moet in ieder geval afstemmen met het JB-plein en dat houdt onder meer in dat er volgens bepaalde protocollen gewerkt moet worden. De ervaringen met het JB-plein zijn positief: er is goed overleg en wordt prima samengewerkt. Het gebeurt echter nog regelmatig dat de Raad van de Kinderbescherming kinderen en ouders doorschuift naar het WOT. De redenering is dan: hier kunnen we niets mee, want er is geen hulpverleningsgeschiedenis. Gezinsvoogden schuiven ook kinderen door, met de bedoeling dat het WOT doelen gaat stellen en een plan van aanpak opstelt. Ook hier is het standpunt van het WOT: we doen dat samen met zo n voogd. Een ander punt is waar de casusregie ligt bij casussen met een dwangkader. In principe ligt die bij de gezinsvoogd. De uitvoering van hulp voor het gezin ligt dan bij het WOT. Het is niet altijd makkelijk om dan vast te stellen waar het een ophoudt en het ander begint. Wat moet het WOT doen en wat niet. Op dit moment is het uitgangspunt dat het WOT niet meer alles oppakt (zoals het dat voorheen wel deed). De verhouding van het WOT met de Raad en met het JB-plein is een actueel en belangrijk punt voor het werkproces dat nader moet worden uitgewerkt. Met het Consultatie- en Diagnoseteam (CDT) Het afgelopen jaar heeft het WOT niet meer dan twee keer het CDT geraadpleegd. Er is toch een zekere drempel voor het inschakelen van het CDT, aldus de medewerkers van het WOT. De ervaring is dat het CDT heel formeel te werk gaat en niet op basis van vertrouwen. Voordat het CDT op een verzoek ingaat, wil het altijd eerst vaststellen of een bepaalde vraag wel bij het CDT thuis hoort. Dat kan betekenen dat je als WOT-medewerker bij een verzoek om mee te kijken nul op het rekest krijgt, terwijl je er veel moeite voor hebt gedaan om die vraag goed te formuleren en daar neer te leggen. Dat sluit niet altijd goed aan bij de dagelijkse praktijk van het wijkteam, waarin soms snel hulp moet worden ingezet. Maar wanneer het CDT een verzoek wel aanneemt, levert het steeds kundig en zorgvuldig advies. Met het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK) en het Steunpunt Huiselijk Geweld (SHG) (vanaf 1 januari 2015: Veilig Thuis) Er is geregeld contact met AMK en SHG, maar niet systematisch en op basis van vaste afspraken. Daardoor kan het voorkomen dat er niet altijd wordt teruggekoppeld door het WOT. 17

18 Casus De familie W. is een hecht gezin, vader, moeder en drie kinderen (10, 7 en 3), moeder is zwanger van het vierde kind. Het gezin woont klein, maar redt zich goed. Het heeft veel familie in de buurt en heeft ook een uitgebreid sociaal netwerk. Vader heeft (tijdelijk) werk. Moeder heeft beperkte verstandelijke vermogens. Probleem is dat er hardnekkige schuldenproblematiek is. Het gezin is de afgelopen zes jaar al een paar keer verhuisd binnen de regio Rijnmond en iedere keer beginnen ze weer opnieuw. Nu ze sinds een jaar in Nieuwland wonen, zijn ze aangemeld bij het WOT. Voordien waren ze bekend bij FlexusJeugdplein. In het Plan van Aanpak is er vooral aandacht voor de schulden en de bijkomende problemen. Maar daarnaast is expliciet de vraag gesteld of de ouders wel voldoende opvoedingsvaardigheden hebben. De schuldproblematiek blijkt echter overheersend. In de loop van het traject bij het WOT worden gas, water en elektra afgesloten en niet lang daarna wordt het gezin uit zijn woning gezet. Moeder en de kinderen (het vierde is inmiddels geboren) trekken bij oma in en de man vindt elders onderdak. Na verloop van tijd vindt het gezin een woning in een deelgemeente van Rotterdam en daarmee verdwijnt ook de relatie met het WOT. Het WOT sluit het dossier af. Deze casus biedt een illustratie van het type problemen waarmee het WOT te maken krijgt. Deze beschrijving geeft ook weer hoe het wijkteam hiermee omgaat: er is aandacht voor de context van het gezin, voor de schulden en de problemen die deze met zich meebrengen, en ook voor de mogelijkheden van deze ouders om hun kinderen op te voeden. Maar de casus laat ook de beperkingen van het wijkteam zien. Wanneer het gezin naar elders verhuist, houdt de bemoeienis op. Uit het dossier wordt niet duidelijk of het WOT contact heeft gezocht met de deelgemeente waar het gezin gaat wonen. Ervaringen De medewerkers werken graag bij het WOT. Het is intensief werk, maar doordat je veel contact met cliënten hebt, zie je beter waarvoor je het doet en wat je ermee bereikt. Veldman constateerde in haar evaluatie over 2013 dat het WOT in korte tijd een hecht team is geworden. Alle wisselingen in samenstelling en taakstelling die het WOT sindsdien heeft ondergaan, hebben daar geen verandering in gebracht. Het team vormt nog steeds een sterk geheel. Als constante factor heeft de coördinator daar een belangrijke rol in. Cijfers De eerste gevallen waarbij kinderen betrokken zijn dateren al van eind Maar de hulp die het WOT toen te bieden had, was niet afgestemd op kinderen of jongeren. In feite is het WOT pas in de loop van 2014 een jeugd- en gezinsteam geworden. Niet alleen doordat het team werd uitgebreid met medewerkers afkomstig van bureau jeugdzorg en aanbieders van jeugdzorg, maar ook door training van de oorspronkelijke WOT-medewerkers. De volgende cijfers zijn afkomstig uit Inforing, het registratiesysteem waarmee het WOT tot 1 januari 2015 heeft gewerkt. In 2014 heeft het WOT 205 dossiers geopend en in 86 gevallen zijn daar 18

19 kinderen of jongeren bij betrokken. Uit de geregistreerde gegevens kan niet worden opgemaakt of dit gaat om gevallen waarbij die jeugdigen de aanleiding waren voor de signalering of melding, of dat het in de eerste plaats de ouders waren die bij het WOT terecht zijn gekomen. In het jaar 2014 zijn er 91 dossiers afgesloten en bij 35 daarvan ging het om gevallen waarbij kinderen aanwezig waren. Bij deze 91 afgesloten dossiers zijn niet de gevallen meegerekend die al voor 1 januari waren geopend. Totaal Dossiers geopend Dossiers gesloten Met jeugd Ook in andere opzichten zijn de gegevens uit Inforing moeilijk te interpreteren. Het lijkt erop dat er ook foutieve of foutief ingevoerde gegevens in staan. Het komt regelmatig voor dat de datum van aanmelding later is dan de datum van intake. Soms zijn records een exacte kopie van een eerder record. Dergelijke fouten hadden vermeden of verbeterd kunnen worden wanneer de registratie meer direct bij de dagelijkse uitvoeringspraktijk betrokken was geweest en vice versa. Dan waren dergelijke fouten snel ontdekt en verbeterd. Punten van aandacht Werkwijze De medewerkers van het WOT gaan niet allemaal op dezelfde wijze te werk. In het casusoverleg wordt alles besproken en dit leidt wel tot een zekere uniformiteit in benadering, maar uiteindelijk is dat niet voldoende om eenheid in de aanpak te garanderen. Het werkproces moet expliciet worden neergelegd in een document. Daar is sinds kort een begin mee gemaakt. Dit document in wording kan de basis vormen voor het dagelijks werk en voor de verdere ontwikkeling daarvan. Dat wordt hoog tijd, zeker nu er vijf nieuwe WOT s aan het werk zijn gegaan in Schiedam. Een lastig punt, dat hierbij ook aandacht moet krijgen, is de vraag in hoeverre het WOT zelf hulp verleent of zich beperkt tot het regisseren van de juiste hulp. Het is in de praktijk lastig om daarin een eenzijdige keuze te maken. Enerzijds moet het wijkteam zorgen dat cliënten de juiste hulp krijgen en dat betekent geregeld dat er gespecialiseerde hulp moet worden ingeschakeld, anderzijds dient het team terughoudend te zijn met het inroepen van gespecialiseerde hulp en moet het problemen zo veel mogelijk zelf of via de basisvoorzieningen oplossen. Het is duidelijk dat de WOTmedewerkers ervan doordrongen zijn dat zij cliënten moeten aanspreken op hun eigen kracht en dat zij het sociale netwerk moet inschakelen. Maar in een wijk met zo veel problemen als Nieuwland kan dat niet altijd en moeten de WOT-medewerkers meer doen dan alleen maar regisseren. Dat legt een grote druk op het team. Vergeleken bij 2012 is die druk in de aanloop van de transitie per 1 januari 2015 alleen maar groter geworden. Instrumenten Nu het werkproces gedocumenteerd wordt, zal ook het gebruik van instrumenten verder worden gestroomlijnd. Het gebruik van instrumenten in de dagelijkse praktijk was tot nu toe vooral afhankelijk van wat individuele teamleden in hun eigen rugzak hadden. In de loop van 2014 is wel het gebruik van de Zelfredzaamheidsmatrix (ZRM) en de Lirik (veiligheidsinschatting) in het team ingevoerd. Van het systematisch meten van cliënttevredenheid is bij het WOT steeds niet gekomen. Nu er meer WOT s in Schiedam zijn gevormd wordt dit op stedelijk niveau aangepakt. 19

20 Samenwerking Niet met alle organisaties die daarvoor in aanmerking komen verloopt de samenwerking zoals men zou wensen. Vanuit Veilig Thuis (voorheen Steunpunt Huiselijk Geweld) wordt gesignaleerd dat er opvallend weinig contact is met het WOT: het WOT neemt maar een enkele keer contact op en wanneer Veilig Thuis een gezin bij het WOT heeft aangemeld, krijgt het geen terugkoppeling meer over hoe het verder gaat met het betreffende gezin. Preventie Werken aan preventie is een van de oorspronkelijke doelstellingen van het WOT. Maar daar is minder van terecht gekomen dan de bedoeling was. Op dit punt aangekomen is het de vraag of het wel handig was om een en hetzelfde team met zulke uiteenlopende doelstellingen op te zadelen als het WOT. In ieder geval zou het goed zijn om het werk aan de verschillende doelen te expliciteren in een beschrijving van het werkproces. Daarmee wordt het makkelijker om gerichte besluiten te nemen voor de inzet van medewerkers voor preventie. In beschrijvingen van de verschillende typen wijkteams wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen wijkteams die werken voor alle bewoners van een wijk en wijkteams die er vooral voor de (multi-) probleemgevallen zijn. Bij het WOT valt dat onderscheid weg. Omdat er in Nieuwland zoveel problematiek is, betekent het werken voor alle bewoners automatisch dat het WOT voornamelijk met probleemgevallen bezig is. Wat ook meespeelt, is dat het WOT, in tegenstelling tot de andere twee wijkteams in Nieuwe Waterweg Noord, een geschiedenis heeft als hulpverlenende instantie. Het team is dan ook samengesteld uit mensen die hulpverlener van beroep zijn. Hen vertellen dat ze ook preventief moeten werken is niet voldoende om daadwerkelijk preventie te realiseren. Daar komt bij dat het WOT in de wijk ook het beeld heeft neergezet van een instantie waar je terecht kunt voor ondersteuning en hulp. Een belangrijk uitgangspunt bij preventie is dat er een beroep wordt gedaan op de eigen kracht en het sociale netwerk van gezinnen. In een wijk als Nieuwland, waar een groot aantal multiprobleemgezinnen woont, is dat maar in beperkte mate mogelijk omdat veel van deze gezinnen nauwelijks beschikken over eigen kracht en een sociaal netwerk. Van preventie moet daarom bij deze gezinnen niet te veel worden verwacht. Desondanks is er in de afgelopen periode wel het een en ander gebeurd op het terrein van collectieve preventie. Er is een netwerk rond schuldhulpverlening en het WOT heeft vrijwilligers getraind die actief zijn in de wijk. Dat levert mogelijk enige ontlasting van het WOT op, maar de kans bestaat dat het ook zorgt voor een groter beroep op het wijkteam. Randvoorwaarden Het succes van een team is in belangrijke mate afhankelijk van de randvoorwaarden. Kunnen de medewerkers beschikken over alles wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen? Is er genoeg tijd, bijvoorbeeld? Op dit moment is de coördinator veel tijd kwijt aan afstemming met de moederorganisaties van zijn mensen, niet alleen over hun beschikbaarheid voor het WOT, maar ook over allerlei regelkwesties. Registratie In het begin is er voor het WOT gekozen voor registratie in Inforing. Op zichzelf is dat geen slecht systeem, maar de coördinator en medewerkers geven aan dat het steeds moeilijk is geweest om daar gegevens uit op te vragen. Dat heeft tot gevolg dat de registratie eigenlijk nooit benut kon worden in de dagelijkse uitvoeringspraktijk. Dat heeft tot veel gevoelens van frustratie geleid. Lastig is ook dat Inforing in gebruik is genomen toen het WOT nog geen specifieke taak op het gebied van jeugd & gezin had. Aan de geregistreerde gegevens kun je wel aflezen of het om een gezin met kinderen gaat, maar niet dat het om problemen van of met een kind gaat. 20